Основная стратегическая цель большинства компаний это

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.
• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.
• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.
• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.
• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.
• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.
• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.
• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;
• улучшение качества сервисного обслуживания;
• внедрение программы лояльности;
• организация круглосуточной техподдержки;
• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное.

Жемчугов А.М.,
Аналитик
ООО «Корпоративные системы Интернет»

Жемчугов М.К.,
к. т. н., главный специалист
ООО «Корпоративные системы Интернет»

Разработка стратегии предприятия трудна. Это объясняется тем, что если цель, которую ставит собственник при создании предприятия, более-менее ясна, то далее никакой ясности нет. «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [1]. Каких-либо общих системных подходов пока неизвестно. Настоящая статья и является попыткой систематизации общих вопросов создания стратегии предприятия без перехода к многочисленным школам стратегий и частным вопросам.

1. