Основные бизнес процессы в оптовой торговле

В розничной торговле услуга или продукт сразу поступают к потребителю. В2В работает по совершенно другому принципу. Прежде чем попасть к потребителю, товар проходит очень важный этап, предусмотренный в системе продаж, а именно оптовые продажи. В этом случае продукция поступает к компаниям, которые или напрямую взаимодействуют с конечным потребителем, или продают ее другим фирмам. В нашей статье речь пойдет о специфике и методах работы, используемых при осуществлении оптового товарооборота.

Как устроена организация оптовых продаж

Как правило, оптовиком является торгово-производственная или торговая компания. Причем в розничную торговлю (ретейл), осуществляемую через сеть магазинов, товары обычно поступают с распределительного центра (центрального склада), который является своеобразным «внутренним» оптовиком. Принцип работы таких центров существенно отличается от магазинов «последней мили» (поставок интернет-магазинов).

Компании оптовой продажи обычно сотрудничают с рядом крупных организаций, например с дистрибьюторами, заводами-изготовителями или с поставщиками эксклюзивного товара. Основное отличие оптовика от дистрибьютора – это наличие ассортиментного разнообразия, товар может быть взаимозаменяемым, представленным разными поставщиками. Например, компания, которая занимается поставками бытовой техники из КНДР, может сотрудничать с компаниями других стран (с Израилем, Америкой или Польшей) и, соответственно, ввозить на территорию России их продукцию. Кроме этого, она может предлагать товары собственного производства.

Основные функции компаний-оптовиков заключаются в сборе, хранении и распространении ассортимента товара. Они импортируют товар, обеспечивают его хранение на своих складах и продают другим фирмам, продвигая к финальной точке, то есть к потребителю. Иногда оптовики самостоятельно работают с розничным покупателем, но такой подход нельзя назвать очень удачным, так как подобные продажи могут составлять около 20 % от всего оборота. Поэтому они обычно основываются на остаточном принципе.

Получается, что компании, осуществляющие оптовые продажи, являются неким посредником между фирмой-изготовителем и потребителем. Сотрудничество с оптовиками интересно и выгодно многим участникам процесса реализации, особенно производителям и дистрибьюторам. Это вполне объяснимо, так как им уже не надо будет «распыляться» на сотни розничных компаний, оформляя их заказы и поставляя товар, занимаясь выбиванием денег и прочими «прелестями», которые неизбежны при работе с «последней милей». Производителям достаточно сконцентрироваться на нескольких серьезных клиентах.

Оптовые продажи выгодны для поставщика главным образом из-за стабильности и прогнозируемости поставок. Представители розничной торговли не способны предоставить конкретной информации о том, какой товар и когда им понадобится. Для заводов это не подходит, так как для формирования заказа необходимо определенное время, иногда несколько месяцев (или даже год): закупка сырья, нагрузка оборудования, наладка мощностей и т. д. Кроме этого, «последняя миля» не в состоянии стать выгодным партнером для завода, так как их объемы закупок достаточно низкие (даже при развитой розничной сети). Конечно, изготовители не против работать с представителями розничной торговли, но для них устанавливается более высокий процент наценки.

Оптовые продажи выгодны для розницы, так как это открывает доступ к широкому ассортименту, представленному разными производителями. Оптовики могут предоставить нужный объем по приемлемой цене. Более того, оптовик уже решил все вопросы, связанные с таможней, и готов дать отсрочку по оплате.

Формула успеха оптовых продаж и ее составляющие

Формулы успешной торговли в розницу и оптом очень отличаются друг от друга. Если в первом случае вполне подходит «три L», то во втором – это достаточно сложная цепочка: Assortment – Volumes – Logistics – Turnover – Planning – Loans, то есть AVLTPL (ассортимент – объемы – доставка до места – товарооборот – планирование – отсрочки и кредиты).

Можно сказать, что это основные компоненты, которыми руководствуется менеджер по оптовым продажам.

1. Assortment – ассортимент

Ассортимент оптовика достаточно многообразен и представлен разными поставщиками. Бывает, конечно, что оптовики работают с каким-то ограниченным товарным рядом (вендоры, дилеры и дистрибьюторы), но это нельзя назвать общепринятой практикой. Все дело в том, что оптовики не практикуют заключение эксклюзивных контрактов на поставки от производителя и довольно часто являются посредниками между дистрибьютором и представителями розничной торговли. Перечень товаров среднего оптовика стартует с 5 тысяч наименований.

2. Volumes – объемы

Если оптовик не работает с большими объемами, то у него нет будущего. Рознице не выгодно оплачивать посреднические услуги такого оптовика, поэтому ей проще наладить прямые поставки от компании-производителя. В этом случае, чтобы заинтересовать розницу в сотрудничестве и аргументировать свое участие в цепочке, оптовик с низким товарооборотом должен предложить какой-то «бонус», например логистику, широкий ассортимент, отсрочку и т. п. С большими объемами связаны не только положительные моменты бизнеса, такие как прибыль, но и негативные – крупные вложения и проблемы, сопровождающие подобные инвестиции.

3. Logistics – доставка до места

Доставка товара до места потребления и хранение с целью обеспечения возможности доступа клиентов «по первому требованию», таможенное оформление. Нередко именно логистика вызывает наибольшее количество проблем и требует колоссальных затрат. Необходимо сотрудничать с таможенниками, транспортной компанией, расположить склад оптовых продаж в непосредственной близости от места покупки (как правило, это достаточно дорогое удовольствие). Кроме этого, сотрудники склада должны наладить его работу и не воровать. Учитывая, что оптовик работает с широким ассортиментом и большими объемами, то склад должен быть не просто большим, но и с перспективой, так сказать со страховым запасом (вдруг возникнут проблемы с поставками). Отдельного внимания заслуживают оптовики, работающие с сезонным товаром: в пик сезона склад забит и места явно не хватает, а потом помещение пустует. Чтобы избежать такой проблемы, оптовики стараются так формировать ассортимент, чтобы уравнивать сезонность в потреблении.

4. Turnover – оборачиваемость товаров

Высокая оборачиваемость товара гарантирует оптовику солидный доход. Низкий товарооборот при больших объемах требует огромных финансовых вливаний (причем постоянных) и содержания гигантских складов. Идеальный «образ» оптовика – это оптовик, работающий без собственного склада (от производителя товар сразу идет к покупателю). Любая остановка в процессе оборачиваемости влечет за собой дополнительные затраты и выдернутые из оборота средства. Судите сами: товар закуплен, но не продан, значит, необходимо потратиться на его хранение (аренда склада, оплата труда персонала). Кроме этого, деньги потрачены на товар, который теперь просто лежит. Если у оптовика нет бесконечного финансового плеча, то он не может закупить новую продукцию, чтобы ее реализовать. Здесь может возникнуть другая проблема – «мертвый» (или неликвидный) товар. В этом случае стоит взвесить все за и против, так как иногда его выгоднее просто кому-то отдать, чем продолжать хранить «до лучших времен».

5. Planning – планирование

Ограниченные ресурсы – главная проблема участников экономической деятельности, а значит, и оптовиков. Работая с многообразным ассортиментом, когда оптовая купля-продажа проводится регулярно, без каких-либо торможений, можно получать высокую прибыль. Для этого у вас должна быть крепкая и, главное, солидная финансовая основа. Такая «роскошь», к сожалению, есть не у всех. В связи с этим компании вынуждены сужать ассортимент, уменьшать долю на рынке, в общем, сокращать поле своей деятельности.

Что подразумевается под выбором ассортимента? Может, это покажется странным, но это значит не только выявить пути и способы продажи товара, но и найти возможность купить его. Розничная торговля сосредоточена на том, чтобы донести товар до конечного потребителя, а оптовые продажи – на обеспечении текущих и будущих продаж. Именно эта проблема является наиболее актуальной и, пожалуй, самой сложной.

Для розницы важно получить товар, как говорится, по первому требованию. Оптовики очень зависят от производителей, которые готовы предоставить необходимые объемы, но, условно говоря, спустя полгода (в этот срок не входит время оформления таможенных документов и доставки). Следовательно, когда оптовик приобретает товар, он должен быть готов к тому, что сможет его реализовать только через полгода. Кроме этого, необходимо знать покупателя, иметь деньги на оплату производителю, разработать «логистику».

Попробуйте посмотреть на решение этой задачи с точки зрения проблем и разнообразия ассортимента, объемов и требований к товарообороту. В отличие от интернет-магазинов, которые используют схему прямых поставок от производителя к покупателю (дропшиппинг), оптовики не могут избежать вышеперечисленных проблем. Оптовые продажи должны быть организованы таким образом, чтобы розница могла получить товар в тот момент, когда он ей понадобится, то есть «здесь и сейчас», и ей совершенно неинтересно, когда оптовик закупает товар и сколько ему для этого надо времени. Поэтому грамотное планирование должно предусмотреть возможность передачи необходимого товара клиенту в минимальные сроки.

6. Loans – кредиты и отсрочки платежей

Без доступного кредитного плеча нельзя наладить нормальную работу данного этапа системы продаж. Учитывая, что между покупкой и продажей товара проходит довольно много времени, оптовые компании нуждаются в предоставлении кредитов. В этом случае у них появляются оборотные средства, необходимые для закупки товара. Кредитование компании возможно при условии, что она докажет возможность реализовать товар в установленные сроки. Если торговая цепочка работает без перебоев, то в качестве кредитора может выступить фирма-производитель, которая предоставит товар без предоплаты, дав отсрочку платежа.

Аналогичная система работы практикуется и в розничной торговле: оптовик поставляет товар покупателю с отсрочкой. В связи с этим вопрос планирования финансов и формирования бюджета является одним из наиболее злободневных, которым занимаются профильные специалисты (обычно в крупных компаниях предусмотрена такая должность). Как правило, в определенный момент возникает острая необходимость в деньгах, так как необходимо делать новые закупки и платить за предыдущие, а покупатели еще полностью не рассчитались. Образовывается так называемый кассовый разрыв. Поэтому одна из основных задач планирования – недопущение подобных ситуаций.

Если не выплачена вся сумма за отгруженный ранее товар, то объемы следующей закупки (через полгода) будут меньше, значит, розница не получит всего, в чем нуждается, следовательно, новый товар принесет меньше денег. В итоге ситуация будет усугубляться с каждой новой партией. Чтобы избежать формирования подобной цикличности, важно определить наиболее выгодные направления вложения финансов. Для этого в крупных оптовых компаниях специалисты контролируют процессы финансирования и бюджетирования.

Это позволяет предусмотреть возможные проблемы и своевременно на них отреагировать. Работу компании можно считать грамотной, если в ней апеллируют таким понятием, как «запланированная проблема». При таком подходе можно, например, отменить поставку с отсрочкой платежа или заблаговременно подать заявку на предоставление кредита, чтобы не допустить кассового разрыва.

Таким образом, оптовые продажи не имеют ничего общего с внедрением новых маркетинговых технологий, чтобы заинтересовать или привлечь покупателя. Оптовик должен быть компетентен в обыкновенном планировании движения товаров и бюджетировании, так как его финансовое благополучие зависит исключительно от объемов: больше продаж – солиднее доход.

5 наиболее масштабных проблем оптовых продаж товаров

Проблемы оптовиков аналогичны тем, с которыми сталкиваются компании розничной торговли. Однако из-за специфики деятельности для оптовиков они более значимы и катастрофичны.

1. Недоступность кредитного плеча в том или ином виде.

Недоверие со стороны кредиторов. Обычно это выражается в ограниченности финансов. Например, из-за того, что еще не оплачена предыдущая партия товара, нет денег на закупку новой. Процесс реализации может затянуться по нескольким причинам, среди которых падение спроса на товар (ушел в неликвид), слишком объемная предыдущая закупка (появление излишков).

2. Непостоянство клиентов.

Практика показывает две черты непостоянства клиентов. Рассмотрим такие ситуации немного подробнее. Во-первых, фирма, торгующая в розницу, решила провести грандиозную маркетинговую кампанию, в результате которой продажи резко возросли. Продавец не может и не хочет разочаровать покупателей и требует все новых и новых поставок. Что делать оптовику? Или снижать поставки другим клиентам (в связи с появлением незапланированных объемов), или активизировать взаимодействие с производителем.

Во-вторых, клиент, с которым вы долгое время сотрудничали, может сменить направление работы или вообще прекратить деятельность. Каждый предприниматель беспокоится о своем благополучии и его мало волнует, что под него были запланированы оптовые продажи и, возможно, товар даже проплачен (так как заказ производителю оформляется за полгода). Данная проблема усугубляется тем, что подобные фирмы, как правило, работают в кредит (с отсрочкой платежа). Значит, оптовику придется вносить коррективы в финансовое планирование, причем в обоих направлениях (в реальном и организационном).

Нельзя исключать и такой поворот событий, когда клиент дает категоричный ответ, что у него нет денег, предлагая забрать все остатки товара. Нередко в компаниях, специализирующихся на мелкой рознице, работают не очень профессиональные снабженцы. Оптовику часто приходится сталкиваться с горе-специалистами, которые делают совершенно непредвиденные и непредсказуемые заказы. Такие ситуации портят не только прогнозируемость, но и другие параметры работы оптовика.

3. Непостоянство поставок.

Проблема аналогична предыдущей. Разница в том, что в этом случае происходят сбои в графике поставок. Например, товар уже оплачен, но к оговоренному сроку заказ не укомплектован. Производитель предлагает забрать подготовленную часть (остальное будет, но позже). Другая ситуация. Ваш поставщик все собрал, вовремя отправил, но… проблемы в пути или на таможне: ДТП, повреждение груза, изменение таможенных правил и т. п. Эта проблема может привести к последствиям, более катастрофичным и масштабным, чем непостоянство клиентов. Сбои поставок в розничную сеть могут повлечь как штрафные санкции, так и разрыв контракта. Следовательно, страдают и бюджетирование, и планирование.

4. Человеческий фактор.

Людям свойственно ошибаться – от этого никуда не денешься. Ошибки могут быть в выборе ассортимента, в планировании, в работе с контрагентами. Для небольших компаний это, как правило, некритично, хотя и неприятно.

От неправильных действий или решений сотрудников больше страдают магазины оптовых продаж. Предположим, специалист по снабжению заказал 300 фар для «Мерседеса», причем только левых. Неверное прогнозирование покупательского спроса оборачивается для компании неликвидом, который может пролежать на складе не один год. Как результат: складская площадь занята, а оборотные средства блокированы. Чем чреваты ошибки в планировании? В этом случае возникают проблемы с бюджетированием (появляются кассовые разрывы, перебои с поставками).

Еще одна серьезная проблема оптовиков – уход из компании ведущего продавца, который «забирает» с собой всех сотрудников отдела и клиентскую базу и открывает собственный бизнес.

Все остальные проблемы компаний-оптовиков достаточно обыденны. Сюда можно отнести некорректную работу с клиентами, ставшую причиной отказа от сотрудничества. Обычно средний оптовик имеет около 10 тысяч клиентов, поэтому если откажется от закупок пара из них, то сначала это никак не отразится на ведении бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе это серьезно скажется на планировании, что объясняется длительностью процесса обеспечения: заказ формируется под одних клиентов, а приходит для других. Естественно, что из-за этого могут произойти сбои в бюджете. Поэтому такие моменты надо постоянно держать под контролем.

5. Невозможность расти без структурных изменений компании.

Розничная торговля может развиваться благодаря проведению креативных рекламных кампаний и масштабированию численности продавцов. Рост фирм-оптовиков требует проведения серьезных изменений в штатном расписании и инструментарии, используемом в работе.

В рознице 1 снабженец обеспечивает 5 продавцов, оптовые продажи основываются на несколько ином принципе: на двух снабженцев приходится всего 1 активный продавец. Это объясняется тем, что оптовик не столько нуждается в расширении клиентской базы, сколько в обеспечении потребностей существующих клиентов. Следовательно, выстроенная структура закупки, доставки и хранения товаров для опта намного важнее, чем для розницы. Благодаря этому компания сможет осуществлять постоянное планомерное движение товара с наиболее выгодным оборотом.

Обычно работа с большим перечнем товарных единиц не вызывает никаких трудностей в отделе продаж, так как обучить специалиста среднего звена довольно просто, а сам отдел легко можно расширить. Самым сложным процессом этой цепи является снабжение, потому что в нем задействованы и поставщики, и транспорт, и склад и т. д. Кроме этого, на функционирование отдела влияет множество факторов: время, прогнозирование, наличие готовой продукции на складе производителя, платежеспособность, доступность складских площадей и транспорта и т. п. Иначе говоря, в таком сложным процессе участвуют люди с не очень высокой квалификацией, а это не проходит бесследно.

Более того, рано или поздно наступает момент, когда процесс снабжения останавливается и никакое увеличение численности сотрудников не способно его «расшевелить», даже добавление новых снабженцев. Данная проблема может быть решена только путем автоматизации бизнес-процессов.

Оптовая и розничная компании с разной скоростью реагируют на рыночные изменения. В силу того, что опт работает по среднесрочному или долгосрочному планированию, любые изменения для него достаточно ощутимы и болезненны. И наоборот, если данные изменения нацелены на соблюдение и улучшение планирования, то компания от этого только выигрывает.

13 способов решения проблем оптовых продаж продукции

1. Формирование финансового отдела

Бюджет компании формируется и контролируется специально созданным органом. На этапе становления данную функцию выполняют руководитель и бухгалтер, позже должность занимает специалист, в обязанности которого входит не только решение финансовых вопросов, но и анализ бизнеса.

2. Объединение отделов

Создание единого информационного поля путем слияния трех этапов процесса снабжения (закупки, доставки, хранения) в один отдел, которым руководит менеджер по снабжению.

3. Объединение бизнес-процессов

Генеральный, коммерческий или исполнительный директор оптовой компании осуществляет оперативное управление всеми основными бизнес-процессами, включая снабжение, реализацию и производство.

4. Формирование комплекса юридических мер

Любому бизнесу необходима юридическая поддержка, и оптовые продажи – не исключение. Эффективная работа с дебиторской задолженностью зависит от степени финансовой защищенности, а регулярность поставок и лояльность поставщиков – от продуманных условий договоров. В юридической поддержке нуждаются практически все бизнес-процессы: транспортировка (защита груза от порчи и срыва поставок), взаимодействие с клиентом (предотвращение сговора).

5. Налаживание коммуникаций между отделами

Если в компании нет единого поля, объединяющего все отделы, то наладить бесперебойные оптовые продажи просто невозможно.

6. Продуманная схема работы с контрагентами

Чтобы иметь возможность отслеживать и контролировать состояние контрагентов, формируется схема наиболее плотного взаимодействия с ними. Такой подход позволит не только предотвратить неожиданные «метания» клиентов, но и предусмотреть будущие заказы, что существенно облегчит планирование.

7. Разделение клиентов на группы

Группы клиентов формируются в зависимости от их важности для поставщика и индивидуализации уровня сервисного обслуживания. В первую очередь товар поставляется наиболее значимым клиентам, остатки – менее важным. Такой принцип работы оправдан, если в договоре между оптовиком и розницей четко оговорены степень доступности товара и санкции за нарушение этого условия. Деление на группы может проходить автоматически на основе RFM-анализа или по косвенным признакам. Если компания работает с несколькими важными клиентами, то разделение на группы будет одной из приоритетных задач оптовика.

8. Запланированный уровень сервиса

Уровень сервиса и доступность ассортимента для клиентов не должны носить хаотичный характер. Компания-оптовик, работающая по принципу «основные товары для основных клиентов», защитит себя от риска непредвиденного повышения спроса (остальные клиенты обеспечиваются по принципу остаточности товара). 

Сортировка проводится в соответствии с требованиями оптовика по следующим критериям: уровень продаж его продукции в общих продажах компании, доступность сервиса, разница между закупочной и отпускной ценой (маржинальность). Доступность товара для розницы снижается по мере уменьшения этих показателей. До недавнего времени такие расчеты делались с помощью АВС-градификации. Такой подход возможен, если оптовые продажи осуществляются в небольшом объеме и при ограниченном ассортименте, в противном случае для ранжирования потребуются более сложные схемы.

9. Оптимизация загрузки транспорта

Под оптимизацией транспортной загрузки подразумевается не только планирование маршрутов доставки товара, но и приоритетность по объему и месторасположению клиента.

10. Оптимизация складского учета

Система учета товара на складе основывается на принципе адресного хранения. Такой подход дает возможность оперативно оценивать складскую вместимость и спланировать ее, оптимизировать разгрузку-погрузку товара и процессы, обеспечивающие его внутреннее функционирование. Цель оптимизации – снижение расходов, улучшение уровня сервисного обслуживания и увеличение объемов оборота товара и финансов.

11. Внедрение автоматизированных систем анализа и учета товарных остатков

Автоматизированные системы анализа и учета фактических остатков товара вводятся с целью контроля его ликвидности и создания условий оперативного реагирования на состояние хранящейся продукции. Также автоматизация позволяет прогнозировать остатки, основываясь на планировании закупок и поставок. Кроме этого, оптовые продажи автоматизируются не только для того, чтобы иметь возможность анализировать фактическое движение товара, но и с целью эффективно планировать площади и потребность в сотрудниках, основываясь на массогабаритных и объемных показателях.

12. Внедрение автоматизированных систем прогнозирования и анализа продаж

С целью обеспечения возможности разработки адекватного планирования и обеспечения продаж в компаниях внедряются автоматизированные системы их прогнозирования и анализа. Контроль выполнения плана осуществляется благодаря внедрению аналогичных систем, направленных на отслеживание отклонений. Любое отклонение от плана чревато снижением дохода компании, что увеличивает риски срыва снабжения.

13. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования

Автоматизированные системы бюджетирования вводятся для разработки реального финансового плана и обеспечения его исполнения.

Если у компании «хорошие» времена, то оптовые продажи движутся вверх по пирамиде, достигая высшей точки, с наступлением трудностей поставки снижаются до самого основания. Такой подход позволит обеспечить бесперебойную работу оптовика.

На какие показатели ориентироваться при увеличении оптовых продаж

Во время работы над увеличением продаж необходимо ориентироваться на определенные показатели.

К ключевым показателям относятся:

Обычно оптовые компании ориентируются на первые три показателя, причем наиболее часто во внимание принимается оборот. Например, покупатель сообщает, что хочет в 2 раза увеличить оборот. Многие берут в расчет маржу и рентабельность.

Трудности расчета начинаются с четвертого показателя, но эти данные необходимы, чтобы определить проблемные «узлы» и работать над их улучшением.

К примеру, увеличение суммы среднего чека.

Коэффициент конверсии интернет-ресурса: на сайт оптовых продаж в течение дня заходили 100 пользователей, сколько из них стали реальными клиентами.

Количество сделок, проведенных с одним клиентом за отчетный период, который определяется спецификой бизнеса и может составлять месяц или год. Количество потенциальных клиентов за этот же период.

Другие «узлы» определяются особенностями конкретно взятого бизнеса. Полнота данных для формирования стратегии развития оптовой компании зависит от количества проанализированных показателей.

Таким образом, компания должна знать основные показатели эффективности своей деятельности независимо от того, кто с ними работает (сотрудники оптовика или специалисты из сторонней компании). Выбирая канал сбыта, необходимо учесть имеющиеся данные.

Методы повышения оптовых продаж

Прежде чем отдать предпочтение какому-то конкретному методу, надо решить, на какой эффект вы нацелены: разовый или системный.

