Основной стратегический ориентир основная цель развития грузового бизнеса холдинга ржд это

Стратегия ОАО «РЖД»

Миссия ОАО «РЖД»

Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Стратегия развития до 2030 года

Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (далее — Стратегия холдинга «РЖД»)Утверждена советом директоров ОАО «РЖД» (протокол № 19 от 23 декабря 2013 года). определяет цели и задачи развития Холдинга, его ключевые приоритеты и проекты долгосрочного развития.

Миссия холдинга «РЖД» реализуется через достижение к 2030 году стратегических целей по пяти ключевым направлениям:

• транспортно-логистические услуги;
• пассажирские перевозки;
• железнодорожные перевозки и инфраструктура;
• зарубежная деятельность;
• социальная политика.

В 2020 году реализация Стратегии осуществлялась с учетом положений Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

Стратегические приоритеты и цели по ключевым направлениям

Транспортно-логистические услуги

Стратегическим приоритетом развития данного направления является формирование диверсифицированной продуктовой корзины с переходом от оказания преимущественно услуг по перевозкам к предоставлению комплексных интегрированных услуг по принципу «от двери до двери», последовательным расширением спектра с 2PL- до 3PL- и 4PL-услуг, а также с формированием глобальных логистических цепочек.

Стратегические цели до 2030 года:

• сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов;
• войти в топ‑5 компаний Европы по объему логистического бизнеса;
• повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;
• обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве.

Пассажирские перевозки

Стратегические приоритеты развития данного направления — оптимизация маршрутной сети и расписания поездов, повышение скоростей, использование инновационного подвижного состава, совершенствование продуктового предложения, цифровизация клиентских сервисов и бизнес-процессов, повышение качества традиционного сервиса в поездах и сопутствующих сферах. Одним из ключевых направлений является расширение полигона скоростных и высокоскоростных перевозок между крупнейшими агломерациями страны на основе современных эффективных решений.

Стратегические цели до 2030 года:

• обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России;
• реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок.

Железнодорожные перевозки и инфраструктура

В это направление включены не только непосредственно инфраструктура, но и комплексы управления движением, эксплуатации и ремонта тяги. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры ОАО «РЖД» определяются ее естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов, модернизации сети и строительстве окупаемых дополнительных главных путей под возрастающие объемы перевозок. Особенности направления — сохранение публичности услуг, государственное регулирование как субъекта естественной монополии, равнодоступность для потребителей.

Стратегические цели до 2030 года:

• сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;
• обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла основных фондов при обеспечении их нормативного состояния и надежности.

Зарубежная деятельность

Стратегические приоритеты данного направления: реализация транзитного потенциала Российской Федерации, укрепление и расширение присутствия Холдинга на рынке международного железнодорожного инжиниринга, инфраструктурного строительства и управления железными дорогами, продвижение и защита интересов Холдинга в международных организациях.

Стратегические цели до 2030 года:

• создать условия для четырехкратного роста объемов транзитных контейнерных перевозок;
• обеспечить продвижение инициатив Холдинга в международных организациях;
• создать условия для расширения портфеля зарубежных проектов холдинга «РЖД».

Социальная политика

Работники ОАО «РЖД» — ключевой актив Компании, способный обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и ее основное конкурентное преимущество. Развитие направления строится на основе объективной оценки добавленной стоимости, создаваемой за счет поддержки коллектива и эффективного использования ресурсов для оказания рыночных услуг. Неотъемлемым элементом направления также является социальная и общественная политика ОАО «РЖД», проводимая вне трудового коллектива.

Стратегические цели до 2030 года:

• войти в топ‑5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России;
• привлекать к работе в Холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, улучшение условий труда, современный социальный пакет.

  /  Стратегия развития / Миссия и основные направления стратегии

Миссия и основные направления стратегии холдинга «РЖД»

Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного
на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров
и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Новая «Стратегия холдинга «РЖД» до 2030 года» утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в декабре 2013 года.

Миссия Холдинга до 2030 года реализуется через достижение следующих стратегических целей:

• сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов, увеличить перевозки грузов к 2030 году на 500-800 млн тонн;
• повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;
• войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса, увеличить долю транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса Холдинга;
• обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на Евроазиатском пространстве;
• обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России, увеличить к 2030 году пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем
  и межрегиональном сообщении – в 1,3-1,7 раза;
• реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить увеличение доли перевозок с новым уровнем скоростей до 20 % в общей структуре пассажирооборота к 2030 году;
• войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству, обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов;
• сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;
• обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий
  и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью
  и надежностью основных фондов;
• войти в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России, привлекать к работе в Холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет;
• отдавать приоритет «зеленым» технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза;
• последовательно оптимизировать бизнес-портфель Холдинга в соответствии с выбранной стратегией, фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса, обеспечивать устойчивую синергию между элементами Холдинга.

Соседние файлы в папке не удалять

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Направление

Необходимы постоянный поиск путей повышения эффективности, реализации выбранных стратегических инициатив, рост клиентоориентированности.

В декабре прошлого года советом директоров ОАО «РЖД» была утверждена Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, в рамках которой выработаны основные направления и приоритеты развития на долгосрочную перспективу, а также определены чёткие задачи по повышению эффективности, формированию и диверсификации предлагаемых услуг, росту их доходности, внедрению новых технических и технологических решений.

Разработка Стратегии была обусловлена следующими немаловажными обстоятельствами.

Во-первых, завершается период, отведённый на реализацию структурной реформы отрасли и Целевой модели рынка железнодорожных транспортных услуг.

Во-вторых, Правительством России утверждена актуализированная Транспортная стратегия, которая ставит масштабные задачи по развитию, обновлению, повышению качества услуг, развитию новых технологий перевозок и строительству высокоскоростных магистралей. В свою очередь, «Российские железные дороги» должны обеспечить необходимый вклад в решение этих поставленных государством задач.

