Основные элементы организационной культуры компании

7.1. Основные элементы организационной культуры

Концепция культуры имеет длительную и запутанную историю.
Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность
(«культурный человек»). Антропологи определяют культуру как «комплексное
целое, включающее знания, верования, искусство, право, мораль, обычаи
и любые способности и привычки, приобретенные человеком в качестве члена
общества» (43).
В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые
исследователи организации и менеджеры, обозначающие им общий климат
организации и характерные методы работы с людьми, а также
провозглашаемые ею ценности и кредо.

Вообще культура – это система отношений и действий, которая
выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного
сообщества довольно уникальную общую для них психологию. Особенно важна
здесь именно уникальная общая психология. Именно она придает смысл
различным отношениям и действиям. По уникальной психологии мы узнаем
людей, принадлежащих к одной культуре. Речь идет о глубинной мощности
мышления и чувств, восприятия и оценок.

Культура выступает как «специфический способ организации
и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах
материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений,
духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между
собой и к самим себе» (44).

Предметом нашего рассмотрения является своеобразное «среднее
звено» культуры – ее срез на уровне отдельной организации –
организационная культура (ее часто называют еще корпоративной культурой
или социокультурой организации).

Что же такое и чем определяется организационная культура? Прежде
всего деловой культурой страны, которая в свою очередь определяется
общей культурой народа.

В общей культуре страны выделяются повседневная, художественная,
научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне
страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве,
в переговорах и т.д. Такие ценности, как качество, время, обязательность
и др., по-разному проявляются у народов.

Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т.н. субкультуры,
отличающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные,
половые, профессиональные группы, семьи. Такие субкультуры формируются
и в организациях.

Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники
бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз
неповторимое сочетание.

Наконец, есть культуры в каждой социальной организации – организационные культуры.

Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия
деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса,
отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников
организации (45).

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно
складывается в любой организации спустя некоторое время после ее
возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой
индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается
сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать,
личность организации, ее уникальность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как
заметил Г. Хофштед, есть «коллективное программирование поведения
людей», особенностей их деятельности в организации. Так что управление
издавна учится воздействовать на этот механизм программирования
в сторону большей интеграции работников вокруг общеорганизационных
целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться
не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где,
например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая
конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое
определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками,
согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей
и т.д., т.е. посредством специальных методов, развить организационную
культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия
работников максимально ориентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть
естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую
личность организации. Но самый высший уровень ее развития – разработка
идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую
идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую
отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда
и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открывают
для себя возможности повышения управляемости своих предприятий,
учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Своеобразными пионерами в области организационной культуры явились
ученые во главе с Э. Мэйо. Сегодня известно большое количество подходов
к определению организационной культуры.

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных
базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем
адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции,
эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать
его ценным и передавать новым членная группы в качестве правильной
ситемы восприятия и рассмотрения названных проблем» (Э. Шайн) (46).

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр
подчеркивает, что «культура предприятия – это система представлений,
символов, ценностей, образцов поведения, разделяемых всеми его членами».
Основная функция организационной культуры, по его мнению, состоит
в том, чтобы создать ощущение идентичности всех членов организации,
образ коллективного «мы».

Голландские ученые Андрель Каммель и Йохим Хентуе под культурой
понимают «коллективное программирование», которое отличает одну группу
от другой. Усвоенная и принятая коллективом программа является своего
рода «программным обеспечением» управления поведением и целевыми
установками индивида. Содержащиеся в ней ценности абстрактны, они
образуют стабильную во времени структуру ценностей, которые сознательно
или неосознанно реализуются в течении жизни. На базе ментальной
ориентации складывается повседневное поведение
индивида.

Виханский и Наумов: «Организационная культура – это набор наиболее
важных предположений, принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры
их поведения и действий» (47).

Основополагающими элементами организационной культуры, по их мнению, являются:

• Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных.
• Ценности – показывают человеку, какое поведение следует считать допустимым, а какое нет.
• Символика, посредством, которой членам организации передаются ценностные ориентации.

Таким образом, применительно к организациям термин
«организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной
и материальной части коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные
нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы,
установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера
одеваться и т.д.

С проявлением организационной культуры работники и управляющие
сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии
организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении
ветеранов.

Существует и несколько иной подход к выделению элементов организационной культуры (практический).

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет
выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры,
которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность
стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика),
• базовые цели организации;
• кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по разному (48).

Организационная культура – это основа жизненного потенциала
организации. Это то, ради чего люди становятся членами организации: то,
как строятся между ними отношения; какие устойчивые принципы и нормы
жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что
плохо.

