Преимущества и недостатки стратегии интегрированного роста
Содержание:
- Стратегии интегрированного роста — сущность
-
Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика
- Горизонтальная интеграция
- Вертикальная интеграция
- Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия
Стратегии интегрированного роста — сущность
Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии в бизнесе, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Такие стратегии часто используют уже укрепившиеся на рынке компании, которые не хотят наращивать сбыт существующего продукта и разрабатывать новые товары. Главной целью предприятий становится увеличение своей доли на рынке путем приобретения собственности и расширения внутренней организации производства.
Слияние и поглощение — это изменение формата деятельности компании, которое заключается в покупке конкурирующей компании или объединении с ней. Приобретение других предприятий — это быстрый и очевидный способ развития собственного бизнеса.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Если организация может позволить себе покупку прямых конкурентов или компаний в смежных отраслях, сделка может укрепить рыночные позиции фирмы. Для эффективного слияния или поглощения необходимо заранее просчитать последствия, составить план слияния и последующего развития.
Расширение организации производства предполагает усиление контроля над поставщиками, выделение в организационной структуре новых производственных звеньев и сбытовых сетей. Данные мероприятия имеют стратегически важное значение и способствуют рентабельности предприятия.
Преимущества использования интегрированных стратегий:
- усиление контроля за системами распределения и продажи продукции;
- стабилизация источников снабжения за счет контроля за поставщиками;
- создание стратегических преимуществ за счет поглощений и слияний;
- расширение рыночной доли на рынке.
Недостатки использования стратегий интеграции:
- существует риск, связанный с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации;
- ограничение в свободе выбора поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
- увеличение сложности управления фирмой, повышение требований к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика
Горизонтальная интеграция
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает слияние ресурсов логических структурных единиц организации, создающих схожие товары или услуги, в рамках одного этапа технологической цепочки создания продукта.
К инструментам горизонтальной стратегии относятся:
- Слияние (объединение двух и более субъектов хозяйства, в результате которого образуется новая экономическая единица).
- Поглощение (сделка, которая совершается с целью установить контроль над хозяйственным обществом. Такая сделка осуществляется за счет приобретения не менее 30% от уставного капитала поглощаемой компании).
Такая интеграция:
- Способствует росту в отрасли благодаря увеличению внутренних ресурсов входящих в состав организации бизнес-единиц.
- Усиливает преимущества компании благодаря эффекту масштаба, снижению средних издержек производства при укрупнении размеров предприятия.
- Дает доступ к новым географическим рынкам с минимальными входными рисками.
- Позволяет достигнуть синергетического эффекта, возрастания эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Это позволяет ранее конкурировавшим структурам достигать гораздо больших результатов совместными усилиями.
Примечание
Основной целью горизонтального интеграционного развития организации считается усиление рыночных позиций бизнеса за счет слияния фирмы с однопрофильными компаниями, в результате чего возникают весомые стратегические преимущества.
Вертикальная интеграция
Стратегии вертикального развития предполагают расширение компании путем включения в состав различных структурных звеньев, оперирующих на различных этапах технологической цепочки.
Вертикальная интеграция осуществляется принятием следующих мер:
- присоединение к компании фирм-посредников;
- присоединение специалистов по сбыту продукции;
- открытие новых торговых точек.
Виды вертикальной интеграции:
- прямая;
- обратная.
Прямая интеграция — это приобретение в собственность (установление полного контроля) над дистрибьюторской сетью или розничной торговлей товарами компании.
В данном случае достигается:
- масштабный эффект;
- расширение доля рынка;
- усиление контроля за структурами, находящихся между организацией и конечным потребителем.
Прямое интеграционное развитие осуществляется с помощью строительства собственных сетей и распределения продукции с целью обеспечения контроля над каналами дистрибуции. Это позволяет избежать избыточного накопления запасов, неполной загрузки процесса производства и увеличения расходов.
