Основные бизнес процессы мебельной фабрики

Описание бизнес-процессов компании As is (пер. с англ. «как есть»), как правило, производится аналитиками или специалистами отдела внедрения, которые могут столкнуться с целым рядом трудностей: большое количество не поддающихся описанию процессов, отсутствие понимания необходимости описания бизнес-процессов компании, со стороны сотрудников, или даже активное их сопротивление автоматизации своей работы. Это может стать серьезным препятствием быстрого внедрения.

Однако, в рамках данного проекта все стороны: и руководство компании «Ваша мебель», и её сотрудники были заинтересованы в изменении организации работы, понимали необходимость описания бизнес-процессов компании и старались помочь сотрудникам ELMA.

«Вся компания была настроена позитивно. У каждого сотрудника были моменты в работе, которые мешали действовать быстро и выполнять работу качественно, и каждый понимал свою выгоду от реализации проекта» — Директор компании ООО «Ваша мебель»

Задачи второй встречи сотрудников компаний ELMA и «Ваша мебель» заключались в глубоком изучении основных (влияющих на прибыль) бизнес-процессов. На этапе описания бизнес-процессов компании важно принципиальное понимание сути работы всех сотрудников: какую работу они выполняют, за что отвечает, соответствуют ли потраченные ресурсы производимому сотрудником результату, и, соответственно, где находится «слабое звено» в процессе.

Содержание статьи:

1. Оргструктура компании
2. Бизнес-процесс «Продажа мягкой мебели»
3. Проблемы в реализации процесса «Продажа мягкой мебели»
4. Бизнес-процесс «Продажа корпусной мебели»
5. Проблемы в реализации процесса «Продажа корпусной мебели»
6. Итоги этапа описания бизнес-процессов компании

Оргструктура компании

Компания ООО «Ваша мебель» имеет небольшой штат сотрудников, некоторые из которых выполняют довольно большой функционал и несут усиленную ответственность за правильное и своевременное исполнение заказов.

Общение в рамках второй встречи проходило с директором компании и менеджером, занимающимся приёмом и оформлением заказов и доставкой готовой продукции клиентам.

Деятельность компании ООО «Ваша мебель» осуществляется в рамках двух основных бизнес-процессов:

1. Продажа готовой мягкой мебели можно изобразить в виде сквозного процесса, который вовлекает в работу несколько исполнителей.

   

2. Производство и продажа корпусной мебели, так же представляет собой сквозной процесс, проходящий через все подразделения компании.

   

Рассмотрим модель каждого процесса «As is» (как есть) – что происходит в компании на каждом этапе процесса и выделим в них точки контроля.

Бизнес-процесс «Продажа мягкой мебели»

Действия в рамках процесса можно изобразить следующей схемой:

Рис. 1. Процесс «Продажа мягкой мебели».

В процессе «Продажи мягкой мебели» фирма имеет тесный контакт с фабрикой, производящей мягкую мебель в другом городе. Остановимся конкретно на операциях реализации заказа мягкой мебели.

1. Заявка.

   В любом магазине компании клиент выбирает по каталогу фабрики понравившуюся модель мебели. Определяется с материалами. Менеджер оформляет заказ и заключает договор на покупку.

   

2. Поступление заказа на фабрику.

   Менеджер делает заказ на выбранную мебель на фабрике. При оформлении заказа на фабрике, подписанный с клиентом договор передаётся в бухгалтерию, а менеджера по доставке мягкой мебели по телефону информируют о сделанном заказе.

   

   РИСКИ! При этом менеджер по доставке мягкой мебели бывает не в курсе, сколько и какая мебель была заказана, т.к. не получает необходимую информацию в полном объёме.

   Мебельная компания осуществляет предоплату фабрике, после чего фабрика запускает процесс изготовления мебели. Когда заказ на фабрике готов, менеджеру приходит информационное письмо. Фирма оплачивает счёт от фабрики и менеджер по доставке формирует поставку всех заказов с фабрики до склада компании.

3. Доставка заказа на склад компании.

   Когда мебель приходит на склад компании её принимает команда сборщиков, ответственных за работу с мягкой мебелью. Они фотографируют и фиксируют в документах внешний вид полученного изделия.

   

   Менеджер по доставке мягкой мебели самостоятельно, с помощью телефонного звонка, узнаёт о поступлении изделия на склад и сообщает о поступлении ответственным за заказ менеджерам-продавцам, которые уже информируют клиента. После чего клиент вносит оставшуюся сумму за заказ и менеджер по доставке мягкой мебели составляет план доставки мебели.

   За сборку мягкой мебели отвечает та же команда сборщиков, что и на приёме. Во время доставки и сборки мебели на дом клиенту они отвечают за Акты выполненных работ. Водители отвечают за Акт приёмки.

   Если клиент остался недоволен заказом на одной из стадий, то он оформляет свои претензии в актах. Далее это заявление отдаётся сборщиками в работу менеджеру по доставке мягкой мебели, который уже разбирается с фабрикой по недостаткам (если компания сама не может исправить недостатки мебели).

Проблемы в реализации процесса «Продажа мягкой мебели»

При описании этого процесса «Продажи мягкой мебели» были выявлены некоторые значительные недочёты в работе:

1. Нет централизованной базы по заказам. Вся информация собирается хаотически через телефонные переговоры. Пример: менеджер, ответственный за процессы поставки мебели с фабрики и доставки её клиентам, часто не имеет полной информации по заказам.

2. Закрывающие документы (акты выполненных работ и приёмки) часто «теряются» водителями и сборщиками, что никак не влияет на оплату их услуг и, как следствие, не мотивирует на ответственное хранение документов.

Пример: подписанные Акты выполненных работ просто вылетели в окно машины, когда их везли в офис компании.

«Правильно выстроенная коммуникация — одна из самых актуальных проблем в нашей компании. Воздействия на провинившихся никакого нет, а компания несёт значительные убытки» — Директор компании ООО «Ваша мебель»

Бизнес-процесс «Продажа корпусной мебели»

Действия в рамках процесса можно изобразить следующей схемой:

Рис.2. Процесс «Продажа корпусной мебели».

1. Оформление заявки.

   ООО «Ваша мебель» не имеет склада с готовой корпусной мебелью под продажу. Производство мебели осуществляется только по индивидуальным заказам клиентов. Поэтому процесс продажи (и, конечно, производства) начинается с устного пожелания клиента приобрести в компании мебель с определёнными характеристиками и параметрами.

   

   РИСКИ! На данном этапе появляются и часто реализуются риски по ошибочным замерам, неучтённым затратам

   Для оформления заказа с клиентом начинает работать дизайнер компании, который производит замеры и расчёты материалов и фурнитуры. Дизайнер подготавливает полноценный проект корпусной мебели и согласовывает его с заказчиком (клиентом).

2. Обработка заказа.

   Клиент заключает с компанией договор на изготовление мебели по согласованному проекту (через менеджера-продавца любого магазина) и частично оплачивает заказ. Договор передаётся в бухгалтерию, где делается несколько копий.

   

3. Исполнение заказа.

   РИСКИ! т.к. проект минует мастера и передаётся сразу сборщику, то и учёт всех новых заказов не ведётся

   Согласованный проект заказа и договор (копия договора) отправляют в производственный цех сборщику.

   РИСКИ! На данном этапе так же могут теряться дополнительные соглашения к проекту и не исполняться

   Сборщик обсчитывает, сколько материала и фурнитуры необходимо для изготовления заказа, и передаёт расчёты мастеру. До этого момента клиент может внести изменения в заказ (поменять размер, вид материала, фурнитуру).

   РИСКИ! При внесении клиентом каких-либо изменений в заказ, вся информация хранится только в «голове» у мастера, который просто может забыть внести изменения в проект.

   Далее мастер составляет карту распила и заказывает все необходимые материалы для изготовления. Мастер отвечает за все заказы, закупки и поступление материалов, записывая всё в «тетрадку».

   РИСКИ! В данном случае, в «тетрадке» не фиксируется, что это вторичные закупки, и по чьей вине они производятся.

   После поступления материалов сборщики производят распиловку материалов и сборку заказа. В случае неправильно произведённых работ сборщиком, мастер вновь заказывает материалы.

   РИСКИ! Если заказ не готов, то менеджер «до бесконечности» будет звонить мастеру, пока не узнает о готовности мебели, что ведёт к постоянному отвлечению мастера от работы.

   Менеджер по продажам, который курирует заказ, узнаёт у мастера (по телефону) о готовности мебели и оповещает клиента.

   
4. Доставка.

   РИСКИ! Информация о полной оплате заказа клиентом имеется только в том магазине, где клиент произвёл оплату.

   Клиент оплачивает оставшуюся часть суммы договора в любом магазине компании, после чего менеджер планирует доставку мебели.

   Водители компании также находятся в подчинении у мастера. Они занимаются и доставкой мебели и закупкой строительных материалов. Непосредственно на месте доставки сборщики собирают мебель до готового состояния. В итоге по отчётным документам водители отчитываются подписанным клиентом Актом приёмки-передачи товара, а сборщики – Актом выполненных работ.

   РИСКИ! В связи с большой нагрузкой мастера, на практике, такие заявления теряются и забываются, что в дальнейшем ведёт к срыву сроков либо не выполнению изменений по заказу.