Все это не только отличает одну организацию от другой, но
и предопределяет успех ее функционирования и выживания. Организационная
культура не проявляется на поверхности, ее трудно «потрогать». Это
своеобразная «душа» организации.

Выделяют субъективную организационную культуру, которая исходит из
разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий,
а также из группового восприятия организационного окружения с его
ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают
ряд элементов «символики», особенно ее «духовной части»: герои
организации, мифы из истории организации и ее лидерах, организационное
табу, обряды и ритуалы, восприятие языков обращения и лозунгов.

Существует также объективная организационная культура. Ее обычно
связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само
здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета
и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей
и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности,
которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта очень важны, однако субъективный аспект создает
больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между
людьми и организациями.

Каково же содержание организационной культуры?

• так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение и расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научения;
• трудовая этика и мотивирование.

Вышеизложенные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не
приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее
необходимо понимать, что в одной организации может быть много
«локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей
организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений;
профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых
и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под
крышей одной общей культуры.

К тому же выделяют понятие «организационной контркультуры» и могут
быть выделены ее следующие виды: прямая оппозиция ценностям,
доминирующей орг. культуры; оппозиция структуре власти в рамках
доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений
и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры
в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы
находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им
привычного или желаемого удовлетворения.

Значение культуры в организациях из года в год растет. Если
в недалеком прошлом все нововведения начинались преимущественно
с технических и оргструктурных перестановок, то теперь в число
первоочередных проблем включают вопросы перестройки социокультуры. Это
связано с тем, что культура, являясь «душой» организации, оказывает на
последнюю значительное влияние посредством воздействия на поведение
сотрудников. Поэтому она сейчас – предмет пристального внимания
руководства и научной общественности.

Главная цель организационной культуры – обеспечение внешней
адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования
управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие
рассматривают социокультуру как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие
цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить продуктивное
общение между ними.

Оргкультура усиливает организационную сплочённость и порождает
согласованность в поведении сотрудников. А по силе воздействия на
поведение
людей, организационная культура, как очень мощное средство управления,
становится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися
глобальными факторами управления, как структура организации и мотивация.
Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения
производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы
и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями.

Организационная культура, однако, может не только помогать
организации, создавая обстановку, способствующую повышению
производительности и внедрению нового, но и работать против организации,
создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной
стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные
коммуникации. Поэтому при всём позитивном, что привносит корпоративная
культура, нельзя недооценивать и возможные негативные её проявления,
которые будут оказывать значительное воздействие на достижение целей.

Вообще, при оценке степени влияния социокультуры на деятельность
организации специалистами учитываются три фактора: направленность,
широта и сила. Первый фактор указывает на то, как социокультура влияет
на достижение цели организации – помогает или тормозит; второй фактор
свидетельствует о широте распространения идеи оргкультуры среди
персонала; третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей
и ценностей социокультуры. Поэтому только та социокультура оказывает
положительное влияние на организацию, которая поддерживает её цели,
имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик.

---

43 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М. – XXVI. – С. 55.

44 Социология: Словарь-справочник. Т. 1: Социальная структура и социальные процессы. – М., 1990. – С. 48-49.

45 Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. –
С. 693-698.

46 Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерстов / Пер. с англ. В. А. Спива-
ка. – СПб.: Питер, 2002 – С. 31-32.

47 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и стати стика, 2001. – С. 69.

48 Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. С. 33-34.

Организационная культура — это главное звено любой процветающей организации людей, совокупность правил с приемами социализации общества к требованиям рынка. Имеет важное значение для любой компании.

Оглавление:

• Понятие и сущность организационной культуры
• Признаки оргкультуры
• Типы организационной культуры
• Функции организационной культуры
• Свойства организационной культуры
• Основные элементы организационной культуры
• Уровни организационной культуры
• Виды организационных культур
• Схожесть и различие оргкультур
• Заключение

Что она собой представляет, для чего необходима любой организации, какие у нее особенности и основные свойства, какие типы оргкультуры бывают? Об этом и многом другом расскажем кратко в нашей статье.

Понятие и сущность организационной культуры

Если давать четкое определение, то оргкультура считается системой способов и методов, чтобы достигнуть успеха в работе конкретной фирмы.

Это специальные подходы с традициями, ценностями, символами, общими подходами и мировоззрением давно работающих людей. Это является своего рода способом выражения индивидуальных черт фирмы.

Сущность понятия оргкультура заключается в том, что она объединяет ценности с нормами, которые свойственны компании, стиль с управленческой процедурой.

Организационная культура любой организации:

• задает теорию и пределы, по которым можно смело принимать решения на любом управленческом уровне;
• исследует ресурсы с возможностями компании;
• дает толчки развитию компании;
• позволяет регламентировать работу главного центра;
• корректирует поведение всех участников.