1. Методы, подходящие для разового увеличения объема оптовых продаж

Если ваша цель – быстрая продажа конкретной партии товара, то можно применить следующее:

• Метод «холодного обзвона». Один из самых популярных методов, способных увеличить оптовые продажи. Суть метода в следующем: менеджеры или операторы звонят потенциальным клиентам, которые никогда ранее не пользовались вашими услугами. Возможная проблема: потенциальный покупатель не хочет разговаривать с представителем незнакомой фирмы. В качестве профилактических мер можно провести «разведывательные мероприятия»: выяснить предпочтения и потребности клиента, составить его портрет и подготовить специальное предложение, перед которым просто невозможно устоять.
• Рассылка на электронную почту (или имейл-рассылка). Опять-таки проводится работа с клиентской базой, в которую включены и реальные, и потенциальные покупатели. Проблема метода: предубежденное отношение к продающим письмам, которые нередко принимают за спам. Чтобы повысить лояльность к рассылке, постарайтесь персонифицировать предложения, предлагая товар, наиболее соответствующий потребностям клиента.
• Контроль маркетинговых расходов. Реклама – двигатель торговли! Этот старый лозунг не утратил своей актуальности. Рынок оптовых продаж активно практикует проведение различных рекламных акций. Главное, чтобы они были эффективными. В противном случае огромные затраты на маркетинг могут оказаться бесполезными. Исключив неэффективные мероприятия, можно не только сэкономить, но и существенно увеличить прибыль компании.
• Привлечение посредников с целью стимулирования продаж. Продумайте пути повышения мотивации посредников, чтобы обеспечить их поддержку в процессе сбыта товара.

Методы стимулирования оптовых продаж дадут лучший результат, если использовать следующие инструменты:

2. Методы, которые используются для системного увеличения оптовых продаж

При работе на долгосрочную перспективу стоит обратить внимание на системные методы увеличения объемов продаж.

Автоматизация процесса продаж

Автоматизация производственного процесса внедряется во всех направлениях, продажи – не исключение. Сегодня разработано множество систем, предназначенных для стандартизации взаимодействия менеджеров и клиентов.

Выбирая программу, стоит особое внимание уделить следующим параметрам:

• возможности складского учета;
• возможности общего учета товара;
• возможности обработки документов;
• формирование клиентской базы;
• осуществление контроля денежных потоков;
• возможности слияния с интернет-магазином.

Благодаря внедрению системы стандартизации, менеджеры повысят эффективность своих действий, а значит, увеличатся и объемы продаж.

Повышение эффективности работы персонала

Данный способ нацелен на долгосрочную перспективу, зависящую от сотрудников, то есть с их подбором и обучением.

Предположим, вы решили расширить штат продавцов, значит, стоит обратить внимание на сотрудников розничной торговли, имеющих дело с аналогичным товаром. Они умеют работать с потребностями клиентов, уже знают специфику продукта и особенности его продаж.

Следующий вполне перспективный источник пополнения кадров – это конкурирующие компании. Уведите у конкурента пару стоящих менеджеров, и у вас появится существенное преимущество: профессиональные продавцы и дисбаланс конкурента.

Данный прием требует особой осторожности, так как вы рискуете столкнуться со шпионом или с тем, что работник захочет вернуться на прежнее место и прихватит вашу базу клиентов.

Компании смежных отраслей тоже вполне подходят для подбора персонала. Людей, работающих с аналогичным продуктом, обучить проще, чем кандидатов, которые не имеют о нем никакого понятия.

Подбирая новых работников, можно обучить уже существующих. Также нельзя исключать известные способы мотивации, нацеленные на повышение продаж. Проведите, например, конкурс менеджеров, работающих с клиентами, и определите победителя, который получит определенные преимущества перед коллегами.

Как работа с клиентской базой влияет на рост оптовых продаж

Материал предыдущих разделов посвящен общепринятым проверенным способам увеличения продаж, но многие неоправданно игнорируют работу с имеющейся в распоряжении компании клиентской базой. С базой, на составление которой уже потрачены силы и время.

Работать с готовой базой намного проще, чем формировать новую. Если клиент уже что-то у вас покупал, то убедить его сделать повторную закупку в несколько раз проще, чем того, кто работал с другим оптовиком. Конечно, такой прием возможен только в том случае, если предыдущий контакт прошел на высшем уровне и клиент удовлетворен на все 100 % или, по крайней мере, у него не сложилось негативное мнение о сотрудничестве с вами.

Это проявление обыкновенного «человеческого фактора» (клиент вам доверяет). Многие почему-то не обращают внимания на этот нюанс, но такой подход свидетельствует о недальновидности менеджеров.

Некоторые так и не научились использовать никаких инструментов увеличения продаж, кроме таблицы в Excel и записок в блокноте или на накладной, например «Позвонить тому-то».

Конечно, CRM-система и другие онлайн-сервисы существенно облегчат работу, поэтому их можно и нужно использовать.

При работе с базой клиентов необходимо учитывать 4 главных момента:

Составление портрета вашего идеального клиента

Момент, который всем известен, но никем не применяем. Составьте портрет своего идеального клиента. Каким вы его видите?

Определите, с кем из уже существующих клиентов вам действительно нравится работать. Пусть этот образ станет основой портрета, подбирайте новых покупателей, соответствующих вашему образу. Формируйте предложения, способные удовлетворить только такого покупателя, оттачивайте свое мастерство.

Предложение, в котором «все» предназначено «всем», теряет свою актуальность. Постоянный рост конкуренции требует, чтобы производитель (оптовая продажа) выделялся. Сегментируйте рынок и разрабатывайте предложения, удовлетворяющие конкретные сегменты.

Кроме этого, стоит обратить внимание на существующих клиентов. Вполне вероятно, что среди них есть такие, которые забрали уйму ваших сил и времени, а дохода как не было, так и нет. Стоит ли связываться с такими людьми?

Портрет идеального клиента – вещь элементарная и незаслуженно забытая. А ведь этот прием способен серьезно увеличить объемы продаж.

Выстраивание отношений с клиентами

Современному миру свойственен неисчерпаемый поток информации, поэтому человек просто не в состоянии воспринять ее в полном объеме не то что с первого раза, но и со второго.

Поэтому оптимальный вариант решения проблемы – рассылка. Письма могут содержать специальные предложения, ассортимент (в случае его изменений) или полезную информацию.

В рассылку хорошо включить советы, благодаря которым можно облегчить ведение бизнеса или увеличить объемы продаж, сократить трудозатраты и снизить расходы. В общем, содержание должно быть интересно пользователям, подписанным на ваши обновления, и тем, кому интересны оптовые продажи.

Кроме этого, не забывайте регулярно обзванивать клиентов. Интересуйтесь тем, как у них дела, сообщайте свои новости и т. п. Конечно, здесь сложно обойтись без CRM-системы, чтобы составить график обзвона.

Если возникает такая необходимость, то стоит организовать личную встречу, и, возможно, не одну. Нельзя недооценивать эффективность личного общения, так как это лучший способ прийти к соглашению и осуществить продажу. Конечно, данный прием работает только в том случае, если встреча проведена грамотно.

Разработка индивидуальной ценовой политики

Как правило, оптовые продажи осуществляются в соответствии с определенными требованиями к объемам и цене (установлены необходимый минимум партии закупки и стандартная цена). Однако клиентам приятно получать скидки и бонусы.

Предположим, к вам обращается потенциальный покупатель, а вы его знакомите с условиями, при которых он получит скидку или подарок.

Такой подход формирует лояльное отношение к вашей компании. Это может стать вашей визитной карточкой, вашим козырем. Клиент обязательно это оценит и обратится к вам повторно.

Следующий момент ценовой политики – предоставление отсрочки. Клиенты очень любят, когда входят в их положение и дают отсрочку.

Однако на эту ситуацию стоит посмотреть с двух сторон: клиенту это нравится, ему удобно, а вам? Предоставляйте отсрочку только в том случае, если это выгодно вам.

Совершенствование сервиса

В России одним из основных конкурентных преимуществ является именно сервис. В этом есть свои достоинства и недостатки.

В качестве достоинства можно назвать тот факт, что компания способна стать уникальной, предоставив качественный сервис. Многие пренебрежительно относятся к данному моменту, а зря.

Сервис заслуживает отдельного внимания, поэтому расскажем о нем немного подробнее. Итак, выделяют 4 главных блока сервиса:

1. Быстрый доступ к актуальному ассортименту

От отсутствия доступности часто страдают не только компании, осуществляющие оптовые продажи, но и их клиенты.

Нередко, прежде чем получить какую-либо информацию о товаре, необходимо потратить довольно много времени: дозвониться до менеджера, подождать, пока он все выяснит. Бывает, что на это уходит несколько дней. А что делать, если клиент срочно нуждается в товаре?

Онлайн-кабинет – идеальный выход из такой ситуации. В нем необходимо предусмотреть возможности, необходимые вашему сегменту.

Это может быть CRM, интегрированная бухгалтерия или склад. Иначе говоря, данные об обновлении ассортимента или цен, индивидуальные условия и т. п. Сегодня такой подход очень актуален, и целевая аудитория это обязательно оценит.

2. Дополнительные предложения помимо низкой цены

Для некоторых покупателей ключевым аргументом для приобретения товара является цена, но их немного. Оптовые продажи не могут ориентироваться на таких клиентов. Их невозможно удержать, потому что они могут уйти в любой момент, если где-то найдут дешевле.

Ради самой выгодной цены они готовы согласиться со всеми неудобствами, им не нужны никакие дополнительные условия, кроме этого. Оптовик, готовый продать дешевле, найдется всегда.

3. Налаженная обратная связь

Все знают, что она должна быть, но мало кто работает над решением этого вопроса. На самом деле, это достаточно перспективный блок, способный вывести оптовые продажи на очень высокий уровень.

Обычно компании не горят желанием вести разговоры с клиентами, особенно если дело касается каких-то проблем и неприятностей. На самом деле клиент пытается сказать, что он заплатит больше денег, если вы предпримете определенные шаги.

В общем, обратную связь стоит рассматривать именно с этой позиции, отбрасывая всю лишнюю критику.

Если клиент объяснит, почему он выбрал именно вашу компанию, то вы точно узнаете свои сильные стороны. Точно так же ответ на вопрос: «Почему вы не купили наш товар?» подскажет вам основные направления дальнейшей работы.Вы провели не одну сделку. Вроде бы все шло своим чередом. Так почему же клиент ушел? Получив ответ, вы, возможно, иначе посмотрите на организацию своей деятельности и решите внести серьезные коррективы.

4. Менеджеры

Эти сотрудники осуществляют непосредственный контакт с клиентом, поэтому они должны соблюдать два условия:

• Быстро отвечать на звонки и письма.

Вряд ли клиент будет доволен, если он получит ответ на свой вопрос спустя несколько дней. А его отсутствие – это наихудший сценарий развития событий.

Бывает и так, что клиент звонит, а ему никто не отвечает и не перезванивает. Сегодня есть масса инструментов, включая IP-телефонию, которые не используются вообще или используются не в полном объеме.

Ангельское терпение в продажах

• Выражать свое участие.

Иногда клиент остается недоволен сервисом вообще в связи с его несоответствием определенным критериям, например при несоответствии цены и качества.

Менеджер может проявить участие, спокойно пообщаться с клиентом, и клиент решается сделать заказ.

Иначе говоря, если менеджер действительно заинтересован, чтобы оптовые продажи происходили регулярно, вовлечен в производственный процесс, то клиента намного проще склонить к покупке. Но, к сожалению, существует немало менеджеров, тон общения которых вызывает одно желание – поскорее завершить разговор.

4 наиболее распространенных заблуждения в оптимизации оптовых продаж

Заблуждение №1: Нанимая хорошего продавца, вы обеспечиваете высокий объем продаж

На самом деле хорошего продавца найти достаточно сложно, их мало и на всех не хватает. Более того, непросто определить и уровень профессионализма отдельного сотрудника. Следовательно, нельзя надеяться только на работу своих сотрудников, так как результат может не оправдать ваших ожиданий.

Заблуждение №2: Расширяя ассортимент продукции, вы увеличите оптовые продажи

Так склонны думать многие бизнесмены, но они ошибаются. Нередко расширение ассортимента приводит к снижению прибыли компании, тем более если новая товарная единица кардинально отличается от основного ассортимента.

Пример. Когда-то компания Biс решила расширить свой ассортимент путем добавления в него твердых духов, упаковка которых напоминала зажигалку. Спрос на них оказался настолько низким, что вскоре они были сняты с производства.

Заблуждение №3: Чем больше рекламы, тем выше продажи

Реклама – это хорошо, но всего должно быть в меру. Излишняя реклама точно отразится на бюджете компании, серьезно сократив его, но вряд ли сформирует лояльное отношение потенциальных клиентов (скорее, наоборот, вызовет раздражение). Лучше послать несколько качественных персонифицированных предложений по правильным каналам связи, чем ежедневно напоминать о себе плохо продуманными слоганами.