   На данном этапе клиент может высказать свои пожелания по изменению/доработке мебели либо указать недостатки, которые необходимо ликвидировать (в определённый законом срок). Все пожелания оформляются заявлением от клиента и передаются затем мастеру.

   

Предлагаем более подробно остановиться и рассмотреть подпроцесс «Заявление от клиента», т.к. операции входящие в него оказывают непосредственное влияние на совершение сделки с клиентом.

Рис.3. Подпроцесс «Заявление от клиента»

В процессе приёма заказа (доставки и сборки мебели) клиент может высказать свои пожелания по доработке мебели или не принять заказ, с указанием причин (наличие царапин, сколов, несоответствия размера мебели). Все требования записываются сборщиками в акте приёмки-передачи товара (при доставке) или акте выполненных работ (при сборке мебели) за подписью клиента.

Данное заявление отдаётся сборщиком секретарю для регистрации, и затем передаётся вновь на производство. Мастер рассматривает заявление и ставит задачи сборщикам на исправление или изготовление дополнительных модулей.

После выполненных доработок мебель снова доставляется клиенту с подписанием отчётных документов (актов).

Проблемы в реализации процесса «Продажа корпусной мебели»

В стадии описания бизнес-процессов компании «Ваша мебель» As is (как есть) специалистами компании ELMA был выявлен ряд проблем, напрямую ведущих к дополнительным затратам и убыткам компании:

1. Первые замеры и подсчёты в материалах производятся дизайнерами мебельной компании. Эти замеры никем не перепроверяются, что в последствие приводит к абсурдным и затратным ошибкам на производстве.
   Пример: дизайнер неправильно произвела расчёты длины/ширины изготавливаемой кухни. Заказ был выполнен вовремя, однако, из-за неверно замеренных габаритов (на 2-3 см.) заказ пришлось полностью переделывать за счёт компании. Компания понесла значительные убытки.

2. Вся информация и контроль по заказам, закупкам, производственным моментам хранится в одной «голове» мастера. При этом у мастера нет никакого инструмента, который позволял бы систематизировать все заказы и работы по ним.
   Пример: Мастер может забыть про заявление по доработке (клиент заказал дополнительную полку к стенке) или переделке заказа (мебель не вошла или сделана без учёта изменений, согласованных ранее); сорвать все сроки изготовления уже оплаченной работы. При этом мастер никак не наказывается за такие «просрочки», а компания вынуждена защищаться в суде по выставленным рекламациям от клиентов и нести немалые убытки.

3. При повторных закупках материалов из-за ошибок в раскрое или в замерах мебели, информация по суммам нигде не отображается как «повторные закупки». Это часто приводит к дополнительным «разборкам» по тратам на производство, потому что вся информация хранится или в «голове» или в «тетрадке» мастера.

4. В компании полностью отсутствует возможность обмена информацией по заказам без использования личного контакта.
   Пример: Менеджер по продажам, который курирует заказ, постоянно «терроризирует» мастера (по телефону) о готовности мебели, чем постоянно отвлекает его от работы. Или менеджер по доставке мебели не знает оплачен ли заказ полностью и не организует доставку до клиента вовремя.

Итоги этапа описания бизнес-процессов компании

Описанная модель работы компании и сотрудников «As is» (как есть) позволяет выделить несколько основных проблем в бизнесе, которые влияют на его развитие и прибыльность:

1. Штат компании сравнительно небольшой и каждый её сотрудник выполняет множество обязанностей по обоим направлениям деятельности компании, что зачастую ведёт к ошибкам в работе. Особая проблема в исполнительской дисциплине существует в производственной части деятельности компании – большая ответственность лежит на одном человеке (мастере) и, в тоже время, почти никакой ответственности нет на его подчинённых (сборщиках мебели). Что вытекает из такой ситуации? Постоянная текучка и затраты на обучение новых кадров: мастера меняются, не выдерживая напряжённой работы и не имея инструментов для работы; Отсутствие контроля над выполнением заказов: срываются сроки выполнения, некоторые заказы просто забываются делать, что отрицательно сказывается на лояльности клиентов и имидже компании; Срыв сроков и просто «забытый, но оплаченный заказ» напрямую ведут к различным рекламациям (претензиям) от клиентов и судебным тяжбам, дополнительным затратам компании.

2. Документооборот в компании работает «по-старинке» — все договора, рекламации (претензии) и проекты-чертежи ведутся и хранятся только в бумажном виде. Эта проблема настойчиво была выделена руководителем компании как основная. Очень часто отчётные документы «терялись» (не доносились) до бухгалтерии, вследствие чего, мебельной компании приходилось переделывать или устранять недостатки за свой счёт, даже, если клиент изначально принял заказ в полной мере.

3. Ни один человек в компании не может проследить стадию своего нахождения в процесс продажи/изготовления мебели и проконтролировать его.

Решить данные проблемы можно легко с помощью современного инструмента – системы управления бизнес-процессами ELMA, которая позволит:

• проводить весь документооборот в электронном виде;
• везти реестр заказов со всей необходимой информацией;
• контролировать бюджет компании; контролировать деятельность сотрудников;
• контролировать и управлять исполнением заказов на любом этапе;
• сократить количество претензий и рекламаций от клиентов;
• сократить траты на вторичное производство и судебные издержки;
• выделить больше свободного времени руководителю компанию.

Итак, проанализировав деятельность
мебельного цеха и проведя предпроектное
исследование, мы смогли выделить четыре
основныхбизнес-процессов мебельного
цеха:

1. Оформление заказа;

2. Выполнение заказа;

3. Доставка заказа покупателю;

4. Разработка новой модели.

и четыре вспомогательныхбизнес-процесса:

1. Технологическая проработка заказа;

2. Получение материалов со склада;

3. Работа склада;

4. Работа бухгалтерии.

Первый бизнес процесс мы описали в
предыдущем шаге. Опишем остальные.

Бизнес-процесс «Выполнение заказа»

В состав данного бизнес-процесса входят
два вспомогательных бизнес-процесса —
«Технологическая проработка заказа»
и «Доставка материалов со склада» (их
мы подробно опишем ниже). Директор
поручает заказ конкретному мастеру.
После получения технологической
документации и необходимых материалов
со склада, начинается изготовление
заказа. Мастер ведет всю работу, начиная
с распилки пиломатериалов и заканчивая
обтяжкой мебели тканью. После окончания
работ запускается следующий бизнес-процесс
«Доставка заказа».

Рисунок 2.2
Бизнес-процесс «Выполнение заказа»

Бизнес-процесс «Доставка заказа»:

Запускается после бизнес-процесса
«Выполнение заказа». Информация о
готовности заказа поступает в магазин.
Продавец связывается с заказчиком и
договаривается о времени доставки.
Затем создает документы на получение
заказа, остатка оплаты и гарантийный
талон. Документы передаются водителю,
который забирает заказ с мастерской и
доставляет его заказчику. Подписанные
документы и остаток оплаты передаются
в бухгалтерию.

Рисунок 2.3
Бизнес-процесс «Доставка заказа»

Бизнес-процесс
«Разработка новой модели»

Дизайнер-технолог цеха, изучая спрос
покупателей, создает новую модель мягкой
мебели. Если директор одобряет новую
модель, то проект передается в мастерскую
для дальнейшего изготовления, а оттуда
в магазин. Продавцы в магазине предлагают
новую модель покупателям.

Рисунок
2.4 Бизнес-процесс «Разработка новой
модели»

Бизнес-процесс «Технологическая
проработка заказа»

На этом этапе выполняется две основные
задачи:

• коррекция рабочих и сборочных чертежей
  и выпуск технологической документации:
  карт раскроя материалов, таблиц операций
  и т.д. Документация передается в
  производство;

• формирование ведомости комплектации —
  списка материалов и комплектующих,
  необходимых для изготовления изделия,
  с указанием их точного количества.
  Запускается бизнес-процесс «Доставка
  материалов со склада»

Рисунок 2.5
Бизнес-процесс «Технологическая
проработка заказа»

Бизнес-процесс «Доставка материалов
со склада»:

Запускается после выполнения
бизнес-процесса «Технологическая
проработка заказа». На основании
ведомости комплектации формируется
накладная на получение материалов,
которая передается на склад. Если
материалы есть на складе, то они передаются
в производство вместе с накладной на
передачу материалов. Если требуемых
материалов нет на складе, то формируется
ведомость на закупку, которая передается
директору цеха. Технологическая операция
«Установить наличие материалов» данного
бизнес-процесса является так же
технологической операцией вспомогательного
бизнес-процесса «Работа склада».

Рисунок 2.6
Бизнес-процесс «Доставка материалов
со склада»

Бизнес-процесс «Работа бухгалтерии»

Работа бухгалтерии заключается в
следующем:

• материально-финансовый контроль;

• предоставление необходимой информации
  директору цеха (договоры, счета, отчёты,
  сводки и т.д.);

• расчет заработной платы сотрудников;

• начисление выплат в муниципальные
  службы (пенсионный фонд, коммунальные
  службы, налоговая и т.д.).

Рисунок 2.7
Бизнес-процесс «Работа бухгалтерии»

Бизнес-процесс «Работа склада»

Недостающие материалы доставляются на
склад от поставщиков. Затем поступают
в производство для выполнения заказов.
В состав данного бизнес-процесса входит
технологическая операция «Установить
наличие материалов» бизнес-процесса
«Доставка материалов со склада» (см.
выше). Технологические операции данного
бизнес-процесса не связаны между собой
напрямую.

