Основной целью составления бюджета денежных средств компании является

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

---

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
• «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
• «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.

  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.

  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

• Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
• Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
• За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

• Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
• Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
• Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
• OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
• Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
• Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше

Бюджетирование деятельности предприятия: цели, задачи и основные принципы

Есть вопросы, на которые не может ответить ни оперативный учет, ни регламентированный бухгалтерский. Например, почему отчеты показывают прибыль, а денег по факту нет? Как не задерживать выплаты поставщикам и сотрудникам? Может ли компания вложиться в новое направление? И что делать, если вдруг подскочит курс доллара или объем заказов снизится вдвое? Получить полную финансовую картину и ответить на эти вопросы поможет только бюджетирование деятельности предприятия.

Как внедряется бюджетирование в организации и какие ошибки при этом часто допускают менеджеры, мы разбирали ранее. В этой статье вы узнаете, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет в компании.

Что такое бюджетирование финансовой деятельности предприятия

Бюджетирование — это эффективный управленческий инструмент, которым пользуются финансовые директора и экономические службы для эффективного управления финансами компании.

Само понятие бюджетирования очень объемное и включает в себя несколько составляющих:

• стратегия и бизнес-план компании на будущий период
• комплекс мероприятий по достижению стратегических целей
• и собственно сам бюджет — документ, который финансово выражает цели, задачи компании и все действия по их реализации (это сметы, графики расходов, прогнозы объема продаж, цены на продукцию, налоги и пр.).

Финансовое бюджетирование на предприятиях — это не просто хранилище плановых данных, а целый процесс составления финансовых планов и смет, контроль за их исполнением и управленческая технология одновременно. В первую очередь бюджетирование необходимо руководителям и собственникам, чтобы финансово обосновать свои решения и повысить конкурентоспособность бизнеса на рынке.

Бюджетирование помогает оценить финансовую устойчивость бизнеса и прибыльность отдельных его направлений. Составляют бюджет все подразделения компании по общим принципам и правилам. Вместе с бюджетами на будущий период обычно составляются отчеты об исполнении предыдущих. Что позволяет увидеть, достигла ли компания поставленных целей, и вовремя скорректировать планы.

Цель и задачи бюджетирования в организации

Цель бюджетирования на каждом предприятии может быть своя. И будет зависеть для кого или чего составляется бюджет: для всей организации или только для отдельных ее подразделений.

Общие цели бюджетирования, конечно, существуют. К ним можно отнести координацию работы менеджеров, оценку эффективности работы предприятия и общее финансовое планирование операций.

Посмотрим, как это выглядит на практике.

• Планирование возможностей

Часто менеджеры используют бюджетирование, чтобы спланировать развитие бизнеса, выявить возможности и объекты инвестиций, а также определить их стоимости.

Например, сеть ресторанов быстрого питания планирует расширить возможности франшизы для партнеров. Менеджерам нужно создать такую систему бюджетирования, которая покажет, какие бизнес-процессы необходимо для этого улучшить, во сколько обойдется обучение, маркетинг, закупка оборудования и пр.

• Мотивация и координация работы менеджеров

Система бюджетирования объединяет усилия менеджеров по достижению общей цели и мотивирует их оптимизировать затраты весь финансовый год. Также бюджетирование учит руководителей договариваться между собой и разумно распределять средства компании.

Например, руководитель отдела логистики использовал весь бюджет заработной платы для нужд собственного отдела, из-за чего менеджер по производству не смог нанять новых сотрудников.

• Эффективное распределение ресурсов

Это одна из основных целей бюджетирования в организации. Система бюджетов позволяет распределить ограниченный объем средств и активов на различные нужды компании в течение года. А также подстраховаться и отложить средства на случай форс-мажора и непредвиденные трудности на предприятии.

• Оценка производительности

Бюджетирование позволяет отследить, насколько эффективно компания работает в рамках выделенных ресурсов. Это может быть анализ расходов рекламного бюджета или оценка работы отдельных сотрудников по финансовым показателям.

Задачи бюджетирования в организации во многом перекликаются с целями. Сюда входит:

• планирование важных бизнес-процессов в компании
• выстраивание сбалансированной системы показателей
• обоснование затрат и привлекаемых кредитов
• контроль за состоянием ликвидности и доходностью активов компании
• определение оптимального соотношения «цена — объем производства — продажи»
• мониторинг текущей деятельности предприятия по методу «план-факт»
• сравнительный анализ рентабельности отдельных видов продукции, проектов и анализ массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса.

Рис. 1. Задачи бюджетирования

Главная цель бюджетирования в организации — обеспечить предсказуемость и управляемость работы всего бизнеса. А задачи, по-сути, уже определяют методы и этапы достижения поставленных целей. Что касается методов бюджетирования, их также существует несколько. Какой из них выбрать, можно узнать на бесплатном вебинаре «Инкрементальное бюджетирование VS Бюджетирование с нуля».

Принципы бюджетирования на предприятии

Основная причина, почему во многих компаниях не «прижилось» бюджетирование заключается в том, что при его разработке не были учтены определенные принципы. Их на самом деле не много, но они должны обязательно соблюдаться при разработке бюджетов.