В ее основе лежат личностные потребности с потребностями предприятия. Поэтому каждая оргкультура уникальна, будь это культура компании BMV, Samsung или Apple. Именно от нее зависит, будет организация выживать, достигать поставленных целей или уйдет на грань банкротства.

Признаки оргкультуры

Существуют основные признаки оргкультуры, которые позволяют сделать классификацию и сравнение разных культур организации и отличать ее от остальных.

В отличие от других культур, оргкультура имеет:

• определенную миссию, цель и задачу;
• нацеленность на то, чтобы решать организационные цели либо личные проблемы кадров;
• степень осознания делового риска со степенью централизации и подчиненности;
• нацеленность на сотрудничество с соперничеством;
• преданность с безразличием людей к компании;
• ориентацию работников на процессы самостоятельности с независимостью либо подчиненностью;
• характерный управленческий стиль и характер взаимоотношений между руководством и персоналом;
• культуру обслуживания;
• принцип, по которому дается оценка деятельности и стимулирование труда;
• нормы внешнего вида кадров;
• коммуникационную систему с языком общения;
• привычки с традициями в процессе питания.

Типы организационной культуры

Существует разные классификации типов организационной культуры. Так Уильям Оучи дал понятие оргкультуры и разделял ее на рыночную, бюрократическую, клановую.

В первой господствуют стоимостные отношения и отношения, ориентированные на получение прибыли, во второй — регламенты с правилами и процедурами, а в третьей — властные ценности организации с традициями.

Также некоторые делят оргкультуру на бюрократическую, опекунскую, праксеологическую, предпринимательскую. Первая регулирует все стороны работы компании на базе документации с четкими нормами, вторая основана на сплоченном коллективе и неформальных запросах группы, третья направлена на то, чтобы обеспечить результативную работу благодаря особому контролю за сотрудниками, а последняя нацелена на перспективу.

[warning]Это интересно: самая известная классификация типологии оргкультуры от Хонди. Он присвоил каждому из типов имя божества Древней Греции. Пример: властная доминирующая культура носит имя Зевса, ролевая — Аполлона, культура задачи — Афины, личностная — Диониса.[/warning]

Функции организационной культуры

Оргкультура исполняет охранную с интегрирующей, регулирующей, заменяющей, адаптивной, образовательной, развивательной, управленческой, ориентационной, регулятивной и приспособительной функцией.

Охранная функция — некая защита от появления неблагоприятных тенденций рынка в компании. Эта функция оргкультуры нацелена на формирование особой ценностной системы и благоприятного микроклимата, который поможет сделать компанию уникальной и будет отличать ее от остальных.

Интегрирующая — функция оргкультуры, которая позволяет привить сотрудникам определенную систему ценностей, создать у каждого человека и общественных организационных групп ощущение сплоченности. Благодаря ей, кадры лучше понимают ориентиры компании, создают приятное впечатление о компании и ощущают себя частичкой сплоченной системы. Интересно, что подобную функцию часто используют компании Adidas (Адидас) и Газпром (Gazprom).

Регулирующая — функция оргкультуры, заключающаяся в формировании норм по рабочей деятельности, рабочим контактам, ношению спецодежды и тому подобному. Благодаря ей, кадры воспринимают лучше ценности компании, повышают целеустремленность и упорядочивают свою деятельность.

Заменяющая — функция, нацеленная на разграничение поступающей информации и экономию на управленческих издержках.

Адаптивная — функция, облегчающая процесс приобщения новых сотрудников к политике организации. По-другому, называется социализацией. Иногда вместо социализации происходит процесс индивидуализации, когда компании максимально нужно подключить к работе потенциал отдельного человека и его возможности, чтобы решить определенные задачи, которые не может решить весь коллектив.

Образовательная с развивающей — функции воспитания, превращения их в человеческий капитал для устремления к поставленным ориентирам.

Управленческая — функция проверки качества работы для повышения показателей эффективности и достижения поставленных целей.

Ориентационная — функция учета целей с запросами и интересами потребителей, которые отражаются в системе ценностей организации и установки доверительных отношений между покупателем и компанией.

Регулятивная — функция регулировки взаимоотношений в компании с партнерами с соответствующим несением юридической и другой ответственности перед ними.

Приспособительная — функция приспособления компании к экономически-общественным нуждам для повышения операбельности внешней среды и создания благоприятных условий работы компании. В отличие от других функций, эта направлена на процесс устранения барьеров, которые связаны с нарушением компанией правил общественной игры. Она нацелена на устранение убытков фирмы.