Рисунок 2.8
Бизнес-процесс «Работа бухгалтерии»

Соседние файлы в предмете Системный анализ

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг бизнес-процесса ‘производство и продажа мебели на заказ’

Содержание

Введение

.
Содержательное описание бизнес-процесса.

.
Анализ требований клиентов и оценка уровня компании.

.
Создание внешней (прецедентной) модели существующего бизнеса.

.
Создание внутренней (объектной) модели существующего бизнеса.

.
Создание IDEF-модели существующего бизнес-процесса.

.
Анализ модели существующего бизнеса.

.
Визуализация образа нового бизнес-процесса

.
Построение П-модели нового бизнеса

.
Построение О-модели нового бизнеса.

.
Создание IDEF-модели нового бизнес-процесса

.
Формирование новой оргструктуры

.
Формирование П-модели информационной системы

.
Формирование О-модели информационной системы

Заключение

Список
литературы

Введение

Инжиниринг подразумевает под собой проектирование, создание, а
реинжиниринг — перепроектирование, реконструкцию. Относительно бизнес-процессов
можно сказать, что реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности
компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Целью работы является реинжиниринг бизнес-процесса «производство и
продажа мебели на заказ», используемого предприятием «Уют». Реинжиниринг будет
проводиться с целью выявления слабых сторон бизнес-процесса и их ликвидации.

Процесс работы состоит из трех этапов:

         Перепроектирование существующего бизнес-процесса.

           Разработка новой организационной структуры.

      Разработка
информационной системы, отвечающей запросам нового бизнеса.

1.
Содержательное описание бизнес-процесса

Для проведения реинжиниринга выбран процесс — «производство и продажа
мебели на заказ». Целью процесса является быстрое и качественное выполнение
заказа, а также максимальное удовлетворение клиента товаром.

Процесс используется компанией «Уют», которая занимается производством —
продажей, а так же доставкой и сборкой собственно произведенной мебели для дома
и офиса.

Рынок сбыта производимой продукции — г. Улан-Удэ и Республика Бурятия.

Более подробно сам процесс можно описать в следующем порядке: менеджер по
продажам связывается с клиентом, или клиент сам приходит в фирму, после чего
заключается договор на производство товара; менеджер в свою очередь отдает
заказ в производственный отдел на выполнение, где просматриваются остатки
готовой мебели на складе и если там есть нужный товар, списывают его и делают
заявку на производство нового, если же на складе нет нужного товара, то его
изготавливают в определенные сроки; затем покупатель оплачивает остаток суммы и
либо сам забирает товар, если это указано в договоре, либо предприятие доставляет
и производит сборку. Срок изготовление товара примерно 20 — 40 дней (зависит от
сложности конструкций).

Входы процесса — поток клиентов, оборудование, материалы, денежные
средства, людские ресурсы.

Выходом процесса — оказанная услуга.

Процесс выполняется при появлении заказа на определенную продукцию, те по
требованию клиента.

Организационная структура предприятия

2. Анализ
требований клиентов и оценка уровня компании

Основные метрики существующего бизнес-процесса:

      Время
выполнения заказа;

    Качество товара;

      Стоимость
товара, доставки, сборки (уровень цен);

    Разнообразие ассортимента;

      Качество
предоставляемых услуг доставки, сборки;

      Функционал.

Желания клиентов: получить товар отличного качества, в короткие сроки,
максимально функциональные и за небольшую плату.

Клиентов в настоящий момент не устраивают: относительно долгий срок
выполнения заказа, уровень цен и качество предоставляемых услуг доставки и
сборки. Сильные стороны компании это отличное качество, большой ассортимент,
хорошая функциональность и дизайн.

Аналогичную продукцию производят следующие предприятия:

      ЗАО
«Комвест»;

      ОАО «Бурятмебель».

Таблица 1

Сравнительный
анализ конкурентов

Показатели конкурентоспособности	Весомость	Баллы	К-способность
		Уют	Ком вест	Бурят мебель	Куют	Кком вест	Кбурят мебель
1. Время выполнения заказа	0,21	4	4	3	0,84	0,84	0,63
2. Качество товара	0,26	5	3	3	1,3	0,78	0,78
3. Уровень цен	0,23	3	5	3	0,69	1,15	0,69
4. Разнообразие ассортимента	0,12	5	4	3	0,6	0,48	0,36
5. Качество услуг доставки, сборки	0,08	4	3	4	0,32	0,28	0,28
6. Функционал	0,1	5	3	3	0,5	0,3	0,3
Общая весомость	1	Суммарная оценка	4,25	3,83	3,04

Конкурентоспособность фирмы вычисляется по следующей формуле:

с = Кф / К фк ,

С первым конкурентом — Ккс = 4,25/3,83 = 1,11

Со вторым конкурентом — Ккс = 4,25/3,04 = 1,40

Так как в обоих случаях К>1 , то наше предприятие является
конкурентоспособным.

клиент бизнес образ оргструктура

3. Создание
внешней (прецедентной) модели существующего бизнеса

Внешняя или прецедентная модель описывает бизнес так, как он виден извне,
т.е. как он воспринимается клиентами и другим окружением. Построение П-модели
существующего бизнеса начинается с выделения прецедентов и элементов окружения
— клиентов, партнеров, поставщиков, т.е. субъектов процесса.

В качестве прецедента рассматриваемого выделим «Продажа заказного товара»,
результатом которого является произведенный товар или еще и доставленный и
установленный (в зависимости от условий договора).

Субъекты бизнес-процесса:

      Поставщики

      Клиенты, покупающие, заказывающие товар.

Поставщики поставляют бизнес-процессу материалы. Клиенты предъявляют
требования по оказанию услуги (изготовлению товара) и оплачивают ее получение.
Поставщикам оплачиваются поставленные товары, клиенты получают услугу.

Взаимодействие
бизнес-процесса с окружением:

Рис. 3.1 Взаимодействие субъектов и прецедента в бизнес-процессе.

Отношение Поставщика с прецедентом представляет собой
материально-денежный поток, т.е. отношение коммуникации. Клиент формирует
денежный поток, получая взамен услугу, таким образом, его отношение с
прецедентом также отношение коммуникации.

Отношение коммуникации отражает реальные отношения прецедентов с окружением,
заключающиеся в обмене веществом (сырье, инструменты, готовая продукция),
энергией и информацией. Т.о. отношения коммуникации моделируют материальные,
энергетические и информационные потоки.

Детальное описание прецедента «Продажа заказанного товара»
выявляет следующий поток событий:

1.      Клиент обращается в фирму.

2.      Менеджер по продажам составляет договор, заказ-спецификацию,
которые подписываются клиентом.

.        Клиент вносит предоплату, документы передаются на производство.

.        Проверяются остатки на складе:

      нужный
товар имеется на складе à пункт 6

      нужного
товара нет на складе à делается запрос на изготовление такого же товара.

5.      Изготавливается товар.

6.      Клиенту сообщается о том, что товар изготовлен и клиент
оплачивает остаток счета.

.        а) Клиент приезжает и забирает товар сам (далее пункт 9)

б) Производится доставка товара (если это указано в договоре).

8.      Производится сборка мебели (если это указано в договоре).

9.      Клиент подписывает товарную накладную.

Прецедент «Выбор нужного товара».

. Клиент приходит в фирму и озвучивает свои требования.

. Менеджер предоставляет клиенту различные варианты, удовлетворяющие его
требованиям.

. Клиент выбирает наиболее подходящий ему вариант.

Прецедент «Подписание договора».

. Менеджер разъясняет условия договора, просчитывает заказ.

. Клиент соглашается с условиями договора, подписывает.

. Менеджер передает в бухгалтерию экземпляр договора.

. Бухгалтер выставляет счет.

. Клиент вносит предоплату от 30 до 40% стоимости заказа.

Прецедент «Изготовление товара».

. Менеджер передает заказ-спецификацию начальнику производства.

. Начальник производства анализирует и передает его мастеру по
производству.

. Мастер, получив заявку, смотрит остатки на складе готовой продукции,
если такой товар имеется, мастер списывает данный товар и делает заявку на
изготовление нового далее пункт 3.5.

. Мастер поручает работникам цеха изготовить товар (максимум в течении 40
дней).

. Клиента извещают о том, что товар изготовлен, и он вносит остаток
стоимости.

Прецедент «Доставка товара».

. Если доставка не предусмотрена пункт 5.2. и клиент доставляет товар
своими силами.

. Выписывается товарно-транспортная накладная.

. Товар доставляют на место.

Прецедент «Сборка».

. Происходит сборка мебели.

. Клиент принимает работу.

. Если у клиента нет претензий к выполнению заказа, то он подписывает
товарную накладную.

4. Создание
внутренней (объектной) модели существующего бизнеса.

Внутренняя или объектная модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса,
показывая, какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким
образом они взаимодействуют. О-модель строится на основе понятия
«объект», который включает в себя участников процессов и различного
рода сущности.