Рис. 2. Основные принципы бюджетирования на предприятии

Посмотрим на примерах базовые принципы бюджетирования.

• Принцип «скользящего бюджета»

Например, компания составила стратегию на 5 лет и утверждает бюджет для достижения поставленной цели на 4 квартала. Бюджет будет пересматриваться по окончанию каждого квартала и снова продлеваться на 4 квартала.

• Принцип исполнения финансовых планов

Все утвержденные бюджеты нужно исполнить, используя систему поощрений и наказаний. Но если в компании случилась непредвиденная ситуация, форс-мажор, то должна быть предусмотрена возможность оперативного пересмотра бюджета.

• Принцип детализации расходов

Учет расходов «до копейки» необходим, чтобы видеть, куда уходят деньги компании, а менеджеры не смогли «нажиться» за ее счет. Расписать бюджеты можно по неделям, месяцам или даже по банковским дням (например, финансовый план движения денежных средств).

• Принцип «финансовой структуры»

Финансовую структуру нужно создать еще до начала постановки бюджетирования. Для этого необходимо выделить центры учета (отделы или подразделения компании). Так компания поймет, кто участвует в сборе информации и сможет составить график утверждения бюджетов для каждого отдела.

• Принцип «прозрачности» информации

Специалист по бюджетированию должен иметь доступ ко всем бюджетам на предприятии. Хорошо, если учетные центры автоматизировали процесс и ведут бюджеты в специальных программах или таблицах Excel с открытым доступом. Это помогает добиться «прозрачности» данных и пристальнее следить за работой менеджеров.

В итоге, что дает система бюджетирования компании при правильной ее организации? Она экономит ресурсы предприятия, упрощает документооборот, выявляет неиспользуемые активы и возможности, а также согласовывает работу подразделений и менеджеров между собой. И главное — бюджетирование делает более прозрачной экономическую деятельность организации, защищает бизнес от непредвиденных убытков и повышает его рентабельность.

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

Бюджетирование на предприятии

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

• Планирование

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

• Координация

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

• Распределение ресурсов

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

• Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

• В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
• Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
• Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
• Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

• состав и структуру бюджетов;
• методы бюджетирования по расчету показателей;
• регламент согласования и утверждения проектов;
• процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
• организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

• целевой направленности процесса планирования;
• обеспечения соответствия учетной политике компании;
• учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
• учета направлений распределения и использования прибыли;
• возможности составления прогнозного баланса;
• соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

• видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
• центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

• определение основных видов бюджетов;
• создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

• формирование статей доходов и расходов в БДР;
• распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

• определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
• критерии и порядок оценки планов;
• положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

• Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
• Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
• Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.

Бюджет полезен для всех, кто ставит перед собой цели и хочет достигать их, – и для людей, и для бизнеса. В предпринимательской деятельности учитывать доходы и расходы вдвойне важнее. Ведь без системы планирования и учета невозможно рационально использовать ресурсы и получать с них доход.

Бюджетирование на предприятии: что это такое простыми словами

Бюджетирование на предприятии – это процесс по подсчету имеющихся финансов и распределению их между направлениями деятельности компании. Иначе говоря, бюджетирование является управлением деньгами так, чтобы с помощью имеющихся ресурсов выполнить все задачи компании и достичь всех целей.

Важно понять, что подразумевается под бюджетом. Это совокупность всех доходов и расходов компании. Чем больше бюджет, тем более успешным может стать предприятие, тем эффективнее оно будет функционировать.

С бюджетированием знакомы все – не только предприниматели, но и частные лица. Ведь обычным людям также приходится управлять своими финансами. Успешность в жизни, уровень жизни зависят от того, насколько грамотно человеку удалось распределить деньги.

Что включает в себя система: ее задачи

Система бюджетирования построена на двух составляющих: планах на разные временные промежутки и деньгах, причем учитывать нужно как собственные, так и заемные средства. Понимая, сколько ресурсов есть сейчас, сколько денег может поступить в будущем, какие планы нужно реализовать, предприниматель сможет распределить, куда и в каком размере будут тратиться финансы.

Планирование и бюджетирование позволяют компании правильно организовать использование финансов. Вот какие задачи можно решить, если наладить процесс бюджетирования в компании:

• провести текущее планирование. С помощью бюджетирования получается найти наиболее выгодные способы использования финансовых, трудовых и других ресурсов;
• обосновать затраты. Бюджет показывает, могут ли вложенные деньги принести прибыль. Если доходы не окупают расходы, то вложения вообще нецелесообразны;
• оформить базу данных для анализа. Составление бюджета сопровождается формированием отчетности по расходам. В итоге собирается информация за прошлые периоды, по которой легко оценить эффективность прошлых проектов. Это помогает планировать будущую работу, учитывая прошлые ошибки;
• повысить эффективность. В компаниях, где бюджетирование ведется профессионально, повышается производительность. Благодаря грамотным инвестициям проекты приносят много прибыли. В то же время выявляются наименее окупаемые статьи расходов и вложения в них минимизируются;
• выявить риски и минимизировать их. В бюджете видны все бизнес-процессы и ожидаемые промежуточные результаты. Если на практике проект не приносит планируемой прибыли, то его реализация может быть поставлена на паузу до того, как в проект будет вложено слишком много.