Свойства организационной культуры

Любая организационная культура имеет свойства:

• общности;
• системности;
• иерархичности и приоритетности;
• общности по возрасту, интересам, взглядам и тому подобное;
• стабильности и продолжительности работы;
• интенсивности во взаимоотношениях и характере совместного опыта.

Основные элементы организационной культуры

Организационная культура обладает своими базовыми элементами.

К таким элементам относится система:

• ценностей, норм, принципов работы;
• символов, принципов, традиций, церемоний и ритуалов;
• героев, истории;
• мотивации, коммуникации и модели языка общения;
• лидерства;
• дизайна, набора символики и внешнего вида кадров.

Уровни организационной культуры

Оргкультура делится на три уровня по работам Эдгара Шейна:

• глубинный;
• подповерхностный;
• поверхностный уровень.

На первом уровне можно наблюдать способы внешнего взаимодействия организации с окружающей действительностью. На втором — отражение разделяемых всеми кадрами ценностей с нормами, верованиями и представлениями данной компании. Здесь можно увидеть, как организация стремится обрести цель и миссию, определить, какими способами будет все достигнуто.

На третьем уровне выдвигаются базовые принципы и предположения по данным вопросам мотивации и цели. Это те предположения, которые направят людей на достижение результатов.

Виды организационных культур

Организационная культура по публикации известного ученого Уильяма Оучи бывает:

• рыночной;
• бюрократической;
• клановой.

Это наиболее известная видовая классификация. Рыночная оргкультура нацелена на получение денег. В ней господствуют стоимостные отношения.

Бюрократическая основывается на разных нормах с правилами. Источник власти — должность участника компании, человек, который управляет. Такая культура предпочтительна, потому что стабильна, безопасна, избавлена от конфликта.

Клановая — смесь двух описанных выше культур. Компоненты власти — ориентиры компании с устоявшимися в них нормами существования.

В устоявшемся видовом перечне оргкультура бывает бюрократической, опекунской, предпринимательской.

Схожесть и различие оргкультур

Благодаря исследованиям были найдены четыре аспекта, по которым можно сравнивать культуры, выявлять их отличие и схожесть друг с другом:

• стремление избежания неопределенности;
• мужественность или женственность;
• индивидуализм или коллективизм;
• дистанция по статусу.

Первый аспект означает степень комфорта участников организации, когда возникают неопределенные ситуации, не имеющие решений.

Второй означает основу, на которой держится культура. Так, для мужского начала характерна настойчивая, доминирующая и независимая культура, а для женского — взаимозависимая, эмоциональная. Понятие мужественности и женственности был введен Хофстедом, чтобы обозначить, что в подобной культуре преобладает, и на что сделан упор, в чем сила компании.

Третий аспект означает то, на что сделан упор в данной организации. Индивидуализм означает, что в оргкультуре делается упор на личность и личностные запросы с успехами. В коллективизме, наоборот, делается упор на запросы с успехами групп.

Четвертый аспект определяет восприимчивость различий членов социума в связи с их общественным управленческим статусом.

Заключение

В целом, оргкультура — система методов и способов организации, позволяющая достигнуть поставленных целей, а именно обрести приятную обстановку в компании и получить ожидаемую прибыль.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;
• готовность работника пойти на риск;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений;
• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
• Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

• видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
• невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

• фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
• ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
• выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

• Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
• Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
• Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

• стремление избегать неопределенности;
• мужественность — женственность;
• индивидуализм — коллективизм;
• дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

• роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
• мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
• женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

• роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
• качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

«Обучающий» подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

• диагностика сложившихся на предприятии  организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
• определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
• постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа «обучения» организации.

1-й способ — «Обучение через инструкции«. Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ — «Обучение через экспериментирование и обратную связь«. Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ — «Обучение посредством диалога«. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Организационная
культура: атрибуты и элементы, уровни
проявления.

Культура
в общечеловеческом смысле — уровень
развития общества и человека, выраженный
в формах организации жизни, а также в
создаваемых материальных и духовных
ценностях. (продукт цивилизации)

Организационная
культура — это система норм, правил и
моральных ценностей, регламентирующая
отношения между членами организации.

Организационная
культура бывает:

• явная —
  зафиксирована в документальной форме
  (правила, инструкции или нормы);

• неявная —
  отражена в сознании человека,
  поддерживается традициями, верой.

Выделяют
организационную культуру:

• экстравертную —
  обращенную во внешний мир, когда миссия
  находится вне области самой организации;

• интравертную —
  обращенную внутрь самих себя.

Организационная
культура неразрывно связана с
организационным поведением, в котором
принято выделять:

поведение
руководителя; групповое поведение;
индивидуальное поведение (поведение
личности).

Основная
цель организационного поведения помочь
людям более продуктивно выполнять свои
обязанности и получать от этого большее
удовлетворение.