Среди объектов исследуемого процесса можно выделить следующие объекты:

1.      Менеджер по продажам — интерфейсный объект, который выслушивает
требования и пожелания клиентов, составляет договор, передает
заказ-спецификацию начальнику производства.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

2.      Бухгалтер — управляющий и интерфейсный объект, который выставляет
счет, формирует товарную накладную и принимает оплату от клиента.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

3.      Начальник производства — управляющий объект, который принимает
заказ-спецификацию от менеджера и выписывает заявку на изготовление товара,
которую передает мастеру на производство .

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

4.      Мастер на производстве — управляющий объект, который принимает
заявку от начальника, проверяет остатки на складе готовой продукции, и отдает
приказ работникам изготовить товар.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

5.      Работники цеха — управляющие объекты, которые непосредственно
изготавливают товар на основе заявок.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

6.      Служба доставки — управляющий и интерфейсный объект, который
занимается погрузкой и доставкой изделия, а также контактирует с покупателем,
когда не предусмотрено установки.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

7.      Сборщики — управляющий и интерфейсный объект, который
устанавливает изделие и контактирует с покупателем, при приеме последним
работы.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

8.      Требования клиента — объект-сущность, который формируется
клиентом и фиксируется менеджером.

Атрибуты: ФИО клиента, цвет, модель товара, функциональные возможности
товара.

9.      Договор — объект-сущность, формируемый менеджером, составляется
на основе требований клиента по стандартной форме.

Атрибуты: номер договора, дата заключения, срок действия, ФИО сторон,
подписи сторон, условия договора.

10.    Оплата счета — объект-сущность, формируется бухгалтером и
оплачивается клиентом.

Атрибуты: реквизиты фирмы, ФИО представителя, номер договора, предмет
договора, размер оплаты, дата.

11.    Товарная накладная — объект-сущность, составляется бухгалтером,
подписывается клиентом.

Атрибуты: наименование товара, услуги, стоимость, цена (с НДС, без НДС),
итоговая стоимость, «покупатель», «продавец».

12.    Заказ-спецификация — объект-сущность, делается менеджером по
продажам на основе договора, передается начальнику производства.

Атрибуты: координаты заказчика, время поступления заказа, срок
выполнения, наименование продукции.

13.    Заявка на изготовление товара — объект-сущность, делается
начальником производства на основе заказа-спецификации.

Атрибуты: маркировка продукции, количество, срок изготовления.

14.    Остатки на складе готовой продукции — объект-сущность.

Атрибуты: код товара, наименование товара, количество на складе, цветовая
гамма.

15.    Готовое изделие — объект-сущность.

Рис. 4.1 Статическая модель взаимодействия объектов.

Взаимосвязи между объектами:

1.  Клиент приходит в фирму и связывается с менеджером по продажам.

2.      Клиент объясняет менеджеру свои требования, пожелания.

.        Менеджер получает информацию о требованиях и желаниях клиента.

.        Менеджер составляет договор на основе требований клиента.

.        Клиент подписывает договор.

.        Менеджер передает копию договора бухгалтеру.

.        Бухгалтер выставляет счет.

.        Клиент идет в бухгалтерию.

.        Клиент оплачивает часть счета (30-40%), Клиент оплачивает
остаток счета после 17 шага.

.        Менеджер делает заказ-спецификацию на основании договора.

.        Менеджер передает приказ начальнику производства.

.        Начальник принимает заказ-спецификацию (что к какому сроку
должно быть сделано).

.        Начальник на основании спецификации делает заявку на
изготовление товара.

.        Мастер получает заявку от начальника производства.

.        Мастер смотрит остатки на складе готовой продукции.

.        Мастер поручает работникам цеха изготовить товар (если его нет
на складе).

.        Работники цеха изготавливают товар на основе заявки на
изготовление.

.        Изготавливается товар.

.        Бухгалтер выписывает товарную накладную.

.        Служба доставки получают товарную накладную.

.        Служба доставки грузят товар.

.        Доставляют товар клиенту (если в договоре прописана сборка, то
далее следует пункт 24).

.        Клиент подписывает товарную накладную.

.        Сборщики собирают мебель у клиента.

.        Клиент принимает работу. Далее пункт 23.

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Клиент Менеджер
1. Клиент приходит в фирму и высказывает свои требования.
2. Менеджер предоставляет клиенту различные варианты, удовлетворяющие его требованиям.	Варианты
3. Клиент выбирает наиболее подходящий ему вариант.	Выбор клиента

Рис. 4.2. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Выбор нужного
товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Клиент Менеджер Бухгалтер
1.Менеджер объясняет условия договора.	Инф. о товаре и его стоимости
2.Если клиент согласен с условиями договора, он его подписывает.	Договор
3.Менеджер передает копию договора бухгалтеру	Договор
4.Бухгалтер выставляет счет	Счет
5.Клиент вносит предоплату от 30 до 40% стоимости заказа.	Оплата

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Менеджер Начальник производства Мастер Работники цеха
1.Менеджер на основе договора делает заказ-спецификацию и отдает его на производство.	Заказ-спецификация
2.Начальник производства делает заявку на изготовление товара на основании заказа-спецификации и отдает его мастеру по производству.	Заявка на изготовление
3.Мастер проверяет остатки на складе готовой продукции. Если нет — то отдает приказ об изготовлении работникам. Если есть сообщает об этом начальнику, а он в свою очередь менеджеру. И отдает заявку на изготовление нового	Заявка на изготовление Сообщение о наличии Сообщение о наличае товара товара Сообщение о готовности Сообщение о гововности товара Сообщение о готовности товара товара

Рис. 4.4. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Изготовление
товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Бухгалтер Сл.доставки Клиент Сборщики
1.Бухгалтер выписывает товарную накладную и передает ее.	Товарная накладная
2.Если не предусмотрено сборки то доставка передает товар клиенту и он подписывает товарную накладную. Если есть сборка то доставка передает товар сборщикам.	Товар, товарная накладная   Товар
3.Если без сборки, то клиент подписывает товарную накладную.	Подписанная товарная накладная

Рис. 4.6. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Доставка товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Сборщики Клиент
1.Сборщики собирают мебель у клиента.	Сборка мебели
2.Если нет претензий, клиент принимает работу и подписывает товарную накладную.	Подписанная товарная накладная

Рис. 4.7. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Сборка»

Основные обязательства объекта «Менеджер»

5. Создание IDEF-модели существующего бизнес-процесса

Для более наглядного представления исследуемого бизнес-процесса его
необходимо представить в виде IDEF-модели,
т.е. в виде контекстных диаграмм, состоящих из функциональных блоков и
дуг-связей между ними (согласно методологии SADT). Разработка диаграмм
производилась с помощью Computer Associates BPwin.

Диаграмма первого уровня, состоящая из основного функционального блока,
отражает рассматриваемый прецедент.

Входы системы — запрос, требование клиента, денежные средства, расходные
материалы.

Выходы — успешная реализация заказа.

Управление — стандарты на изготовление продукции, на транспортировку,
установку изделий, на подписание документов, требования клиента.

Механизмы — персонал и техническое оснащение (оборудование, транспорт и
т.д).

Затем проводим декомпозицию функционального блока:

Из этой диаграммы видно, что бизнес-процесс «Производство и продажа
заказного товара» включает в себя пять основных процедур:

       Выбор
нужного товара;

       Подписание
договора;

       Изготовление
товара;

       Доставка;

     Сборка.

Далее каждый из этих пяти блоков декомпозируется на конкретные шаги.

Выбор нужного товара:

Подписание договора:

Изготовление товара:

Доставка товара:

Сборка:

6. Анализ
модели существующего бизнеса

Характеристики рассматриваемого бизнес-процесса можно измерить с помощью
предложенных ранее параметров (или метрик) следующим образом:

ü Время выполнения заказа с момента заключения договора до
подписания клиентом товарной накладной или монтажа — 0,4;

ü  Качество товара — 0,8;

ü  Стоимость товара, доставки, монтажа — 0,6;

ü  Качество предоставляемых услуг доставки, монтажа — 0,6;

ü  Разнообразный ассортимент товара — 0,9;

ü  Функциональные возможности товара — 0,8;

Далее, оцениваем каждый шаг прецедента как увеличивающее или не
увеличивающее потребительскую ценность услуги действие, указывая примерную
стоимость каждого шага (с помощью качественных оценок — высокой, средней,
низкой) и возможность удаления.