Бюджетное управление и его особенности

Если процесс формирования бюджета построен в компании правильно, то предприятие достигает следующих целей:

• деятельность планируется регулярно и с учетом текущих показателей;
• реализуются те планы, которые помогают компании сэкономить и приумножить финансы;
• инвестиции приносят больше прибыли, каналы инвестиций оптимизируются, и у компании появляется дополнительный источник дохода;
• руководство понимает текущее состояние предприятия и принимает управленческие решения верно;
• прежде чем запускать проекты, их проверяют на целесообразность. Это позволяет избежать неоправданных вложений и убытков;
• ресурсный потенциал компании используется эффективно;
• мотивация работников повышается;
• система постановки и выполнения задач оттачивается до идеала.

Какие функции выполняет

Чтобы эти цели были достигнуты, бюджетирование должно выполнять некоторые функции: планирование, учет и контроль. Например, бюджет компании составляется для достижения стратегической цели – повышения прибыли. Руководство составляет план мероприятий по сокращению себестоимости продукции и одновременному повышению продаж. После того как мероприятия будут запланированы, придется учесть имеющиеся ресурсы, распределить их между мероприятиями или найти недостающие. Затем проведение мероприятий и целевое использование ресурсов контролируются.

Важные составляющие системы бюджетирования

Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:

• доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
• движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
• прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.

Есть несколько факторов, влияющих на работу с бюджетом. Во-первых, учитывается отрасль предприятия и его вид деятельности. У многих фирм есть внутренние ограничения, влияющие на максимально возможные доходы и расходы. Например, прибыль с продаж товаров ограничена спросом потребителей на эти товары и глубиной рынка. А расходы на производство зависят от максимальных мощностей. Во-вторых, при составлении бюджета учитываются стратегические цели и планы. Кроме того, важно учесть, как организована система управления рабочими процессами.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Бюджетным циклом называется период учета, распределения и планирования расходов. Составление бюджета происходит в фирме не единоразово, а регулярно повторяется. Периодичность формирования бюджета устанавливается руководством фирмы.

Важно проводить бюджетный цикл в правильной последовательности. Это поможет избежать путаницы, вовремя отмечать все изменения в компании и в соответствии с ними наладить производство.

Бюджетный цикл состоит из трех фаз:

1. Планирование. На этом этапе ставятся цели компании, декомпозируются и делятся на отдельные задачи. Чтобы их выполнить, изучается текущее состояние предприятия, его возможности, сильные и слабые стороны. Затем составляется план действий и определяются даты промежуточных проверок.
2. Реализация планов. Запланированные мероприятия проводятся, а руководитель «держит руку на пульсе» и вовремя корректирует план, если эффективность мероприятия снижается. Чтобы финансовые потоки распределялись по нужным направлениям, большой бюджет делится на несколько маленьких смет.
3. Подведение итогов. После выполнения мероприятий фактические результаты сравниваются с плановыми. Если между планом и фактом слишком большая разница, то руководство ищет проблемы в работе компании и проверяет правильность составления сметы.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует три основных вида бюджета предприятия. Они различаются построением. Бюджет может быть сформирован на основе имеющихся финансов, выполняемых операций или инвестиций.

Финансовый бюджет компании формируется на основе всех предстоящих доходных и расходных процедур. Например, в эту смету включаются прогнозы будущей прибыли, планы по перемещению финансов и инвестированию наличных и безналичных денег. Финансовый бюджет – самый главный в компании. Его цель – распределение денег внутри компании. Если предприятие не составляет финансовый бюджет, есть риск однажды оказаться неплатежеспособным: у предприятия не будет денег, чтобы заплатить очередной платеж по кредиту или закупить сырье.

Бюджет на основе операций сложнее и содержит больше составляющих:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• расходы на коммунальные услуги;
• амортизация инвентаря и оборудования;
• расходы на хозяйственную деятельность.

Разница между финансовым и операционным планом заключается в том, как они характеризуют компанию. По финансовому бюджету можно узнать общий ход денег, а в операционном бюджете указаны конкретные цифры по каждому направлению.

Если компания занимается инвестициями, то требуется третий вид бюджета – инвестиционный. В нём содержится не только план вложения во внешние проекты, но и расходы на расширение бизнеса. Например, на создание новой продукции, захват новых рынков, закупку техники, постройку объектов хозяйственного назначения или обеспечение нового отделения.

Если в компании вообще нет бюджетирования и руководство только планирует его внедрить, то стоит одновременно разрабатывать все три вида бюджетов. Если ограничиться какой-то одной разновидностью, то управленческая отчетность будет не полной и руководство не получит всех данных о компании.

Бюджет организации и его состав

Бюджет в широком смысле является учетом всех активов. Но он представляет собой не один документ, а множество отчетов, смет, в которых прописаны планы компании, аналитика прошлых периодов и результаты.

В упрощенном виде состав бюджета можно представить в виде следующих этапов:

• приток денежных средств;
• бюджет;
• изменение задолженности компании поставщикам и работникам;
• изменение объемом запасов сырья и материалов;
• бюджет по производству;
• изменение запасов готовой продукции;
• бюджет по отгрузке;
• изменение задолженности по клиентам.