Функции
организационной культуры:

• Охранная
  — защита
  организации от нежелательных внешних
  воздействий.

• Интегрирующая
  — усиливает систему социальной
  стабильности в организации. Организационная
  культура — своего рода социальный
  клей, который помогает сплачивать
  организацию, обеспечивая присущие для
  нее стандарты поведения;

• Регулирующая
  — является средством, с помощью которого
  формируются и контролируются формы
  поведения и восприятия, целесообразные
  с точки зрения данной организации

• Адаптивная
  — выражается в чувстве общности всех
  членов организации

• Ориентирующая
  — направляет деятельность организации
  и ее участников в необходимое русло.

• Мотивационная
  — усиливает вовлеченность в дела
  организации и преданность ей;

• Функция
  имиджа организации,
  формирует определенный имидж организации,
  отличающий ее от любой другой.

Атрибуты
организационной культуры предприятия:

1. Традиции
   и обычаи (собираться
   по праздникам). В некоторых организациях
   есть традиция отмечать праздники
   совместно, с поездками и экскурсиями.
   Сюда можно отнести систему мотивации
   и вознаграждений.

2. Ценности —
   это ценностные ориентации. Поведение
   сотрудников, как строятся отношения с
   коллегами и начальством — все это
   организационная культура. Утверждение
   «Клиент всегда прав», принимаемое за
   правило при работе с партнерами, влияет
   на качество обслуживания.

3. Стили
   руководства:
   авторитарный и демократический.
   Например, для государственных учреждений,
   компаний, основанных и контролируемых
   полностью одним лицом (собственником),
   характерен более авторитарный стиль,
   для которого присущи низкое делегирование
   полномочий, единоличие и диктат в
   принятии решений.

4. Символика —
   сюда относятся фирменный стиль, логотип,
   торговый знак, слоган (девиз), цветовое
   решение в рекламе.

5. Деловой
   этикет.
   Многие компании обязывают придерживаться
   сотрудников определенного стиля одежды.
   График работы, а также его соблюдение
   индивидуальны для каждой организации.

Элементы
организационной  культуры
условно делятся на
две  большие группы
– субъективные и объективные элементы.
К субъективным элементам
культуры относятся:
• ценности
организации – это мнения о 
том, что является наилучшим или
хорошим для данной организации и чему
следует быть. Система ценностей образует
внутренний стержень организационной
культуры. Чем прочнее ценности, чем
глубже они укоренились в культуре данной
организации, тем более сильное влияние
они оказывают на поведение сотрудников,
•
философия  организации – это система 
ключевых ценностей организации,
задает главные  направления 
развития, определяет стиль руководства,
основы мотивации, создает основу
имиджа,
• легенды  и мифы
организации – представляют историю организации,
важнейших  судьбоносных событий,
портретов ее известных деятелей,
•
обряды организации – это стандартные 
мероприятия, проводимы в определенное
время и по специальному поводу с 
целью подчеркнуть торжественность 
того или иного события в жизни 
организации и ее сотрудников,
•
ритуалы  организации – это стандартные
мероприятия, предназначенные для
оказания целенаправленного психологического
воздействия на членов организации с
целью укрепления преданности ей,
•
обычаи организации – это форма
деятельности людей, взятая  из прошлого
и передаеься членами организации из
поколения в поколения, без изменений,
•
менталитет организации – образ мышления
членов организации, определяемый
традициями, ценностями, их сознанием,
имеющий огромное влияние на их
повседневное поведение и отношение к
своим обязанностям,
• лозунги 
организации – призывы, отражающие
в краткой форме основные задачи
организации,
• нормы 
организации – это неписанные
правила поведения, «правила игры»,
которые неофициально направляют
поведение  членов организации. Нормы
передаются из уст в уста или через
поведение и закрепляются реакцией людей
на их нарушение.

Объективные элементы
организационной культуры – это эмблема,
символика, униформа персонала, внешний
вид производственных помещений.

Познание
организационной культуры сотрудником
компании характеризуется тремя уровнями:

• фрагментарный
  — усвоение наиболее ярких правил,
  поступков, лозунгов (приходить на работу
  за 5 мин.);

• ассоциированный
  — понимание норм деятельности, с
  которыми человек согласен;

• выстраданный
  — принятие всех формальных и неформальных
  правил организации. Человек становится
  «своим», а не чужим.

Организационная
культура является связующим элементом
в отношении людей, групп и компаний.