1.      Оценка шагов прецедента «Выбор подходящего варианта»

Шаги прецедента	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Клиент приходит в фирму и выставляет свои требования	НУЦ	Да	Низкая
2. Менеджер предоставляет клиенту различные варианты, удовлетворяющие его требованиям.	НУЦ	Да	Низкая
3. Клиент выбирает наиболее подходящий ему вариант.	НУЦ	Нет	Низкая

2.      Оценка шагов прецедента «Подписание договора»

Шаги прецедента	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Менеджер объясняет условия договора	НУЦ	Да	Низкая
2. Если клиент согласен с условиями договора, он его подписывает.	УЦ	Нет	Низкая
3.Менеджер передает копию договора бухгалтеру	НУЦ	Да	Низкая
4.Бухгалтер выставляет счет	НУЦ	Да	Низкая
Клиент вносит предоплату от 30 до 40% стоимости заказа.	НУЦ	Нет	Низкая

3.      Оценка шагов прецедента «Изготовление товара»

Шаги прецедента	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Менеджер на основе договора делает заказ-спецификацию	НУЦ	Нет	Низкая
2. Начальник производства делает заявку на изготовление товара на заказа-спецификации и отдает его мастеру по производству.	НУЦ	Да	Низккая
3. Мастер проверяет остатки на складе готовой продукции. Если нет — то отдает приказ об изготовлении работникам. Если есть сообщает об этом начальнику, а он в свою очередь менеджеру. И отдает заявку на изготовление нового.	УЦ	Нет	Низкая
4. Товар изготавливается работниками цеха	Нет	Высокая
5. Клиента извещают о том, что товар изготовлен и он вносит остаток стоимости.	УЦ	Нет	Низкая

4.      Оценка шагов прецедента «Доставка товара»

Шаги прецедента	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Менеджер выписывает товарную накладную и передает ее.	НУЦ	Нет	Низкая
2.Если не предусмотрено доставки то отправители передают товар клиенту и он подписывает товарную накладную. Если есть доставка то отправители передают товар на монтаж.	УЦ	Нет	Средняя
3. Если без установки то клиент подписывает товарную накладную.	УЦ	Нет	Низкая

5.      Оценка шагов прецедента «Монтаж»

Шаги прецедента	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Монтажная бригада устанавливает игровое оборудование и предоставляет оценить клиенту.	УЦ	Нет	Средняя
2. Если нет претензий, клиент принимает работу и подписывает товарную накладную	УЦ	Нет	Низкая

7.
Визуализация образа нового бизнес-процесса

Для реинжиниринга существующего бизнес-процесса необходимо наглядно
представить бизнес-процесса с новой точки зрения. Для реконструкции бизнеса
используются обычно девять эвристических правил:

1.      Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие
процесса).

2.      Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное
сжатие процесса).

.        Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

.        Процессы имеют различные варианты исполнения.

.        Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

.        Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

.        Минимизация согласований.

.        Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

.        Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный
подход.

Для каждого из девяти эвристических правил рассмотрим возможность его
применения для рассматриваемого нами бизнес-процесса:

1.      Горизонтальное сжатие процесса — подразумевает объединение
нескольких работ в одну, выполняемую одним работником или командой в нашем
случае отправители и монтажная бригада объединяются в одну бригаду с
соответствующим сокращением работников, т.е одна бригада будет отвечать за
доставку и сборку.

2.      Вертикальное сжатие процесса — поручение исполнителям принимать
самостоятельные решения. В нашем случае проверять остатки на складе мог бы
менеджер по продажам, а не мастер на производстве, так же приказ об
изготовлении той или иной продукции может проходить от начальника производства
к работникам цеха непосредственно (т.е. можно обойтись без мастера).

.        Шаги процесса выполняются в естественном порядке — подразумевает
ускорение выполнения процессов за счет их параллелизации. В нашем случае не
имеет смысла.

.        Процессы имеют различные варианты исполнения. Применение данного
правила не имеет смысла в нашем случае.

.        Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
Применение данного правила не имеет смысла в нашем случае.

.        Уменьшение проверок и управляющих воздействий. В нашем случае не
применяется

.        Минимизация согласований.

.        Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

.        Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный
подход.

Таким образом, очевидным фактом является использование информационных
технологий для реинжиниринга существующего бизнес-процесса. В частности,
необходимо создать базу по учету готовой продукции на складе. За счет
автоматизации учета остатков готовой продукции и передачи менеджеру по продажам
обязанностей по просмотру остатков ГП, можно будет уменьшить сроки выполнения
заказов.

Планируемые изменения:

1. Создание автоматизированной базы по
учету ГП.

2. Введение новых должностных
обязанностей для менеджера, менеджер будет также проверять остатки на складе
готовой продукции и самостоятельно принимать решение о сроках выполнения
заказа, а также списывать товар и делать заявку на изготовление нового, при его
списании.

3. Исключение из процесса мастера, т.е.
начальник производства будет передавать заявку на изготовление непосредственно
работникам цеха.

4. Объединение бригады сборщиков и
группы отправителей (водителей) в одну с соответствующим сокращением
работников, т.е. одна бригада будет отвечать за доставку и сборку, что уменьшит
ненужный документооборот и уменьшит количество работников, позволяя остальным
платить более высокую заработную плату и соответственно увеличить качество
услуг связанных с доставкой и установкой.

Целевые значения метрик бизнес-процесса, которые должны быть достигнуты в
результате реализации предлагаемых изменений:

      Время
выполнения заказа с момента заключения договора до подписания клиентом товарной
накладной или монтажа изменится уменьшиться, в общем, в 2 раза;

      Увеличиться качество и время выполнения услуг доставки
и установки с 0,6 до 0,8.

8. Построение
П-модели нового бизнеса

Субъекты нового бизнес-процесса:

·  
Поставщики

·  
Клиенты,
покупающие, заказывающие товар.

Поставщики поставляют бизнес-процессу материалы. Клиенты предъявляют
требования по оказанию услуги, изготовлению товара и оплачивают ее получение.

Поставщикам оплачиваются поставленные товары; клиенты получают услугу.

Взаимодействие
бизнес-процесса с окружением:

Рис. 8.1. Взаимодействие субъектов и прецедента в бизнес-процессе.

Отношение Поставщика с прецедентом представляет собой
денежно-материальный поток, т.е. отношение коммуникации. Клиент формирует
денежный поток, получая взамен услугу, таким образом, его отношение с
прецедентом также отношение коммуникации.

Детальное описание прецедента «Продажа заказанного товара»
выявляет следующий поток событий:

.        Клиент обращается в фирму.

.        Менеджер проверяет остатки на складе ГП через базу данных, чтобы
выяснить есть ли нужный товар и определить сроки выполнения заказы.

.        Менеджер по продажам составляет договор, заказ-спецификацию,
которые подписываются клиентом.

.        Клиент вносит предоплату, если товара нет на складе и документы
передаются на производство; если товар есть на складе клиент может оплатить
сразу всю сумму (далее пункт 9).

.        Делается запрос на изготовление товара.

.        Изготавливается товар.

.        Клиенту сообщается о том, что товар изготовлен и клиент
оплачивает остаток счета.

.        Менеджер передает отправителям документацию на отгрузку и
отправку товара.

.        Клиент приезжает и забирает товар сам, либо производится
доставка товара (если это указано в договоре).

.        Производится монтаж оборудования (если это указано в договоре).

.        Клиент подписывает товарную накладную.

Прецедент «Выбор нужного товара».

. Клиент приходит в фирму и выставляет свои требования.

. Менеджер предоставляет клиенту различные варианты, удовлетворяющие его
требованиям.

. Клиент выбирает наиболее подходящий ему вариант.

Прецедент «Проверка товара на складе».

. Менеджер проверяет остатки на складе готовой продукции через базу
данных.

. В зависимости от того есть товар в наличие или нет, менеджер определяет
сроки выполнения заказа.

Прецедент «Подписание договора».

. Менеджер объясняет условия договора, выставляет счет.

. Если клиент согласен с условиями договора, он его подписывает.

. Клиент вносит предоплату от 30 до 40% стоимости заказа, если товар уже
есть в наличие, то всю сумму и далее прецедент 5 и прецедент 4 выполняются
параллельно.

Прецедент «Изготовление товара».

. Менеджер на основе заказа-спецификации делает внутренний приказ (к
какому сроку, что должно быть сделано) и отдает его на производство.

. Начальник производства делает заявку на изготовление товара на
основании внутреннего приказа и передает его работникам цеха для изготовления
нужного товара.

. Работники изготавливают товар (максимум в течении 20 дней) и сообщают
об этом начальнику производства.

. Клиента извещают о том, что товар изготовлен, и он вносит остаток
стоимости.

Прецедент «Доставка товара».

. Если доставка не предусмотрена пункт 5.2. и клиент доставляет товар
своими силами.

. Выписывается товарно-транспортная накладная.

. Товар доставляют на место.

Прецедент «Монтаж».

. Происходит установка оборудования.

. Клиент осматривает товар.

. Если нет претензий к выполнению заказа, клиент подписывает товарную
накладную.

9. Построение
О-модели нового бизнеса

Среди объектов нового процесса можно выделить следующие объекты:

1.      Менеджер по продажам — интерфейсный объект, который выслушивает
требования и пожелания клиентов, фиксирует его требования, составляет договор
на основе требований клиента, объясняет пункты договора, выставляет счет,
принимает оплату от клиента.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

.        Начальник производства — управляющий объект, который принимает
внутренний приказ от менеджера, составленный на основе договора, и выписывает
заявку на изготовление товара, которую передает мастеру на производство .

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

.        Изготовители (работники цеха) — управляющие объекты, которые
непосредственно изготавливают товар на основе заявок.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

.        Бригада по доставке и сборке — управляющий и интерфейсный
объект, который доставляет, устанавливает изделие и контактирует с покупателем,
при приеме последним работы.

Атрибуты: ФИО, возраст, стаж работы, профессиональные качества.

.        Требования клиента — объект-сущность, который формируется
клиентом и фиксируется менеджером.

Атрибуты: ФИО клиента, цвет, модель товара, функциональные возможности
товара.

.        Договор — объект-сущность, формируемый менеджером, составляется
на основе требований клиента по стандартной форме.

Атрибуты: номер договора, дата заключения, срок действия, ФИО сторон,
подписи сторон, условия договора.

.        Оплата счета — объект-сущность, формируется менеджером и
оплачивается клиентом.