Заблуждение №4: Снижение цен приведет к росту оптовых продаж

Это нельзя считать незыблемым правилом. Оптовые продажи – это большие объемы, поэтому покупатель рискует приобрести некачественный товар. Если вы будете выставлять цену, которая намного ниже аналогов, предлагаемых конкурентами, то клиент решит, что ему пытаются сбыть бракованную продукцию.

Не забывайте, что очень низкая цена, как и очень высокая, должна быть аргументирована.

Предположим, вы просите слишком высокую цену, значит, ваш клиент должен увидеть, что это товар высочайшего качества. Если, наоборот, ваша цена слишком занижена, то аргументируйте это своей системой логистики, позволяющей сэкономить на транспортировке.

Управленческий консалтинг

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава
1. Теоретические основы бизнес-процессов в торговле

.1
Обобщение современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

.2
Экономическое содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности
предприятий торговли

.3
Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на
предприятиях торговли

Глава
2. Анализ методов моделирования бизнес-процессов в зао «Тандер-Магнит»

.1
Характеристика деятельности ЗАО «Тандер-Магнит»

.2
Экономический механизм управления бизнес-процессов ЗАО «Тандер-Магнит»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время
предприятия розничной и оптовой торговли функционируют в условиях жесткой
конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых сетей, кризисных
явлений в экономике. В этих условиях одним из наиболее важных направлений
эффективного функционирования розничной и оптовой торговли является
использование процессного подхода к управлению организациями и осуществление постоянной
деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

Именно процессный подход в розничной и оптовой
торговле, при котором вся деятельность организации разбивается на множество
бизнес-процессов, является наиболее приемлемым и максимально способствует
достижению целей организации. При процессном подходе к управлению каждая
структурная единица торговой организации обеспечивает выполнение конкретных
бизнес-процессов, в которых она участвует, повышается управляемость и
результативность розничной торговли в целом.

Совершенствование бизнес-процессов в розничной и
оптовой торговле позволит улучшить объемные и качественные показатели
деятельности организаций, осуществляющих розничную торговлю, будет
способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования
системы в целом.

Вышеизложенные положения актуализируют вопрос
разработки теоретических положений и методических рекомендаций по
совершенствованию бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле.

Степень разработанности темы. Общие вопросы
использования процессного подхода к управлению организациями и
общетеоретические основы формирования бизнес-процессов организаций исследованы
в отечественной и зарубежной экономической литературе, в частности в трудах
таких авторов, как Андерсен Б., Байков А.Д. , Борисова З.Н., Гребнев Е.С.,
Давенпорт Т., Девятов В.М., Деминг Э., Елиферов В.Г., Ефимов В.В, Гайдук В.И,
Такахо Э.Е, Аставьев С.А, Ариничев Р.Е, Елиферов В.Г, Шкардун В.Д.

Различным аспектам совершенствования
бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле посвящены труды таких авторов,
как Горелик С.Л., Дворников А.Ю., Ефимов В. В., Зеленцов А.Б., Калянов Г.Н,
Грузинов В.П., Данилина Я.В., Кардашин Л.И, Майданик В.И. ,Попков В.П.,
Платонов В.Н

Цель исследования — анализ и проектирование
бизнес-процессов в сфере оптовой и розничной торговли на основе
совершенствования методов моделирования бизнес-процессов

Задачи исследования:

)..рассмотреть теоретические аспекты
бизнес-процессов в торговле;

)..провести оценку факторов, влияющих на
результативность основных бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле;

)..исследовать влияние бизнес-процессов на
результаты деятельности предприятий оптовой и розничной торговли;

)..провести анализ методов моделирования
бизнес-процессов в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..исследовать экономический механизм управления
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..дать направления и рекомендации по управлению
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

Объект исследования — ЗАО «Тандер-Магнит».

Предмет исследования — бизнес-процессы в сфере
оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В
ТОРГОВЛЕ

.1 Обобщение
современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

Торговля является важнейшей отраслью экономики
страны, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно
влияют как на уровень жизни населения, так и на развитие производства
потребительских товаров. Она составляет около 27% внутреннего валового продукта
РФ; по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает
второе место среди основных отраслей экономики. Сегодня розничные предприятия
диктуют свою политику не только отдельным производителям и сегментам рынка, но
и целым отраслям промышленности, регионам.

Объем розничной торговли за последние три года
растет опережающими темпами по сравнению с ВВП и оборотом промышленности. В
2013 году по сравнению с 2014 года оборот розничной торговли увеличился на
12,5% и составил 5597,9 млрд. руб. Торговые предприятия занимают наибольший
удельный вес (38,3%) от общего числа предприятий РФ. За последние пять лет их
количество неуклонно растет, и к 1 января 2014 году достигло 1691 тысяч. Для
сравнения, промышленные предприятия и строительные организации, занимающие
второе и третье место, составляют только 11,1% и 9,4% соответственно. Число
организаций розничной торговли в 2015 году выросло на 4,9% и составило 212,0 тыс.;
число вещевых, смешанных и продовольственных рынков — 6,4 тыс., число
индивидуальных предпринимателей — 1,5 млн. Наиболее динамично развивались малые
предприятия розничной торговли, их количество увеличилось на 22,5%, число
крупных и средних организаций — только на 6,6% [3, c. 64].

Численность занятых в оптовой, розничной
торговле и общественном питании постепенно увеличивается в течение последних
лет и составляет более 10 млн. человек. Больше, чем в торговле (17,2%) работают
только в промышленности — 21,5% от всего числа занятых в экономике. Для
сравнения, в сельском хозяйстве — 10,4%, на транспорте — 7,9% [3, c.
67].

Рост покупательной способности населения
(реальные доходы населения за последние 2 года выросли более чем на 13%) наряду
с активизацией кредитования банками покупок населения товаров длительного
пользования (средняя сумма задолженности физических лиц по кредитам банков в
2014 году по сравнению с 2013 года возросла в 2 раза и составила более 8% к
годовому обороту розничной торговли) положительно сказывается на структуре
оборота розничной торговли. Доля непродовольственных товаров в обороте
розничной торговли, являющаяся одним из показателей качества жизни населения,
начиная с 2012 года сохраняется примерно на уровне 54%. В 2014 году по сравнению
с 2013 года она возросла с 53,8% до 54,3% [3, c.
68]. Самые высокие доходы характерны для жителей Москвы и Санкт-Петербурга. Это
и обуславливает бурный рост торговых предприятий различных форматов именно там.

В структуре оборота розничной торговли сохраняется
наметившаяся в 2012 году тенденция снижения удельного веса продажи товаров на
вещевых, смешанных и продовольственных рынках. Доля рынков в обороте розничной
торговли сократилась с 23,7% в 2033г. до 22,1% в 2014году, торгующие
организации формировали соответственно 76,3% и 77,9% всего объема продажи, в
том числе крупные и средние организации — 26,4% и 28,9%, малые предприятия —
26,0% и 24,3%, индивидуальные предприниматели вне рынка — 23,9% и 24,7%
соответственно [3, c. 71]. По
данным НАУЭТ в 2014 году объем розничной Интернет-торговли вырос на 31% до 612
млрд. рублей — это около 2% от общего объема розничной торговли в России.

Возрастающее влияние результатов торговли на
динамику социально-экономического развития страны требует глубокого
теоретического и методологического исследования тенденций развития розничной
торговли и аспектов построения эффективной системы ее координации.

Значительные перемены в экономической и
политической жизни страны, произошедшие в течение последних лет, повлекли за
собой существенные изменения в характере и условиях функционирования всех
отраслей народного хозяйства, в том числе и в розничной торговле. В настоящее
время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения
связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли,
стремительным и масштабным развитием российских розничных сетей, возникновением
острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными
розничными сетями.

На потребительском рынке РФ уже успешно функционируют
такие торговые сети как Пятерочка, Магнит, Перекресток, Копейка, Рамстор,
Лента, Метро,Паттэрсон,Ашан, Спар, Маркткауф, Эльдорадо, Мвидео, Телемакс,
Дикси, Красный Куб, Ароматный Мир, Эконика и др. Именно интеграция стала
сегодня ответным шагом отечественных торговых предприятий на усиление
конкуренции со стороны иностранных сетей. Доля сетевых магазинов особо велика
среди специализированных магазинов. В частности, по данным исследований
компании БизнесИнтел в Москве в различные сети входит уже 24%, а в Петербурге —
37% магазинов. Среди магазинов смешанного продовольственного ассортимента доля
сетевых магазинов не велика: в Санкт-Петербурге эта цифра составляет менее 25%
[6, c. 115]. Наибольшая
же доля сетевых магазинов приходится на специализированные промтоварные
магазины. Так среди магазинов, осуществляющих торговлю обувью, строительными
товарами, ювелирными изделиями более 50% входят в различные сети.

Однако следует отметить, что, несмотря на
стремительное развитие в последние годы отечественных розничных сетей, они пока
еще не способны противостоять приходу крупных иностранных конкурентов. И по
количеству, и по качеству, торговая сеть РФ еще не достигла уровня развитых
стран мира. Например, такие розничные сети, как Edeka, Rewe (Германия) насчитывают
в своем составе более 10 000 магазинов различного формата. На 10 крупнейших
розничных сетей США приходится более 15% всего розничного товарооборота США. На
четыре крупнейших фирмы в области розничной торговли Великобритании
(Sainsbury/Savacentre, Tesco, Argyll и Asda) приходится 40% различных
продовольственных магазинов и аптек. Доля же торговых сетей РФ на рынке в 2003
году составила всего 8% от общего объема всего оборота. По статистике
консультационной компании ЗАО «Агриконсалт» в 2005 году сетевые
операторы в России составляли всего 25% розничной торговли, для сравнения,
независимые предприятия — 50%, в оставшейся нише содержится неорганизованная
торговля [6, c. 118].

Основными технологиями развития и укрепления
сетей становятся внедрение в оптовую торговлю, установление прямых контактов с
производителями товаров, диверсификация форматов торговли, вложение в брендинг
и маркетинговые исследования, покупка собственных сетевых торговых марок.
Использование собственных торговых марок дает розничным сетям существенные
преимущества, значительно большие, чем использование карточек постоянных
покупателей и систем накопительных скидок; их применение позволяет снизить
издержки и цены на товары, оптимизировать и стабилизировать систему поставок
товаров. За счет использования сетевых торговых марок и современных методов АСУ
продажами розничные предприятия получают возможность более мобильно реагировать
на постоянно изменяющиеся потребности покупателей, подстраивать товары и
ассортимент под потребности того сегмента, который является ключевым для данной
розничной сети.

За последние два года объем товарооборота через
супермаркеты, гипермаркеты и универсамы увеличился в 2 раза, тем не менее,
процесс замещения на розничном рынке таких форматов, как многопрофильные,
специализированные и узкоспециализированные магазины с малой торговой площадью
и оптовые рынки, будет проходить еще в течение долгого времени, так как
обеспеченность торговыми площадями на 1000 жителей в РФ в целом, относительно
невысокая; она в 2,5 раза меньше европейского уровня. Тем более что большая
часть населения (около 60%) пока предпочитает делать покупки в традиционных
местах: небольших розничных магазинах, рынках, киосках; в СЗФО эта цифра еще
выше.

