Основные цели компании на ближайший год пример

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Чтобы достичь чего-то, необходимо четко понимать, куда именно нужно двигаться. Это утверждение допустимо как для личного развития, так и для роста бизнеса. Поэтому предпринимателям важно регулярно ставить цели и задачи компании.

Отличия миссии от цели: что важнее для развития бизнеса

При постановке цели компании важно не спутать ее с миссией, которая также имеет значение при развитии предприятия. Миссия – это причина, по которой предприниматель открыл бизнес. Причина должна заключаться не в желании заработать, а в создании пользы для клиента или общества. Например, магазин спортивного инвентаря может видеть свою миссию в том, чтобы продвигать спорт и фитнес в массы, предлагая товары по оптимальным ценам и высокий уровень сервиса.

В отличие от миссии, которая, по сути, представляет собой процесс деятельности, цель является конечным результатом. Достижение цели закроет потребность, указанную в миссии.

Однако многие руководители путают миссию и цель. Например, заменяют одно другим, считая миссией фирмы получение прибыли. Однако получение прибыли является лишь условием, при котором компания будет заниматься деятельностью, указанной в миссии.

Какую роль играют цели

Цели формируют идеологию фирмы и ее внутреннюю культуру. Сотрудники, понимая цели компании, осознают свою ценность и свою роль в достижении нужного результата. Благодаря этому они более мотивированы на работу. Так как в достижении цели важны не только конкретные сотрудники, но и целые подразделения, то наличие цели помогает руководителям объединить подчиненных.

Цели компании учитываются при распределении обязанностей. Без целей функции сотрудников были бы распределены хаотично.

Кроме того, с помощью целей можно сперва оценить эффективность персонала, а затем повысить ее. Например, посмотреть, насколько работа сотрудника приближает компанию к нужному результату. Если деятельность персонала недостаточно эффективна, то руководитель ищет факторы, которые мешают достигать поставленных показателей.

Какие бывают цели

Цели компании классифицируются по нескольким критериям, например, по значению. Тогда они разделяются на три вида: стратегические, тактические и оперативные. Первые направляют развитие компании в целом и определяют приоритетные виды деятельности. Вторые показывают, как именно можно достичь стратегических целей. А оперативные, в свою очередь, помогают решать задачи на пути к стратегическим целям.

Кроме назначения, цели делятся по таким критериям:

• Комплексность. Они могут быть простыми и сложными, в зависимости от количества этапов, которые требуются для их достижения.
• Содержание. Цели бывают технологическими, если связаны с внедрением новых технологий в бизнес-процессы, экономическими (тогда они связываются с прибылью и издержками), производственными (они определяют объемы производства, качество товаров), административными (связаны с бизнес-процессами), маркетинговыми и социальными.
• Направленность. Цели могут отражают потребности организации, например, решение проблем в маркетинге или на производстве. Тогда они считаются внутренними. Есть еще внешние цели, то есть желаемые результаты, которых нужно достичь на рынке. Такие цели касаются отношений компании с органами власти, с клиентами и партнерами.
• Приоритетность. У компании может быть несколько целей, разделенных на жизненно важные, желательные и возможные.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Самая часто используемая классификация целей – по срокам достижения. Предприниматель ставит долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они должны быть связаны: кратко- и среднесрочные должны приближать компанию к долгосрочным.

Разделение на кратко- и долгосрочные цели проводится по временному интервалу, который равен производственному циклу. Более сложные и важные цели обычно достигаются к концу цикла, а краткосрочные – на начальной стадии.

Деление задач по длительности имеет принципиальное значение, так как от него зависит содержание целей. Чем быстрее можно достигнуть цели, тем большая детализация и конкретизация нужна в формулировке. Предприниматель сразу определяет, что именно нужно сделать, кто должен этим заниматься и когда следует приступить к работе. Долгосрочные цели имеют конкретные результаты, которых необходимо достичь. Однако процесс достижения размыт: обязанности не распределены между сотрудниками, сроки выполнения промежуточных этапов не установлены.

Если разрыв между долго- и краткосрочными целями велик, например, первые результаты должны быть достигнуты через месяц, а конечные результаты – через три года, то необходимо сформулировать среднесрочные цели.

Какие цели ставить компании на год

Когда идет речь о планировании деятельности на год, предприниматели не понимают, на каких целях им следует сконцентрироваться. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные – это лишь названия шагов, которые последовательно выполняет компания для достижения желаемого результата. Например, если сегодня у предприятия оборот равен 200 тысячам в месяц, то завтра он не сможет стать равным 1 млн рублей в месяц. Зато через год такого показателя вполне реально достичь. Однако для этого придется предпринять ряд шагов, причем каждый шаг должен быть сделан в тот момент, когда сложатся подходящие обстоятельства. Так получаются кратко- и среднесрочные задачи на год, взаимосвязанные между собой. Признаком правильного составления является достижение долгосрочной цели, которое наступает в тот момент, когда достигаются все кратко- и среднесрочные.

Одни предприниматели совершают ошибку, когда отказываются от средне- и краткосрочных целей. Другие формулируют их, но забывают про долгосрочные цели на год, оправдываясь тем, что ситуация на рынке, положение в регионе меняются слишком быстро. Однако долгосрочные цели всё равно нужны бизнесу, просто необходимо пересмотреть их формулировку. Цели стоит составлять с учетом внезапных изменений рынка, чтобы при необходимости адаптировать их к новым условиям.

Постановка целей по SMART

В 80-х годах прошлого века была составлена методика SMART, которая до сих пор используется для постановки целей в бизнесе.

В аббревиатуре SMART зашифрованы критерии качественно сформулированной цели. Вот какие критерии заложены в методику:

• S – Specific;
• M – Measurable;
• A – Attainable, Achievement, Ambition;
• R – Relevant, Resources;
• T – Time-Bound.

Specific

Цель нужно сформулировать точно и конкретно, чтобы она понималась однозначно. Например, нельзя сказать, что компанию необходимо развивать. Важно уточнить, что именно имеется в виду под развитием – рост выручки, расширение клиентской базы, увеличение числа филиалов, сокращение издержек, повышение уровня квалификации персонала.

Чтобы донести до сотрудников, в каком направлении двигается компания, необходимо разработать глоссарий. В нём работникам будет дана расшифровка всех терминов. Также прописать значение всех терминов следует в Положении о стратегическом управлении. Этот документ необходимо сделать доступным всей команде.