Атрибуты: реквизиты фирмы, ФИО представителя, номер договора, предмет
договора, размер оплаты, дата.

.        Товарная накладная — объект-сущность, составляется менеджером по
продажам, подписывается клиентом.

Атрибуты: наименование товара, услуги, стоимость, цена с НДС и без НДС,
итоговая стоимость, фирма покупатель, фирма продавец.

.        Заявка на изготовление товара — объект-сущность, делается
начальником производства на основе копии договора.

Атрибуты: маркировка продукции, количество, срок изготовления

.        Заказ-спецификация — объект-сущность, делается менеджером по
продажам на основе договора.

Атрибуты: координаты заказчика, время поступления заказа, срок
выполнения, наименование продукции.

.        База данных по остаткам на складе готовой продукции —
объект-сущность.

Атрибуты: код товара, наименование товара, количество на складе, цветовая
гамма.

.        Товар — объект-сущность.

Рис. 9.1. Статическая модель взаимодействия объектов.

Взаимосвязи между объектами:

1.      Клиент приходит в фирму и связывается с менеджером по продажам
(после 15 шага менеджер сообщает клиенту о том, что заказ выполнен и необходимо
оплатить остаток счета).

2.      Клиент объясняет менеджеру свои требования, пожелания.

.        Менеджер получает информацию о требованиях и желаниях клиента.

.        Менеджер проверяет остатки ГП через базу данных.

.        Менеджер составляет договор на основе требований клиента и
сведениях об остатках на складе ГП.

.        Клиент подписывает договор.

.        менеджер на основе договора выставляет счет на оплату, проверяет
поступление средств от клиента.

.        Клиент оплачивает часть счета (30-40%) (или всю сумму, если
товар есть в наличие далее пункт 16), клиент оплачивает остаток счета после 15
шага.

.        Менеджер делает заказ-спецификацию на основании договора.

.        Менеджер передает заказ-спецификацию начальнику производства.

.        Начальник принимает заказ (что к какому сроку должно быть
сделано).

.        Начальник на основании заказа делает заявку на изготовление
товара.

.        Начальник производства поручает работникам цеха изготовить
товар.

.        Работники цеха получают заявку от начальника производства.

.        Работники цеха изготавливают товар на основе заявки на
изготовление.

.        Менеджер выписывает товарную накладную.

.        Бригада доставки и сборки получает товарную накладную.

.        Бригада доставляет товар (если только доставка далее пункт 22).

.        Собирают мебель.

.        Клиент принимает работу.

.        Клиент подписывает товарную накладную.

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Клиент Менеджер
1. Клиент приходит в фирму и выставляет свои требования.
2. Менеджер предоставляет клиенту различные варианты, удовлетворяющие его требованиям.	Варианты
3. Клиент выбирает наиболее подходящий ему вариант.	Выбор клиента

Рис. 9.2. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Выбор нужного
товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Менеджер База данных
1. Менеджер проверяет остатки на складе готовой продукции через базу данных.	Запрос к базе на наличие товара.
2. Менеджер определяет сроки выполнения заказа	Ответ на запрос

Рис. 9.3. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Проверка товара
на складе ГП»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Клиент Менеджер
1.Менеджер объясняет условия договора, выставляет счет.	Информация о товаре его стоимости
2. Если клиент согласен с условиями договора, он его подписывает.	Договор
3.Клиент вносит предоплату от 30 до 40% стоимости заказа или всю стоимость если товар есть в наличие.	Оплата

Рис. 9.4. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Подписание
договора»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Менеджер Начальник производства Работники цеха
1. Менеджер на основе договора делает внутренний приказ и отдает его на производство.	Внутренний приказ
2.Начальник производства делает заявку на изготовление товара на основании внутреннего приказа и отдает его работникам цеха.	Заявка на изготовление
3.Работники изготавливают товар и сообщают начальнику производства о готовности товара, а начальник производства в свою очередь менеджеру.	Сообщение о готовности Собщение о готовности товара товара

Рис. 9.5. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Изготовление
товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Менеджер Бригада по доставке и сборке Клиент
1.Менеджер выписывает товарную накладную и передает ее.	товарная накладная
2 Если не предусмотрено доставки то менеджер передает товарную накладную клиенту и он подписывает ее и забирает товар собственными силами.	Товар, товарная накладная   Подписанная товарная накладная
3. Если без установки, но с доставкой, то бригада доставляет товар клиенту и тот подписывает товарную накладную.	Товар, товарная накладная  Подписанная товарная накладная

Рис. 9.7. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Доставка товара»

Поток событий прецедента	Объекты прецедента Бригада сборщиков Клиент
1. Бригада сборщиков собирает мебель	Собранная мебель
2. Если нет претензий клиент принимает работу и подписывает товарную накладную.	Подписанная товарная накладная

Рис. 9.8. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Сборка»

10. Создание IDEF-модели нового бизнес-процесса

Диаграмма первого уровня, состоящая из основного функционального блока,
отражает рассматриваемый прецедент.

Входы системы — запрос, требования клиента, денежные средства, расходные
материалы.

Выходы — успешная реализация заказа.

Управление — стандарты (на изготовление продукции, на транспортировку,
установку изделий, на подписание документов), требования клиента.

Механизмы — персонал и техническое оснащение (оборудование, транспорт и
т.д).

Затем проводим декомпозицию функционального блока на подблоки,
соответствующие основным шагам прецедента:

Из этой диаграммы видно, что бизнес-процесс «Производство и продажа
заказного товара» включает в себя пять основных процедуры:

     Выбор нужного товара

     Подписание договора

       Проверка товара на складе ГП

     Изготовление товара

       Доставка

     Монтаж

Далее каждый из этих пяти блоков декомпозируется на конкретные шаги.

Выбор нужного товара:

Подписание договора:

Проверка на складе ГП:

Изготовление товара:

Доставка товара:

Сборка мебели:

11.Формирование
новой оргструктуры

Владелец процесса несет ответственность за выполнение определенного
процесса, за его конечный результат. Он определяет цели процесса так, чтобы они
соответствовали стратегическим бизнес-планам, разрабатывает процесс и
обеспечивает его выполнение. Он определяет также интерфейс (взаимодействие)
процесса с другими процессами, обеспечивает развитие процесса и улучшение его
качества.

Владелец процесса договаривается с высшим руководством о стоимости своего
процесса и планирует бюджет процесса. Он распоряжается активами (деньгами),
которые предоставляются руководством, для привлечения ресурсов, будь то люди,
оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании.
Менеджер. Он полностью отвечают за процесс составления договора, удовлетворения
требований и пожеланий клиентов.

Владелец ресурса несет долговременную ответственность за ресурсы,
относящиеся к его конкретной функции. Он имеет исполнителей, но не имеет денег,
в отличие от владельца процесса, который имеет деньги, но не имеет
исполнителей.

Владелец ресурса распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на
различные бизнес-процессы, разрешает конфликты, возникающие при распределении
ресурсов, заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов.
Получаемые от владельцев процессов деньги он расходует на выплату зарплаты
своим сотрудникам, на приобретение оборудования и т.д. В новой организационной
структуре является начальник производства.

Операторы процесса выполняют работы в конкретных процессах. Они могут
участвовать одновременно в нескольких процессах. Каждый оператор процесса
составляет совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса
индивидуальный план участия в процессах. В этих планах указывается, какой
процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение
года. Индивидуальные планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно. В
данной организационной структуре присутствуют следующие операторы: работники
цеха и работники бригады по доставке и установки изделий.

12.
Формирование П-модели информационной системы

В нашем случае у предприятия уже была своя база данных, с содержащейся в
ней информацией о клиентах, товарах, заказах и т.д. В результате реинжиниринга
было выявлено, что в базе данных не хватает сведений о товарах, содержащихся на
складе ГП, т.е. нам нужно не создавать новую информационную систему, а
доработать старую.

Создание информационной системы включает в себя последовательность строго
определенных этапов, среди которых — создание П- и О-модели информационной
системы. Формирование П-модели части информационной системы начнем с выделения
основных прецедентов и субъектов ИС на основе модели нового бизнеса. Для этого
сопоставим объектам бизнес-модели, использующим информационную систему,
субъекты ИС.

В нашем случае новая часть ИС используется только в прецеденте «Проверка
на складе ГП». В данном прецеденте участвуют субъект Клиент и интерфейсный
объект Менеджер по продажам. ИС использует только менеджер по продажам, он
имеет следующие обязательства:

. Составить и ввести запрос на поиск нужного изделия (по требованию
клиента);

13.
Формирование О-модели информационной системы

Построение О-модели информационной системы осуществляется на основании
П-модели ИС, списка требований к ИС и О-модели нового бизнеса. Оно начинается с
выделения объектов, участвующих в выполнении прецедентов ИС, которые могут быть
трех типов:

.        Интерфейсные объекты — поддерживают взаимодействие ИС с
субъектами (пользователями). Они обеспечивают функции ввода и вывода информации
(данных и управляющих сигналов), преобразование информации из внутрисистемных
форм представления во внешние и наоборот. К интерфейсным объектам относятся
экранные формы, интерфейсы с принтерами, с датчиками, протоколы связи.

.        Управляющие объекты — активные модули системы (процедуры),
выполняющие некоторые операции, например запись, удаление, поиск, сортировка
данных в базах данных, вычисления, преобразования данных.

.        Объекты-сущности — информационные объекты, которые хранятся,
передаются, используются для преобразований и т.д. По содержанию они
представляют собой либо данные, либо управляющие сигналы, по форме — базы
данных, файлы, сообщения.

Рис. 13.1. Взаимодействие объектов и субъектов прецедента » Проверка
на складе ГП »

Рис. 13.2. Взаимодействие объектов и субъектов прецедента »
Редактирование/удаление данных »

В данной схеме интерфейсными объектами являются блок «Ввод запроса на
поиск изделия», с помощью которого Менеджер вводит запрос на поиск изделия, и
блок «Вывод сообщения об удалении», с помощью которого Менеджер получает
информацию о произведенных им изменениях в базе. При этом управляющими
объектами являются Поиск информации по запросу и Удаление товара при его
списании. В качестве информации об изделии хранится следующая информация: код
изделия, наименование изделия, количество на складе, цена.

Заключение

В результате проведения реинжиниринга бизнес-процесса «производство и
продажа мебели» были выявлены слабые стороны бизнес-процесса и учтены при
создании нового бизнес-процесса. В результате чего, время выполнения заказа, с
момента заключения договора до подписания клиентом товарной накладной или
сборки, уменьшилось в два раза и увеличилось качество и время выполнения услуг
по доставке и установке.

Данные изменения позволят компании в первую очередь увеличить количество
клиентов, за счет более быстрого выполнения заказов и большей удовлетворенности
клиентов, что значительно увеличит прибыль предприятия и позволит выйти на
новый рынок. Подведя итоги можно сказать, что проведение реинжиниринга дало
отличные результаты, и были не напрасно потрачены время и финансовые средства.

Список
литературы

1.         Силич
В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие. — Томск: ТПУ,
2003. — 99с.

В 2020 году наша команда (Маркетинговая компания “ВИАТ”) провела большую работу по разработке стратегии продвижения для мебельной фабрики, которая позволила увеличить продажи на 27%. Мы писали об этом проекте на vc.ru: “Кейс: разработка и реализация стратегии продвижения для производителя мебели”. События 24 марта 2022 года многое перевернуло на рынке… …чтобы сохранить эффективность, изменили бизнес-процессы, подготовив компанию к суровым рыночным условиям.

Этап I. Сокращаем горизонты планирования

Рост курса и закрытие Европейских поставок сыграли против развития мебельного рынка. По оценке нашего партнера, зависимость Российского производства от европейского импорта составляла 50-60%, а продажи мебели напрямую зависели от динамики рынка первичного жилья. И то и другое накрылось “медным тазом”. Дефицит сырья и материалов, а также увеличение затрат на логистику с альтернативных каналов поставки привели к росту себестоимости продукции на 45%.

В начале марта рост спроса составил более 50% к прошлому году, однако мы понимали, что после ажиотажа, рынок начнет сжиматься, и провели следующие подготовительные работы:

В быстро меняющихся условиях рынка важно оперативно переключить всю команду компании с текущих задач и бизнес-процессов, к которым все привыкли, на новые, позволяющие гибко реагировать на изменения. Проведя страт. сессию совместно с заказчиком, заменили стратегические цели на оперативные показатели для каждого отдела. Например, закупщикам и технологам необходимо срочно найти подходящие по ценам и качеству замены материалов и фурнитуры, прекратившие поставку в России. На фоне быстрого роста цен, маркетингу и экономистам эффективно реагировать на изменения рынка, удовлетворяя повышенный спрос с сохранением баланса по поступлению денежных средств, для повторных закупок сырья и материалов. Отделу продаж реагировать на частые изменения комплектаций и цен и корректно доносить информацию до покупателей.

Плотная работа с командой и регулярное отслеживание ключевых показателей бизнеса, позволили мобилизовать усилия, и увеличить операционную прибыль компании на 38%. В апреле рынок начал сужаться, конкуренция и стоимость привлечения новых клиентов расти, спрос падать.

Этап II. Сокращаем затраты:

Во многих компаниях используется подход к сокращению затрат на основе целевых показателей, т.е. генеральный директор совместно с заместителем директора по экономике определяет KPI по снижению затрат для каждого подразделения, а уже в рамках подразделения руководители и исполнители ищут решения по оптимизации. Этот подход имеет один существенный недостаток — он не оценивает ценности тех или иных затрат. Рассмотрим наглядный пример, который мы наблюдали в работе заказчика еще в 2020 году:

Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не ретранслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, закупщики сокращают объем закупаемого товара. С точки зрения отдела экономики, это позволит высвободить 30% оборотных средств, однако никто не учитывает изменение цен в зависимости от объема закупки и спец. предложений поставщиков, так же как никто не оценивает упущенный спрос. На фото мы показываем простые расчеты, доказывающие что решение было неверным.

Наше агентство предложило подход, направленный на сокращение затрат в двух показателях:

В первом подходе заказчик в новых условиях рынка оценивает целесообразность запланированных проектов и останавливает, или сокращает затраты на некоторые из них. Во втором подходе разбирается каждый бизнес-процесс компании и оценивается по двум параметрам: сумма затрат и изменяющаяся эффективность, на каждый вложенный рубль. Разберем реализацию второго подхода на нескольких примерах:

Пример №1. Упаковка продукта.

Технологи, разрабатывая упаковку на продукцию стремятся снизить объем возвратов из-за повреждений при транспортировке. Проведя простые сравнения по изменению стоимости упаковки с целью снижения брака с суммой затрат на брак, мы увидели, что проводимая работа приносит компании убытки. Посмотрим на примере:

При доставке шкафа в прихожую до покупателей, чаще всего повреждается зеркало. В год компания продает 3 658 таких шкафов, из них 156 зеркал подлежат замене, что приводит к потере 295 тыс. руб. В 2021 году технологии совершенствуют упаковку шкафа, с удорожанием на 16% и снижением возвратов до 5 шт. Новая упаковка увеличивает затраты компании на 532 тыс. руб. без учета затрат на работу технологов, если из этой цифры вычесть сумму потерь на замену зеркала, мы получим рост затрат по бизнес-процессу на 80%.

Пример №2. Запасы.

Компания в своем позиционировании декларирует, что доставляет мебель в течении 2-х дней с момента заказа. Во время реализации предыдущего проекта, в QFD-анализе выявили отсутствие потребности у клиентов в срочной доставке оплаченных товаров, этот факт позволяет сократить запасы готового товара. Рассмотрим процесс на детальном примере:

Заказчик реализует мебель для спальни, предлагая покупателям комплексные решения. Однако спрос на продукты, входящие в комплект неравномерный, клиенты предпочитают выбирать только те товары из комплекта, которые им больше всего подходит. В год компания реализует 1756 комплектов спален одного вида, со средним чеком 123 000 руб., при этом для быстрой доставки, необходимо обеспечить остаток комплекта на сумму 155 000 руб., в год компания замораживает 56 млн. руб.

Среднемесячный переходящий остаток материалов позволяет произвести 170 комплектов спален, при спросе 146 шт. Запасы готового изделия составляют 387 шт. на разных складах. Стоимость хранения одного изделия на сырьевом складе (с учетом стоимости материалов) составляет 23 250 руб., а в виде готового изделия 62 000 руб. Если увеличить запасы сырья до уровня трехмесячного, то затраты на хранение вырастут на 6,2 млн. руб., при этом сокращение остатков готового изделия на 90% позволят сэкономить 22 млн. руб. Закрытие региональных складов полностью, приведет к ещё большей экономии.

Срок производства товара с момента заказа составляет 7 дней, срок доставки на прямую с завода от 1-5 дней. В итоге покупатель получит продукцию в течении двух недель, что не является для него критичным.

Аудит выделил 16 бизнес-процессов требующих сокращения затрат в среднем на 37%. И 5 бизнес-процессов, требующих дополнительных вложения для развития, позволяющих увеличить объем операционной прибыли на 8%.

Этап III. Проводим когортный анализ.

В 2021 году для заказчика мы провели QFD-анализ, позволяющий сравнить технические характеристики продуктов, с характеристиками, важными для клиентов. Детали анализа представлены на фото:

По итогам анализа провели эксперимент на ограниченную номенклатуру с сокращением остатков до сентября 2021 г. и увеличением затрат на развитие компетенции персонала, дистрибуции выставочных образцов, доступность сети и чат с оператором. О том как повлияли изменения на продажи, оценили с помощью когортного анализа.

Решения позволили снизить затраты компании по данным категориям продуктов на 17% и повысить продажи на 27%, без дополнительных вложений на продвижение. Получив подтверждение об эффективности решений, ретранслировали их на весь ассортимент.

Прошлогодний категорийный анализ ассортимента в сравнении с конкурентами по параметрам: рост продаж и рост доли рынка показал, что мебель для кухни и детской комнаты менее предпочтительна клиентами, тогда как спальные гарнитуры и кровати наоборот пользуется высоким спросом. Для оценки соответствия ассортимента предпочтениям клиентов, провели когортный анализ повторных покупок.

