Основной задачей реструктуризации бизнеса является

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

Вопрос: В организации в середине года произошла реструктуризация структурных подразделений (отделов), в ходе которой созданы новые отделы и работники распределены между ними. Нужно ли оформлять новый график отпусков с учетом новой структуры либо вносить изменения в прежний? Что делать, если отпуска по ранее запланированному графику неблагоприятно скажутся на рабочем процессе новых структурных подразделений?
Посмотреть ответ

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Что такое реструктуризация организации?

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

Стадии развития предприятия:
- оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
- стратегическая (для поддержания функционирования организации).
Инициатору:
- пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
- активная, когда инициатором является сама компания.
По степени взаимодействия с внешним окружением:
- внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
- внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
Охвату видов деятельности организации:
- комплексная (для всех сторон деятельности);
- поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
- многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
По времени проведения:
- краткосрочная;
- среднесрочная;
- долгосрочная.
По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
- централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
- децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
- смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
По количеству проводимых операций (этапов):
- одноэтапная;
- многоэтапная.
По темпам проведения процедуры:
- последовательная;
- скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Возможные риски

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

Источник

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса. Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения. По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров. Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

защита интересов собственников компании;
улучшение финансово-экономического положения компании;
повышение конкурентоспособности компании на рынке;
развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности. Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна. И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2. Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний. Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

Главная задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 1, 2019.

Источник

Современный
этап развития российских предприятий
характеризуется рядом позитивных
изменений, к одному из которых можно
отнести стремление улучшить свои
экономические показатели за счет
реформирования своих производственных
и управленческих систем.

Предприятие
(с точки зрения системного подхода)
представляет собой динамически
взаимодействующую с внешним миром
сложную экономико-социальную систему,
спроектированную для достижения
конкретных целей, состоящую из связанных
и управляемых элементов, производящую
определенный продукт и потребляющую
ресурсы. Модель предприятия или компании,
рассматриваемая под таким углом зрения,
представлена на рис.3.

Рисунок
3. Взаимодействие внешней и внутренней
среды проекта реструктуризации.

В
специальной литературе нет единого
толкования термина реструктуризации,
но процессы изменений в организациях
в порядке их усложнения рассматриваются
в следующем порядке: реорганизация →
реформирование → реструктуризация¹².

В
российской практике хозяйственной
деятельности за последнее время широко
использовалось понятие «реформирование
предприятий», при том, что многие из
исследователей или практиков термин
«реформирование» стараются трактовать
по-своему. В результате часто происходит
смешение различных понятий и используется
несколько однобокая трактовка
«реформирования».

Смещение
понятийных акцентов начинается уже с
официально выпускаемых документов. В
частности, в сборнике документов
реформирование представлено как
изменение принципов действия предприятий,
направленное на их реструктуризацию.
В «Типовой (примерной) программе реформы
предприятия» говорится о достижении
цели реформирования путем реструктуризации
предприятия. Вместе с тем, в коллективной
монографии «Реструктуризация предприятий
и компаний», опираясь на официальную
трактовку понятия «реформирование
предприятия», делается вывод о том, что
реструктуризация является основным, и
с этим нельзя не согласиться, средством
реформирования предприятия. В то же
время далее авторы делают ремарку и в
пользу реструктуризации как главного
фактора реформирования — «возможно,
это единственное средство реформирования
предприятия»¹³.

Другие
авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А.
Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба
понятия «реформирование» и
«реструктуризация». По мнению этих
авторов, реформирование относится к
стратегии и реорганизации предприятия,
а реструктуризация — главным образом
к изменению структуры предприятия и
создаваемой им продукции. Однако, можно
с большой долей уверенности сказать,
что реструктуризация — это далеко не
единственное средство реформирования
предприятия, а приведенная градация
действий, соответствующих названным
понятиям, не совсем корректна. Наиболее
близки авторам настоящей статьи позиции
относительно реформирования предприятий,
изложенные В.Г. Крыжановским.