Вследствие этого приоритетными направлениями развития
розничной торговли РФ становятся следующие [11, c.
198]:

..совершенствование нормативно-правовой базы,
разработка и введение новых нормативов и стандартов, регламентирующих
деятельность на потребительском рынке;

..создание эффективной системы управления
(координации) потребительским рынком для более полного удовлетворения спроса на
товары и услуги;

..реконструкция и модернизация объектов в
соответствии с градостроительными требованиями и новейшими научно-техническими
достижениями;

..развитие и оптимизация структуры торговых
сетей; развитие системы гипер- и супермаркетов, «магазинов у дома» и
мелкорозничных рынков;

..приоритетное развитие социально
ориентированной сети торгового обслуживания для малообеспеченных категорий
граждан, в том числе и магазинов-дискаунтеров;

..обеспечение территориальной доступности
товаров для всех социальных групп населения; формирование адресных программ
развития торговой сети; размещение новых предприятий там, где ощущается дефицит
торговой сети;

..постепенный переход на преимущественно
магазинные формы продажи (самообслуживание, торговлю через прилавок);
внемагазинные формы торговли должны сохраниться для реализации
сельхозпродукции, изделий народных промыслов, сезонных распродаж;

..учет приоритетов потребителей: экономия
времени и денег; наличие в торговых центрах культурно-развлекательных
мероприятий;

..повышение качества товаров и культуры
обслуживания; забота о здоровье потребителей.

Таким образом, в связи с формированием новых
экономических отношений, радикальной сменой всей системы управления в России
возникла необходимость разработки новых эффективно функционирующих механизмов
координации потребительского рынка и розничной торговли. Очевидно, что сегодня
необходима новая комплексная программа развития розничной и оптовой торговли
РФ, в которой одним из основных пунктов должен являться вопрос о
взаимоотношении уже имеющейся структуры с международными розничными сетями.

1.2 Экономическое
содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности предприятий
торговли

В настоящее время предприятия розничной
торговли, в том числе и системы потребительской кооперации, функционируют в
условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых
сетей, кризисных явлений в экономике. Все это требует наличия серьезной
нормативной базы в виде формализованных бизнес-процессов, соответствующих им
рабочих инструкций для сотрудников всех уровней и устойчивых процедур по
отслеживанию и внедрению необходимых изменений и улучшений. Другими словами,
чтобы торговое предприятие функционировало по правилам и могло быстро изменить
эти правила в случае необходимости, требуется, чтобы эти правила были описаны и
постоянно поддерживались в актуальном состоянии. Именно поэтому в современных
условиях следует осуществлять своевременное управление бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого
продукта или услуги для потребителей.

Бизнес-процесс — это четкая последовательность
действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило,
процесс многократно повторяется. Отсюда следует что, бизнес-процесс
упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов,
набор последовательных действий, который приводит к прибыли. Типичным примером
может служить обслуживание клиента в кафе. На входе приход гостя в кафе (
встреча и размещение — получение заказа — приготовление пищи — обслуживание
клиента — получение оплаты — проводы клиента ) довольный клиент на выходе.

Для повышения эффективности управления и
обработки большого количества информации, бизнес-процессы и выполняемые в
рамках этих бизнес-процессов работы нужно правильно структурировать. Для этого
необходимо разработать соответствующую классификацию бизнес-процессов, с
помощью которой в значительной степени повысится степень управляемости ими.

Единообразие бизнес-процессов, применимость их
на всех уровнях предприятия розничной торговли, понимание сотрудниками своей
ответственности за результат бизнес-процесса, в который они вовлечены — это
ключ к эффективной работе торгового предприятия.

В современной экономической литературе
существует множество подходов к разработке классификации бизнес-процессов. В
большинстве работ по управлению бизнес-процессами содержится классификация
бизнес-процессов в зависимости от их предназначения. Согласно этому
классификационному признаку все бизнес-процессы, существующие в организации,
делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными
особенностями [7, c. 172]:

основные бизнес-процессы — генерируют доходы
организации;

обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают
инфраструктуру организации;

бизнес-процессы управления — управляют
организацией;

бизнес-процессы развития — развивают
организацию.

Нужно отметить, что данный подход к
классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на
практике. Такой точки зрения на классификацию бизнес-процессов придерживаются
Кузнецов А.И., Чаадаев В.К., Ковалев С.М., Ковалев В.М. и другие.

Другой подход к классификации бизнес-процессов,
применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем,
использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на
основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы,
связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков.
Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных
потоков, относят к группе управленческих.

Многие авторы проводят также классификацию
каждого из выделяемых групп процессов. Так, Ковалев С.М., Ковалев В.М. к группе
основных относят следующие бизнес-процессы: процессы, создающие добавленную
стоимость продукту, который производит компания; процессы, создающие продукт,
представляющий ценность для внешнего клиента; процессы, прямой целью которых
является получение доходов; процессы, за которые внешний клиент готов платить
деньги [21, c. 179].

Последнее определение предложили классики
реинжиниринга бизнес- процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено
использовать данное определение как один из методов установления того, является
ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно
спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если
клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то
процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Кроме того, Кондратьев В. В., Кузнецов М. Н.,
Лозовицкий И. Б. выделяют следующие признаки классификации бизнес-процессов
[25, c. 48]:

. В зависимости от места бизнес-процессов в
организационной структуре компании:

вертикальные процессы — процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы — процессы,
отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

. В зависимости от степени сложности:

монопроцессы — односложные процессы;

вложенные процессы — монопроцессы, входящие в
состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы — выделенные и последовательно
реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

. В зависимости от места бизнес-процессов в
иерархии целей организации:

бизнес-процессы верхнего уровня — процессы,
направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для
компании;

бизнес-процессы среднего уровня —
бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы,
направленные на реализацию оперативных целей.

Проанализировав приведенную выше классификацию,
на наш взгляд, не совсем уместно выделять связанные процессы, поскольку, с
одной стороны, все процессы не существуют обособленно друг от друга, они
априори являются связанными, а с другой стороны, связанность процессов не
характеризует степень их сложности.

Все перечисленные классификационные признаки
бизнес-процессов безусловно являются значимыми при осуществлении деятельности
организации. Однако они разработаны на общий случай, применимы в любой
организации и не учитывают специфики торговой деятельности. Кроме того, на мой
взгляд, имеющиеся классификации бизнес-процессов являются не совсем полными.

В мире существуют и другие подходы к
классификации бизнес-процессов. Каждый из таких подходов обладает своими
преимуществами и своими недостатками, поэтому общем случае не имеет большого
значения, какой из подходов применять.

В зависимости от степени детализации следует
отдельно выделять:

макропроцессы — укрупненные бизнес-процессы,
имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего
уровня;

субпроцессы — бизнес-процессы имеющие степень
детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

микропроцессы — бизнес-процессы, имеющие
предельно максимальную степень детализации, используются для описания
бизнес-процессов нижнего уровня.

Особое значение при управлении бизнес-процессами
в организациях розничной торговли имеет выделение основных, обеспечивающих
процессов и непосредственно процессов развития и управления, которые тесно
взаимодействуют между собой (рис. 1.2.1).

розничный оптовый торговля моделирование

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь основных и
вспомогательных процессов в организациях розничной торговли

Выделение бизнес-процессов в организациях
розничной торговли потребительской кооперации имеет некоторые особенности,
обусловленные необходимостью выполнения данными организациями своей социальной
миссии — удовлетворения потребностей пайщиков и населения в целом.

Миссия кооперативной организации: удовлетворение
материальных и иных потребностей пайщиков, защита социальных и экономических
интересов пайщиков и всего обслуживаемого населения.

Цель деятельности в розничной и оптовой
торговле: осуществление продажи товаров населению с учетом особенностей
реализации социальной миссии при наименьших затратах на осуществление всей
торговой деятельности. Наряду с выделенными ранее бизнес-процессами в
зависимости от их назначения, мы также в самостоятельный уровень выделяем
бизнес-процессы реализации основных бизнес-процессов, то есть подпроцессы,
характеризующие особенности торговой деятельности в розничной торговле.

Рассмотрим экономическое содержание
бизнес-процессов. К бизнес-процессам развития организаций розничной торговли
потребительской кооперации относится бюджетирование, бизнес-инжиниринг,
реинжиниринг и контроллинг.

Процесс «бюджетирование» деятельности
организации, на мой взгляд, является комплексным процессом, охватывающим все
стороны деятельности предприятия. Бизнес-процесс бюджетирования включает в себя
прогноз основных экономических показателей, разработку проекта бюджета, контроль
за выполнением проекта бюджета, оценку эффективности действий руководства.

Национальная экономическая энциклопедия трактует
бизнес-инжиниринг как технологии проектирования/описания бизнеса компании в
соответствии со своими целями, использующие пошаговые процедуры и систему
обозначений (язык). Эти технологии предусматривают новый способ мышления —
взгляд на построение/ описание компании и отдельных бизнес-процессов как на
инженерную деятельность.

Реинжиниринг представляет собой радикальное
переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании,
таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Контроллинг в соответствии с одним из
определений, предлагаемых в современном экономическом словаре, представляет
собой систему непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее
подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающую учет, анализ, контроль
как интегральную функцию.

К бизнес-процессам управления в организациях
розничной торговли относятся управление основным и оборотным капиталом,
управление персоналом, управление результатами, управление инновациями и
управление реализацией социальной миссии.

Бизнес-процесс «управление основным и оборотным
капиталом» представляет собой деятельность, связанную с оптимизацией состава и
структуры основного и оборотного капитала и повышением эффективности их
использования.

Бизнес-процесс «управление персоналом» включает
в себя деятельность по подбору и расстановке работников, обучению прогрессивным
приемам работы, обновлению знаний, морально-психологическое воздействие,
разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной,
эффективной работы.

Управление результатами как бизнес-процесс
представляет собой деятельность, направленную на повышение доходов организации,
контроль и оптимизацию затрат в целях получения максимальной прибыли.

Управление инновациями является реакцией
организации на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла
товаров и услуг. Управление инновациями как бизнес-процесс включает в себя
целенаправленную деятельность по поиску, освоению и распространению инноваций.

Основные бизнес-процессы, которые можно выделить
в организациях розничной торговли потребительской кооперации, — закупка
товаров, регулирование товарных запасов и реализация товаров.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют
стоимости и являются по своей сути затратными, дающими результат для основного
бизнес-процесса или организации. Вспомогательные бизнес-процессы используются
основными бизнес-процессами, но стоимость их использования нельзя напрямую
отнести на себестоимость единицы конечной продукции — это косвенные затраты
торговой организации. К таким процессам в организациях розничной торговли
потребительской кооперации мы относим финансово-бухгалтерское обеспечение
деятельности, компьютерно-информационное обеспечение, обеспечение безопасности,
административно-хозяйственное обеспечение деятельности и другие процессы.
Каждая торговая организация в зависимости от ее масштабов деятельности имеет
право сама решать, какие именно процессы ей целесообразно выделять.

Состав и содержание бизнес-процессов в
организациях розничной торговли потребительской кооперации постоянно изменяются
и зависят от конкретной ситуации на рынке, географического месторасположения
субъекта торговой деятельности, развития финансово-кредитной системы страны,
наличия собственных оборотных средств и других эндогенных и экзогенных
факторов.

В этой связи, для обеспечения наиболее эффективного
управления, целесообразным является построение моделей основных
бизнес-процессов организаций розничной торговли потребительской кооперации и
изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на их изменение.

1.3 Моделирование
бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях
торговли

Одним из проблемных вопросов широкого применения
стратегического планирования на предприятиях розничной торговли является
решение задачи оптимальной организации этого процесса.
Объективно возникает научно-практическая задача — как должна выглядеть типовая
модель организации стратегического планирования торгового предприятия, чтобы
любой его собственник мог достаточно просто понять последовательность действий
в этом процессе и эффективно принимать соответствующие управленческие решения.
Для этого должна быть разработана типовая модель указанного процесса, которая
бы служила соответствующей методикой [2, 3].

На рисунке 1.3.1 изображена концептуальная схема
стратегического планирования, отражающая основные этапы деятельности указанного
процесса. Разработка стратегического плана развития торговых предприятий
является очень сложным процессом, особенно для субъектов малого
предпринимательства.

Ограниченные ресурсы не позволяют малым торговым
предприятиям использовать широкий спектр стратегий конкурентной борьбы.
Следовательно, субъекты малого бизнеса должны ориентироваться на использование
бизнес-процессов развития, обеспечивающих совершенствование деятельности
предприятия [1, 3, 6].

Существует множество методик и техник
моделирования бизнес-процессов, однако функциональное (структурное)
моделирование занимает среди них особое место.