Measurable

У цели должны быть показатели, которые легко измерить в числовом выражении. То есть нельзя планировать результат, который является эфемерным. Если показатель и его величина не выбраны, то не получится определить, что задача выполнена.

При формировании плана работ на год некоторые предприниматели игнорируют необходимость выбора показателя. Этот критерий кажется излишним, ведь если цель компании конкретная, значит, она автоматически становится измеримой. На практике оказывается, что измерить цель либо невозможно, либо сложно, либо дорого. Например, предприятие хочет повысить долю рынка с 20 до 30 %. Есть четкий показатель, однако измерить его сложно, к тому же ни один результат измерений не будет достоверным.

Achievement

Третий критерий отличается в трактовках разных экспертов. Некоторые говорят, что задача должна быть достижима. Например, если сейчас бизнес имеет выручку в 100 тысяч рублей, нет смысла ставить цель в повышении выручки до 1 млрд рублей, ведь, скорее всего, достигнуть ее не получится. Другие эксперты рекомендуют строить более амбициозные планы.

Если цель достигается слишком легко, сотрудники расслабляются. Они используют свой потенциал не в полную силу. Но если задачу выполнить практически нереально, то мотивация работников падает. В перспективе это может привести к повышению текучести кадров. Кроме того, если сотрудники раз за разом не могут достигнуть цели, хоть и стараются изо всех сил, то когда руководитель поставит выполнимую задачу, у подчиненных также не получится ее решить. Ведь они привыкли к недостижимости и уже не верят в свои силы.

Также важно учитывать, что у предприятия чаще всего есть несколько целей. Поэтому их нужно согласовать между собой. Если не провести согласование, то одно из направлений работы окажется недостижимым, потому что будет противоречить другим. В таком случае на этапе согласования следует разработать такие численные диапазоны, чтобы результаты по всем целям могли быть совместимыми. Например, компания планирует сократить издержки, одновременно увеличивая прибыль.

Relevant

Часто предприниматель хочет выбрать как можно больше целевых показателей, чтобы следить за деятельностью компании комплексно. Чем больше метрик пытается контролировать персонал, тем сложнее достижение целей компании. И рядовым работникам, и менеджерам будет сложно принимать решения, если одновременно нужно следить за десятками разноплановых показателей.

Поэтому при разработке целей компании необходимо все метрики анализировать с точки зрения важности. Некоторые из них можно не выделять в качестве конкретной задачи, а сделать промежуточным этапом в достижении более важных показателей. Например, компания ставит задачу открыть новый филиал. В рамках достижения этой цели она решает второстепенную задачу: нанимает сотрудников по новым регламентам, требованиям и тем самым повышает уровень квалификации сотрудников.

Второе значение критерия буквы R в аббревиатуре – это ресурсность. Желаемые показатели должны быть реалистичными. Причем вероятность их достижения зависит от активов компании. Если ресурсов недостаточно, предприниматель должен понимать, откуда они появятся: будут привлечены инвесторы, кредиторы или с продаж будет поступать больше прибыли.

Time-Bound

Важно определить срок, когда будет достигнута цель. Это позволит планировать стратегию работы. Ведь если компания знает, в какой момент придется делать тот или иной шаг в достижении цели, то можно планировать бюджет, готовить ресурсы, обучать работников. Если не привязать достижение цели к периоду, то непонятно, когда следует проводить промежуточный контроль.

Кроме того, нужно учитывать, что иногда требуется корректировка целей или промежуточных значений. Например, если какие-то факторы не были учтены на этапе постановки целей или были учтены неверно.

Если предприниматель не использует SMART-методику, его целью становится повышение продаж. Даже если какие-то действия для достижения цели предпринимаются, они не являются системными, не приводят к нужному результату. Либо шаги постоянно откладываются, так как сроки решения задач не установлены.

Цель, сформулированная по методике SMART, выглядит более реалистичной и достижимой. Например: «До конца календарного года повысить продажи товаров на сайте на 30 % за счет запуска рекламы на площадках А, В и С». В результате SMART-техника дает предпринимателю такие преимущества:

• уже на стадии формулирования предприниматель оценивает, достаточно ли у компании ресурсов и времени, чтобы достигнуть цели;
• так как цель доносится до рядовых работников, у них появляется четкое понимание, как именно их работу будет оценивать начальство;
• сотрудники понимают критерии оценки, поэтому возрастает вероятность правильного выполнения задачи;
• нужный результат поступает от работников вовремя, так как четко оговорены сроки выполнения задачи.

SMART и сотрудники компании

В большинстве компаний цели ставятся высшим руководством, а потом через все уровни управления доносятся до рядовых работников. При таком подходе линейный персонал получает цель в усеченном варианте. Сотрудники не понимают, как их работа влияет на результаты всего предприятия. Нередко рядовые работники вообще не знают, какие цели у всей команды.

Методика SMART предполагает, что постановка цели ведется не только сверху вниз, как в примере выше, но и снизу вверх. То есть сначала руководитель формулирует стратегическую цель и доносит ее до сотрудников. Затем составляет тактическую и оперативную, чтобы понять, как достигнуть стратегической. Подразделения могут самостоятельно определять, как они будут добиваться нужных результатов.

Чтобы повысить эффективность работников, необходимо правильно доносить суть цели. Чем четче ее понимает сотрудник, тем меньше времени потребуется руководителю на контроль. Вот какой алгоритм можно использовать:

• вместе с работником четко сформулировать цель;
• уточнить у подчиненного, как он видит процесс ее достижения, какие шаги он может предпринять, что может этому помешать;
• определить его ответственность и полномочия;
• зафиксировать договоренности на бумаге, чтобы и руководитель, и исполнитель понимали цели и шаги для их достижения однозначно.

Виды целей компании на год

У одной организации может быть несколько целей. Тогда они представляют собой дерево целей: от главной отходят «ветви», каждая из которых представляет собой направление деятельности компании.

Корпоративные

В первую группу целей входят корпоративные, которые представляют собой набор основных показателей организации. Корпоративные цели больше всего приближены к стратегии, потому что они определяют темпы и направления роста компании. Например:

• Организация дилерской сети, состоящей из 10 магазинов в трех новых регионах;
• Увеличение объема продаж определенного продукта или товарной группы на 50 %;
• Увеличение клиентской базы на 150 %.

То есть компания планирует развиваться за счет выхода на новые территориальные рынки. В этих регионах у компании появятся новые клиенты. При этом продавцы должны делать упор на продажу определенных товаров или товарных групп.