Соседние файлы в папке Теория организации

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время мы все чаще и чаще сталкиваемся с просьбой руководителей сделать что-то с их организационной культурой. Естественно, мы начинаем расспрашивать, что именно их не устраивает, и что бы они хотели изменить. Оказывается, каждый руководитель вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Кого-то не устраивают настроения в коллективе, отсутствие деловой атмосферы; кого-то измучили постоянные жалобы сотрудников друг на друга и перетекающий один в другой конфликты; кто-то считает, что его сотрудники работают обособленно, плохо взаимодействуют друг другом; у кто-то в коллективе «завелся» неформальный лидер, который «мутит воду» и т.д.
Давайте попробуем разобраться, что же такое организационная культура, откуда произошло это понятие; как понять, что что-то не так и что со всем этим делать.

Понятие организационной культуры и его происхождение
Первоначально термин «культура» обозначал возделывание почвы, ее «культивирование», воздействие человека на природу и, как следствие, привнесение изменений. Затем культурой стали называть все, созданное человеком (материальное и духовное).
В философском понимании, культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень развития общества.
Также культура определяется как уровень, степень развития, достигнутая в какой-либо отрасли знания или деятельности (культура труда, культура речи).
Существует большое количество субкультур (подкультур). Они определяются создателями и носителями культур, которые подразделяются по разным признакам: географическим, историческим, демографическим, по роду деятельности и др.
Организационную культуру можно назвать определенной субкультурой, а сотрудников организации — ее носителями. Как у любого народа есть культура (национальная), так и любой организации тоже есть своя культура (организационная, корпоративная).
Если вернуться к пониманию культуры как возделыванию почвы, и переложить на организацию, то, кстати сказать, на хорошей почве все и растет лучше. А любые, даже самые плодородные, земли можно превратить в пустыню, также как и пустыню в оазис.
Итак, организационная культура — это система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства, нормы и правила, традиции и т.д.).

Из чего же состоит организационная культура и как она формируется?
Культура основывается на традициях и новаторстве. Традиции — это база для творчества, накопленный поколениями опыт. Новаторство — преобразование, выход на новый уровень. Здесь очень важен принцип преемственности, который позволяет не изобретать каждый раз велосипед.

Организационная культура проявляется через следующие основные элементы:

1. Внутренние ценности организации, внутренняя мораль, а также философия организация, представляемая вовне. Сюда относятся как реальные, так и декларируемые ценности.
Например, организация может декларировать ценность профессионализма, а на деле для нее важен только профессиональный уровень рабочих, а управленцы остаются за кадром.
Философия — это, по сути, корпоративные ценности, формально закрепленные и предъявляемые организацией внешней среде, то, что мы о себе заявляем, миссия организации.

2. Традиции организации, ритуалы.

3. Правила и нормы поведения.
Нормы формируются по всем вопросам жизнедеятельности организации, их придерживаются большинство сотрудников.
Например, отношения к опоздавшим (все опаздывают или стремятся приходить вовремя); отношения к обещаниям (обещания строго выполняются или обещания вовне (клиентам) выполняются, а внутри — не всегда и т.д.; обращение друг к другу (деловая атмосфера, дружеская, конфликтная и т.д.); решение вопросов с привлечением руководителя или самостоятельно; наличие «виноватых во всем» (человек или отдел) и др.

4. Стиль управления.

5. Микроклимат, характер взаимоотношений.
О последних двух пунктах имеет смысл поговорить отдельно более подробно.

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации (внутри и вовне организации). Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация (в лице ее сотрудников) определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения.
Такими ситуациями, требующими выбора, могут быть:
— необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы
— установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола)
— выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет
— механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса
— необходимость выработки и достижения целей
— выбор методов достижения целей и др.
Решение этих ситуаций проходит либо целенаправленно, принимается всеми сотрудниками, возможно, закрепляется документально. Либо решение происходит «так», по ходу дела, т.е. как придется. Иногда получается, что одну и ту же проблему решает каждый сотрудник для себя, вместо того, чтобы единожды решить ее совместными усилиями (например, новичок, пришедший в компанию, исследовательски-опытным путем познает правила поведения в организации, когда для этого мог бы быть документ «Правила внутреннего распорядка»).
В формировании культуры существуют как прогрессивные тенденции, так и реакционные, враждебные всему передовому, новому. Например, сопротивление сотрудников новым технологиям (в некоторых организациях работники не умеют и не хотят учиться, например, пользоваться системой электронного документооборота).

На формирование организационной культуры оказывают влияние ряд факторов:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. 
То, на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.
Например, требование к продавцам в магазине может быть — «девочки улыбайтесь», и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия товаров и пр.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертвы. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать «чистки персонала» — сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще — не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) — внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. 
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.
Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации — это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. 
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.
Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: «Как, ты уже пошел?!» и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. 
Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.
Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей «со стороны», предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается «своим», независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь «чужие» знают, что им мало что «светит».