В-третьих, мы видим, что экономика России находится на этапе негативных макроэкономических тенденций. Это ещё более усиливается в условиях введённых против России санкций. Поэтому без чётких долгосрочных планов нельзя говорить о каких-то серьёзных подвижках в развитии, повышении эффективности и росте конкурентных преимуществ.

Ухудшающаяся макроэкономическая ситуация выводит нас на гораздо более пессимистичный долгосрочный прогноз объёмов железнодорожных перевозок. С учётом фактических тенденций в 2013 году и в январе – июле 2014 года разработанный ранее прогноз погрузки скорректирован в сторону снижения. Пересмотр прогнозируемых объёмов грузооборота оказался менее существенным, так как принимались во внимание текущие тенденции по росту дальности перевозок.

Однако даже в этих условиях мы не отказываемся от реализации намеченных стратегических целей и долгосрочных стратегических инициатив. Все они сохраняют свою актуальность, речь о полном отказе от намеченного стратегического курса не идёт, однако реализация многих запланированных долгосрочных задач может перенестись на более поздние сроки.

Миссия холдинга «РЖД» по-прежнему заключается в развитии конкурентоспособного транспортного бизнеса на российском и мировом рынках, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Стратегией заданы ключевые ориентиры развития холдинга «РЖД». Конечная цель – к 2030 году увеличить стоимость бизнеса холдинга «РЖД» в 10 раз относительно 2012 года; нарастить перевозки грузов на 500–800 млн тонн; войти в пятёрку крупнейших логистических компаний Европы; расширить присутствие на евро-азиатском пространстве; укрепить позиции в пассажирском сегменте, увеличив пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8–2,2 раза, а в дальнем и межрегиональном – в 1,3–1,7; реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок; войти в топ-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству.

Все поставленные перед компанией задачи взаимосвязаны, и решение одной из них невозможно без решения других.

Новая модель

Стратегия строится на нескольких базовых инициативах:

– во-первых, это изменение бизнес-модели в сторону формирования 5 бизнес-блоков. Это перевозочный и логистический бизнес-блок, «Пассажирские перевозки и сервис», «Инфраструктура», «Международный инжиниринг и транспортное строительство», социальный блок. В основе этих изменений лежит возможность выхода в сегменты бизнеса, где мы не являемся монополистами, а значит, нет регулирования, и считаем, что эти виды деятельности способны обеспечить высокие темпы роста доходов и прибыли;

– во-вторых, на повышении эффективности компании, как за счёт оптимизации внутренних процессов, так и в результате обеспечения эффективности инвестиций;

– в-третьих, на балансе интересов и ответственности государства и компании. Это означает, что компания должна, с одной стороны, получить возможность принимать бизнес-решения и эффективно их реализовывать, а с другой стороны, вырабатывать совместно с государством наиболее эффективные методы решения социально-экономических задач и в случае необходимости получать государственную поддержку.

Одно из важнейших решений, пре­дусмотренных документом, – изменение существующей бизнес-модели ОАО «РЖД» для формирования транспортно-логистического холдинга. Аналогичного подхода сегодня придерживаются все наиболее эффективные железные дороги мира. Выполняя функцию перевозчика и предоставляя инфраструктурные услуги, они занимаются формированием грузового рынка и схем доставки «от двери до двери», относящихся не к традиционному режиму логистики 2PL (набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями), а к 3PL–4PL (планирование, управление и контроль всех процедур). С одной стороны, такое построение работы требует дополнительной подготовки, с другой – расширяет возможности получения прибыли. Например, в немецком железнодорожном холдинге Deutsche Bahn свыше 50% доходной части бюджета формируется именно за счёт транспортной логистики.

Стратегией холдинга «РЖД» предусмотрено, что с 2020 года доля транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса холдинга «РЖД» составит не менее 23%. Для достижения такого результата требуется нарастить своё присутствие на рынке Российской Федерации, а также в странах «пространства 1520» и во всём Евро-Азиатском регионе в целом.

Но важно то, что развитие транспорт­но-логистического бизнеса означает выход за границы регулируемого сектора. В таких сегментах ОАО «РЖД» не будет монополистом, но именно здесь можно обеспечить высокую динамику доходов и прибыли, что, по существу, является источником устойчивого развития холдинга «РЖД».

Стратегические инициативы

Холдинг без внутренних совершенствований и реализации стратегических инициатив, направленных на получение долгосрочных эффектов, не справится с государственными задачами, и неизбежно будет поднят вопрос о проведении кардинальных реформ.

Ключевыми стратегическими инициативами перевозочно-логистического бизнес-блока являются:

– активное участие в совершенствовании государственного регулирования тарифов на перевозки грузов, повышение тарифной гибкости;

– развитие совместно с соинвесторами сети терминально-логистических комплексов, развитие и реконфигурация существующих грузовых дворов;

– создание Объединённой транспортно-логистической компании и укрепление позиций на рынке международных перевозок в Евразии;

– создание эффективных продуктов и сервисов для привлечения на железную дорогу высокостоимостных грузов, в т.ч. повышение активности в перевозках автомобилей.

Это потребует решения ряда важных технологических задач. Например, для развития транспортно-логистического бизнеса необходимо урегулировать вопросы, связанные с обеспечением приемлемого для клиента срока доставки груза. Сейчас маршрутная скорость доставки груза равна

600 км/сут. А по европейским стандартам этот показатель должен быть выше не менее чем в полтора раза. Выходом из положения должно стать введение новой технологии железнодорожных перевозок.