Каждая цель может разбиваться на дополнительные. Например, развивая дилерскую сеть, можно отдавать приоритет городам-миллионникам. Тогда подцелью будет открытие не менее 6 магазинов в городах с населением свыше 1 млн человек. Задача, связанная с наращиванием клиентской базы, может иметь такие подцели:

• повысить число крупных клиентов (по сумме чека или по общему количеству обращений) до 40 %;
• увеличить количество постоянных покупателей, которые обратились бы в компанию минимум трижды, до 60 %.

Продуктовые

Продуктовые цели организации показывают, сколько товаров нужно продавать. При этом общая выручка или объем продукции не является продуктовой целью, а скорее корпоративной. Продуктовые задачи предполагают сегментацию продукции. Например, деление ее на основную и сопутствующую или деление по товарным группам. Тогда продуктовая цель выглядит так:

• продажи основной продукции в общей выручке должны составлять не менее 40 %;
• продажи бакалеи в общем объеме продаж продуктового магазина должны составлять не менее 30 %.

Операционные

Операционные цели связаны с бизнес-процессами компании и с выполнением основных бизнес-функций, например:

• со сбытом;
• с поставками и снабжением;
• с хранением и транспортировкой.

Каждая подгруппа целей может включать несколько задач. Например, операционно-сбытовое направление предполагает:

• рост числа постоянных клиентов;
• удержание цен в определенном диапазоне по сравнению со среднерыночными;
• повышение доли продаж из определенной торговой точки или территориального рынка в общем объеме продаж;
• увеличение количества региональных представителей.

Однако важно проверить, не окажет ли достижение операционной цели негативного влияния на бизнес. Например, если вырастет число постоянных клиентов, это может создать такие риски:

• если менеджер устроится на работу к конкурентам, покупатели уйдут вслед за ним;
• у менеджера повышается соблазн продавать выгодный ему товар, а не тот, который закрывает потребности клиента.

Операционные цели, связанные со снабжением, могут быть выражены в трех показателях:

• Максимально допустимая доля поставок одного поставщика в общем объеме поставок. Цель важно достигнуть, чтобы не попасть в зависимость от одного партнера. Если у поставщика возникнут сложности с поставкой, организация останется без товара и не сможет работать.
• Допустимая доля зарубежных и отечественных поставщиков. У отечественных и зарубежных контрагентов может различаться качество продукции и уровень цен. Поддержание баланса между поставщиками из разных стран позволит оптимизировать расходы на заказы сырья, в то же время удерживая качество товаров на должном уровне.
• Доля поставщиков по товарной группе.

В третьем направлении операционных целей компания прорабатывает работу над хранением и транспортировкой. Там также может быть несколько целевых показателей. Например, соотношение перевозок, выполняемых самостоятельно и делегированных курьерским службам.

Управленческие

В дереве целей есть блок с управленческими задачами. Здесь самая обширная классификация целей. Вот какими они могут быть:

• Маркетинг. Как правило, в этом направлении дерева целей предприниматель регулирует затраты на маркетинг и рекламу. Например, определяет максимально допустимую долю расходов в общем обороте компании.
• Управление финансами. Здесь можно поставить цель на сокращение финансового цикла.
• Экономика. Примером экономической цели является контроль за теми расходами, которые составляют больше определенной доли от общего числа расходов.
• Учет. Цели по учету позволяют упростить коммуникацию между отделами. Работники должны получать нужную информацию и формировать отчетность в течение установленного срока.
• Оргструктура. Целью компании в этом направлении работы может стать корректировка функций работников, формализация подразделений.
• Персонал. Предприниматель в таком случае ставит целью снижение текучести кадров, повышение продуктивности, закрытие вакансий.
• Логистика. Обычно целью этого направления является обеспечение определенной доли запасов.

Ресурсные

Ресурсные цели можно классифицировать в соответствии с видами ресурсов. Они бывают:

• материальными;
• финансовыми;
• трудовыми;
• информационными.

Вот какие цели может поставить компания:

• сократить долю затрат до определенного размера;
• повысить показатели рентабельности или деловой активности, например, нарастить выручку, оборот или оборачиваемость активов;
• добиться оптимального числа персонала разной специализации;
• повысить продуктивность работников;
• сократить расходы на автоматизацию до определенной доли от общего оборота.

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Цели и задачи компании являются обязательным элементом стратегии. Если цели не сформированы, то невозможно понять, достигло ли предприятие нужных результатов. Поэтому необходимо добиться четкой связи между целями и стратегией.

Рекомендуется начать с разработки первого варианта стратегии. В нее войдут основные направления деятельности компании. Затем можно приступить к формированию целей компании. По каждому направлению из стратегии нужно прописать количественные параметры. Компании предстоит двигаться в рамках выбранных значений

Затем можно снова вернуться к стратегии и скорректировать ее. Необходимо вносить изменения так, чтобы стратегия и цели соответствовали друг другу. Например, компания разрабатывает стратегию и отдельно от нее ставит цель – повысить прибыль. Получается, что усилия компании могут быть направлены либо на рост прибыли, либо на достижение других показателей, связанных со стратегией.

Последний этап – это фиксация стратегии и целей на бумаге. Это позволит:

• донести стратегию до топ-менеджеров и рядовых сотрудников;
• контролировать реализацию стратегии.

Например, целью предприятия был рост прибыли, а в рамках стратегии ей нужно было наращивать объем продаж. В результате сотрудники для повышения объема продаж стали осваивать новые рынки и вывели компанию в отдаленные регионы. Чтобы доставлять туда товары, пришлось повысить транспортные расходы. Из-за этого объем продаж в единицах вырос, но чистая прибыль осталась на том же уровне или сократилась.

Как составить дерево целей на год

Дерево целей предназначено для связки задач и средств для их выполнения. Благодаря дереву можно увидеть, как взаимосвязаны те или иные задачи на разных уровнях. Построение дерева начинается с определения, какая цель компании является главной. Она будет вершиной или стволом. Признаком главной задачи является недостижимость на данный момент: ее невозможно выполнить прямо сейчас. Поэтому для упрощения она разбивается на отдельные направления работы.