Процесс можно представить в виде двух цепочек. Во-первых, если товар изготавливается по предоплате от клиента, то после получения оплаты происходит создание товара, потом он транспортируется потребителю. Если товар оплачивается по факту получения, то сперва запускается процесс производства, потом передается клиенту и с помощью полученных денег гасится задолженность перед поставщиками и работниками.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Создание бюджета организации – это процесс, выполняемый по определенному алгоритму. Важно соблюдать порядок действий, особенно если компания большая, у нее много направлений деятельности и финансовых потоков. Вот как следует действовать:

1. Изучить рынок. Важно понять, какой спрос на товары и услуги прогнозируется в тот период, когда компания будет работать по плану бюджета. Нужно учесть сезонность продаж, платежеспособность покупателей, а также активность конкурентов в нише.
2. Подсчитать коммерческие расходы. Это маркетинг, реклама, продвижение товаров и мероприятия по повышению узнаваемости бренда. На этом же этапе можно сравнить разные методы продвижения и выбрать только самые эффективные.
3. Подсчитать затраты на производство товаров. Важно учесть износ оборудования и его текущее состояние, чтобы при необходимости заложить в бюджет покупку нового.
4. Подсчитать управленческие расходы. В эту категорию входят зарплата сотрудников, коммунальные услуги, связь и Интернет, а также весь инвентарь, которым оснащаются рабочие места.
5. Сформировать сводку по доходам и расходам.

Плюсы и минусы бюджетирования

Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:

• повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
• координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
• возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
• возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
• возможность более рационально распределять ресурсы.

Однако бюджет может быть реализован не так эффективно, как задумывал его создатель. Дело в том, что документ по-разному воспринимается разными людьми. Например, некоторые сотрудники могут воспринять бюджет неправильно, потому что им не хватает знаний из финансовой отрасли, чтобы правильно прочесть отчет. Чтобы не допустить этого, необходимо найти баланс в смете: она должна быть достаточно простой для понимания всех вовлеченных сотрудников, но в то же время содержать всю нужную информацию о компании и ее расходах.

Еще одним недостатком бюджетирования является возможное снижение мотивации сотрудников. Составление сметы связано с планированием, а оно требует повышения продуктивности от сотрудников. Но если работники не уверены в себе и своих возможностях выполнить план, то они потеряют мотивацию и их работоспособность снизится. Это зависит как от самих подчиненных (например, если объективно они обладают недостаточно высоким уровнем квалификации), так и от плана (он может быть завышенным, заведомо невыполнимым).

Организация бюджетирования

Чтобы сформировать бюджет отдела или предприятия, необходимо выбрать период, так как бюджетирование представляет собой цикличный процесс. Обычно фирмы составляют сметы на год, полгода или квартал. Эти периоды делятся на подпериоды, например на месяцы или недели.

Составив смету, необходимо сформировать конкретные планы действий для сотрудников. Например, в смете прописаны действия для выполнения плана продаж, действия по продвижению организации на рынке. Следовательно, необходимо составить регламенты, планы работ для менеджеров по продажам и маркетологов. Важно предоставить инструкции с обязанностями всем работникам одновременно. По выполнению инструкций нужно давать менеджерам обратную связь. Этот процесс осуществляется через отчетность. Например, менеджеры составляют отчеты о проданных товарах, а РОП корректирует их действия так, чтобы в будущем они выполняли план еще эффективнее.

Формирование и составление бюджета предприятия

Чтобы сформировать финансовый бюджет предприятия, необходимо определить цели организации. Желательно использовать технику SMART, ведь она предполагает определение не только цели, но и целевых показателей. Понимая, какие показатели ожидаются от действий сотрудников, можно декомпозировать их и составить план работы. А затем подсчитать, сколько ресурсов требуется на каждый этап. Если получившиеся бюджеты слишком велики для предприятия, то сметы (и план действий, и целевые значения показателей) корректируются. Когда сметы будут утверждены, создаются окончательные планы действий для подразделений вместе с их руководителями. Бюджеты оформляются и консолидируются, изучаются бюджетным комитетом и передаются исполнителям для ознакомления.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

После формирования бюджета предприятия необходимо контролировать его выполнение. Для этого в организации устанавливается специальное программное обеспечение, с помощью которого автоматизируются отчеты, облегчаются расчеты. Благодаря программному обеспечению можно выявить недостаточность финансирования.

Бюджет является не просто планом задач, по которому отделам выдаются деньги. Его можно считать руководством к действиям для всей организации, причем грамотно составленная смета может продолжаться использоваться фирмой, даже если возникнут новые обстоятельства.

Чтобы корректно управлять реализацией бюджетного плана, необходимо не только установить ПО для автоматизации части процессов, но и ввести такой аппарат денежного управления, который объединит в единую систему все отделы и отчеты. Необходимо также назначить руководителей ЦФО и выбрать ответственных лиц, которые бы контролировали дальнейшее выполнение плана.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Планирование бюджета фирмы – это важный элемент оптимизации производства товаров, их реализации и повышения прибыли. Чем больше конкурентов на рынке, тем сложнее организации удержать свои позиции. Необходимо постоянно развиваться, менять товары и процесс обслуживания в соответствии с ожиданиями потребителей. Если в фирме нет сметы, то любые изменения приводят к незапланированным расходам. В любой момент расходы могут превысить допустимый уровень, и предприятие понесет убытки.