Прямая интеграция часто реализуется с помощью сети Интернет, что позволяет многим производителям создавать собственные сайты для продажи товаров непосредственно конечным клиентам, минуя посредников.
Прямая интеграция эффективна, если:
- в процессе промышленного производства проявляется нехватка доступных качественных дистрибьюторов;
- компания имеет более низкую рентабельность, чем у оптовых или розничных торговцев;
- дистрибьюторы и розничные фирмы получают высокую прибыль;
- занимаемая отрасль готова к потенциальному росту;
- производство и распределение продукции предприятия осуществляется стабильно;
- во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.
Обратная интеграция — это стратегия, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.
Цель реализации такой стратегии — обеспечение стабильного поступления ресурсов для повышения эффективности в плане экономии издержек.
Преимущества обратного интеграционного развития:
- Отсутствие переплаты и лишних издержек за объемы поставок.
- Возможность влиять на потребительскую ценность (соотношение между преимуществами и затратами, которые имеет потребитель в результате приобретения и использования товара) благодаря изменению базовых компонентов продукции. Например, чтобы своевременно реагировать на изменения в моде, производители одежды могут менять материалы для производства вещей, технологию окрашивания.
- Сохранение уникальности имеющихся внутри компании ценных ресурсов.
- Корпорация становится менее зависимой от условий поставщиков, рыночных колебаний, ресурсных ограничений.
Обратная интеграция эффективна, если:
- имеющиеся поставки слишком дорогие и ненадежные;
- на рынке существуют только мелкие поставщики;
- промышленность в отрасли расширяется;
- поставщики имеют высокую прибыль;
- во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.
Примечание
Стратегия обратной вертикальной интеграции позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.
Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия
Разработка стратегии интегрированного роста начинается с анализа среды, в которой она функционирует. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Для анализа внешней среды применяются следующие инструменты:
- PEST-анализ. Маркетинговый инструмент, который позволяет проанализировать внешнюю среду, влияющую на деятельность предприятия с помощью нескольких факторов. Расшифровка определения PEST включает в себя 4 группы анализируемых факторов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социо-культурные (Social), Технологические (Technological).
- Модель Майкла Портера. Выделение сил, представляющих собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
- Карта позиционирования. Графическая схема в двухмерной системе координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торговые марки (товары).
- Матрица БКГ. Метод позволяет анализировать товары по двум критериям — рыночный рост и занимаемая доля на рынке. Перед построением матрицы необходимо определить темпы роста на рынке товаров, а также их рыночную долю.
- ETOM-анализ. Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.
После анализа внешней среды необходимо изучить внутреннюю среду предприятия с помощью следующих инструментов:
- SNW-анализ. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S — сильная позиция (strength position); N — нейтральная позиция (neutral position); W — слабая позиция (weakness position). Нейтральная позиция отражает критерии минимально необходимого стратегического соответствия предприятия рыночным условиям. Сильные и слабые позиции позволяют выявить: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации, который требуется сохранить и дополнительно усилить; 2) слабые стороны, плохой внутренний ресурс, который желательно устранить.
- SWOT-анализ. Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
- Диаграмма Исикавы. Используется для первоначального ранжирования (определения значимости, силы влияния) факторов, воздействующих на исследуемый объект и выбора приоритетов с целью устранения проблемы или улучшения показателя. Диаграмма дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы возникновения дефектов.
- ABC-анализ. Метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли. Целью ABC-анализа является выделение наиболее перспективных товаров (или группы товаров), которые приносят максимальный размер прибыли для компании.
- GAP-анализ. Метод также называется анализом разрывов. Он необходим для соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.
Для формирования стратегии интеграции важно определить миссию и цели организации.
Примечание
Миссия определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Цели предприятия — это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
На основе выполненного анализа выявляются наиболее важные факторы, способствующие исполнению целей фирмы, соответствующие миссии предприятия и его положению на рынке. Данные факторы становятся основанием для выбора одной из интегрированных стратегий.