При функциональном моделировании изучаемая
система, например, задается в виде структурной схемы, в которую могут быть
включены и отдельные ее реальные элементы (анализ внутренней и внешней среды,
выбор стратегических альтернатив и т.д.). В функциональной схеме задаются
параметры главных звеньев и указываются пределы изменения варьируемых
параметров. Моделирование каждого из рассматриваемых звеньев системы
осуществляется индивидуально, а затем из данных звеньев составляется
интегральная модель, точно воспроизводящая схему оригинала.
Метод структурного моделирования имеет по сравнению с другими методами важное
преимущество, состоящее в том, что он позволяет включить в состав моделируемой
системы элементы реальных объектов регулирования и легко подбирать параметры
каждого звена модели, добиваясь желаемого закона регулирования.

Кроме этого, данный метод дает ясное представление
о взаимосвязи параметров исследуемой системы и ее модельного представления, что
создает определенные удобства, как при подборе параметров самих звеньев, так и
корректирующих связей. Так как параметры каждой составной части модели тесно
связаны с параметрами соответствующих звеньев исследуемой системы, то
полученные результаты могут быть пересчитаны затем в параметры звеньев реальной
системы, при которых достигается оптимальный закон управления [4].

Рис. 1.3.1 Механизм реализации управления
стратегического плана организации

Целью создания структурной модели процесса
является точная спецификация всех функций, осуществляемых в рамках процесса
более высокого уровня, а также взаимосвязей между ними.

Данная модель способна дать полное
представление, как о функционировании обследуемого объекта (процесса), так и
обо всех присутствующих в нем потоках информации и материалах.

Структурная модель позволяет однозначно
определить распределение ресурсов между операциями моделируемого процесса, что
дает возможность оценить эффективность их использования.

В качестве методологии структурного
моделирования рассмотрим методологию IDEF0,
которая включает в себя метод IDEF0,
а также процедуры его поддерживающие.

Данная методология является достаточно простым
инструментом, который позволяет создателям информационных систем изучить сферу
деятельности заказчика и решать задачи по оптимизации этой деятельности.

На входе могут поступать:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия.

На выходе из процесса определены:

—       Система целевых установок;

—       Миссия предприятия;

—       Стратегический план;

—       Стратегическая карта BSC;

—       Стратегические альтернативы.

На рисунке 1.3.2 приведена диаграмма верхнего
(контекстного) уровня бизнес-процесса стратегического планирования на
предприятиях розничной торговли в нотации IDEF0.

Рис 1.3.2 Контекстная диаграмма IDEF0
бизнес-процесса «Стратегическое планирование деятельности организаций розничной
торговли»

Детальное представление (декомпозиция второго
уровня) бизнес-процесса «Стратегического планирования коммерческой деятельности
предприятий розничной и оптовой торговли представлены на рисунке 1.3.2 и в
таблице 1.3.1.

Атрибуты подпроцесса «Определение целевых
установок (БП ПР 01)»

Входы подпроцесса:

—       Стратегические альтернативы;

—       Стратегия предприятия;

Таблица 1.3.1 Декомпозиция бизнес-процесса
стратегического планирования на предприятиях розничной и оптовой торговли.

Наименование бизнес-процесса	Код
Бизнес-процесс стратегического планирования	БП ПР
Определение целевых установок	БП ПР 01
Стратегический анализ	БП ПР 02
Разработка стратегии предприятия	БП ПР.03
Разработка стратегического плана и карты	BSC БП ПР.04

Выходы процесса:

—       Стратегическое видение;

—       Системы целевых установок;

Атрибуты подпроцесса «Стратегический анализ (БП
ПР 02)».

Входы подпроцесса:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцеса:

отчет о стратегическом анализе;

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегий
предприятия (БП ПР 03)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегического
плана и карты BSK (БП ПР
04)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Деятельность можно назвать управляемой, если
можно спроектировать и оценить ее результат с помощью численных значений. Для
решения этих задач служат ключевые показатели эффективности.

В основе BSC
лежат ключевые показатели эффективности, или KPI
(Key Performance
Indicator). Главное отличие BSC
от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI
входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические
цели, а, во во-вторых, сгруппированы по отдельным признакам.

Сбалансированная система эффективности
отхватывает все основные направления деятельности предприятия. В классической
карте BSC их четыре:
финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, и управление
персоналом. На рисунке 1.3.4 приведен пример одной из возможных стратегических
карт BSC,
адаптированных для торговых предприятий, которая может быть использована
менеджерами компаний, для документирования главных стратегических целей,
поставленных перед организацией или руководством организации.

Рис. 1.3.4 Стратегическая карта предприятий
розничной и оптовой торговли.

В каждом из рассматриваемых бизнес-процессов
должно быть назначено должностное лицо, ответственное за каждый подпроцесс и
весь процесс стратегического планирования в целом.

Рассмотрим пример, когда организацией управляет
группа менеджеров, каждый из которых преследует свои собственные цели в
отношении развития бизнеса, по-разному реализует свои предпринимательские
способности.

Предметом упорядочивания возможностей
менеджеров, являются основные подпроцессы стратегического планирования и доля
усилий каждого из управленцев в достижении цели предприятия.

В зависимости от масштаба фирмы каждый
подпроцесс стратегического планирования торгового предприятия характеризуется
относительной важностью (с точки зрения высшего уровня руководства) и емкостью
(объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов). Данные показатели не возможно
измерить а в абсолютных единицах, так как они определяются не только
количественными, но и качественными факторами (творческие способности,
квалификация). Несмотря на это, затраченные управленческие ресурсы можно
измерить в относительных единицах, например по отношению к самому затратному
направлению в бизнесе.

С учетом сказанного предлагается каждому
менеджеру оценить профессиональную готовность всех менеджеров (в том числе и
свою) к занятию тем или иным бизнес-процессам (рис 1.3.5). Полученная
информация рассматривается как экспертная и обрабатывается советующими методами
с целью получения обобщенной оценки.

Получение оценки позволяют определить
согласованность желания менеджера к руководству тем или иным бизнес-процессом и
его профессиональной готовности к работе такого типа. Кроме этого, поскольку
профессионализм и предпочтения являются ключевыми факторами при распределении
усилий, в ходе попроса и последующего анализа результатов выявляется степень
недостаточных профессиональных компетенций менеджеров.

Рис. 1.3.5 Основные подпроцессы бизнес-процесса
стратегического планирования в организациях розничной и оптовой торговли

Требуется найти такие доли участия  i-го
менеджера в j-м бизнес-процессе
стратегического планирования, которые доставляют максимум целевой функции j
— характеризующий совокупную полезность менеджеров для целей бизнеса

 

Где,  —
коэффициент, определяемый выражением:

 , коэффициент ,
профессиональной готовности i-го
менеджера заниматься j-м
бизнес-процессом; коэффициент  ,
предпочтительности работы i-го
менеджера над j-м
бизнес-процессом.  коэффициенты, на
основе которых учитывается возможность компенсация недостаточной подготовки
менеджера работать на j-м
бизнес процессом; m —
количество бизнес-процессов, n
— количество менеджеров.

При этом участие доли  в
различных видах подпроцессах стратегического планирования удовлетворяют
линейным уравнениям-ограничениям.

 

Где,  —
менеджерский ресурс i-го менеджера

 

Где,  —
ёмкость , j-го
бизнес-процесса.

 

Результатом решения этой задачи (решение всегда
существует и единственное) является распределение зон ответственности между
всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования
предприятия розничной и оптовой торговли.

Рассмотренная выше методика была адаптирована и
внедрена в коммерческую деятельность торгово-розничного предприятия ЗАО
«Тандер-Магнит». Менеджерами компании являются ее высшие руководители,
обозначим их буквами «Д» (генеральный директор), «З» (заместитель генерального
директора), «Ф» (финансовый директор) по первой букве занимаемой должности.
Проблемная ситуация во взаимоотношениях менеджеров формировалась длительное
время, неудовлетворенность собственников ситуации в фирме обусловило
актуальность перераспределения их усилий.

В ходе анализа были определены основные процессы
стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия
руководителей. Основные процессы предприятия ЗАО «Тандер-Магнит» представлены
на рисунке 1.3.6.

Требуемая величина менеджерских ресурсов,
необходимых для успешной реализации того или иного подпроцесса характеризуется
показателями важности и емкости проекта. Для оценки емкости и важности всех
бизнес-процессов выделяются самые важные и емкие из них (стратегический план и
стратегический анализ соответственно). Емкости и важности остальных процессов
рассчитываются относительно них.

Рис. 1.3.6 Основные бизнес-процессы
стратегического планирования организации розничной и оптовой торговли

На рисунке 1.3.7 приведены результаты оценок для
рассматриваемых бизнес-процессов.

Рис. 1.3.7 Относительные показатели важности и
емкости бизнес-процессов

На рис. 1.3.8 нанесены оценки профессиональной
готовности и относительный предпочтительности собственника «Д» компании ЗАО
«Тандер-Магнит».

На основе результатов анализа можно сделать
вывод, что генеральный директор «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит» имеет высокую
профессиональную готовность, при этом наибольшую готовность отмечается по
проектам «Стратегический анализ», «Разработка стратегий», «Анализ внутренней среды».
Они же являются него наиболее предпочтительными. Наименее предпочтительными
являются проекты «Анализ внешней среды», «Стратегический план» и «Целевые
установки», хотя профессиональная готовность по ним так же достаточно высокая.
Согласованность предпочтений и готовность генерального директора оценивается
как средняя. Аналогичным образом определяются результаты для остальных
менеджеров.

Полученные оценки ёмкости и важности
бизнес-процессов, а также готовности и предпочтений менеджеров являются
основными для решения задачи распределения бизнес-процессов стратегического
плана между ними.

Рис. 1.3.8 Профессиональная готовность и
предпочтения менеджера «Д» заниматься разными бизнес-процессами

На рисунке 1.3.9 указано рекомендуемое
распределения усилий менеджеров компании по каждому бизнес-процессу
стратегического планирования с учетом относительной емкости.

Получение распределение усилий в работе над
бизнес-процессом позволяет оценить вклад каждого из них в весь процесс стратегического
планирования предприятия ЗАО «Тандер-Магнит», определяемые усилиями
затрачиваемыми менеджерами с учетом его готовности к ведению
предпринимательской деятельности (рис. 1.3.10).

Таким образом, разработанный в исследовании,
методический подход к рациональному распределению усилий менеджеров, позволяет
уменьшить степень противоречия между ними и тем самым более результативно
использовать их личные интеллектуальные ресурсы.

Рис. 1.3.9 Распределение усилий менеджеров по
направлениям деятельности

Рис. 1.3.10 Относительный вклад собственников в
деятельность предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Характеристика
деятельности ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» — крупнейшая российская
сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети —
Закрытое акционерное общество «Тандер». ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети
магазинов «Магнит») основана в 1994 года как оптовый поставщик бытовой химии и
косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента
рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного
рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на
лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в
другие регионы.

Следует сказать, что 2000 год — знаменательный
год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы
розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и
объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 — 2005 гг. сеть показала
стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству
магазинов — 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация
группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой
компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов
«Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая
часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и
разработку формата супермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в
рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Организационная структура ОАО «Магнит» построена
по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций
предполагает, что группировка отделений в них происходит в соответствии с
функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности
предприятия.

Управляет магазином генеральный директор,
который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой,
финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно
за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает с договора с
поставщиками. Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и
интерьер магазина, наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. В
должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в
торговом зале магазина, координация и контроль деятельности продавцов.

Продавцы, работа которых заключается в
непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в
непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы
предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают
консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура магазина достаточно
гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка. Такие
четкие рамки подчинения в ОАО «Магнит» прослеживаются во всей организационной
структуре, от этого работа предприятия становится более слаженной и
эффективной. Данная организационная структура наилучшим образом позволяет
магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять, и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом,
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.

Супермаркет представляет собой объект нового для
каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная
планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного
ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного
питания — всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где
работают наши супермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 30 июня 2010 года было открыто
28 супермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 18 объектов. Торговая
площадь супермаркетов варьируется от 2000 — 12 500 кв.м. Ассортимент
насчитывает 13 913 наименований товаров, из которых в среднем около 73%
составляют продукты питания. Супермаркеты расположены в черте города, что
делает возможным их посещение не только автовладельцами.