Давая
свое понятие реструктуризации предприятия
как структурной перестройки в целях
обеспечения эффективного распределения
и использования всех ресурсов предприятия,
заключающейся в создании комплекса
центров ответственности на основе
разделения, соединения, ликвидации
(передачи) действующих и организации
новых структурных подразделений,
присоединения к предприятию других
предприятий, приобретения определенной
доли в уставном капитале или акций
сторонних организаций, В.Г. Крыжановский
высказывает опасения о том, что
расплывчатое понятие реструктуризации,
данное в «Типовой программе реформирования»,
ведет к путанице с самим понятием
«реформирование»¹⁴.

В
реструктуризации заинтересованы все
предприятия – адаптировавшиеся к рынку,
не успевшие пока приспособится к нему,
а также находящихся пока в тяжелом
финансово-экономическом состоянии. Это
объясняется тем, что преобразование
товарного и финансового рынков существенно
изменило спрос и предложение на товары
и услуги.

В
переводе с английского «реструктуризация»
(restructuring) — это перестройка структуры
чего-либо. Латинское слово структура
(structura) означает порядок, расположение,
строение. Если рассматривать компанию
как сложную систему, подверженную
влиянию факторов внешнего окружения и
внутренней среды, то термину
«реструктуризация компании» можно
дать следующее определение: реструктуризация
компании — это изменение внутренней
структуры компании ее элементов,
формирующих ее бизнес, под влиянием
факторов внешней и внутренней среды
(Рис. 4).

Рисунок.
4 Факторы внешней и внутренней среды,
влияющие на деятельность компании.

В
наиболее общем смысле реструктуризация
является переходом от одного типа
структуры к другому, наилучшим образом
отвечающему условиям функционирования
предприятия.

Данное
понятие, как процесс комплексного
изменения методов и условий функционирования
организации в соответствии с внешними
условиями рынка и стратегией ее развития
вошло в деловой обиход сравнительно
недавно. Однако и в эпоху
административно-плановой экономики
процессы реформирования, реорганизации,
изменения методов функционирования
как отдельных организаций, так и целых
отраслей народного хозяйства постоянно
использовались.

Стихийное
преобразование отечественных предприятий
началось сразу после начала экономических
реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной
перемены условий хозяйствования и
неподготовленности руководителей
предприятий, усилия последних по
реформированию своих предприятий чаще
всего имели бессистемный характер, что
во многом объяснялось новизной,
необычностью ситуации.

Процесс
реструктуризации хозяйствующего
субъекта предполагает осуществление
необходимого комплекса мероприятий
организационного, производственного,
управленческого и финансового характера,
которые происходят под определенным
воздействием внешних и внутренних
факторов¹⁵.

Цели
процесса реструктуризации:

улучшение
экономических и финансовых показателей
деятельности компании в краткосрочном
и долгосрочном периодах;
привлечение
долгосрочных обязательств;
увеличение
рыночной стоимости собственного
капитала компании (акций компании);
усиление
конкурентоспособности продукции на
рынке;
расширение
существующего или завоевание новых
рыночных сегментов;
избежание
банкротства.

Реструктуризация
обязательно проводится, если достигается
синергетический эффект; предприятие
находится в кризисной ситуации и
необходимо финансовое оздоровление.
Проведение реструктуризации хозяйствующего
субъекта можно разделить на три основных
направления:

реструктуризация
организационной структуры;
реструктуризация
активов предприятия, или диверсификация
бизнеса;
реструктуризация
структуры капитала, или финансовая
реструктуризация¹⁶.

Ключевая
цель проведения реструктуризации –
повышение конкурентоспособностипредприятия
и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес
– инициативная, самостоятельная,
экономическая деятельность
(предпринимательство), осуществляемая
за счет собственных или заемных средств
на свой риск и под свою имущественную
ответственность, ставящая главными
целями получение прибыли и развитие
собственного дела, а также продажу
товаров, выполнение работ, оказание
услуг. Стоимость бизнеса в целом –
стоимость всего имущественного комплекса
функционирующего предприятия, включая
нематериальные активы.

Активами
являются:

1)
любая собственность компании: машины
и оборудование, здания, запасы, банковские
вклады и инвестиции в ценные бумаги,
патенты (в западной практике также
деловая репутация);

2)
часть бухгалтерского баланса, отражающая
материальные и нематериальные (гудвил)
ценности предприятия, с точки зрения
их состава и размещения;

3)
превышение доходов над расходами в
некоторых видах балансов (платежный
баланс и т.д.)

Достигается
ключевая цель посредством обеспечения
условий для повышения экономической
эффективности деятельности предприятия.
По сути стоимость (капитализация)
предприятия определяется не его основными
фондами (как полагают большинство
директоров), а той прибылью, которую оно
может принести и тем сектором рынка (и
объемом продаж), который оно может
занять. Однако поскольку реструктуризация
— комплексный процесс, затрагивающий
все стороны деятельности компании и
все функции менеджмента, при проведении
реструктуризации возникает ряд
вспомогательных задач, посредством
решения которых обеспечивается достижение
цели реструктуризации:

оптимизация
структуры капитала;
оптимизация
структуры обязательств;
оптимизация
структуры активов (права требования,
включая дебиторскую задолженность,
финансовые вложения, незавершенное
строительство и объекты консервации,
непрофильные и неликвидные активы);
оптимизация
количественного и качественного состава
персонала.

Достигается это
посредством следующих действий:

совершенствование
организационной и функциональной
структур и системы управления компании
в соответствии со стратегическими
целями развития;
реинжиниринг
бизнес-процессов и главным образом
процессов коммерческой и финансовой
деятельности в целях улучшения
показателей;
рациональное
использование ресурсов компании.

Реинжиниринг
бизнес-процессов – набор приемов и
методов, который компания использует
для проектирования бизнеса в соответствии
со своими целями¹⁷.

Названные
цели и задачи реструктуризации
определяются тем, что цели предприятия
определяют его собственники, которые
вправе (как владельцы) требовать от
бизнес-системы желаемого (целевого)
состояния. Кроме того, существует
универсальный показатель эффективности
бизнеса – его стоимость, повышение
которой – непременный атрибут успешного
менеджмента, вне зависимости от того,
рассматривается продажа предприятия
в будущем или нет. Все остальные факторы,
например, макроэкономические и социальные,
цели персонала и менеджмента, поведение
конкурентов, цели партнеров и поставщиков
и т.д. не являются объектом рассмотрения
при определении целей и задач
реструктуризации они определяют выбор
конкретной стратегии достижения целей
бизнес-системы.

Стратегия
– определение перспективных целей
развития организации, методов и времени
их достижения, а также системы оценки
(показателей) степени реализации этих
целей; общий курс действий организации
на определенный период; система
взаимосогласованных ключевых решений,
имеющих долгосрочный и необратимый
характер и касающихся всех основных
направлений деятельности компании¹⁸.

Очень
часто происходит смешение понятий,
когда, например, социальный фактор «цели
персонала» начинает определять цели
реструктуризации. Если наемный персонал
диктует цели реструктуризации,
собственники уже ничем не владеют –
требования к бизнес-системе вырабатывают
совсем другие люди. Поэтому при определении
целей реструктуризации, необходимо
основываться только на целях собственников.

Существующая
практика применения «лоскутной»
реструктуризации, когда изменениями в
функциональных областях бизнеса
занимаются разрозненные привлеченные
эксперты, приводит к локальным позитивным
результатам, но не имеют общего логического
обоснования, центральной идеи изменений.
Именно поэтому «лоскутные» решения,
как правило, не приводят к ожидаемому
эффекту в рамках всей бизнес-системы¹⁹.

Также
малоэффективна, с точки зрения предприятия
как части бизнес-системы, практика
реструктуризации «снизу вверх».
Несомненно, совершенствование отдельных
работ или операций — важная задача,
которая должна быть постоянно на контроле
менеджеров предприятия. Но проводить
существенные изменения всей бизнес-системы
или реструктуризацию «снизу вверх»
– значит подчинять цели бизнес-системы
заложенным в локальные решения целям
подразделений, что приводит к потере
целенаправленнности всей бизнес-системы
в целом.

То
же, что называется «реструктуризацией»,
или «реинжинирингом», должно иметь
сквозную, общую цель, которой должны
быть подчинены все работы по изменению
предприятия. Такая цель должна находить
свое отражение во всех элементах системы
управления, иначе результаты
реструктуризации будут либо неполными,
либо противоречивыми, либо и то, и другое
вместе. Для успешной реструктуризации
бизнес-систем необходимо применять
инструменты и методологии, позволяющие
вырабатывать системные, комплексные и
непротиворечивые решения²⁰.

Реформирование
предприятий является центральным и
обязательным элементом общей экономической
реформы и восстановления экономического
роста. Если предприятия не станут
эффективными и рентабельными, то даже
хорошо разработанная и активно проводимая
макроэкономическая реформа не приведет
к успешной структурной перестройке
экономики. Структурная перестройка
экономики – изменение структуры
экономики применительно к изменяющимся
условиям рынка. Недавний опыт, особенно
в России, показывает, что неудачи с
проведением в жизнь реформирования
предприятий подвергают правительства
сильному политическому и социальному
давлению, которое может поставить под
удар общую трансформацию экономики.

Бывшие
государственные предприятия, даже после
приватизации сопротивляются происходящим
переменам; они могут сдерживать
государственный бюджет и задержать
процесс реформаций. Реализация программы
приватизации показывает определенный
прогресс, но еще предстоит определить
стратегию реформирования собственности
и реструктуризации предприятий.
Реструктуризация приватизированных
предприятий оказалась непростым делом,
особенно в тех случаях, когда право
собственности перешло к администрации
и работникам.

Существует
общее понимание того, что предприятиям
не выжить без реструктуризации. Но ее
успешное претворение – очень сложный
процесс. Более того, пока отсутствует
позитивная среда для бизнеса, отсутствуют
и стимулы для реструктуризации.

Реструктуризация
явление не уникальное, оно происходит
не только в России; многие западные
предприятия сталкивались с подобными
(хотя и менее острыми) проблемами,
особенно в период существенных перемен
на рынке.

Специфика
Российской Федерации заключается в
том, что большинство предприятий
нуждаются в реструктуризации одновременно
с коренными переменами, происходящими
вокруг, которые затронули все предприятия.
Например, в Европе после нефтяного
кризиса 70-х годов пострадало большинство
энергоемких отраслей (например,
производство цемента, химическая
промышленность, металлургия и многие
другие), в то время как другие отрасли
оказались нетронутыми. В США после
сельскохозяйственного кризиса 70-х –
начала 80-х годов большие проблемы встали
перед многими производителями
сельскохозяйственных машин, которые
потеряли свой целевой рынок.

Целевой
рынок – сегменты рынка, на которых фирма
сосредоточивает свои основные усилия.
Самым знаменитым и хорошо известным
примером является дело компании
“International Harvester”, где было проведено
несколько безуспешных попыток
реструктуризации (не был предвиден крах
рынка сельскохозяйственных машин, и
оптимистично настроенное руководство
думало, что рынок нормализуется в
следующем году, хотя падение продолжалось
еще несколько лет); конкуренты предприняли
жесткие меры и выжили, а знаменитая
марка “International Harvester” исчезла с рынка²¹.

Реструктуризация
предприятий обращена к унаследованным
от прошлого: негибкому дизайну изделий,
моделям производства, распределению,
калькуляции себестоимости, подходам к
решению проблем.

Как
только менеджеры и акционеры выражают
согласие на проведение реструктуризации,
они готовы выделить ресурсы для
обеспечения успеха, и может начаться
реальная работа, заключающаяся в
выполнении следующих этапов:

Проведение
SWOT-анализа (выявление, анализ и оценка
сильных и слабых сторон компании, ее
возможностей и угроз, исходя из состояния
внешней среды) или аналогичной
аналитической модели для сбора информации
по продажам, финансам, производству,
кадрам. Иногда диагноз удается установить
быстро, иногда он требует большего
времени, если компания крупная, занимается
различными видами деятельности и имеет
несколько производственных участков
и т.д. Быстро формулируются рекомендации,
особенно, краткосрочные меры, которые
следует выполнить немедленно.
Краткосрочные
действия по сбыту и рынку, финансам,
дизайну изделий, качеству, ведению
хозяйства, контролю за себестоимостью
дают результаты в ближайшей перспективе.