Технологический рывок нужен не только для грузового, но и для пассажирского сегмента. В данном случае речь идёт прежде всего о строительстве и эксплуатации высокоскоростных магистралей. Это нужно не только компании. Расширение полигона скоростного и высокоскоростного железнодорожного сообщения критически важно в современных условиях для устойчивого экономического и социального развития нашей страны. Первоочередным проектом развития высокоскоростного железнодорожного транспорта является, в нашем понимании, проект ВСМ-2 и первый его этап – линия от Москвы до Казани.

Однако внедрение новых подходов к работе требуется также и в традиционных для компании сегментах, например не менее важно развивать пригородные перевозки крупнейших агломераций. Здесь ключевую роль играет проект Московского транспортного узла, где прогнозируется рост пассажиропотока до 2030 года средним темпом на 6% в год. Понятно, что холдинг «РЖД» не должен остаться за рамками данного процесса.

Ещё одно приоритетное направление работы связано с потенциалом, знаниями и умениями ОАО «РЖД» в области строительства железнодорожной инфраструктуры как на территории нашей страны, так и, что немаловажно, за рубежом. Уже упоминалось о том, что Стратегией развития холдинга «РЖД» поставлена амбициозная цель – войти в десятку крупнейших международных компаний, специализирующихся в области инфраструктурного строительства и инжиниринга. Ключевые инициативы развития данного бизнеса можно разделить на несколько составляющих: в сфере управления перевозочным процессом и в области строительства, модернизации и содержания инфраструктуры.

Стратегические инициативы развития инфраструктурного бизнеса разделены на три составляющие: в сфере управления перевозочным процессом, в области содержания и модернизации инфраструктуры, в локомотивном комплексе. Их основная задача – снижение эксплуатационных расходов, обеспечение роста производительности труда, увеличение провозных способностей.

Реализация разработанных стратегических инициатив обеспечит необходимое нашей компании повышение внутренней эффективности. И наша задача – приложить все возможные усилия, чтобы воплотить их в жизнь.

Достижение заявленных целей невозможно без сохранения устойчивых позиций на рынке труда. На привлекательность работы в ОАО «РЖД» в первую очередь влияет уровень заработной платы. Для удержания высококвалифицированных специалистов этот показатель должен неизменно в 1,4 раза превышать среднюю зарплату по России, что требует постоянного роста производительности труда. Снижение коэффициента ниже этого уровня может привести к текучести кадров.

Концепция внедрения

Сегодня мы находимся только в начале пути по созданию целостной и результативной системы стратегического управления холдингом. Это наряду с описанными макроэкономическими и регуляторными факторами в значительной степени влияет на отставание в текущем году от намеченных стратегических параметров. Вместе с тем от определённых Стратегией целей, задач и показателей нельзя отступать, так как их достижение является решающим фактором нашего выживания, а установленные параметры повышения внутренней эффективности и результативности деятельности – единственными источниками ресурсов для обеспечения роста и развития.

Для эффективной реализации Стратегии сформирован План первоочередных мероприятий до 2020 года (распоряжение ОАО «РЖД» от 16.07.2014 № 1652р). Такой формат Плана подра­зумевает ключевую роль и ответственность руководителей бизнес-блоков за полную и своевременную реализацию выработанных мероприятий. При этом предусмотрена ежегодная корректировка плана для возврата на стратегическую траекторию.

В настоящее время сформирован соответствующий Макет декомпозиции целей и контрольных целевых показателей состояния холдинга «РЖД». 

Каждый раздел Макета содержит систему целей и показателей по конкретному бизнес-блоку от уровня холдинга и до уровня бизнес-единиц, входящих в данный бизнес-блок.

Далее бизнес-единицы (филиалы и ДЗО) совместно с кураторами из бизнес-блоков доводят КПЭ до регионального уровня. И здесь ключевая роль отводится региональным центрам корпоративного управления – нынешним железным дорогам.

Нам нужно опереться на их опыт и способность распределять ключевые показатели эффективности так, чтобы в региональном разрезе не возникало диспропорции. Правильно сбалансированная система КПЭ всех бизнес-блоков должна ориентировать на совместную эффективную работу в достижение целей Стратегии.

Уже разработан «Порядок развёртывания Стратегии развития холдинга «РЖД» на полигоне железной дороги», предназначенный для непосредственного практического использования при реализации Стратегии развития. «Порядок развёртывания» обеспечивает преемственность стратегических подходов, целей и параметров развития при построении системы стратегического управления на местах.

Нужно учитывать, что речь идёт о системе ключевых показателей эффективности, сформированных на основе Стратегии, а не об оценке деятельности дирекций, дочерних и зависимых обществ на соответствие утверждённым в бюджете парамет­рам. Для этого в компании есть порядок мониторинга и оценки результатов работы.

Одновременно с этим проводится разработка методики декомпозиции показателей финансового плана до уровня бизнес-единиц, что обеспечит выход на среднесрочное финансовое планирование на основе стратегических КПЭ. Так, распоряжением ОАО «РЖД» от 23.09.2014 № 2232р утверждены:

– методология отнесения показателей финансового плана ОАО «РЖД» к бизнес-блокам;

– методология декомпозиции и принципы отражения стратегических инициатив в бюджетах подразделений ОАО «РЖД» и ДЗО.

От того, как работает каждый элемент системы управления, зависит конечный результат. Достижение поставленных целей – общая задача коллектива. Это значит, что реализовать стратегические задачи будет возможно только при условии скоординированной работы и взаимосвязи бизнес-единиц холдинга «РЖД». При этом, безусловно, достижение непростых стратегических высот невозможно без должной системы мотивации руководителей.

Развитие холдинга «РЖД» и, на его основе, всего железнодорожного транспорта в соответствии с целевым сценарием позволит достичь существенных результатов для всех заинтересованных сторон.