Наличие сметы по расходам и доходам позволяет принимать взвешенные решения об изменениях в бизнес-процессах. Понятен допустимый лимит расходов, а значит, руководство понимает, на что можно потратить деньги, а от каких вложений лучше отказаться. Таким образом можно избежать:

• денежных потерь;
• простоев на производстве;
• брака товаров;
• задержек по оплате сотрудникам;
• нехватки сырья и задержек оплаты поставщикам.

Зато у компании высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие и отрыв от конкурентов. Например, можно заняться инвестиционной деятельностью, модернизировать производство, улучшить процесс обслуживания клиентов и тем самым нарастить продажи товаров и получать больше прибыли.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение системы бюджетирования в организацию проводится с помощью центров ответственности. Процесс работы осуществляется по алгоритму, однако единого порядка действий для всех фирм не существует. Каждая компания подстраивает процесс внедрения под свою сферу производства, задачи и цели, масштабы деятельности. Но есть основные фазы, которые должны быть у любой фирмы:

1. Разработка основных принципов построения системы бюджетирования.
2. Проработка финансовой структуры бюджета.
3. Выбор ответственных лиц и организация ЦФО.
4. Создание моделей смет, общей схемы их формирования.
5. Работа с нормативной базой, чтобы бюджетирование регламентировалось и проводилось по единому стандарту каждый период.
6. Автоматизация процессов учета финансов и создания отчетности.
7. Проведение организационных изменений. В компании создаются отделы по контролю за реализацией плана.

Центры принятия решений должны состоять из нескольких подразделений с сотрудниками и руководителями. Нужен центр учета финансов, центр контроля, центры анализа и логистики. Взаимодействие подразделений циклично.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Правильно внедрить систему бюджетирования в организации непросто – придется столкнуться с подводными камнями и проблемами. Если у предпринимателя нет опыта внедрения системы в фирму, то справиться с этим впервые самостоятельно практически невозможно. Поэтому лучше пригласить стороннего специалиста. Вот с какими сложностями сталкивается фирма.

Во-первых, не получается правильно подсчитать свои доходы. Не все предприниматели умеют точно прогнозировать будущую прибыль. Чтобы перестраховаться, они в бюджете занижают возможные доходы. Кажется, что такой подход верный. Однако в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой прибылью и фактической. Так как излишки прибыли не учитывались в составлении плана расходов, фирма вынуждена либо держать деньги на счету и не тратить, либо вкладывать их в дополнительные проекты. В первом случае деньги лежат на счету и не работают на благо бизнеса. Организация теряет возможность вложить их и преумножить доходы. Во втором случае деньги вкладываются в новые проекты без предварительного анализа. Возможны те негативные последствия, которые возникают у организаций без бюджетирования: вложения без анализа могут превратиться в убытки.

Во-вторых, некоторые предприниматели завышают планируемые доходы. При составлении сметы на будущие периоды они ориентируются на завышенные суммы. На практике организации не удается заработать нужную сумму с продажи товаров и услуг. У нее не хватает денег на запланированные расходы. Приходится либо экономить, либо привлекать дополнительные инвестиции. В любом случае это приводит к убыткам или потере прибыли.

Еще одна сложность, с которой сталкивается организация во время работы над бюджетом, – вовлечение в деятельность двух или более смежных отделов. Однако предприниматель забывает наладить между подразделениями четкое взаимодействие. Сотрудники не общаются между собой, значит, данные из отчетов теряются. Работникам приходится делать перерасчет, дополнительно проводить анализ данных и перепроверять учет. Это лишняя двойная работа, за которую приходится платить подчиненным. К тому же некоторые данные могут потеряться, и в учете возникнут расхождения.

Как повысить эффективность бюджетирования

Чтобы составленный бюджет приносил компании больше выгод, можно привлечь специалистов для его разработки, внедрения и контроля. Но даже рядовые сотрудники могут повлиять на использование смет и повысить эффективность бюджетирования. Для этого в компании нужно сделать следующее:

• внедрить автоматизированные системы бюджетирования. Без программного обеспечения можно управлять бюджетом, но времени и сил будет уходить гораздо больше. Автоматизация позволит сэкономить время и ресурсы, снизить количество ошибок. Выбор системы ПО зависит от особенностей предприятия. Например, разное ПО потребуется малому и крупному бизнесу, так как у них разные объемы информации, которую нужно обработать;
• регулярно консультироваться у специалистов. Квалифицированные специалисты найдут ошибки в бюджетировании и причины падения эффективности. Особенно важны консультации небольшим предприятиям, которые зачастую не имеют в штате отдела, специализирующегося на бюджетировании;
• обращать внимание на мотивацию работников. Недостаточно правильно составить смету. Важно, чтобы сотрудники, непосредственно выполняющие план задач, понимали их важность и были заинтересованы в результате.