Необходимость
упорядочения вызвана критической
ситуацией, сложившейся на предприятии,
поскольку финансы не могут быть быстро
привлечены путем продажи активов или
акций по опыту западных фирм. Тем не
менее, российские предприятия
продемонстрировали, что у них есть
значительные ресурсы улучшения
производительности и сокращения
издержек.

Реструктуризация
угрожает существующему положению вещей
(статус-кво). Это должны понимать все: и
менеджеры, и рабочие.

Что вопроса
определения стоимости компании, то
различные заинтересованные стороны,
воздействующие на процесс реструктуризации,
могут понимать ее по-разному. Например,
стратегические инвесторы заинтересованы,
прежде всего, в увеличении чистых
денежных потоков в долгосрочной
перспективе. Финансовых инвесторов
интересует повышение рыночной цены
акций. Венчурные капиталисты стремятся
к повышению оценочной стоимости компании
к моменту продажи своей доли. Поставщики
заинтересованы в поддержании и росте
поставок надежному клиенту. Работников
предприятия волнует сохранение рабочих
мест и стабильная заработная плата.
Целями правительства являются рост
налоговых поступлений и решение
социальных вопросов и т.д.

Таким образом,
во-первых, необходимо учитывать интересы
всех сторон, которые могут оказывать
существенное влияние на процесс
реструктуризации. Во-вторых, как бы ни
понимали стоимость компании различные
стороны, реструктуризация, направленная
на долгосрочное повышение стоимости
бизнеса, также объективно отвечает
интересам всех сторон.

Проведение
реструктуризации предполагает
кардинальные перемены на предприятии.
Такие перемены были и остаются источником
стресса. Оказалось, что сопротивление
переменам нарастает в ходе процесса
реструктуризации. Даже если менеджеры
и акционеры хотят провести реструктуризацию,
перед ними появляется необходимость
решения трудных задач, которые иногда
требуют глубоких изменений во взглядах²².

Реструктуризация
угрожает статус-кво предприятия,
поскольку требует изменений от каждого.
Возникает потребность в очень глубоком
сотрудничестве между различными
участниками реструктуризации для снятия
напряжения и избежания недопонимания.
Разъяснения необходимы не только на
уровне руководства, но и на уровне
рабочих, например, для объяснения
предыстории перемен в организации
производства с целью повышения
производительности, внедрения процесса
постоянного контроля качества, который
не сводился бы только к отбраковке
дефектной продукции. Поскольку на
большинстве предприятий имеется
избыточная рабочая сила, планы необходимых
сокращений следует обсуждать не только
с работниками предприятия, но и с местными
властями (районными, областными). Это
тем более верно, когда предприятию
необходимо избавиться от трудовых
активов и услуг и передать их местным
властям.

Вопросы
реструктуризации могут обостряться
имеющимися формами приватизации, когда
администрация и работники являются
владельцами большой части предприятия,
что имеет место на многих предприятиях
в России. В этом случае процесс принятия
решений сложен: благодаря приватизации
усилилась роль управляющего компанией;
рабочие мало что могут ему сказать
(несмотря на имеющийся у них статус
акционеров). Шансы успеха реструктуризации
подобных предприятий в основном зависят
от менеджеров, которым необходимо
осознать, что в результате трудного
процесса, который может уменьшить их
полномочия, может быть достигнуто лучшее
экономическое положение предприятия
(и соответственно будущие более высокие
заработки менеджеров). Рабочие также
должны понять, что в случае, если они
больше не будут работать на предприятии,
польза от реструктуризации принесет
им дивиденды в будущем как акционерам.

Таким
образом, ключом успешной реструктуризации
является мотивация перемен и организация
совместных рабочих групп и работников
предприятия. Это является общей чертой
всех положительных примеров реструктуризации
предприятий в России.