На сегодняшний день в компании действуют 63
филиала, в которых по состоянию на 30 июня 2010 года работает около 83 тысяч
сотрудников. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО
«Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании
действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится
порядка 79 % всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным
автопарком из 1713 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и
практически полностью исключать потери при транспортировке.

В ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около
570 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 11,00
% в ассортименте и 11,93 % в общем объеме продаж. Внедрена в компанию и
автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему
повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по
числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет
осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с
местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать
вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

.2 Экономический
механизм управления бизнес-процессами в ОАО «МАГНИТ»

Процесс управления бизнес-процессами в магазине
представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и
технологических операций и является завершающей стадией всего
торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к
осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются
розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи
товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Большую роль в торгово-технологическом процессе
играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют
на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли
ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций
относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров,
формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации.
Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих
операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной
самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового
процесса супермаркета «Магнит» необходимо отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке
оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров,
экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному
научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных
трудовых процессов;

..достижение оптимальной экономической
эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости
товаров, экономии труда, снижения издержек обращения;

сохранение физико-химических свойств товаров.

Погрузо-разгрузочные работы в супермаркете
«Магнит» осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств
малой механизации. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном,
используется его возможности.

После этого производится приемка товара по
количеству и качеству, а далее товары доставляют в помещение для хранения. Все
продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно поступают в
холодильный зал. Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже.
Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке,
фасовке, упаковке, утюжке, маркировке. Перед доставкой в торговый зал товары
маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

Так как в супермаркете «Магнит» имеется очень
большой ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное
время своей реализации, то в данном магазине используются все три варианта
схемы технологических процессов

Во-первых, это наиболее сложный вариант
технологического процесса, который используется при продаже товаров, требующих
хранения и предварительной доработки перед подачей их в торговый зал. Для
продовольственных товаров — это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров.
Для непродовольственных товаров — освобождение от тары, чистка и утюжка швейных
изделий, сборка и регулировка технически сложных товаров.

Второй вариант технологического процесса
включает хранение товаров, для чего требуются специальные помещения.
Осуществление хранения, как правило, диктуется необходимостью организации
бесперебойной торговли, когда используемая система снабжения эту
бесперебойность обеспечить не в состоянии. Еще один вариант предусматривает,
что товар после количественной и качественной приемки сразу поступает для
продажи, а торговый зал. Такая схема может применяться при сравнительно
медленной товарооборачиваемости или при четкой системе товароснабжения.

В торговом зале продовольственных товаров
супермаркета «Магнит» используется линейная поперечная расстановка
оборудования. Она позволяет четко формировать потоки движения покупателей,
создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает
лучший просмотр торгового зала.

Приемка товаров является одной из важных
операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться
лицами, на которых возложена материальная ответственность. Она осуществляется
материально ответственными лицами по количеству и качеству — заведующими
отделами, секциями, товароведами — на основании сопроводительных документов.

Приемка товаров по количеству и качеству в
супермаркете «Магнит» осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке
приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного
потребления по количеству», «О порядке приемки продукции
производственно-технического назначения и товаров народного потребления по
качеству», если в договорах поставки не предусмотрен другой порядок приемки
товаров.

Приемка товаров по количеству — это сверка
массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями
сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная),
которую проводят в определенные сроки, указанные в инструкциях.

Приемка товаров по качеству является важной
операцией технологического процесса складской переработки грузов. Она
проводится с целью выявления качества и комплектности поступивших на склад
товаров и соответствия их требованиям государственных стандартов, технических
условий, утвержденным образцам (эталонам).

Сроки приемки товаров по качеству могут быть
предусмотрены договорами поставки, ГОСТами или техническими условиями. Во всех
остальных случаях приемка товаров по качеству и комплектно- сти проводится в
следующие сроки:

– при иногородней
поставке — не позднее 20 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад;

–          при одногородней
поставке — не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад.

Сроки приемки товаров по качеству удлинены для
районов Крайнего Севера и других районов досрочного завоза до 48 ч по
скоропортящимся товарам и до 40 дней по нескоропортящимся продовольственным
товарам. Непродовольственные товары должны быть приняты по качеству не позднее
60 дней с момента их поступления на склад. Одновременно с товаром
осуществляется приемка тары.

Приемка товаров по качеству проводится
материально ответственными лицами. На складах должны быть созданы необходимые
условия для квалифицированной приемки товаров. Обычно производится сплошная
проверка качества и комплектности товаров. Выборочная проверка допускается лишь
в тех случаях, когда это оговорено в договоре, предусмотрено государственными
стандартами или техническими условиями. В случае обнаружения несоответствия
качества, комплектности, маркировки товаров, тары или упаковки установленным
требованиям составляется акт, приемка товаров приостанавливается. Для участия в
дальнейшей приемке вызывается представитель поставщика, о чем ему должно быть
направлено уведомление (по телеграфу     или телефону) не позднее 24 ч, а по
скоропортящимся товарам — сразу же после обнаружения несоответствия качества
товаров установленным требованиям.

Представитель иногороднего отправителя
(изготовителя) должен явиться для участия в окончательной приемке товаров не
позднее чем в трехдневный срок после получения вызова. При этом время,
необходимое для проезда, в этот срок не включается.

Представитель одногороднего поставщика обязан
явиться не позднее чем на следующий день (по скоропортящимся товарам — не
позднее 4 ч) после получения вызова.

Если представитель поставщика не явился в
установленный срок или если его вызов был не обязателен, проверка качества
товаров может производиться с участием представителя общественности
предприятия-получателя.

С согласия поставщика приемка товаров по
качеству может быть произведена получателем в одностороннем порядке.

Документом, подтверждающим недоброкачественность,
некомплектность товара, отсутствие надлежащей маркировки, а также
недоброкачественность тары и упаковки, является акт, который должен быть
составлен в день окончания приемки, но не позднее установленных сроков. В нем
приводятся точные сведения об обнаруженных недостатках, дается их
характеристика, перечисляются основания, по которым товары переведены в более
низкий сорт. Здесь же должно быть заключение о причинах утраты качества
товаров. Надлежаще оформленный акт с приложенными к нему соответствующими
документами утверждается руководителем предприятия в трехдневный срок с момента
его составления.

Акты об установлении расхождения в количестве
или качестве поступивших товаров служат основанием для предъявления претензии
поставщику.

В претензии должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для ее предъявления, доказательства,
подтверждающие изложенные в претензии обстоятельства, а также сумма требований
заявителя и расчет этих требований. К ней должны быть приложены: акт о
недостаче или недоброкачественности товаров, счет-фактура, транспортный
документ, акт отбора проб, договор, на основании которого производилась
поставка товаров, и другие документы, удостоверяющие недостачу, порчу и
некомплектность товара.

Претензия должна быть подписана руководителем
или заместителем руководителя оптового предприятия.

Ответ на претензию отправляется заказным или
ценным письмом, по телеграфу, телетайпу, а также с использованием иных средств
связи, обеспечивающих фиксирование отправления ответа на претензию, либо
вручается под расписку.

В случае полного или частичного отказа в
удовлетворении претензии или неполучения в срок ответа на претензию заявитель
вправе предъявить иск в арбитражный суд. Он предъявляется в виде искового
заявления.

Исковое заявление — это требование к
компетентному органу о защите нарушенного права организации, предприятия,
учреждения. Направляется в арбитражный суд области, края, республики по месту
нахождения ответчика. Отправляют его заказной корреспонденцией или передают
непосредственно в канцелярию суда.

В исковом заявлении должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для предъявления искового заявления, а
также доказательства, подтверждающие эти обстоятельства. Должна быть приведена
сумма неустойки или стоимости недостающей продукции (товара).

К исковому заявлению должны быть приложены:

–          копия ответа на
претензию (если имеется);

–          копия договора;

–          выписка из
спецификации;

–          расчет неустойки
или суммы претензии;

–          акт приемки
продукции;

–          другие документы,
обосновывающие исковые требования.

Исковое заявление должно быть подписано
руководителем предприятия или его заместителем.

Заключение

В классическом менеджменте выделяют различные
подходы к управлению организациями. В последнее время основной приоритет
отдается процессному подходу к управлению организациями, когда для эффективного
функционирования организации должны определять многочисленные взаимосвязанные и
взаимодействующие бизнес-процессы и управлять ими.

Изучение взглядов различных исследователей на
сущность процессного подхода к управлению, нами обоснована необходимость
применения процессного подхода в управлении организациями розничной торговли, в
том числе и системы потребительской кооперации, к основным выделенным
преимуществам которого относятся следующие положения:

за счет ориентации всех участников
бизнес-процесса на конечный результат использование процессного подхода в
розничной торговле способствует ускорению реакции организации на изменения,
происходящие во внешней среде, и достижению соответствия условиям, предлагаемым
поставщиками, и требованиям, предъявляемым покупателями;

в связи с упрощением коммуникаций между
исполнителями бизнес-процесса сокращаются накладные и временные расходы,
связанные с реализацией каждого бизнес-процесса в розничной торговле, а,
следовательно, повышаются доходы и прибыль организации.

Изучив и проанализировав взгляды на категорию
«бизнес-процесс» в ретроспективе, а также обобщив определения, предлагаемые
современными учеными, нами выделено несколько общих существенных моментов,
характеризующих бизнес-процессы в торговых организациях: бизнес-процесс
-цепочка последовательных действий; бизнес-процесс базируется на использовании
определенных ресурсов; бизнес-процесс инициируется клиентом либо другим
бизнес-процессом; бизнес-процесс заканчивается значимым для клиента либо для
другого бизнес-процесса результатом.

Список литературы

1…Артеменко
В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 160 с.

…Архипов
А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 848 с.

…Богатин
Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.:
ЮНИТИ-ФИНАНСЫ, 2011. 254с.

…Бондаренко,
Г.А. Менеджмент. СПб.: Герда, 2011. 251 с.

…Бурцев
В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.:
«Экзамен», 2010. 320с.

…Вахрушина
М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное
пособие. М.: Вузовский учебник, 2012. 395с.

…Виноградова
С.Н., Пигунова О.В. Организация и технология торговли: Учебник для студентов
вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2010. 479 с.

…Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2009. 398
с.

…Грибанова
И.В., Смирнова Н.В. Организация и технология торговли: Учебное пособие. М.:
ИНФРА, 2010. 204 с.

…Гриденко
Ю.И. Анализ финансовой отчетности. Справочник экономиста. 2009. № 2. С. 26-35.

…Грузинов
В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 795 с.

…Данилина
Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ
РАН, 2009. 398 с.

…Друкер
П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и
оптимальные решения. М.: Фаир-пресс, 2011. 357 с.

…Егоров
В.Ф. Организация торговли: Учебник для студентов вузов. СПб.: Питер, 2010. 352
с.

…Егорова
Н.Е. Вопросы согласования плановых решений с использованием имитационных
систем. М.: Наука, 2007. 283 с.

…Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 6-изд., перераб. и доп. М.: Новое
знание, 2010. 336 с.

…Канке
А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. 2-е изд., исп. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 387 с.

…Кардашин
Л.И. Основы технологии товародвижения и организация торговли: Учебное пособие
для студентов вузов. М.: ЮНИТИ, 2010. 133 с.

…Кислов
Д.В., Башилов Б.Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг.
СПб.: Вершина, 2010. 264 с.

…Краткосрочное
планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации.
М.: Эдиториал УРСС, 2008. 158 с.

…Курс
социально-экономической статистики: Учебное издание для ВУЗов. М.:
Финстатинформ, ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 771 с.

…Майданик
В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных
условиях. Екатеринбург: Таймер. 2009. 124 с.

…Предпринимательство:
Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 386 с.

…Попков
В.П., Евстафьев Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и
таблицы. СПб.: Питер, 2010. 158 с.

…Протасов
В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы,
инвестиции, маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2013. 536 с.