6. Структура организации. 
В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование — у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Аналогичная ситуация часто возникает, когда при руководителе появляется «серый кардинал», который принимает большинство решений и имеет большое влияние на руководителя. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. 
В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть и еженедельные совещания).
Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает — ведь так принято.
В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен — руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. 
Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая «деловитость» или же «домашность» и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.
Например, в некоторых организациях используются офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты — с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. 
Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. 
Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации.
Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет — поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники — это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

12. Традиции организации, ритуалы
Пример традиций — праздники (общие — Новый год, 8 марта и др., личные — дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя — возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник «для всех и каждого» — это в какой-то степени искусство.
Праздники — это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает.
Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами. Взрослые забывают, как было здорово проводить время за любимыми играми, какие чувства они испытывали при этом, с каким увлечением когда-то очень давно рисовали разные картинки, лепили из пластилина, прыгали и бегали. А теперь мы выросли и стали, как полагается взрослым, серьезным и умными.
Игр существует великое множество, их можно разделить на подвижные и не очень, игры развивающие внимание, воображение (игры со словами и понятиями, загадки или просто рисование и др.), игры комнатные и на воздухе; командные соревнования, или же игры, в которых каждый должен проявить свою индивидуальность.
Например, на одном из праздников мы решили нарисовать именинника, каждый должен был изобразить свое восприятие этого человека, что-то абстрактное, смесь красок, штрихов, линий, все, что приходит в голову. Получилось очень забавно. Рисование принесло большое удовольствие, как нам, «художникам», так и имениннику, который потом долго любовался творениями народными.
Цель такого проведения времени — вызвать как можно больше положительных эмоций, отдых «душой и телом». Сплочению коллектива хорошо способствует всеобщее вовлечение в происходящее действо. Сотрудники перестают быть только менеджерами, секретарями, директорами, а выступают уже в роли «человеков». Все выполняют одинаковые задания. На второй план отходят отношения руководитель-подчиненный, и на первый выдвигаются личностные особенности, эмоции, чувства. В рабочее время сам человек скрывается под ворохом бумаг и кучей дел, и мы видим только работника, хорошего или плохого, энергичного или ленивого, перспективного и не очень.
Традиционной частью праздничной программы в нашем коллективе стала игра в ассоциации. Суть игры: весь коллектив пишет свои ассоциации на именинника. Например, если бы он был деревом, то каким, с какой мебелью, музыкой, литературным персонажем, сказочным героем (перечислять можно до бесконечности) он ассоциируется у сотрудников. Все это заранее готовится, сводится в таблицу. Именинник отвечает на вопросы ведущего касательно ассоциаций на самого себя. После каждого ответа зачитывается перечень ассоциаций сотрудников по данной теме. Постепенно выстраивается образ «я для себя» и «мое я для сотрудников». Ассоциации получаются совершенно разные. Интересно сравнить, с кем и чем себя ассоциирует сам человек, и каким он видится коллективу.
Для большого коллектива можно устроить какие-либо веселые старты, командные соревнования. Интересно устраивать выставку-конкурс рисунков детей сотрудников, с последующим вручением призов победителям.
На дни рождения можно выдавать сотрудникам шуточные грамоты, например, «Лучший трудяга» или грамота «За усердие и отвагу» и т.д.
Конечно, игры играми, все зависит от людей и от их мотивации. Не все готовы и хотят играть. Важно отметить большую роль руководителя в формировании позитивной установки на проведение неформальных мероприятий действительно неформально. Некоторые игры вызывают трудности, потому как надо думать, и они кажутся очень сложными из-за этого. Думать-то привыкли в определенное время в определенном месте, т.е. когда надо, а просто так пофантазировать кажется и глупо, и нелепо, и трудно. Выбор игр — индивидуальный процесс, один коллектив в восторге от жмурок, а другой с радостью придумывает сказки и читает стихи.
Руководитель может выступать в роли ведущего конкурсов и игр, таким образом, он одновременно принимает участие в общей эмоциональной буре и в то же время сохраняет дистанцию, наблюдает за своими сотрудниками, как они понимают инструкции, насколько слаженно работают в команде (будь это хоть прыжки в мешках).

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области корпоративной культуры не все благополучно?
Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.
— Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.
— Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
— Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)
— Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.
— Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников — это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.
— Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 — 40% — это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

Что же со всем этим делать?
Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать — постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь — наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы — сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.
Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации — это важно, потому что все элементы организационной культуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее — необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).