Чтобы сформировать систему целей компании, необходимо следовать таким правилам:

• Стратегические цели компании должны спускаться сверху вниз. То есть сперва формулируется главная цель. На этом этапе допускается сформировать цель фирмы не по методике SMART, а в самых общих чертах. Ведь потом она будет детализироваться.
• Если на одном уровне находится несколько задач, то они не должны входить друг в друга, так как при последующей детализации в дереве появится несколько идентичных задач.
• На одном уровне должны находиться цели, равные по значимости. Нужно, чтобы они играли равнозначные роли в реализации стратегии.
• Чем точнее должны быть решены главные задачи, тем больше уровней необходимо в дереве целей. Однако если цель выходит за рамки «своей» общественной и экономической категории, то дальше дробить ее уже нельзя.
• По всем ветвям дерево целей должно быть доведено до уровня, который является низшим. Это уровень, задачи которого выполняется линейным персоналом.

Заключение

Целеполагание в бизнесе – это половина успеха. Рекомендуется прописывать на год как долгосрочные, так и краткосрочные цели и задачи компании, а затем корректировать их с учетом изменений рынка. Делать это можно с помощью формирования дерева целей, то есть дробления главной задачи на второстепенные.

SMART — это метод описания цели, включающий в себя: конкретность, измеримость, достижимость, важность и определённость по срокам.

И чтобы Вам было понятнее, я сразу перейду к примерам постановки целей по модели SMART. Они в таблице.

Неправильно	Правильно (цель по SMART)
Открыть новый магазин	Открыть новый магазин по адресу: Красногвардейский бульвар, к августу 2020 г. не превышая бюджет в 1 млн. руб.
Написать книгу	Выпустить книгу на тему «Миграция Хомячков» объёмом не меньше 300 страниц, к августу 2020 г.
Увеличить продажи	Увеличить годовой объём продаж на 10 % к декабрю 2019 г. за счёт увеличения среднего чека
Увеличить конверсию лидов	Поднять конверсию (обработку) лидов до 15%, с помощью повышения профессионализма продажников
Увеличить количество сделок	За 6 месяцев увеличить количество заключаемых договоров на 20% от новых клиентов через внедрение CRM-системы

Цель — это понимание конечного результата Ваших действий. В теории, чем подробнее Вы представляете этот результат, тем лучше и легче сможете достичь цель. Как раз в этом и помогает SMART технология.

SMART критерии

Аббревиатура из английских букв SMART (расшифровывается ниже) ставит каждой букве одно из требований оценки цели. Далее подробнее о SMART критериях.

Критерий 1. S — Specific

В переводе: Конкретность и ясность

Цель по системе SMART должна быть ясной, учитывать специфику, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу.

Вопросы: что именно мы хотим достичь/улучшить/изменить? Наша ли это цель?

Пример: «Увеличить количество продаж», «Выйти на новый рынок», «Реанимировать клиентскую базу».

Критерий 2. M — Measurable

В переводе: Измеримость

Здесь нужно обозначить число. Числовое определение, количество в абсолютном или процентном виде.

Вопросы: Какие результаты покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие факты подтвердят, что цель по SMART оказалась достигнута?

Пример: “250 миллионов рублей”, “5 семинаров в месяц”, «15% конверсии».

Критерий 3. А — Achievable

В переводе: Достижимость

Заявленные в подходе SMART цели должны быть одновременно и достижимы, и амбициозны. Даже несколько на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции…

Вопросы: Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать, а что помочь?

Пример: “Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%”.

Критерий 4. R — Relevant

В переводе: Согласованность, важность

Цель должна быть согласована с основными целями компании и планами. Действия цели по методу SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам.

Вопросы: Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Не противоречит ли эта цель другим задачам?

Пример: ”Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж”.

Критерий 5. T — Time bound

В переводе: Определённость по срокам

Должен быть установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному.

Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? Когда должен быть получен запланированный результат?

Пример: “К 31 декабря 2019 года”, “к дате экзамена”, “за 4 месяца”, «за 1 год».

Примеры

Теперь, когда Вы уже знаете, что такое SMART по буквам, разберём подробнее правильно структурированные цели по принципу СМАРТ и составим анализ на каждую букву.

Интересно. Получить максимум прибыли от рекламы проще с Roistat. Сервис поможет привлечь больше трафика, увеличить конверсию и повысить лояльность клиентов. Кликайте и тестируйте -> Roistat (Промокод «INSCALE1120» + 7500 руб на баланс)

Пример 1.

SMART формулировка для бизнес-тренера: «Записать два вебинара на тему “Постановка целей по системе SMART” до 31 марта 2019 г. для привлечения новых клиентов.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — цель адекватная для бизнес-тренера;
2. М (измеримость) — два вебинара в две недели;
3. А (достижимость) — цель достижимая, есть наработки и аудитория;
4. R (важность) — для привлечения новых клиентов;
5. Т (срок) — это будет до конца марта.

 

Пример 2.  

Техника постановки SMART для руководства отдела: «Внедрить CRM-систему «Мегаплан» в отдел продаж к 20 апреля 2020 г. для автоматизации процессов и контроля.» Кстати, из всего многообразия CRM-систем мы рекомендуем выбрать Мегаплан или retailCRM.

Проверяем:

1. S (specific) — CRM система определена;
2. М (measurable) — сотрудники вносят клиентов и план в CRM;
3. А (achievable) — в феврале обучение, в марте перенос данных, в апреле аттестация персонала;
4. R (relevant) — для автоматизации, аналитики и контроля;
5. Т (time bound) — срок установлен.

Пример 3.

Технология SMART для отдела продаж: «За 6 месяцев увеличить количество заключаемых договоров с новыми клиентами на 20% за счет внедрения скриптов продаж.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — работа проводится с отделом продаж;
2. М (измеримость) — 20 % от общего числа новых клиентов;
3. А (достижимость) — скрипты готовы, осталось обучить сотрудников;
4. R (важность) — увеличения прибыли компании;
5. Т (срок) — точно установлен.

Пример 4.

Глобальная цель предприятия по продаже чая в формате SMART: «По истечении 5 лет занимать 40% доли рынка г. Новосибирск по продаже чая.»

Проверяем:

1. S (specific) — увеличение доли рынка до конкретной цифры;
2. М (measurable) — известна доля рынка текущая, известна цель;
3. А (achievable) — ресурсы есть, компания развивается, открываются новые филиалы;
4. R (relevant) — реализация миссии предприятия;
5. Т (time bound) — срок пять лет.

Важно. Хотите оптимизировать продажи и повысить клиентоориентированность? Рекомендую использовать виртуальную АТС, с ней Вы сможете распределить входящие звонки, получить информацию о клиенте до начала разговора и отследить KPI продаж каждого сотрудника. Кликайте и тестируйте проверенный сервис -> UIS (Промокод «9912» +2000 руб на счёт)

Пример 5.