Для государства будут созданы инфраструктурные условия долгосрочного инновационного развития экономики, укреплено транспортное единство страны.

Российская промышленность получит инфраструктурные возможности для роста выпуска продукции и усиления позиции на зарубежных рынках.

Будет дан мощный импульс инновационному развитию отечественного научно-производственного комплекса и других отраслей экономики.

За счет роста и качества инфраструктуры и услуг перевозок повысится качество жизни граждан, инвестиционная привлекательность экономики, будет обеспечено развитие регионов.

Для грузоотправителей будут расширены география транспортного обслуживания, улучшено качество перевозок и предоставлены дополнительные возможности выбора между различными классами услуг.

Для пассажиров реализация Стратегии позволит кардинально повысить уровень сервиса и расширить географию обслуживания. Значительно сократится время в пути следования. Расширятся транспортные возможности для жителей агломераций, что позволит сократить расходы на общественный транспорт и отказаться от затратных поездок на автомобиле.

Для населения нашей страны в результате расширения перевозочного и логистического бизнеса, строительства железнодорожных линий и развития промышленности будут созданы новые рабочие места и повышено качество жизни.

Для работников Холдинга будет обеспечено долгосрочное поддержание высокого социального статуса и престижности работы в Холдинге.

Реализация Стратегии позволит повысить конкурентоспособность, производственную и коммерческую эффективность холдинга «РЖД».

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 26 июня 2014 г. N 1510р

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ СТАНДАРТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА В ХОЛДИНГЕ «РЖД»

В соответствии с пунктом 8 протокола правления ОАО «РЖД» от 18.11.2013 N 38 и в целях реализации Программы организационного развития холдинга «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 30.04.2014 N 1067р:
1. Утвердить прилагаемый Стандарт стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга в холдинге «РЖД».
2. Руководителям департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД» при осуществлении процедур стратегического управления обеспечить соблюдение требований стандарта, утвержденного настоящим распоряжением.

Старший вице-президент ОАО «РЖД»
В.И.Решетников

УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО «РЖД»
от 26.06.2014 г. N 1510р

СТАНДАРТ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА В ХОЛДИНГЕ «РЖД»

1. Назначение стандарта

Настоящий стандарт (далее — Стандарт) разработан в целях обеспечения единства подходов и требований к реализации процессов стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга в холдинге «РЖД».
Требования Стандарта являются обязательными для соблюдения всеми работниками аппарата управления, структурных подразделений и филиалов ОАО «РЖД», а также могут быть рекомендованы для дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

2. Область применения

Объектом настоящей стандартизации являются методологические основы, состав и содержание процессов стратегического управления холдингом «РЖД», а также организационные принципы их реализации.
Стандарт определяет:
— методологию управленческой деятельности, осуществляемой в ходе основных процессов стратегического управления в холдинге «РЖД»;
— порядок осуществления процессов стратегического управления в аппарате управления, структурных подразделениях, филиалах ОАО «РЖД», а также в дочерних обществах ОАО «РЖД»;
— полномочия и ответственность руководителей и работников, участвующих в процессах стратегического управления в холдинге «РЖД».
На основе Стандарта разрабатываются и утверждаются соответствующие нормативные и организационно-распорядительные документы в области стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга с последующим их внедрением, направленным на повышение эффективности системы управления в Холдинге.

3. Срок действия

Настоящий Стандарт является действующим до момента внесения изменений или отмены.

4. Термины и определения

В Стандарте использованы следующие термины и определения:
бизнес-блок — структурное образование, включающее несколько бизнес-единиц и отвечающее за наиболее приоритетные бизнесы Компании (в настоящий момент в их числе определены: перевозочный и логистический бизнес-блок, бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис», бизнес-блок «Инфраструктура», бизнес-блок «Международный инжиниринг и транспортное строительство», социальный блок);
бизнес-единица — часть Компании, осуществляющая специфические виды хозяйственной деятельности и обладающая необходимыми для осуществления этой деятельности имущественным комплексом, специализированными производственными и управленческими технологиями, персоналом и структурой управления;
бизнес-модель — укрупненное представление деятельности Компании, предполагающее сбалансированное управление крупными бизнес-блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности;
бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя; применительно к организации бизнес-процессы делятся на производственные (основные и вспомогательные/обеспечивающие), а также управленческие;
бизнес-стратегия — стратегия развития основной и вспомогательной деятельности по каждому из пяти ключевых бизнес-блоков холдинга «РЖД»;
контрольные параметры целевого состояния холдинга «РЖД» (стратегические контрольные параметры; контрольные показатели Стратегии) — ключевые финансовые, операционные, производственные, кадровые и иные показатели, используемые для оценки результатов деятельности Холдинга и его бизнес-блоков;
корпоративная политика холдинга «РЖД» — установленные принципы и стандарты деятельности холдинга «РЖД», направленные на обеспечение его интересов и достижение стратегических целей;
мониторинг — систематический анализ динамики значений показателей в течение отчетного периода с целью оценки соответствия их заданным требованиям (целевым или нормативным значениям) и определения организационных мероприятий, необходимых для обеспечения данного соответствия;
РЦКУ — региональный центр корпоративного управления ОАО «РЖД»; стратегические инициативы — комплекс проектов (программ проектов) с четко определенными сроками, осуществляемых вне рамок регулярной (процессной) деятельности Компании, целью которых является перевод Компании из текущего состояния в целевое;
Стратегия развития (Стратегия) — корпоративный документ «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года», определяющий миссию, цели, задачи, контрольные показатели целевого состояния, ключевые приоритеты и направления достижения целевого состояния холдинга «РЖД» (типовая структура Стратегии представлена в приложении 1);
финансовая модель — совокупность отчетных и прогнозных данных, характеризующая финансовое состояние Холдинга, его инвестиционную и операционную деятельность.