Выводы по главе
1

Подводя итоги
рассмотрения теоретических основ
управления проектом реструктуризации
компании можно сделать следующие выводы:

1. Управление
проектами представляет собой приложение
знаний, навыков, инструментов и методов
к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту.

2. Категория «проект»
определяется как уникальная совокупность
скоординированных действий (работ) с
определенными точками начала и окончания,
предпринятая индивидуумом или организацией
для достижения определенных целей с
установленными сроками, затратами и
параметрами выполнения.

3. Процесс
реструктуризации хозяйствующего
субъекта предполагает осуществление
необходимого комплекса мероприятий
организационного, производственного,
управленческого и финансового характера,
которые происходят под определенным
воздействием внешних и внутренних
факторов.

4. Ключом успешной
реструктуризации является мотивация
перемен и организация совместных рабочих
групп и работников предприятия. Это
является общей чертой всех положительных
примеров реструктуризации предприятий
в России.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Нужна консультация юриста по управлению организацией?

Задайте вопрос юристу

Реструктуризация — это внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности организации, не влияющие на ее юридический статус и организационно-правовую форму и сопровождающиеся, как правило, изменениями ее структуры и (или) изменениями систем управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, операционной деятельности.

Действующее законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как «реструктуризация», применительно к юридическим лицам (организациям).

В процессе реструктуризации организации может происходить, как правило, изменение структуры организации и (или) изменение систем управления, маркетинга, сбыта и управления персоналом, финансово-экономической политики, операционной деятельности.

Вместе с тем реструктуризация не влечет за собой прекращения действующей организации, как это может происходить в процессе реорганизации юридического лица, которая, в свою очередь, подробно регламентирована законодательно.

В частности, ст. 57 ГК РФ устанавливает, что реорганизация организации может производиться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, а ст. 58 ГК РФ также подробно устанавливает принципы правопреемства при реорганизации организации.

Таким образом, при реорганизации организации происходит изменение организационно-правовой формы организации, слияние, поглощение либо выделение организаций с целью роста экономической результативности деятельности в условиях негативного влияния внешних факторов.

А при реструктуризации организация сохраняет свой юридический статус в полном объеме, производя только внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности, которые на данный статус не влияют.

Причины реструктуризации организации Как правило, основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, о чем свидетельствуют следующие признаки:

• неудовлетворительные финансовые показатели;

• нехватка оборотных средств;

• высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Цели реструктуризации организации

Целями реструктуризации организации могут быть:

• улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;

• оптимизация финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы контроля;

• усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);

• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Структурные изменения при реструктуризации организации

Реструктуризация может сопровождаться структурными изменениями организации.

Могут создаваться и прекращать деятельность филиалы и представительства (ст. 55 ГК РФ), а также другие обособленные структурные подразделения.

Могут создаваться, изменяться и прекращать деятельность внутренние структурные подразделения — цеха, участки, отделы и т.д. Также в ходе реструктуризации могут решаться вопросы о создании других юридических лиц, например дочерних обществ (ст. 67.3 ГК РФ), об участии в других юридических лицах и прекращении такого участия.

Оперативная реструктуризация организации

При проведении оперативной реструктуризации организации (обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности организации в краткосрочном периоде) могут проводиться следующие основные мероприятия:

• оперативное снижение дебиторской задолженности;

• уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

• отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;

• уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

• оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для организации и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая реструктуризация организации

Если же проводится стратегическая реструктуризация организации, то есть обеспечение роста ее стоимости в долгосрочном периоде, основными мероприятиями могут являться:

• экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;

• повышение эффективности управления;

• укрепление позиций на рынке.

При реструктуризации и последующей деятельности организации следует учитывать положения антимонопольного законодательства.

В частности, организация может занять доминирующее положение на рынке, а ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» запрещает действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц (хозяйствующих субъектов) в сфере предпринимательской деятельности либо неопределенного круга потребителей.

Помимо указанного выше реструктуризация организации может быть комплексной и частичной. Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы организации, а частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов организации.

Источник