…Платонов
В.Н. Организация торговли: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.:
ИНФРА-М, 2012. 287 с.

…Прыкина
Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
360 с.

…Ромина
А.Г. Коммерческая деятельность: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Дело,
2009. 317 с.

…Саак
А.Э., Якименко М.В. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Питер,
2012. 432 с.

…Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник для студентов. 5-е изд.,
перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 536 с.

…Савчук
В.П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: БИНОМ, 2010. 432 с.

…Стражев
В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. 3-е
изд., исп. и доп. М.: Высшая школа, 2013. 428 с.

…Социальный
менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2011.
286 с.

…Сухова
Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2012. 284 с.

…Тебекин
А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.
М.: Кнорус, 2013. 416 с.

…Шмелев
В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной
деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. 223
с.

…Щур
Д.Л., Труханови Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. 3-е изд., перераб. и
доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 800 с.

Техники продаж в оптовой торговле не меняются десятилетиями: менеджеры все так же «в холодную» обзванивают потенциальных клиентов, назначают встречи и рассылают прайсы, получают заявки и обеспечивают поставки. В какой-то момент владельцы расслабляются, перестают искать возможности для роста, и компания начинает топтаться на месте. Более активные конкуренты не дремлют и вырываются вперед. Чтобы не потерять позицию на рынке, важно вовремя задуматься о том, как поднять продажи в оптовой торговле.

В этой статье мы разобрали шесть неочевидных способов оптимизации оптовой торговли, которые помогут повысить продажи. О некоторых из них вы даже не задумывались!

Если вы только планируете заняться оптовой торговлей, узнайте, что обязательно учесть на старте!

Подключить торговлю через интернет

Немногие владельцы оптовых компаний решаются попробовать этот канал продаж, так как считают, что представителям B2B рынков там ловить нечего. На самом деле, спрос на приобретение крупных партий онлайн есть, что подтверждает статистика.

Если исключить ситуативный спрос на маски, связанный с пандемией, остаются спорттовары, одежда, игрушки, ткани и другие товары, оптовых продавцов которых клиенты ищут через интернет.

Согласно отчёту
Intershop, после перевода продаж в онлайн B2B компании увеличивают средний чек на 45%.

Источник

Полноценно торговать онлайн, как это делают представители B2C сферы, вы не начнете, но получите дополнительный канал привлечения покупателей, что позволит быть на шаг впереди большинства конкурентов и не думать о том, как увеличить продажи в оптовой торговле.

Приятный бонус: снизится нагрузка на менеджеров, которые раньше вели каждого покупателя с момента первого обращения до завершения сделки. Им нужно было ездить на встречи или консультировать по телефону, отправлять прайсы, рассказывать о характеристиках товаров, помогать в выборе, проверять наличие на складе, оформлять заказы.

Интернет-магазин, если подойти к его созданию с умом, позволяет частично автоматизировать работу отдела продаж: клиент видит описания товаров, их актуальные цены, информацию о наличии, может сравнить позиции и сформировать корзину. Ваши сотрудники будут подключаться по необходимости: чтобы ответить на вопросы, предложить альтернативы, отгрузить товар и проконтролировать доставку. В среднестатистической оптовой компании отдел продаж состоит из десяти человек — подключив онлайн-продажи, штат можно сократить до двух.

Прочтите подробную статью о том, стоит ли оптовым компаниям подключать интернет-продажи и как это делать.

Автоматизировать бизнес-процессы в оптовой торговле

Общая проблема многих российских оптовых компаний — неоптимальные бизнес-процессы. Работа большинства завязана на людях, что заставляет раздувать штат, делает бизнес зависимым от конкретных сотрудников и человеческого фактора.

Так выглядит работа менеджеров до автоматизации процессов.
Источник

Ваша задача — определить бизнес-процессы в оптовой торговле, которые можно автоматизировать, и заменить сотрудников на этих участках ботами или специализированным ПО. Во многих сферах это уже стало само собой разумеющимся.

Например, обратившись в поддержку банка или мобильного оператора, не так просто добраться до человека — сначала в чате вам предложат типовые вопросы с готовыми ответами, и только потом, если ничего не подошло, подключат менеджера. В Фингуру тоже есть чат-бот, который помогает клиентам в стандартных ситуациях и оформляет некоторые документы без участия специалистов. Посмотрите, как он действует:

Оптимизировать можно и нужно:

• работу менеджеров по продажам: специализированное ПО может формировать заказы поставщикам, отслеживать оплаты и т.д;
• взаимодействие между управленческой программой и сайтом. Сайт принимает заявку и передает в систему, которая ее обрабатывает: назначает ответственного менеджера, отправляет клиенту смс или письма об изменении статуса заказа и так далее. От управленческой программы на сайт поступают данные о наличии товаров и сроках поставки — это снижает риск заказа того, чего нет, и недовольства со стороны клиента.

Используя ПО, можно минимизировать риск возникновения ошибок, а также уменьшить количество менеджеров, оставив только самых перспективных.

Так будет выглядеть процесс работы после внедрения ПО.
Источник

Передать бухгалтерию на аутсорс и интегрировать бухгалтерское ПО со складским

Классический подход к ведению бухучета, подразумевающий обязательное наличие штатного бухгалтера или отдела бухгалтерии, постепенно уходит в прошлое — все больше российских бизнесменов выбирает аутсорсинг бухгалтерии. Мы уже рассказывали о преимуществах такого подхода и о том, как выбрать сервис, которому не страшно доверить финансы.

Для торговых компаний важна интеграция складской программы и бухгалтерии. У такого подхода есть 4 основных преимущества:

1. Корректный учет. Благодаря исключению бухгалтера из процесса оприходования товаров, удается избежать путаницы в номенклатуре, пересортицы и отрицательных остатков. Продукцию принимает на склад и учитывает сотрудник, который курирует закупки и ориентируется в ассортименте, а в бухгалтерию выгружаются только необходимые документы и данные. Нет ошибок — нет переплат в бюджет, которые могут достигать 1000% суммы, которая получилась бы при корректном учете!
2. Дополнительный контроль. Бухгалтер, получив данные из управленческой программы, может обнаружить там неточности и вернуть документы на корректировку. Он становится еще одной парой глаз, которая не помешает, когда речь идет о деньгах компании.
3. Экономия времени сотрудников. Бухгалтер выгружает данные из программы и ведет учет, не отвлекая от работы остальных.
4. Быстрая и простая инвентаризация. Используя складскую программу, вы сможете проводить инвентаризацию, не привлекая к этому процессу бухгалтера. Он будет выгружать необходимые данные из системы самостоятельно.

Оптимизировать прайс-лист

Грамотно оформленный прайс-лист может существенно повлиять на увеличение продаж в оптовой торговле. Он должен быть четко структурированным, с использованием артикулов, корректными названиями.

Желательно сделать два документа — внутренний и для контрагентов. Во внутреннем прайс-листе можно указать информацию о поставщиках и себестоимость товара, чтобы было проще рассчитать скидку.

Вот несколько общих рекомендаций по оформлению прайса для клиентов:

• не используйте слишком мелкий или крупный шрифт;
• укажите название и контакты организации, адреса точек, описание компании и преимущества;
• не сокращайте названия, чтобы избежать путаницы;
• если у вас много товаров, разбейте ассортимент на группы.

Так может выглядеть ваш прайс-лист.
Источник

Прайс обязательно должен содержать информацию о том, что цена в нем — не публичная оферта. Иначе потом будет сложно изменить стоимость и придется продавать товар по той цене, которая указана в документе.

Организовать хранение товаров на складе

Чтобы поддерживать остатки на оптимальном уровне и не переживать о том, что товар закончится в самый неподходящий момент, важно грамотно организовать хранение и контроль. Мы уже писали о том, как организовать складской учет, а сейчас расскажем, как оптимизировать работу склада.

Вот несколько рекомендаций:

1. Зонируйте пространство. Выделите зоны длительного хранения, комплектации, брака, а также блоки мест для товаров разных категорий. Например, более востребованные и объемные позиции лучше разместить ближе к зоне отгрузки, а хрупкие предметы — в глубине склада.
2. Используйте адресное хранение. При таком подходе пространство делят на пять зон: хранение, товарный вход и выход, статическое и динамическое хранение. За каждым грузом закрепляют номер, за каждым элементом (стеллаж, зона отгрузки) — цифру или букву. Все вместе образует код, который фиксируется в товароучетной программе, — по нему вы быстро отыщете необходимое.
3. Измените упаковку. Казалось бы, такая мелочь. А на деле от упаковки зависит и скорость, и количество затраченных на погрузку сил. Чтобы оптимизировать этот процесс, можно заменить тяжелую тару на более легкую. Например, использовать облегченные контейнеры.
4. Пересмотрите процессы комплектации и отгрузки. Часто из-за того, что они плохо организованы, сотрудники тратят много времени на выгрузку, погрузку, маркировку, размещение и упаковку товаров. Чтобы ускорить работу, ежедневно фиксируйте, сколько времени уходит на каждый этап. Учитывайте все, вплоть до маршрутов проезда поддонов по складу. Затем проанализируйте перемещения, найдите точки оптимизации и составьте инструкцию. Такой подход поможет избавиться от суеты и хаоса.

Обучить сотрудников работе с ПО

Часто, внедряя в компании ПО для автоматизации процессов, сотрудников обучают 2-3 основным функциям, а ознакомление с остальным функционалом откладывают на потом. «Потом», как правило, не наступает — люди стремятся выполнять задачи привычным способом, с минимальными усилиями. Это приводит к тому, что бизнес-процессы в оптовой торговле вроде автоматизированы, потрачены немалые деньги, а на практике почти ничего не изменилось.

Например, пришел заказ с сайта. В заявке только номер телефона и имя: менеджер должен позвонить, уточнить реквизиты для выставления счета, внести информацию в CRM. А если в форме добавить поле «ИНН организации», то программа по нему сможет заполнить остальные реквизиты. Менеджер, получив заявку в работу, будет видеть, кто клиент, из какого он региона, сможет проверить его благонадежность. Минимальное изменение на сайте и несколько минут, потраченных на ознакомление сотрудников с новой возможностью, дают экономию рабочего времени на постоянной основе.

Вам, как владельцу бизнеса, и руководителям отделов, важно сначала самим изучить ПО, а потом помочь с этим сотрудникам либо поручить обучение поставщику сервиса. В дальнейшем нужно будет следить за тем, как менеджеры справляются, какая работа еще не автоматизирована, и сделать так, чтобы большую часть функций «взяла на себя» программа.

Как поднять продажи в оптовой торговле: коротко о главном

1. Подключить торговлю через интернет. Это даст вам новый источник клиентов, а также позволит упростить формирование заказов и ускорить их обработку. Менеджерам не придется созваниваться с потенциальными покупателями или ездить на встречи, рассылать прайсы и отвечать на десятки вопросов. Наладив работу, вы сможете сократить штат или перевести часть менеджеров на другие должности.
2. Автоматизировать процессы. Передайте максимум задач специализированному ПО или ботам. Они могут обрабатывать заявки и отправлять сообщения покупателям, собирать информацию в базу данных, анализировать остатки товаров и планировать закупки, вести учет движения товаров и так далее. Менеджерам останется отвечать на вопросы клиентов и контролировать обработку заказов.
3. Передать бухгалтерию на аутсорс и интегрировать складское ПО с бухгалтерским. Отказавшись от штатного бухгалтера, вы платите только за реальные задачи, не оборудуете рабочее место и не несете ответственность за чужие ошибки. А связь между складом и бухгалтерией снижает риск возникновения отрицательных остатков и других недочетов, которые ведут к переплате налогов до 1 000%!
4. Оптимизировать прайс. Структурированный и детальный прайс-лист увеличивает шансы на заключение сделки. Заполнять его можно в свободной форме, главное — включить туда подробную информацию о товарах.
5. Организовать хранение товаров. Оптимизировать работу можно несколькими способами: зонировать пространство, изменить упаковку, пересмотреть процесс комплектации и отгрузки, использовать метод адресного хранения.
6. Обучить сотрудников работе с программами. Если они будут использовать только 2-3 базовые функции, считайте, что потратились на автоматизацию зря — большинство возможностей вы упустите.