Например, мясокомбинат «Московский» теряет долю на рынке из-за:
- снижения загрузки мощностей по забою скота;
- перехода на импортное мясо;
- задолженностей клиентов;
- сокращение поголовья скота.
Анализ неблагоприятных внешних условий показывает, что предприятие:
- может потерять значительную долю рынка;
- спрос может продолжать сокращаться из-за повышения розничной цены.
Стратегия развития мясокомбината должна соответствовать миссии организации, которую можно сформулировать следующим образом:
Миссия предприятия — в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), поддержания высокого спроса и необходимого уровня выпуска продукции.
Для соответствия миссии, предприятию необходимо принять меры по внедрению стратегии интегрированного роста:
- Пересмотреть цепочку поставок товаров от производителя к покупателю.
- Отказаться от посредника между комбинатом и оптовиками.
- Осуществить строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля.
Примечание
Выбор в пользу стратегии интегрированного роста при изучении внешних условий способствует снижению розничной цены на продукцию, так как из цепочки поставок исключается посредник.
Ольга Решетникова
Эксперт по предмету «Маркетинг»
Задать вопрос автору статьи
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.
Определение 1
Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
- товар;
- рынок;
- отрасль;
- позиции компании внутри отрасли;
- технология.
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Определение 2
Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.
В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции;
- стратегия комбинированных действий по интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится получить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует стабильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой подход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный объем прибавочной стоимости.
«Стратегия интегрированного роста» 👇
Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная стратегия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Определение 3
Регрессивная интеграция – это получение ответа на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовления продукции или приобретать у поставщиков? Такая форма интеграции применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков.
Такой политика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью от крупных поставщиков. В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компаниями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и материалов.
Преимущества стратегии интеграции назад:
- поставляемые ресурсы составляют основную часть себестоимости готового изделия компании;
- легкое освоение технологических навыков;
- объединение в большое число звеньев цепочки ценностей приводит к возможности дифференциации благодаря добавлению товару характеристик, усиливающих значимость для потребителя;
- возможность экономии на масштабах производства как у снабженческих компаний, так как требуемый объем производства слишком большой.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Замечание 1
Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.
Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.
Стратегия горизонтальной интеграции
Замечание 2
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие компании путем присоединения конкурирующих предприятий, т. е. покупки активов организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценностей.
Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При интеграции создаются новые конкурентные преимущества.
Целью горизонтальной интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря поглощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.
Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:
- связь горизонтального интеграции с ростом в отрасли;
- усиление конкурентного преимущества за счет экономии масштаба;
- излишек финансовых и трудовых ресурсов позволяет управлять объединением.
Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:
- экономия на масштабе;
- территориальное расширение рынка;
- минимизация риска конкурентной борьбы;
- расширение ассортимента товаров и услуг.
Стратегия комбинированных действий по интеграции
Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.
Замечание 3
Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.
Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.
В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
1. Общая характеристика стратегии интегрированного роста
2. СОВИ
3. СВИВИ
4. СГИ
5. СКДИ
Общая характеристика стратегии интегрированного роста
Для практической реализации предприятия могут применять стратегии, которые называются базисными или эталонными.
Расшифровка термина 1
Базисная стратегия (БС) – это фундамент для развития предприятия. БС определяет рост, сокращение или фиксацию работы предприятия на уже достигнутом уровне, которые оцениваются с учетом показателей объема произведенной и проданной продукции не с позиции цены, а в натуральном выражении.
БС основывается на 5 элементах:
- Продукция.
- Рынок.
- Отрасль.
- Позиция предприятия внутри отрасли.
- Технология.
Стратегия интегрированного роста — один из видов БС. Предприятия реализуют ее, если их позиция на рынке устойчива, и поставлена цель — развивать структуру, таким образом, расширяясь. К развитию можно отнести, как разширение внутренней структуры, так и приобретение нового бизнеса.