Выводы

Бюджетирование на предприятии – это важный элемент управления компанией, ее эффективностью, прибылью. Составлять бюджет необходимо всем компаниям, даже небольшим фирмам с малыми оборотами. Бюджет позволяет рационально использовать деньги и ресурсы и зарабатывать больше. В больших компаниях бюджет становится инструментом планирования, контроля за сотрудниками и способом объединить в одну команду несколько несвязанных друг с другом отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо поставить цели перед компанией, определить целевые показатели и декомпозировать цель. Когда появится план действий, нужно рассчитать расходы на решение каждой задачи. Важно учесть не только прямые, но и косвенные расходы. Затем план корректируется с учетом доступных ресурсов и отправляется на реализацию.

Чтобы бюджет принес пользу компании, систему бюджетирования нужно правильно внедрить. В идеале нужно сформировать отдельное подразделение, которое работало бы только с учетом и контролем финансов. Но, если такой возможности нет, достаточно выделить одного специалиста и внедрить программное обеспечение для учета финансов.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Нужна ли вашей компании автоматизация бюджетирования и какие есть нюансы в данном процессе — подробно рассказывает руководитель направления автоматизации финансового и управленческого учета RDV Елена Веренич.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести: 

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент. 

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии: 

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

• формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
• консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
• контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
• проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности. 

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев. 

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии 

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций. 

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Автоматизация бюджетирования является задачей специалистов. Вы можете оставить нам заявку, описать текущие сложности, вопросы по вашим бизнес-процессам — мы свяжемся с вами, чтобы провести подробный анализ ситуации. 

Что хуже убытка? Только кассовый разрыв. В отличие от первого второй заметен сразу. Действительно, как не заметить, когда нет денег на зарплату, налоги и платежи поставщикам. Кроме того, именно несвоевременная оплата по долгам, а не отрицательный финансовый результат – причина банкротства. Предупредить подобное поможет бюджет движения денежных средств (БДДС). В статье рассказываем об особенностях его формирования.

БДДС – это

БДДС – это один из трех финансовых бюджетов. Кроме него есть еще:

• бюджет доходов и расходов (БДР). Подробнее читайте о нем в статье «БДР» 
• балансовый бюджет.

В БДДС отражаются плановые поступления и платежи, а также считается чистый денежный поток (ЧДП). Вместе с остатками по деньгам последний показывает либо профицит, либо дефицит денежной массы.

Главная цель составления БДДС – управление платежеспособностью компании. Из нее вытекают частные задачи:

• обоснование необходимости привлечения и расчет величины дополнительных финансовых ресурсов (заемных средств);
• осознание нерациональности текущих условий расчетов с контрагентами и их последующая корректировка;
• создание информационной основы для план-фактного анализа денежных потоков и поиска причин нестыковки прогноза и реальности.

Как связать БДДС и БДР или откуда берутся данные

Сразу условимся: в статье мы исходим из того, что организация:

• составляет БДР;
• располагает информацией о том, кому и когда будет платить, от кого и в какой период ждать поступления. Данные о платежах не обязательно должны быть представлены в виде подробных графиков. Подойдут и средние коэффициенты инкассации, рассчитанные по прошлым периодам (об этом – далее).

Такие сведения – залог простого и максимально верного формирования БДДС.

В основе планирования денежных потоков – будущие доходы и расходы. Доходы лягут в основу притоков, а расходы – оттоков. Правда, важно помнить: это совсем не одно и то же. Вот некоторые различия.

 Таблица 1. Разница между доходами, расходами и денежными потоками

Критерий для сравнения	Доходы и расходы	Денежные потоки
Какой бюджет формируют	БДР	БДДС
В какой момент отражаются в бюджете	Когда у компании возникает право или обязанность на их признание. Например: организация планирует в III квартале отгрузить продукцию конечному потребителю на 100 млн руб. Вся эта сумма попадет в доход данного периода независимо от оплаты; предприятие спрогнозировало в БДДС начисление зарплаты работникам за июль. Выплата делится на две части: (1) аванс в июле и (2) остаток суммы в августе. Но в расходы включится полная величина, причем в бюджетных расчетах июля	Когда осуществляется платеж в пользу контрагента или поступает оплата. Наличный/безналичный характер и валюта расчетов не играют роли. Например: план продаж на III квартал – 100 млн руб. Из них (1) наличными придет 10, (2) на расчетный счет поступит 60, (3) еще 25 заплатят за отгрузку в предыдущие периоды. Итого денежный приток составит – 95; зарплата, налоги, проценты по кредитам и т.д. попадают в оттоки не в месяце их начисления, а в момент совершения платежа
Что включают/не включают	Включают «неденежные» составляющие. В числе доходов – это: положительные курсовые разницы; результат переоценки основных средств и нематериальных активов, когда он относится в прочие доходы, а не на добавочный капитал; излишки, обнаруженные в ходе инвентаризации и т.п. В числе расходов: амортизация; отрицательные курсовые разницы; оценочные резервы (по сомнительным долгам, под обесценение финансовых вложений и снижение стоимости материальных ценностей) и т.п. Не включают полученные и выданные авансы	Включают: авансы полученные (увеличивают денежные притоки); авансы выданные (формируют оттоки); денежные операции, которые не относятся к доходам или расходам (выдача займов, возврат основной суммы долга по кредиту). Не включают «неденежные» доходы и расходы
Какой итог формируют	Прибыль или убыток	ЧДП
Как связаны с НДС	Если БДР строится по тому же принципу, что его фактический «собрат» – отчет о финансовых результатах, то в статьях бюджета нет ни НДС к уплате, ни к возмещению	Если бюджет формируется по принципам бухгалтерского отчета о движении денежных средств, то НДС в БДДС «сидит» в строках: «Прочие поступления» – для входных сумм от покупателей; «Прочие платежи» – для налога, который перечислится поставщикам/подрядчикам в цене покупок
К чему ведет различие между доходами, расходами, денежными потоками	К возникновению дебиторской и кредиторской задолженности. Например: полученные авансы и остаток расхода, который не закрыт платежом – это кредиторка; выданные авансы и доходы, под которые не пришли платежи – дебиторка