5. Ответственность

Ответственность за разработку настоящего Стандарта несет Департамент, ответственный за разработку стратегии (далее — Департамент стратегии).
Участие в согласовании настоящего Стандарта принимает Департамент, ответственный за развитие системы управления (далее — Департамент развития системы управления).
Ответственность за утверждение настоящего Стандарта несет старший вице-президент, курирующий вопросы стратегического развития.
Ответственность за соблюдение требований настоящего Стандарта несут пользователи Стандарта.
Ответственность за внесение изменений в настоящий Стандарт несет Департамент стратегии.

6. Нормативные ссылки

Стандарт разработан с учетом следующих документов:
— Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (утверждена протоколом Совета Директоров ОАО «РЖД» от 23.12.13 N 19);
— протокол заседания правления ОАО «РЖД» от 18.11.13 N 38;
— Глоссарий терминов и определений в области бизнес-моделирования в ОАО «РЖД» (утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от 11.01.11 N 8р);
— Свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД» (утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от 11.01.11 N 8р).

7. Стратегическое управление холдингом «РЖД»

Целью стратегического управления является обеспечение долгосрочного устойчивого развития на основе достижения контрольных параметров целевого состояния Холдинга.
Цикл стратегического управления включает в себя пять основных процессов (приложение 2):
— стратегическое прогнозирование;
— стратегическое планирование;
— организация реализации Стратегии;
— стратегический мониторинг;
— актуализация Стратегии.
В рамках процесса стратегического прогнозирования проводится работа по анализу и оценке влияния прогнозируемых внешних изменений на деятельность Холдинга в долгосрочном периоде, по итогам которой формируется укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга.
Требования к результату (выходным документам) процесса стратегического прогнозирования
Укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга содержит следующие данные:
— ретроспективные показатели работы бизнес-единиц, ОАО «РЖД» и Холдинга;
— долгосрочный прогноз объемных показателей работы;
— прогнозную оценку доходов и расходов ОАО «РЖД» и Холдинга;
— прогнозную оценку финансовых показателей ОАО «РЖД» и Холдинга;
— прогнозную оценку других показателей развития ОАО «РЖД» и Холдинга в зависимости от развития внутренней и внешней среды.
Результатом процесса являются отчет, формируемый в виде аналитической справки или презентации, при этом отчет может содержать оценку развития как отдельных показателей, так и всей их совокупности.
Процесс стратегического планирования включает в себя формирование долгосрочного сценария развития Холдинга, а также выработку комплексных стратегических инициатив, обеспечивающих выход на траекторию целевого развития. Результатом процесса стратегического планирования является формализованный документ — Стратегия развития Холдинга.
Требования к результату (выходному документу) процесса стратегического планирования
Стратегия развития Холдинга содержит следующие данные:
— анализ исходного состояния;
— описание миссии и стратегических целей;
— описание возможных сценариев развития;
— состав и значения контрольных параметров целевого состояния;
— определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля;
— определение задач и перспектив организационного развития;
— описание вариантов государственной поддержки развития Холдинга и основных направлений совершенствования регуляторной среды;
— описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии;
— определение системы управления реализацией стратегии;
— описание эффектов от реализации стратегии.
В рамках процесса по организации реализации Стратегии проводится последовательная декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления) и далее — до уровня бизнес-единиц: филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» (региональный уровень управления) и линейных предприятий (линейный уровень управления). На основе полученных данных вырабатывается сводная система КПЭ, а также формируется финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в целом.
Требования к результату (выходным документам) процесса по организации реализации Стратегии
Система реализации Стратегии содержит следующие данные:
— план по реализации Стратегии по бизнес-блокам;
— план по реализации Стратегии на региональном уровне;
— показатели и их целевые значения для декомпозированных целей по бизнес-блокам и бизнес-единицам;
— показатели и их целевые значения для декомпозированных целей на региональном и линейном уровнях;
— финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга (в формате Стратегии);
— бюджеты соответствующих бизнес-единиц, учитывающие стратегические инициативы.
Результатом данного процесса является система реализации Стратегии, включающая соответствующие планы по реализации Стратегии, финансовые планы и бюджеты бизнес-единиц.
В рамках процесса стратегического мониторинга проводится оценка достижения целевых значений показателей эффективности на корпоративном, региональном и линейном уровнях управления, а также анализируется выполнение на каждом уровне плана мероприятий по реализации Стратегии.
Требования к результату (выходным документам) процесса стратегического мониторинга
По результатам процесса стратегического мониторинга формируются следующие данные:
— сводный отчет об оценке достижения целевых значений КПЭ;
— сводный отчет о выполнении плана мероприятий по реализации Стратегии;
— прогноз развития Холдинга с учетом результатов достижения целевых значений КПЭ и степени выполнения плана мероприятий по реализации Стратегии.
Результатом процесса стратегического мониторинга является итоговый отчет о степени достижения стратегических целей Холдинга, подготовленный в виде аналитической справки или в формате презентации.
Процесс актуализации Стратегии осуществляется исходя из полученных данных о степени достижения стратегических целей Холдинга. На основе этих данных вырабатывается комплекс соответствующих корректирующих мероприятий, направленных на стабилизацию стратегического развития Холдинга, с обязательной оценкой совокупного эффекта от их реализации. С учетом полученных данных вырабатываются рекомендации о целесообразности актуализации Стратегии. Результатом процесса является решение совета директоров ОАО «РЖД» об актуализации Стратегии развития Холдинга.
Требования к результату (выходному документу) процесса актуализации Стратегии
Решение совета директоров ОАО «РЖД» об актуализации Стратегии оформляется распоряжением ОАО «РЖД» с указанием ключевых направлений актуализации Стратегии, ответственных и сроков подготовки документа.
Соблюдение Стандарта стратегического прогнозирования, планирования и мониторинга в холдинге «РЖД» призвано обеспечить повышение эффективности и результативности процессов, осуществляемых в ходе стратегического управления холдингом «РЖД».