Для студента формат постановки такой: «Купить квартиру не дороже 3 млн.руб. в районе своего вуза к концу 4 курса, чтобы переехать от родителей.»

Проверяем:

1. S (конкретность) — покупка квартиры для молодого человека;
2. М (измеримость) — договор купли-продажи подтвердит достижение цели;
3. А (достижимость) — на 3 курсе можно найти работу для оплаты ипотеки;
4. R (важность) — для построения личной жизни;
5. Т (срок) — конкретный срок есть.

Неправильные примеры

На практике часто цели и задачи компаний, даже будучи условно структурированными, формируются неправильно. И сейчас я Вам расскажу про самые типичные ошибки формулировок.

Пример 1.

Долго размусоливать не буду и сразу продемонстрирую Вам список целей, формулирование которых является неправильным:

1. Ознакомиться с материалами по статье;
2. Обеспечить конкурентных преимуществ на рынке;
3. Развить понимание сотрудниками общих целей компании;
4. Повысить эффективность подразделений к Новому Году;
5. Максимизировать присутствие компании на рынке;
6. Сделать сайт по продаже межрегиональной недвижимости;
7. Изменить отношение подчинённых к работе;
8. Улучшить качество нашего обслуживания клиентов.

Эти формулировки цели не отвечают ни одному из критериев SMART. И как бы утрировано это ни выглядело, но многое из перечисленного — это реальные примеры.

Пример 2.

И еще один пример (какой не должна быть цель), Вы можете увидеть на рисунке ниже.

Хорошо видны намерения компании стать лучше, чем она есть, но совершенно не понятно что, как и в какие сроки будет выполняться.

На основании этих планов сложно формировать инструкции к действию для конкретного сотрудника или всего отдела, и курс компании больше всего похож на “вырулить куда-то туда”.

Особенности метода

У метода SMART, как и у любого другого инструмента, есть своя концепция, которой нужно соответствовать, а также плюсы и минусы. И далее расскажу о них подробнее.

Правила

1. Расставляйте приоритеты. Надо учитывать, что важнейшим в технике SMART является пункт не S — конкретность, как обычно расставляют приоритеты, а R — важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем;
2. Записывайте. Формулировать цели нужно письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных должностных (или личных) инструкций, шагов по выполнению;
3. Будьте гибкими. Стоит иметь в виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными;
4. Мотивируйте. Работникам, руководителям отделов и подразделениям в целом ставятся цели и показатели их эффективного выполнения. За выполнения можно начислять определенный процент к зп.

Плюсы

• Определённость. Практика показывает, если определена цель, то двигаться к ней гораздо легче и рано или поздно, оставаясь актуальной, она приведет к результату;
• Практичность. Обозначает, что описав цель по приведенному алгоритму, Вы фактически уже намечаете себе планирование действий по smart, шаги, которые нужно предпринять;
• Универсальность. Алгоритм в постановке целей прост и универсален, позволяет описывать цели не только для управления крупными компаниями, но и планировать личные;
• Эргономичность. Методика SMART позволяет повысить экономию времени и энергии, регламентировать работу персонала, повысить продуктивность действий;
• Мотивация. Получая ясные указания к работе, сотрудники, подразделения и структуры заметно лучше понимают свои организационные роли. Повышается их мотивация.

Минусы

• Неопределённость. Критерии СМАРТ не всегда применимы к стратегическим целям. Планируя стратегию, мы всегда сталкиваемся с неопределённостью;
• Человеческий фактор. Жёстко распланированные и заданные цели могут наткнуться на непонимание со стороны персонала, поэтому важно согласовывать планки целей;
• Ежедневная рутина. Часто выполнению намеченных целей мешает ежедневная текучка: возникает неуправляемый поток сиюминутных задач, который отвлекает.

Пошаговая инструкция

Если уж Вы взялись писать цели по SMART “как по учебнику”, то рекомендуем Вам предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Что нужно улучшить?

Первым делом для постановки цели, тщательно проанализируйте текущую ситуацию: что Вы имеете на данный момент? Какой именно аспект Вашей деятельности Вас не устраивает по имеющимся результатам?

Шаг 2. Для чего Вам нужно?

Задумайтесь, а для чего это Вам нужно? Лично Вам или для компании, для каких-то сотрудников, посторонних лиц? Чтобы поднять свой доход (тоже — для чего?), чтобы усилить репутацию компании, чтобы “удержаться на плаву”. Это — Relevant, согласованность.

Шаг 3. Сколько Вам нужно?

Теперь попробуем определить в цифрах, сколько Вам нужно того, чего Вы хотите. Это одновременно будет и Измеримость (Measurable), и Достижимость (Achiveable), потому что тут вопросы будут чередоваться.

Шаг 4. Есть ли необходимые ресурсы?

Так заодно выйдем и на понимание достижения цели в рамках составляющей буквы R (Relevant), то есть согласованность по ресурсам. Что у нас есть сейчас, и что нам может понадобиться ещё.

Шаг 5. В какой срок?

Теперь нужно поставить разумные сроки. Это могут быть долгосрочные цели на несколько лет или те, которые будут выполнены уже к концу текущего месяца. Главное, чтобы дедлайн был установлен.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупит себя в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов“

Коротко о главном

Методология SMART полезна как для разработки стратегии в крупной компании, так и для личных целей. Постановка цели по технологии SMART настолько универсальна, что пользоваться ей можно для 8 из 10 идей, преобразуя смутные желания в распределённый по исполнителям и срокам план действий.

И ещё один момент. Убедитесь, что все люди, привлечённые к достижению целей, до конца поняли ценность задачи и алгоритм действий. Если в проекте занято несколько человек, координируйте их и при необходимости перераспределяйте задачи. Следите, чтобы план достижения цели не мешал достижению смежных целей и будет Вам счастье.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.
Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Подписаться на канал @obretu

Мы часто думаем о постановке целей в тот момент, когда мы начинаем заниматься бизнесом, либо пытаемся найти новую работу. Но наша реальность такова, что задумываться о своих целях нужно постоянно, а так же следить за прогрессом своих прошлых целей.

Мне нравится оценивать и устанавливать бизнес-цели в первом квартале каждого года. Это позволяет вам и вашим партнерам иметь четкое представление о том, что ожидается в будущем году.

Смотреть на планы свысока

Принимая решения о том, какие цели вы ставите на этот год, не зацикливайтесь на мелочах, выясняя то, как именно вы планируете достичь поставленную цель. Это может быть большая картина, которая описывает то, как ваше дело должно выглядеть через год.