Расшифровка термина 2
Стратегия интеграционного роста (СИР) подразумевает покупку собственности или расширение внутренней структуры предприятия.
Независимо от выбранного направления, положение предприятия внутри отрасли изменяется. Не обойдется и без организационных изменений.
Есть 4 главных разновидности СИР:
- Обратная вертикальная интеграция (СОВИ).
- Вперед идущая вертикальной интеграции (СВИВИ).
- Горизонтальная интеграции (СГИ).
- Комбинированные действия по интеграции (СКДИ).
Не нашли то, что искали?
Попробуйте обратиться за помощью к преподавателям
СОВИ
СОВИ реализуется, если предприятие хочет контролировать компании, занимающиеся добычей сырья. Эффективно внедренная стратегия приносит стабильные поставки, возможность производить конечный товар высокого качества, при этом максимально снизить его себестоимость. Вертикально-интегрированные корпорации смогут увеличить собственный объем прибавочной стоимости.
Цель реализации СОВИ — рост и развитие предприятия за счет покупок или усиления влияния на поставщиков.
Расшифровка термина 3
Регрессивная интеграция (РИ) – способ получить ответ на вопрос: что выгоднее: самому заниматься добычей сырья или покупать его у других компаний? РИ используется для того, чтобы стабилизировать и защитить стратегически важные для предприятия источники поставок. Еще одна цель стратегии — сделать компанию независимой от поставщиков.
С помощью такой политики компания может бороться с перебоями в поставках, стать независимой от крупных поставщиков. Иногда СОВИ используют предприятия, которые не могут найти поставщиков, способных предоставить нужное количество сырья.
Достоинства СОВИ:
- Сырье, которое поставляется — это основная часть себестоимости готового товара.
- С помощью стратегии можно легко освоить технологические навыки.
- Предприятие получает возможность объединить в большое число звенья цепочки ценностей, что позволит дифференцировать за счет добавления продукции характеристик, которые важны для целевой аудитории.
- Компания сможет сэкономить на масштабах производства.
СВИВИ
СВИВИ это минимизация числа посредников между производителем товаров и конечным клиентом, что предполагает покупку фирм-посредников, поиск нового персонала, задачей которого будет реализация продукции, а также открытие фирменных торговых точек.
Уточнение 1
У стратегии есть второе название — прогрессивная. Ее суть состоит в том, что товаропроизводитель усиливает контроль над посредниками, которые работают между ним и конечным клиентом, другими словами — начинает сильнее влиять на системное распределение товаров.
Если продажи не контролируются товаропроизводителем, на складах могут начать скапливаться остатки продукции, либо производственные мощности не будут использоваться на полную силу. Такое положение вещей приведет к шаткости процесса производства и невозможности экономить.
СВИВИ будет эффективной, если на рынке работаю множество посредников или предприятие не в состоянии отыскать надежного партнера.
СГИ
Уточнение 2
СГИ подразумевает рост и развитие предприятия посредством поглощения компаний-конкурентов, то есть приобретения активов предприятий, специализация которых та же отраслевая цепочка ценностей.
Предприятия могут работать в разных нишах рынка. СГИ создает новые преимущества перед конкурентами. Цель СГИ — усилить позицию предприятия в отрасли с помощью поглощения конкурентов или слияния с ними, установления контроля.
Выбирать СГИ нужно если:
- Горизонтальная интеграция связана с развитием в отрасли.
- Компания хочет усилить конкурентное преимущество, сэкономив на масштабах.
- У компании в излишке финансовые и трудовые ресурсы, что дает возможность управлять объединенным предприятием.
Сложно разобраться самому?
Попробуйте обратиться за помощью к преподавателям
Достоинства СГИ:
- Компания сможет сэкономить на масштабах.
- СГИ территориально расширяет рынок.
- Риски конкурентной борьбы становятся минимальными.
- Компания сможет расширить ассортимент продукции или услуг.