Приведенное в таблице определяет в том числе суть разницы между БДР и БДДС.

БДДС: как составить прямым и косвенным методом

Есть два подхода к формированию БДДС:

• прямой. На основе плана по доходам и расходам из БДР, а также с учетом особенностей расчетов с контрагентами организация считает будущие поступления и платежи;

• косвенный. За базу берется прогнозный финансовый результат, а также изменения активов и обязательств из балансового бюджета. Путем корректировки первого на величины последних находят ЧДП. Затем считают плановые остатки денег.

Рассмотрим подробнее оба подхода.

БДДС прямым методом: форма и пример

Вот этапы составления такого бюджета.

Этап 1. Определяемся с начальным остатком денег

Это отправная точка. В идеале следует взять фактическое значение денежных средств в кассе, на расчетном, валютном и специальных счетах, которое сложилось на последний день, предшествующий бюджетному периоду. Например, на 31 декабря.

Однако есть очевидная сложность. Бюджеты готовятся заранее, поэтому узнать фактический остаток не выйдет. Он еще неизвестен. Можно остановиться на плановом значении из БДДС предыдущего года. Если оно не сильно отклоняется от реальности, то вполне сгодится. Когда разрыв между планом и фактом значителен, тогда откорректируйте план с учетом текущей ситуации.

Этап 2. Считаем поступления

Ориентируемся на значения выручки и прочих доходов из БДР, которые переводим в денежные потоки с помощью графиков платежей и/или коэффициентов инкассации.

Важно помнить также о разбивке поступлений на три группы:

• текущие (операционные);
• инвестиционные;
• финансовые.

О том, что включает в себя каждая группа, читайте в статье «Анализ движения денежных средств компании».

Выручка участвуе тв формировании текущих поступлений, а прочие доходы – инвестиционных и финансовых. Обобщенная формула для расчета притоков выглядит так:

Рисунок 1. Формула для определения денежного притока в БДДС

Как определить значения первых трех слагаемых? Либо по графикам платежей, либо на основе коэффициентов инкассации.

Идеальный вариант – качественно сделанные графики с расписанными датами получения денег от контрагентов в соответствии с условиями договоров. Однако часто они не составляются вообще, либо формируются на срок короче периода бюджетирования.

Выходом становится расчет коэффициентов инкассации по фактическим данным предыдущего года либо квартала при условии, что система расчетов с контрагентами за это время не менялась. Ведь если вместо существовавшей ранее для покупателей отсрочки платежа теперь от них требуется аванс или предоплата, то ценность прошлых цифр – невелика.

Предположим, что изменений не было. Как тогда вычислить эти коэффициенты? Воспользуйтесь следующим алгоритмом.

Рисунок 2. Расчет коэффициентов инкассации для денежных притоков

Для большей точности разумно рассчитать несколько фактических значений коэффициентов, например, в поквартальном разрезе за год, а затем вывести среднюю величину.

Допустим, коэффициенты окажутся равными 0,6, 0,3 и 0,1. Значит, 60% дохода закрываются денежным платежом в текущем месяце/квартале, еще 30% приходят как аванс, а 10% – оплата отсрочки прошлых периодов. Умножайте их на плановые доходы текущего периода и найдете составляющие поступлений.

Этап 3. Вычисляем платежи

Логика расчета платежей – та же самая, что и для поступлений. Нужны:

• разделение потоков на три группы по типам операций – текущие, инвестиционные, финансовые;
• расчет сумм на основе расходов из БДР, инвестиционных и операционных бюджетов.

Инвестиционные и операционные потребуются, чтобы:

• определить величину капитальных затрат, то есть приобретений основных средств и нематериальных активов. Кроме того, материалов и товаров. Их особенность в том, что они попадают в расходы в отсроченном режиме. Поэтому денежные оттоки по ним иногда формируются раньше расхода;
• убрать амортизацию, ведь она – неденежный расход;
• корректно разнести выплаты по периодам. Это зависит от типа платежа и вида контрагентов. Например, для зарплаты можно использовать упрощенное соотношение 50÷50, где первая половина – аванс текущего месяца, вторая – окончательный расчет следующего.