Это большая долгосрочная цель, которая будет служить фундаментом для вашего краткосрочного планирования. В этом краткосрочном планировании вы уже сможете более подробно описать все шаги, которые необходимы для достижения целей.

Это очень похоже на то, когда при путешествии, вам необходимо сначала выяснить то, куда вы хотите отправиться, прежде чем вы начнете планировать свою поездку.

Даже самый продуманный список не может подойти всем компаниями, т.к. у всех разные ситуации, но в общих чертах эти 10 целей всегда были и будут неотъемлемой частью каждого успешного бизнеса.

1 – Следить за бюджетом

Это первая и самая большая ошибка, которую совершает большинство начинающих предпринимателей. Я встречал очень много людей, которые начинали бизнес без финансового плана.

Умные люди придумали отличный термин для этого типа финансового плана, который они называют “Бюджет”. Если у вас его нет, то это ваша самая главная цель в этом году.

Наличие бюджета не только помогает отлеживать то, как тратятся ваши деньги, но и помогает анализировать то, какой тип рекламы наиболее эффективен именно для вас.

Как ваши расходы на оплату труда сравниваются со средними показателями по отрасли? Вы тратите слишком много или слишком мало на комиссии и бонусы сотрудникам? Все эти данные будут вам необходимы, если вы решите, что вам необходимо получить финансирование.

Если у вас есть данные, то вы сможете отравиться за финансированием в банк, либо к инвесторам. Если у вас не будет бюджета, то ваши шансы получить финансирование можно приравнять к нулю.

2 – Найм сотрудников

Если у вас нет сотрудников, то, возможно, сейчас самое время подумать о привлечение специалистов в свою команду. Попытка сделать все самостоятельно – это проклятие многих предпринимателей. Большинство предпринимателей пытаются быть “мастером на все руки”, но мы забываем о том, что лучше быть профессионалом в чем-то одном, чем уметь все понемногу.

Вы можете начать с того, что наймете кого-то, чтобы он помогал вам с выполнением всех небольших задач, которые должны быть выполнены, но они не влияют значительно на конечный результат. Такие задачи отвлекают ваше внимание от развития бизнеса.

Тут есть одно предостережение: никому не доверяйте заниматься маркетингом! Вы всегда должны заниматься маркетингом лично и быть лицом своего бизнеса. Делегирование этой деятельности кому-то другому может принести больше неприятностей, чем выгоды.

3 – Сократить расходы

Разумная экономия должна стать целью любого предпринимателя. В конце концов, каждая тысяча, которую вы сэкономили на расходах – это дополнительная тысяча в вашем кармане. Проблемы возникают только в том случае, если вы начинаете экономить на том, что непосредственно влияет на итоговую прибыль.

Если у вас много сотрудников, то весьма заманчивым кажется сократить расходы на оплату труда и обслуживание рабочих места и мест отдыха, но это плохой вариант. Такие действия могут вызвать текучку кадров, а это приведет к быстрой и существенной потери прибыли.

Попробуйте найти другие способы сократить расходы. Можно попробовать новое программное обеспечение, либо изменить принцип выполнения регулярных задач.

4 – Сфокусируйтесь на своем клиенте

Вы всегда должны трезво оценивать свои отношения с клиентом. Вы должны понимать то, как именно происходит работа с клиентами в вашей компании, какие этапы проходят правильно, а какие требует улучшения.

Посмотрите на опыт клиентов. Ваши клиенты довольны продуктом или услугой? Легко ли клиентам понять весь процесс возврата или обмена товара? Есть ли у клиентов вопросы, которые вы можете решите? Насколько своевременно вы предоставляете свою продукцию?

В целом, независимо от того, насколько вы хороши в данный момент, необходимо сделать обслуживание клиентов еще лучше.

5 – Получите больше трафика на ваши ресурсы

Не бывает таких причин, по которым вам не было бы нужно получать больше трафика на ваш сайт. Трафик можно приравнивать к потенциальным покупателям, а это можно приравнять к потенциальной прибыли. Разве кто-то сможет отказаться от увеличения прибыли? Трафик так же очень сильно необходим для повышения узнаваемости бренда.

Если вы давно не обновляли свой сайт, то обязательно убедитесь в том, что вся информация на вашем ресурсе актуальна и полезна. Мир очень динамичен, поэтому лучше проверять это каждый месяц.

6 – Оцените свою маркетинговую стратегию в социальных сетях

Все это отлично сочетается с пятым пунктом этой статьи. Маркетинг в социальных сетях – это очень мощный инструмент, если все сделано правильно. Социальный трафик может генерировать большое количество продаж для вашей компании.

Обратите особое внимание на то, что я сказал о том, что положительный эффект будет только в том случае, если все сделано правильно. Если ваша стратегия в социальных сетях будет слабой, то вы только сольете свой бюджет. Если вы работаете на провокационном контенте, то тут можно и потерять в продажах.

У вас обязательно должна быть стратегия для социальных сетей. Все ваши сообщения в социальных сетях должны быть согласованы с вашей стратегией. Разработка стратегии для социальных сетей и медиа может потребовать большего количества ваших ресурсах, но эффект от нее может быть огромен. Если вы не уверены в своих силах и знаниях, то есть частные компании, которые успешно занимаются разработкой стратегий и управлением продвижением в социальных сетях.

7 – Провести маркетинговый аудит

Маркетинговые расходы могут составлять значительную часть в вашем бюджете. Маркетинговые расходы наряду с арендной платой и оплатой труда сотрудников – это самые большие расходы, которые несет большинство фирм. Если вы хотите убедиться, то все ваши расходы окупаются, то вам необходимо провести аудит.

Подробно проанализируйте и выполните оценку вашего маркетингового бюджета. Устраните самые нерентабельные маркетинговые расходы, чтобы использовать эти средства для развития 10% самых эффективных.

8 – Разработайте или улучшите программу поощрения ваших сотрудников

Ваши сотрудники являются фундаментом и основной жизненной силы вашего бизнеса. Именно сотрудники позволяют компаниям развиваться. Как правило, на развитие компании в большей степени влияют те сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами.

Сохранение приятной психологической обстановки и мотивация сотрудников – это единственный способ, который позволит процветать и развиваться вашему бизнесу. К сожалению, большинство малых предприятий считают, что это не является решающим фактом, очень часто пытаются экономить на кадрах.