СКДИ
СКДИ подразумевает усиление контроля и над поставщиками, и над структурами производства. Более того, предприятие одновременно поглощает другие компании или сливается с одной из них.
Уточнение 3
СКИД реализуют компании, которые работают во многих отраслях и имеют возможность развиваться с помощью нескольких стратегий, при этом они соблюдают определенную последовательность в их реализации.
Совмещение СГИ и СОВИ позволит предприятию получить тотальный контроль над структурами посредников, поставщиков и конкурентов.Иногда СКИД называют портфельной, так как с ее помощью определяются уровень и характер инвестиций в каждую бизнес-единицу, другими словами — формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля компании.
Ко
второй группе эталонных стратегий
относятся такие стратегии бизнеса,
которые связаны с расширением фирмы
путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма
может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:
-
стратегия
обратной вертикальной интеграции
направлена на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками. Фирма может либо
создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо же
приобретать компании, уже осуществляющие
снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать
фирме очень благоприятные результаты,
связанные с тем, что уменьшится
зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков.
Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае
обратной вертикальной интеграции в
центр доходов; -
стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в росте фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, а именно
системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции очень выгоден,
когда посреднические услуги очень
расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным
уровнем работы.
8)Общая характеристика стратегий диверсифицированного роста
Третьей
группой эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма
дальше не может развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Сформулированы основные
факторы, обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста:
-
рынки
для осуществляемого бизнеса оказываются
в состоянии насыщения либо же сокращения
спроса на продукт вследствие того, что
продукт находится на стадии умирания; -
текущий
бизнес дает превышающее потребности
поступление денег, которые могут быть
прибыльно вложены в другие сферы
бизнеса; -
новый
бизнес может вызвать синергический
эффект, например, за счет лучшего
использования оборудования, комплектующих
изделий, сырья и т.п.; -
антимонопольное
регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной
отрасли; -
могут
быть сокращены потери от налогов; -
может
быть облегчен выход на мировые рынки; -
могут
быть привлечены новые квалифицированные
служащие либо же лучше использован
потенциал имеющихся менеджеров.
9)Общая характеристика стратегий сокращения.
Четвертым
типом эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии сокращения.
Они реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как,
например, структурная перестройка и
т.п. В этих случа ях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленно
го и спланированного сокращения
производства. Реализация данных стратегий
зачастую проходит небезболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать,
что это такие же стратегии развития
фирмы, как и рассмотренные стратегии
роста, и при определенных обстоятельствах
их невозможно избежать. Более того,
порой это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Стратегия – это не просто модное слово. Это ход мысли и порядок действий, которые при правильном подходе могут изменить к лучшему практически любую бизнес-ситуацию.
Стратегия интегрированного роста применяется, когда сильная компания стремится развиваться за счет расширения своей структуры. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса. Давайте разберемся с особенностями разных вариантов.
Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.
Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.
Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем. Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:
- Покупка фирм-посредников;
- Прием в штат новых специалистов по сбыту товаров;
- Открытие собственных фирменных магазинов и шоу-румов.
Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж.
Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.
Здесь можно найти полезную статью о том, как Инстаграм поможет в развитии бизнеса!
Допустим, разница между стратегией обратной вертикальной интеграции и стратегией вперед идущей вертикальной интеграции теперь вам ясна. Тогда возникает следующий вопрос:
Как выбрать самую подходящую стратегию для бизнеса?
Стратегическим мышлением обладают не многие, но предпринимателю без него не обойтись.
Нужно уметь взглянуть на бизнес-идею со стороны, получить и проанализировать данные о рынке, собрать информацию о целевой аудитории, ориентироваться в ситуации в конкретной отрасли.
А здесь мы рассказали про стратегию концентрированного роста
А еще — выдвигать гипотезы и обладать хорошей интуицией. На практике обычно получается так, что стратегией роста становится целый комплекс решений.