8. Состав процессов системы стратегического управления холдинга «РЖД»

8.1. Стратегическое прогнозирование

Стратегическое прогнозирование является базовой процедурой при формировании стратегических целевых ориентиров холдинга «РЖД».
Целью стратегического прогнозирования является получение информации о будущем развитии внешней среды и определенных параметров функционирования Компании в долгосрочной перспективе.
Объектами стратегического прогнозирования являются параметры внешней и внутренней среды Компании.
Стратегический прогноз должен содержать несколько вариантов параметров и итоговых показателей. Анализ сценариев развития холдинга «РЖД» позволяет смоделировать оптимальный сценарий его развития с учетом возможного изменения нескольких переменных и вероятности каждого сценария.
К параметрам внешней среды холдинга «РЖД», оказывающим влияние на его стратегическое развитие, относятся:
— динамика макроэкономических параметров развития страны (уровень ВВП, транспортоемкость ВВП, уровень инфляции, индекс роста цен в промышленности, объем промышленного производства; уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют);
— уровень развития транспортной отрасли (уровень конкуренции в отрасли, уровень спроса на транспортные услуги и уровень их предложения, динамика роста тарифов в отрасли, уровень развития техники и технологии на транспорте);
— научно-техническое, технологическое развитие общества, изменения в информационных технологиях, уровень информационной активности общества;
— уровень социального развития страны (демографическая структура и тенденции, уровень доходов населения, транспортная подвижность населения, изменения в системе общественных ценностей);
— конъюнктура финансового и инвестиционного рынков;
— геополитические, экологические и другие факторы развития отрасли и государства, в том числе решения органов государственной власти Российской Федерации.
К параметрам внутренней среды холдинга «РЖД», оказывающим первоочередное влияние на уровень достижения стратегических ориентиров, относятся:
— уровень развития производственной базы и состояние основных фондов;
— интенсивность внедрения инновационных технологий;
— уровень развития информационных технологий;
— уровень инвестиций;
— структура и качество трудовых ресурсов;
— эффективность системы управления;
— клиентоориентированность и качество оказываемых услуг;
— корпоративная культура.
По результатам стратегического прогнозирования формируется укрупненная оценка развития ОАО «РЖД» и Холдинга, являющаяся исходной базой для осуществления стратегического планирования и последующей оценки развития Холдинга.
В ходе реализации процесса стратегического прогнозирования Департамент стратегии организует сбор и анализ данных о прогнозных значениях и тенденциях изменения параметров внешней и внутренней среды Компании, собирает и обобщает информацию, содержащуюся в долгосрочных прогнозных документах, государственных стратегиях, программах и концепциях, утвержденных на правительственном уровне.
Для обеспечения соответствия видения холдинга «РЖД» видению государства как основного акционера в процессе целеполагания Департаментом стратегии проводится анализ государственных документов в сфере регулирования и развития железнодорожного транспорта:
— Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года;
— Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года;
— долгосрочный прогноз развития экономики России;
— федеральные целевые программы;
— стратегии социально-экономического развития регионов Российской Федерации.
Департамент стратегии совместно с департаментами финансово- экономического блока и департаментами по управлению бизнес-блоками с привлечением ДЗО ОАО «РЖД» организует работу по анализу и оценке влияния прогнозируемых изменений на деятельность Холдинга в долгосрочном периоде.

8.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование направлено на выработку основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей и обеспечение выполнения стратегических контрольных параметров.
Результатом стратегического планирования является формирование итогового документа — Стратегии развития и целевых значений стратегических контрольных параметров, обеспечивающих достижение стратегических целей и реализацию стратегических задач холдинга «РЖД».
Временной горизонт стратегического планирования составляет свыше трех лет.
По результатам этапа стратегического прогнозирования, а также с учетом решения совета директоров ОАО «РЖД» о необходимости разработки (или актуализации) долгосрочной стратегии развития Холдинга, Департамент стратегии в рамках процесса стратегического планирования готовит соответствующие поручения президента ОАО «РЖД», старшего вице-президента, курирующего вопросы стратегического развития, по определению формата, срокам и порядка организации работы по формированию Стратегии.
Департамент стратегии готовит распоряжение ОАО «РЖД» о формировании соответствующих рабочих органов и групп. Рабочие органы в соответствии с утвержденными регламентами готовят предложения по формированию долгосрочного инерционного сценария развития, а также разрабатывают комплексные стратегические инициативы по достижению целевых стратегических контрольных параметров по ключевым направлениям (бизнес-блокам).
На основе сформированных инициатив Департамент стратегии совместно с департаментами финансово-экономического блока осуществляют финансово-экономическое моделирование и формируют долгосрочную финансовую модель холдинга «РЖД».
Департамент стратегии организует работу по формированию итогового проекта Стратегии, его согласованию с причастными руководителями Компании и готовит комплект документов для рассмотрения на правлении ОАО «РЖД». По результатам рассмотрения проекта Стратегии правлением Компании документ либо направляется на доработку (при наличии замечаний), либо выносится на утверждение совета директоров ОАО «РЖД».