Безусловно, что деньги и оплата труда, являются мотивирующим фактором для всех сотрудников, но большинство людей будут положительно реагировать и на другие виды поощрения. К примеру, общественное признание, обед с начальником, гибкие выходные дни тоже являются хорошими мотивирующими факторами.

9 – Оценка миссии вашей компании

Оценка миссии вашей компании должна проходить ежегодно. В зависимости от того, как долго существует ваша компания, возможно, вы не смотрели на миссию несколько лет (если миссия есть).

Необходимо потратить время, чтобы убедиться в том, что существующая миссия все еще актуальна. Забавно, но многие организации замечали, что в положении описана давно неактуальная миссия.

Сегодня настолько динамичный мир, что есть шансы на то, что ваша миссия безнадежно устарела и нуждается в обновлении.

10 – Стремитесь создать баланс между работой и жизнью

Если вы являетесь успешным предпринимателем, то часто это означает то, что вы жертвуете своим временем и личной жизнью. Любой предприниматель жертвует стабильностью регулярной зарплаты, временем с семьей, сном и многим другим, хотя, вознаграждение за все это может быть отличным. Несмотря на вознаграждение, необходимо убедиться в том, что затраты и потери не являются критическими для вашей жизни.

Стресс и беспокойство негативно влияют на наше физическое и психологическое здоровье. Вам необходимо научиться приходить быстро приходить в нормальное состояние после неудач, т.к. они неизбежны.

Обратите особое внимание на то, как много времени вы проводите с семьей. Хотя бы один день в недели ваша семья должна чувствовать, что они в этот день в приоритете. Запланируйте свидание со своей супругой. Скорее всего, ей очень скучно, если всю неделю вы работаете по 12-14 часов.

Принимать осознанные решения, расставлять приоритеты в своей жизни – это так же важно, как чистить зубы каждый день. Если вы чистите зубы каждый день, то они остаются сильными и здоровыми, но если вы забываете про это, то скоро останетесь без зубов.

Как ставить правильные бизнес-цели

При постановке целей всегда следует опираться на ряд критериев, которые сделают ваш выбор более оптимальным.

Конкретность цели

Что именно вы хотите достичь? Чем точнее вы сможете дать ответ, тем лучше. Отвечая на этот вопрос, задайте себе следующие вопросы:

• Какова конечная цель?
• Как достижение этой цели приведет к увеличению прибыли, доли рынка, улучшению качества обслуживания клиентов?
• Какие ресурсы потребуются для достижения цели? Деньги, Кадры, Время, Повышение квалификации?
• Насколько я хочу увеличить продажи, долю рынка, прибыль или производительность труда?

Измеримость цели

Вы должны быть в состоянии разбить свои цели на отдельные этапы, которые легко поддаются измерению. Должен быть способ, который позволяет конкретно измерить успех или провал каждого этапа.

• Цель – увеличить продажи на 10%
• Цель – снизить расходы на конец года на 5%.
• Цель – все сотрудники продут курсы повышения квалификации к концу лета.

Достижимость цели

Если вы ставите перед собой или сотрудниками недостижимые цели, то это установка на неудачу. Теперь, если вы хотите удвоить продажи к концу месяца и ставите себе эту цель, то это довольно неплохо. Но если вы увеличите продажи на 50%, то это все равно довольно неплохо.

Если вы будете часто ставить нереалистичные цели, то сотрудники перестанут воспринимать вас всерьез. Если вы выстроите на этом мотивацию, то сотрудники даже не будут напрягаться, т.к. заранее поймут, что выполнить такой план нереально.

Поэтому дважды подумайте о том, чтобы поставить цель удвоить продажи в этом месяце.

Соответствие цели вашим ожиданиям

Является ли цель тем, что вы действительно хотите? Поможет ли достижение цели вашему бизнесу? Если вы решили оценить это, то это отличная идея. Достаточно часто бывает так, что руководитель ставит такие цели, которые не соответствуют его ожидаем.

И не забывайте о своей личной жизни. Вы можете поставить перед собой такие цели, которые будут сильно отдалять вас от семьи, а ваши отношения могут быть и без того достаточно напряжены.

Ставьте такие цели, которые важны для вашей жизни в целом.

Своевременность с срочность целей

Сроки крайне важны для мотивации. По своему опыту я знаю, что если у меня нет сроков что-то сделать, то я буду это постоянно откладывать.

Если мы устанавливаем точные сроки, то это цель, а если мы устанавливаем цели без сроков, то это больше напоминает желание.

Установленные сроки являются отличным способом измерить успех или провал цели. При этом сроки должны быть разумными, иначе вы столкнетесь с тем же проблемами, которые мы можем наблюдать, когда цели недостижимы.

Выводы

Постановка, оценка и переоценка целей является актуальной темой для любого бизнеса. Если вы имеете представление о том, как правильно распределить ресурсы и расставить цели, то это обеспечит процветание вашего бизнеса в постоянно меняющимся мире.

Мир сегодня устроен так, что вы либо растете, либо умираете, так что двигайтесь и развивайтесь.

Все это очень справедливо для сегодняшней реальности. Вы должны быть постоянно в напряжении, находиться в постоянном поиске новых, более эффективных способов ведения дел.

Сегодня технологии движутся вперед со скоростью света, что дает нам доступ к новым способом выполнения повседневных задач. Если вы еще не взялись в серьез за инновации, то вы можете быть уверен в том, что вас обгоняют ваши конкуренты.

В 90 % компаний рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге. Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет вам сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей.

Уже полным ходом идет первый квартал нового года, и самое время задать себе вопрос: «А куда мы бежим, и в том ли направлении?».

Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год. Ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому ежегодно обновлять видение компании, искать «голубые океаны» и новые пути развития — не просто полезно, но и жизненно важно для дальнейшего благополучия организации.

Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год.

А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:

Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас итак все хорошо.

Более того, поздравляем вас с попаданием в 10 % компаний, успешно реализующих стратегические цели. Именно такая статистика приводится в различных источниках: например, в учебнике по стратегическому менеджменту А.Н. Петрова отмечается, что в 90 % случаев компания неуспешна в реализации стратегических целей, и основная причина — несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников.

Свежее исследование Economist Intelligence Unit за 2017 год также подтверждает эти цифры. Почти 90 % респондентов со всего мира признают, что им не удается достичь всех своих стратегических целей. Большинство компаний пытаются преодолеть разрыв между разработкой стратегии и ее повседневным исполнением, причем это касается не только малого и среднего бизнеса.