Большинство клиентов нашего заказчика приобретают мебель для спальни. Затем идут повторные покупки мебели для гостиной и прихожей, и в очень редких случаях детских. Сопоставив результаты с CusDev интервью, увидели, что этапы закупки мебели отличаются:

Это значит, что не все товары заказчика соответствуют ожиданиям клиентов, и при проектировании кухни, прихожей и детской они идут к другим производителям. Из-за неравномерного по качеству и дизайну предложения, заказчик теряет около 50% потенциальных повторных покупок. С целью снижения потерь, запланировали мероприятия по выпуску нового ассортимента в соответствии с предпочтениями. Затем провели повторные страт. сессии с заказчиком, разработали план приоритетных проектов, рассчитали показатели эффективности и декомпозировали план на задачи для каждого подразделения.

Этап IV. Запускаем новую программу продвижения.

C момента блокировки Google, YouTube, Instagram и TikTok, онлайн продвижение в России “загнулось”, появился серьезный дефицит трафика, который не позволяет наращивать продажи. По результатам когортного анализа, мы скорректировали продвижение в Яндексе, Вконтакте и запустили рекламу в Однокласниках. Решения позволили снизить рост стоимости привлечения новых клиентов до 65% в апреле, в сравнении с ростом цен на 306% в марте. С учетом инфляции на готовые изделия, такой рост перестал приносить убытки. Доля привлекаемых клиентов с онлайн-рекламы сократилось с 27% до 12%, поэтому сосредоточили усилия на офлайн-продвижении.

Ключевым инструментом стало развитие сети магазинов с выставочными образцами на новых рынках. Несмотря на снижения спроса на рынке мебели, решение было оправдано, так как поток потенциальных клиентов в оффлайн оставался на уровне 60%, а снижение стоимости аренды помещения в мебельных торговых центрах и рынках из-за ухода других продавцов, сохранило стоимость конверсии на уровне 2021 года.

Запустили партнерский проект с несколькими жилищно-строительными компаниями, предоставили скидку на закупку мебели при покупке квартиры. Для крупных жилищных комплексов разработали пакетные предложения с учетом замеров застройщика, дающее потенциальным покупателям быстрые готовые решения. Для получения контактов, внедрили обязательную регистрацию на сайте в течении 5 дней с момента покупки, регистрация позволяла сохранить скидку на 1 год, после сдачи дома в эксплуатацию.

Запустили наружную рекламу в местах открытия новых магазинов. Разместили в 3-х региональных торговых центрах примеры уютных спален в формате IKEA.

Работа позволила приблизить объем трафика к прошлогоднему апрелю. Учитывая длительные сроки принятия решения к покупке, пока рано говорить о конечном результате.

Этап V. Внедряем инструменты увеличения повторных продаж

В структуре отдела продаж и маркетинга работа распределена между функциональными специалистами. Однако система начисления зарплат построена не от выполнения личных показателей, а от общего плана продаж. Аудит показал, 44% сотрудников не понимают, как их работа влияет на конечный результат компании, что в итоге приводит к снижению потенциального роста.

Например, проектировщик, создавая кухню под размеры заказчика — влияет на средний чек и повторные покупки; сотрудник отдела маркетинга, разрабатывающий аргументаторы по новому продукту — на конверсию от обращения к продаже. Мы предложили скорректировать заказчику ключевые KPI сотрудников, распределив их в соответствии с прямыми функциональными обязанностями, что позволяет беспрерывно стремиться к улучшению своей работы.

Потенциальные клиенты рассматривались заказчиком только в течении 3-х месяцев, когортный анализ показал, клиенту для принятия решения к покупке может понадобиться до 12 месяцев. Расширив размер клиентской базы для проведения дополнительных онлайн рассылок предложений и повторных коммуникаций со стороны сотрудников отдела продаж, мы увеличили потенциал к привлечению большего количества покупателей. Уже в апреле это дало положительные результаты, продажи в адрес клиентов, не входящих в список целевой аудитории, принесли дополнительные 4% объема в общую “копилку”.

Для повышения конверсии в магазинах, внедрили инструменты захвата аудитории. Задача продавца заключалась в установке коммуникаций с каждым клиентом, выявлением потребности и рассказе о преимуществах планируемой к покупке продукции. Для сбора контактов всем клиентам предлагается купон с бонусными баллами, срок действия которых ограничен двумя месяцами. За счет этого инструмента мы можем наладить повторные контакты с потенциальной аудиторией при помощи WhatsApp и повторных звонков.

Зафиксировав потребности в CRM, в течении двух недель направляем на WhatsApp предложение записаться на бесплатный замер, либо при наличии размеров реальные примеры реализованных проектов в дополнении к рассчитанной смете, подталкивая к покупке.

Скорректировали скрипты продаж во время сделки, по новым требованиям менеджер не только отрабатывает вопросы производства, поставки и установки приобретаемого продукта, но и выясняет список ранее совершенных покупок мебели и перспективные покупки, фиксируя данные в CRM. После установки мебели запускаем пост-сделку с триггером, поясняя как обслуживать и ухаживать за продуктом, предлагаем к покупке специальные средства и скидку на доп. услуги, например, на установку встроенной посудомоечной машины в будущем.

Для получения реальных рекомендаций о результатах работы, стали спрашивать клиентов об удовлетворенности в использовании продуктов не сразу, а через 3 месяца, это позволило получить более объективную обратную связь.

Вместо итогов:

Как писал Дзигоро Кано: “Кодокан дзюдо ставит три цели: физическое воспитание (тайику), подготовку к рукопашному бою (сёбу) и совершенствование сознания“. Мы подготовили команды к сложным рыночным условиям во всех аспектах, вооружив инструментами. Пока рано подводить итоги, но мы уверены в успешной реализации проекта. Подписывайтесь на наш Telegram-канал, мы обязательно поделимся цифрами этого проекта.

1. Эконом класс — оперативная мебель

   Предметы для работы рядового персонала. «Стандартный набор»: стол с тумбой или без, стул, полка. Средний ценовой диапазон комплекта – $1000.

   Именно эта категория представляет наибольший интерес для начинающих предпринимателей, поскольку материалы используются недорогие (лидер – ламинированные ДСП), а доля производства – около 70% всей офисной мебели. Кроме того, мебель этого сегмента отличает простота производства, отсутствие лишних деталей и сложных конструкций.
   
   2. Средний класс

   Оборудование кабинетов менеджеров среднего управленческого звена. Эту мебель изготавливают из МДФ с отделкой шпона «под дерево» или мебельного щита из недорогих древесных пород. Комплект (стол с выдвижными ящиками, шкаф или стеллажи, рабочее кресло) стоят от $2000 и выше. На производство этой мебели приходится около 20% всего рынка офисной мебели.

   3. Премиум класс

   Оставшиеся 10% рынка приходятся на элитную мебель, которую изготавливают для кабинетов топ-менеджеров и директоров. В эту категорию входят не только столы, стулья и шкафы, а и мягкая мебель – диваны, кресла. В производстве используются высококачественные материалы с соответственно высокой стоимостью: натуральная кожа, ценные породы дерева, дорогие ткани и фурнитура.
   Средняя цена за оборудование кабинета руководителя – от $20 000.
   
   Казалось бы, решение для начинающего предпринимателя лежит на поверхности: организовывать бизнес с акцентом на низкий и средний класс, с перспективой развития – изготовление мебели премиум сегмента. Но если вы планируете реализовывать мебель через магазины, необходимо учесть такой нюанс: большинство магазинов имеют в ассортименте мебель всех трех категорий (пусть даже и в разном количестве), иначе они могут потерять заказчиков, которые покупают мебель для оборудования всего админ корпуса в одном месте, с расчетом на большие скидки. Поэтому и магазины предпочитают сотрудничать с поставщиками, которые предлагают полный ассортиментный ряд продукции.

1. Малая форма
   
   Оптимальная организационная форма – частный предприниматель на единой системе налогообложения. Объемы и реализация – штучное и мелкосерийное производство на заказ. Площадь помещения под мини-производство – около 50 м2. Здесь будет располагаться и склад готового сырья, и само производство. Мебель хранится минимальный срок, после сборки сразу поступая к заказчику.

   Для оборудования производства «по минимуму» потребуется:
       ручной фрезер,
       шлифовальная машинка,
       торцевая электропила,
       электролобзик,
       шуруповерт,
       электродрель,
       промышленный фен,
       перфоратор,
       набор ручного инструмента типа «Домашний мастер»,
       набор режущего инструмента: фрезы, сверла, коронки, ножи,- пристрелочные пистолеты (для пружин-амортизаторов и ткани),
       швейная машинка,
       струбцины, стусло, измерительные приборы.

   В среднем, подобный «набор» обойдется около 40 000 руб. Для обеспечения рабочего процесса такого производства достаточно 3-4 человек, из которых 2-3 будут изготавливать мебель, а 1 будет заниматься непосредственно заказами: работой с клиентами, выездом на дом, замерами, проектированием.
   2. Среднее производство
   
   Для серийного производства офисной мебели понадобиться 6-10 рабочих, а организационная форма зависит от формы сбыта: заказчики и поставщики предпочитают работать с юридическими фирмами, а налогообложение меньше и ведение учета проще для ИП. Так как такое предприятие специализируется не только на индивидуальных заказах, а и сериях (от 10 штук и больше одного вида изделия), есть смысл в приобретении полуавтоматического оборудования, которое позволит ускорить сроки выполнения заказов, и, соответственно, оборот и прибыль:

По материалам: vproizvodstvo.ru

5326

29.01.2018 г.