8.3. Организация реализации Стратегии

Реализация стратегии развития обеспечивается проведением эффективной технической, финансовой, инвестиционной и кредитной политики в соответствии со стратегическими целями и задачами. При этом необходимо обеспечить эффективное взаимодействие с государством по совершенствованию регуляторной модели и компенсации выпадающих доходов в рамках выполнения социальных обязательств.
Департамент стратегии совместно с рабочей группой по КПЭ и руководителями РЦКУ обеспечивают формирование системы реализации стратегии путем выполнения следующих процедур:
— формирование плана мероприятий по реализации Стратегии, обеспечивающего достижение контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД»;
— декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления);
— декомпозиция стратегических целей и показателей развития до уровня бизнес-единиц, региональных подразделений бизнес-единиц и линейных предприятий (региональный и линейный уровни соответственно);
— определение целевых значений показателей для декомпозированных целей бизнес-блоков, бизнес-единиц, региональных подразделений бизнес-единиц и линейных предприятий (в разбивке по периодам в пределах горизонта планирования);
— формирование сводной системы КПЭ;
— формирование финансового плана ОАО «РЖД» и Холдинга.
Принципиальная схема декомпозиции стратегических целей и контрольных показателей Стратегии представлена в приложении 3.
Ответственность за реализацию Стратегии — достижение целевых ориентиров и выполнение стратегических инициатив — возлагается на руководство холдинга «РЖД», в том числе на руководителей бизнес-блоков (по кругу ведения) и железных дорог (РЦКУ), осуществляющих координацию территориальных подразделений бизнес-единиц на полигонах дорог.
Руководители центрального аппарата, железных дорог (РЦКУ) и бизнес-единиц Холдинга, ответственные за стратегическое развитие, обеспечивают управление реализацией Стратегии в своих подразделениях, исходя из требований настоящего Стандарта. При необходимости формируются долгосрочные программы развития, корпоративные политики.

8.4. Стратегический мониторинг

Стратегический мониторинг является основой информационного обеспечения процесса стратегического управления.
Основной задачей стратегического мониторинга является оценка соответствия фактических значений стратегических контрольных параметров целевым значениям, установленным Стратегией.
Исходными данными при осуществлении процедур мониторинга и оценки результатов деятельности холдинга «РЖД» являются определенные исходя из установленных советом директоров ОАО «РЖД» параметров развития холдинга, контрольные параметры целевого состояния холдинга «РЖД», декомпозированные до уровня линейного предприятия. Выполнение такой декомпозиции позволит обеспечить ориентацию руководителей всех уровней управления в комплексе задач Стратегии и увязать систему мотивации на местах с достижением целевых значений ключевых показателей эффективности.
Стратегический мониторинг включает в себя проведение последовательной оценки достижения целевых значений стратегических показателей на каждом уровне управления Компанией.
Результатом мониторинга является отчетность о достижении значений стратегических контрольных параметров и реализации плана мероприятий. При обнаружении существенных отклонений фактических данных от целевых показателей бизнес-блоками проводится углубленный (до уровня бизнес-единиц) анализ факторов, обусловивших выявленные отклонения, а затем разрабатываются и осуществляются корректирующие мероприятия.
В целях проведения стратегического мониторинга Департамент стратегии готовит организационно-распорядительный документ об организации кураторами бизнес-блоков холдинга «РЖД» проведения мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период по кругу ведения. Стандартный отчетный период для проведения мониторинга составляет один год. При этом фактическая длительность отчетного периода может меняться в зависимости от задач, решаемых в рамках мониторинга.
Органы управления бизнес-блоками проводят сопоставление фактических значений контрольных параметров (по кругу ведения) с заданными целевыми ориентирами и формируют сводные отчеты о достижении целевых параметров, а также готовят отчеты о выполнении плана мероприятий по реализации Стратегии. Результаты мониторинга направляются куратором бизнес-блока старшему вице-президенту, курирующему вопросы стратегического развития. Департамент стратегии совместно с Департаментов корпоративных финансов организует работу по подготовке итоговых результатов мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период и формирует итоговый аналитический отчет о достижении стратегических целей Холдинга.

8.5. Актуализация Стратегии

По итогам мониторинга контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» за отчетный период производится оценка степени достижения целевых ориентиров Стратегии (с учетом корректирующих мероприятий).
В случае существенных отклонений фактических значений контрольных параметров от целевого состояния холдинга «РЖД» Департамент стратегии осуществляет подготовку плана-графика проведения корректирующих мероприятий, направленных на стабилизацию стратегического развития Холдинга. Оценка существенности отклонений определяется причастными подразделениями Холдинга, в первую очередь на основании экспертных оценок.
Вместе с тем, Департамент стратегии совместно с департаментами корпоративных финансов, экономики и инвестиционной деятельности проводят оценку совокупного эффекта с целью определения экономической целесообразности проведения намеченных мероприятий. По результатам проведенной работы Департамент стратегии вырабатывает рекомендации о целесообразности актуализации Стратегии, на основе которых готовится соответствующее решение совета директоров ОАО «РЖД».
Порядок актуализации Стратегии аналогичен порядку формирования долгосрочной стратегии холдинга «РЖД», изложенному в подразделе 8.2 настоящего стандарта.

Приложение 1

Типовая структура Стратегии развития

Стратегия развития холдинга «РЖД» может содержать следующий перечень разделов:
1. Введение.
2. Анализ исходного состояния.
3. Описание миссии и стратегических целей.
4. Описание возможных сценариев развития.
5. Определение контрольных параметров целевого состояния.
6. Определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля.
7. Определение задач и перспектив организационного развития.
8. Описание вариантов государственной поддержки развития Холдинга и основных направлений совершенствования регуляторной среды.
9. Описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии.
10. Определение системы управления реализацией стратегии.
11. Описание эффектов от реализации стратегии.

Приложение 2

Состав процессов системы стратегического управления холдинга «РЖД»

Приложение не приводится — прим.

Приложение 3

Принципиальная схема декомпозиции стратегических целей и контрольных показателей Стратегии

Приложение не приводится — прим.