Глобальный опрос 500 руководителей высшего звена организаций с годовым доходом один миллиард долларов США и более, проведенный EIU, показывает, что в среднем компании не выполняют 20 % стратегических целей из-за плохой реализации.

Итак, исследования и наши собственные наблюдения показывают, что для компаний типична проблема исполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются привлекательные цели и намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» называет причину такой ситуации «вихрем неотложных дел». Ведь у каждой компании, кроме стратегических целей, направленных на развитие и изменение (такие цели называют «change», от слова «менять»), присутствуют еще текущие цели (их называют «run», от слова «бежать»), которые необходимы для повседневного функционирования компании.

При этом чаще всего эти текущие цели состоят из срочных задач, которые надо было выполнить еще «вчера». И расстановка приоритетов происходит естественным отбором: вначале делаются срочные задачи (они нередко заполняют весь рабочий день), а на важные задачи, направленные на достижение стратегических, «change»-целей, просто не остается ни времени, ни энергии. Это вполне типичная и закономерная ситуация, которая естественным образом или просто волевым решением не изменится, поэтому необходимы специальные меры, направленные на фокусировку.

Обычно соотношение срочных (текущих) и важных (направленных на исполнение стратегии) целей распределено в соответствии с принципом Парето: 80 % срочных и 20 % важных, хотя конечно процентное соотношение во многом зависит от специфики компании. Текущие задачи нельзя просто перестать делать, но именно выполнение 20 % важных задач действительно продвинет компанию вперед.

Решить эту дилемму можно с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет сфокусированно, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям.

Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Google, сейчас используют самые разные компании по всему миру: от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик и индивидуальных предпринимателей.

Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне одного человека.

Чтобы начать применять систему OKR для достижения стратегических целей, надо не так уж много усилий.

Первое, с чего необходимо начать — собрать управленческую команду (руководителей подразделений), и обсудить с ними следующие вопросы:

1. Какой ритм выбрать для постановки фокусирующих целей? Чаще всего компании вслед за Google ставят такие цели на квартал. Это означает, что в начале каждого квартала руководители организации, подразделений и сотрудники будут собираться на сессии планирования, а в конце квартала — на сессии ретроспективы.

В самом начале эксперимента с OKR, возможно, есть смысл выбрать более короткий период. Так, на одном из заводов, с которыми мы работаем как консультанты, управленческая команда единодушно выбрала ритм в месяц, и в течение каждого этого периода она пересматривала и уточняла цели, пока не почувствовала, что они действительно точно сформулированы и фокусируют команду на исполнение стратегии.

2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные цели на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются цели, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.

3. Для каждой из выбранной цели определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута цель или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

Приведем пример компании UBER, уже несколько лет работающей по OKR

Цель 1: увеличить количество водителей в системе

Ключевой результат 1: увеличено количество водителей в каждом регионе на 20 %.

Ключевой результат 2: увеличено среднее время водительской сессии до 26 часов в неделю в каждом активном регионе.

Цель 2: увеличить географическое покрытие водителями

Ключевой результат 1: увеличено покрытие в Сан-Франциско до 100 %.

Ключевой результат 2: увеличено покрытие во всех активных городах до 75 %.

Ключевой результат 3: уменьшено время ожидания такси — менее 10 минут в любой покрываемой области в течение часа пик.

Цель 3: увеличить счастье водителей

Ключевой результат 1: регулярно измеряется уровень счастья водителей.

Ключевой результат 2: увеличен уровень счастья (happiness) водителей до 75 %.

Как видно из примера, довольно легко отслеживать прогресс в достижении ключевых результатов и по нему определять, насколько достигнута цель. Обратите внимание, что выбраны именно цели «change», направленные на критические изменения. Конечно, помимо этого у компании есть много текущих целей и следующих из них задач.

Однако ясно и четко сформулировать важные цели и ключевые результаты компании на короткий период (например, квартал) — это только первый шаг.

На втором шаге подразделениям надо задуматься о том, какой вклад они вносят в достижение этих целей, и записать собственные цели и ключевые результаты. Обратите внимание, что цели подразделений не спускаются «сверху», а ставятся самими подразделениями, и, соответственно, они берут на себя ответственность за их исполнение.

Когда такая система постановки целей станет привычной для всех сотрудников компании, то «каскадирование» продолжается и дальше, до уровня каждого работника (как это происходит в компании Google). На первых же порах можно начать только с самого верхнего уровня: целей и ключевых результатов компании.

Еще важный момент — это прозрачность целей. Все цели и ключевые результаты компании и подразделений должны быть доступны для всех сотрудников и находиться на видном месте. Это позволит также избежать конфликтов и несогласованности между подразделениями.

Если организация небольшая и располагается в одном здании, то лучше всего выделить специальную стену, где можно повесить бумажные листы с целями, ключевыми результатами и отметками прогресса. Если компания имеет распределенную структуру, то придется пользоваться виртуальным пространством (начиная от обычной таблицы в Google-документах и заканчивая специальными программными решениями стоимостью около 15 долларов на человека в месяц).

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, наконец, четвертый шаг, без которого вся эта система не заработает. Важно создать ритуал, который будет гарантированно возвращать внимание специалистов с текущих срочных и неотложных дел на важные цели и ключевые результаты. Экспериментальным путем в компании Google и у ее последователей родился ритм еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Обычно его проводят в начале недели, но это не принципиально, у некоторых фирм подобное мероприятие проходит во вторник и даже в четверг. Цель этого короткого регламентированного собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Проводится прогресс-собрание в небольших группах по отделам (до 12 человек, чтобы у каждого было время высказаться), и результаты консолидируются в единой информационной системе. После этого по отделам с полученными результатами собирается управленческая команда и обсуждает прогресс по целям уровня всей компании.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:

Результатом такого собрания является фокусировка и согласование действий сотрудников в направлении важных стратегических целей.

А вот собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. В компании Google их шутливо называют «TGIF» («Thank God it’s Friday» — в переводе означает «слава Богу, сегодня пятница»). Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Итак, подведем итоги: чтобы ваши стратегические цели не были «погребены» под «вихрем» неотложных дел, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, вам как руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Для начала достаточно сделать четыре простых шага:

В дальнейших публикациях мы можем более подробно раскрыть секреты формулирования целей и ключевых результатов, сценарии проведения собраний каждого типа, и также ответить на вопросы, которые возникают при внедрении этой системы в практику компании. Ждем обратную связь: о чем вы хотели бы узнать в следующей статье?