Наиболее часто такие мероприятия направлены на:
— корректировку стиля управления;
— работу по поставке целей организации и ее миссии;
— выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;
— организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);
— разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);
— постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);
— разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура — сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы управления персоналом), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (анализ ситуации, разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

Авторы: Скриптунова Е.А., генеральный директор «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Свиркова Е.Б., ассистент консультанта «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»  

Каждая организационная культура состоит из одинаковых компонентов, но специфика каждой компоненты зависит от направлений деятельности данной организации. Компоненты организационной культуры отражают идеи, регулирующие отношения субъектов по поводу решения тех или иных проблем фирмы, решения задач по основным аспектам деятельности организации, и отражают особенности этих отношений. Также можно добавить, что компоненты культуры можно добавить или убрать, в зависимости от сферы деятельности фирмы.

Основными компонентами организационной культуры принято выделять:

• культуру производства;
• культуру управления;
• экологическую культуру;
• предпринимательскую культуру;
• культуру внешних отношений;
• культуру отношений с акционерами [15]-36 c.

Компонента «культура управления» включает в себя широкий спектр вопросов, такие как культура проведения деловых совещаний, переговоров, конференций и т.д., культуру делопроизводства и коммуникаций, культуру рекламной и пиаровской деятельности.

Культура производства подразумевает поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, недопущение неоправданных отлучек с рабочего места, выполнение своих обязанностей работником в соответствие с требованиями технической документации. К данной компоненте организационной культуры также можно отнести культуру инженерной деятельности, культуру межличностных отношений на рабочем месте, но главной составляющей культуры производства является культура условий труда, безопасности труда.

Поддержание этичных отношений с клиентами и партнерами фирмы подразумевает культура внешних отношений. Соблюдение этого принципа создает благоприятный имидж организации и хорошие отношения к компании со стороны внешней среды, привлекает клиентов.

Коммерческая, или предпринимательская культура охватывает сферу коммерческих отношений с деловыми партнерами организации. Главные принципы здесь: соблюдение условий контрактов с клиентами и партнерами, внимательное отношение к просьбам клиентов и партнёров, предоставление достоверной и полной информации о продукции или оказываемых услугах компании.

Экологическая культура организации означает бережное отношение предприятия к охране окружающей среды, минимизацию оказываемого фирмой вреда внешней среде или сведение вреда природе на нет, недопущение вредных выбросов, также сюда входит разработка дизайна зданий фирмы, благоустройство прилегающих территорий, ландшафта.

Культура отношений с акционерами состоит из таких элементов как соблюдение честной и открытой дивидендной политики с клиентами фирмы, культуру проведения собраний акционеров, чёткое реагирование на запросы акционеров, регулярное информирование акционеров о деятельности предприятия и т.д.

Организационная культура представляет собой сложную систему, которую более полно характеризуют её функции.

М. М. Алексеева, автор многих работ по финансам и статистике, выделила следующие функции корпоративной культуры, которые, по её мнению, дают исчерпывающую характеристику организационной культуры фирмы:

1. Интегрирующая;

2. Охранная;

3. Замещающая формальные отношения;

4. Регулирующая;

5. Регулирование партнёрских отношений;

6. Образовательная и развивающая;

7. Адаптивная.

Охранная функция: корпоративная культура предотвращает проникновение вредных факторов внешней среды, нейтрализует их действие.

Интегрирующая функция: организационная культура, прививая работникам фирмы одинаковые ценности и идеалы, создаёт у них ощущение идентичности. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

• лучше осознать цели организации;
• приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
• ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция: организационная культура включает в себя неформальные правила, регулирующие поведение работников фирмы, определяющие характер их взаимодействия, форму обмена информацией и так далее.

Адаптивная функция: наличие организационной культуры позволяет новому работнику максимально быстро социализироваться в компании и компании привыкнуть к работнику. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция: организационная культура связана с воспитательным процессом. Организация представляет собой семью, в которой управляющие заботятся об образовании и подготовке своих подчинённых. Целью и результатом такой заботы является увеличение «человеческого капитала», что положительно отражается на деятельности фирмы.

Функция регулирования партнёрских отношений: корпоративная культура создает правила, регулирующие личностные взаимоотношения работников предприятия.

Важное значение для организации имеют охранная, регулирующая и замещающая функции, так как позволяют закрепить воспроизводство существующих отношений в фирме. Создавая сильную организационную культуру, руководство поступает дальновидно, так как она позволяет упорядочить существующие неформальные отношения, создать «оптимального» работника.

Библиографический список

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.
2. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 384 с.
3. Батурин В. К. Общая теория управления: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.
4. Борисова В. В. Теория организации: Учебник / В. В. Борисова, В. Г. Ларионов, Э. Б. Мазурин; под ред. д.э.н., проф. С. Г. Фалько.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 308 с.
5. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
6. Кузнецов Ю. В. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова.-М. : Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
7. Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — 256 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Гордеев Кирилл Сергеевич»