2014-04-30T10:19:45+04:00

2014-04-30T10:19:45+04:00

2014-04-30T10:19:45+04:00

2014

https://1prime.ru/transport/20140430/783903140.html

РЖД опубликовали стратегию развития холдинга до 2030 г

Транспорт

Новости

ru-RU

https://1prime.ru/docs/terms/terms_of_use.html

https://россиясегодня.рф

МОСКВА, 30 апр — Прайм. Холдинг «Российские железные дороги» (РЖД ), который является ведущей железнодорожной компанией России и одной из крупнейших акционерных компаний в… ПРАЙМ, 30.04.2014

транспорт, мнения аналитиков, промышленность

https://1prime.ru/i/logo/social_logo.png

МОСКВА, 30 апр — Прайм. Холдинг «Российские железные дороги» (РЖД ), который является ведущей железнодорожной компанией России и одной из крупнейших акционерных компаний в мировом транспортном секторе, опубликовал стратегию развития до 2030 года.

О подготовке обновленной стратегии в интервью агентству «Прайм» группы РИА Новости рассказывал осенью 2013 года глава совета директоров монополии Кирилл Андросов. Он говорил, что в основе стратегии — решение о том, станут ли РЖД чисто инфраструктурной компанией или транспортно-логистической.

РЖД выполняют 44,5% грузооборота и 30,6% пассажирооборота всей транспортной системы страны, обеспечивают формирование 1,7% ВВП РФ, 1,5% налоговых поступлений в бюджетную систему РФ, около 4% от общего объема капвложений в стране.

Она входит в ТОП-5 крупнейших компаний России, занимает второе место в мире и первое место в Европе по протяженности инфраструктуры в собственности, протяженности электрифицированных линий, второе место в мире и первое место в Европе по грузообороту, входит в 10 крупнейших в мире и тройку крупнейших в Европе транспортных компаний по пассажирообороту.

ОАО «РЖД» — головная компания холдинга — владеет акциями и долями 143 дочерних и зависимых обществ. Совокупная годовая выручка ДЗО составляет более 45% общей выручки холдинга.

ЦЕЛИ

«Миссия холдинга РЖД заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования», — говорится в опубликованной на сайте РЖД стратегии.

Миссия холдинга реализуется через достижение к 2030 году ряда стратегических целей. В частности, значительное увеличение стоимости бизнеса, эффективный вывод акций ОАО «РЖД» на рынок и обеспечение устойчивого роста их стоимости, сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повышение привлекательности железнодорожного транспорта для клиентов, увеличение перевозки грузов к 2030 году на 500-800 миллионов тонн.

Холдинг также планирует войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса, расширить перевозочный и логистический бизнес на Евроазиатском пространстве, обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы РФ, увеличить пассажирооборот в пригороде, дальнем и межрегиональном сообщении, реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок.

Среди целей: войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству и ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России, сохранить лидирующие позиции в мире по эффективности, безопасности и качества услуг инфраструктуры, отдавать приоритет «зеленым» технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в два раза.

Стратегией определено формирование бизнес-модели по пяти ключевым блокам: перевозочный и логистический бизнес-блок, пассажирские перевозки и сервис, инфраструктура, международный инжиниринг и транспортное строительство, социальный блок.

РИСКИ И УГРОЗЫ

Ключевыми рисками реализации стратегии РЖД, говорится в документе, в основном являются внутренние ограничения и риски госрегулирования. Среди них: нехватка управленческих ресурсов для развития по всем новым направлениям, сложность перепозиционирования холдинга как эффективного поставщика логистических услуг вместо имиджа монопольного негибкого перевозчика, отсутствие госрешений в области нормативного и тарифного регулирования, сохранение инфраструктурных ограничений для роста объемов и качества перевозок.

Среди рыночных рисков компания называет неблагоприятную макроэкономическую ситуацию, экономическую стагнацию в ближайшие годы, падение сырьевых цен, опережающее развитие автодорожной и трубопроводной инфраструктуры, агрессивную политику глобальных и локальных конкурентов.

При этом отмечается, что в процессе реализации стратегических инициатив органы управления перевозочным и логистическим бизнес-блоком обеспечат управление соответствующими рисками для развития.

«Тенденции социально-экономического развития России и железнодорожного транспорта страны предопределяют глобальные вызовы, с которыми уже в ближайшей перспективе столкнется холдинг РЖД, а также риски дальнейшего эффективного развития», — пишут РЖД в документе.

Компания констатирует, что текущая и прогнозная экономическая ситуация в стране, характеризующаяся замедлением темпов роста промышленного производства, несет риски уменьшения объемов работы для холдинга.

Среди рисков указываются и недостаток инвестиций, возможное создание локальных перевозчиков и расширение парка частных локомотивов, грозящее сокращением доходов и прибыли холдинга от грузоперевозок, продажа акций «Федеральной грузовой компании» и других стратегически-значимых компаний, которая приведет к снижению доходов и росту дефицита средств на реализацию инфраструктурных проектов.

РЖД опасаются снижения конкурентоспособности железной дороги по сравнению с другими видами транспорта и дальнейшего ухода высокодоходных грузов, сокращения перевозок в дальнем следовании при снижении госсубсидий, отсутствия роста скорости дальних перевозок из-за инфраструктурных ограничений, не достижения соответствующих спросу темпов развития пригородных перевозок без создания устойчивой модели функционирования и финансирования.

«При сохранении существующих трендов развития холдинга «РЖД» разрыв между потребностями потребителей и возможностями холдинга по их обеспечению уже в ближайшее время может привести к тому, что экономика столкнется с серьезными инфраструктурными ограничениями роста. В этих условиях стратегия холдинга включает цели, задачи, мероприятия, направленные на минимизацию указанных рисков, преодоление имеющихся ограничений для развития», — отмечается в стратегии.