Стратегия интегрированного роста подходит компаниям, которые хотят расширяться и владеют необходимыми для этого ресурсами.
Регистрируйтесь на открытую онлайн-встречу для предпринимателей, блоггеров и всех, кто начинает свой проект в интернете. Расскажем как использовать соцсети, собирать подписчиков и превращать их в деньги.
Понятие стратегии интегрирования в маркетинге
Стратегия – это план, который включает в себя мероприятия для роста и развития бизнеса. Стратегии бывают разные. Одна из таких – стратегия интегрированного роста. Важным элементом выступает интеграция.
Интеграция – слияние, объединение разных частей в одну. С точки зрения маркетинга и бизнеса – это объединение бизнес-единиц в одну для достижения эффекта синергии.
Стратегия интегрированного роста – это стратегия, базирующаяся на расширении бизнеса путем присоединения новых структур через их приобретения или модернизацию и укрупнение собственного бизнеса. В таком случае бизнес развивается по индустриальной цепочке.
Стратегия интеграционного роста разумна, когда у фирмы есть все шансы повысить прибыль и окупаемость через контролирование разных стратегически важных звеньев цепи типа сбыта и производства, поставок.
Также компании работают по данной стратегии в случае нахождения в составе достаточно сильного бизнеса, но нет сил для стратегии концентрированного роста. Интеграция при этом не мешает основным целям фирмы. Поскольку стратегия, помимо структурных присоединений, подразумевает перемены внутри самой компании.
Виды
Стратегия интеграционного роста фирмы состоит из двух подвидов стратегий:
- вертикальная (В);
- горизонтальная (Г).
Существует три варианта интеграции:
- с поставщиками(В);
- с потребителями(В);
- отраслевая(Г).
Вертикальная интеграция ставит совей целью достижение высокой конкурентоспособности через контроль за важными стратегическими звеньями в цепи сбыта и производства.
Расширение происходит путем приращения фирм-поставщиков или сбытовых компаний. Отсюда два подвида стратегии:
- Обратной вертикальной, назад идущей, или регрессивной интеграции.
- Вперед идущей вперед вертикальной интеграции.
В первом варианте фирма повышает контроль за поставщиками, таким образом стабилизируя или защищая наиболее приоритетные и выгодные источники.
Иногда стратегию применяют, когда поставщики не имеют какой-либо инновации для создания материалов, нужных компании. Тогда такая стратегия помогает нарастить технологическую и материальные базы, чтобы быстрее осуществить модернизацию.
Как пример, это интеграция компаний, выпускающих компьютеры с производителями полупроводников. Цель такой интеграции – завладение основными технологиями.
Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – это интеграция с потребителем. Она самая прогрессивная из всех. Компания в этом случае либо приобретает, либо повышает контроль над связывающими с потребителем структурами. Тогда повышается и контроль за сбытом и его каналами.
Стратегия интегрированного роста на примере предприятия «Лукойл» и «Газпром». Они не только добывают и перерабатывают нефть и газ, но и выпускают вторичные продукты из своего сырья. Затем сбывают их на АЗС.
Стратегии горизонтальной интеграции – это интеграции отраслевые. Они подразумевают повышение контроля над однопрофильными фирмами-конкурентами. Цель таких стратегий – повысить преимущества фирмы.
Главные формы сотрудничества – поглощения, слияния, сговоры.
Мотивы применения такой стратегии:
- устранение конкурентов;
- получение эффекта масштаба для беспрепятственного внедрения на рынок;
- овладение доступом к сети сбыта и потребительским сегментам.
Завоевавший доверие клиентов товарный знак при работе в рамках стратегии интеграции сохраняется. Снижается уровень конкуренции, становится доступной возможность эффекта синергии.
Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.
В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.
Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.
Стратегии интегрированного роста
Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.
В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.
Стратегии диверсифицированного роста
Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.
В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:
- стратегию горизонтальной диверсификации;
- стратегию центрированной диверсификации;
- стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.
В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.
Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
ipinform.ru