Увязка между расходами и денежными оттоками сложится по такой обобщенной зависимости:

Рисунок 3. Увязка между расходами и денежными оттокам

Для вычисления платежей в пользу поставщиков и подрядчиков также пригодятся коэффициенты инкассации. По аналогии с поступлениями считайте их по трем группам, а затем умножайте на плановые суммы приобретений.

Рисунок 4. Расчет коэффициентов инкассации для денежных оттоков

Этап 4. Считаем ЧДП и остатки денег на конец периода

Разница между плановыми притоками и оттоками определит ЧДП, который также считается в разрезе трех видов операций. Затем вычисляется общее значение чистого потока как сумма частных. Добавляйте его к начальному остатку из первого этапа – получите деньги на конец периода бюджетирования.

Важный технический момент: планирование начинайте с текущих операций, затем переходите к инвестиционным, а завершайте финансовыми. Это так, потому что дефицит денег чаще всего закрывается привлечением кредитов и займов. Они относятся к финансовым поступлениям. Чтобы понять, есть ли в них потребность и, если да, то в каком объеме, сначала определитесь с тем, что дают операционная и инвестиционная деятельность вместе взятые.

Пример статей БДДС, который сформирован прямым методом, смотрите на схеме. Также скачивайте его в формате Excel-таблицы.

Рисунок 5. Структура БДДС прямым методом: пример

БДДС косвенным методом: форма и пример

Здесь также выделим четыре этапа.

Этап 1. Берем за основу финансовый результат – чистую прибыль или убыток

Это итоговая строка БДР. В ней сводятся доходы и расходы по всем хозяйственным операциям предприятия. Именно с этого начинается первая проблема применения косвенного метода. Ведь нам требуется разграничить потоки по трем видам деятельности. Логично, что и финансовый результат следует разделить подобным образом.

С операционной составляющей все просто. По ней отдельно рассчитывается прибыль (убыток) от продаж. А вот выделение результата в части инвестиционных и финансовых операций в БДР, как правило, никто не делает. Как быть? Есть как минимум два варианта:

• сделать дополнительные расчеты, вычленив из состава прочих доходов и расходов те, что относятся к инвестиционным, и те, которые попадают в финансовые. Если аналитика организована хорошо и/или подобных операций немного, то это недолгий процесс;
• ничего не считать. При этом исходить из допущения, что чистая прибыль (убыток) – это результат исключительно операционной деятельности. Точность вычисления ЧДП в разрезе групп пострадает, однако получится сэкономить время.

Этап 2. Убираем влияние неденежных доходов и расходов

В таблице из начала статьи мы привели перечень таких составляющих. Выделяйте их в составе БДР или с помощью операционных бюджетов. Затем корректируйте чистую прибыль/убыток следующим образом:

• неденежные расходы прибавляйте;
• неденежные доходы вычитайте.

Этим вы упраздните их воздействие на финансовый результат и сделаете его ближе по значению к ЧДП.

Этап 3. Корректируем на изменения активов, за исключением денежных средств, и обязательств

Данный этап основывается на балансовом бюджете и сводится к тому, чтобы:

• определить изменения по всем статьям за исключением «Нераспределенной прибыли (непокрытого убытка)» и «Денежных средств». Это так потому, что они уже учтены. Первые – в составе чистой прибыли (убытка), от которой отталкиваемся. Вторые – в ЧДП, который вычисляем. Причем для амортизируемых активов расчет делается по первоначальной, а не по остаточной стоимости. Причина – влияние амортизации уже принято во внимание на предыдущем этапе. Не нужно дублировать его еще раз;
• вычесть изменения активов;
• добавить изменения пассивов.

С последними двумя пунктами опять возникает проблема разграничения между видами деятельности. Некоторые составляющие разносятся без труда. Например, изменения:

• запасов – это текущие операции;
• внеоборотных активов и краткосрочных финансовых вложений – инвестиционные;
• заемных средств и собственного капитала – финансовые.

А как быть с дебиторской и кредиторской задолженностью? Ведь в их составе остатки по расчетам по всем типам операций:

• по зарплате и налогам – текущие;
• за поставку оборудования – инвестиционные;
• по дивидендам – финансовые и т.д.

На этот случай есть два варианта решения, схожие с обозначенными выше:

• углубиться в аналитику и разделить права требования и обязательства по видам деятельности;
• отнести изменения дебиторки и кредиторки в полных суммах к текущим операциям.

Этап 4. Получаем ЧДП и добавляем его к остатку денег на начало бюджетного периода

В результате преобразований чистый финансовый результат превратится в ЧДП. Добавляйте его к остатку денег на начало периода, получите итоговый результат.

Пример статей БДДС косвенным методом мы привели на рисунке 5. Шаблон этого же варианта в табличной форме с графами временных отрезков есть в Excel-файле для скачивания.

Рисунок 6. Пример статей БДДС косвенным методом

В качестве итога скажем: очевидно, что прямой метод проще при формировании БДДС. В нем сложнее сделать расчетные ошибки и ему не требуются никакие допущения в отношении прибыли, дебиторки и кредиторки. Однако он плох с точки зрения анализа, так как не дает ответа на важный вопрос: в чем причина расхождений между финансовым результатом и остатками денег.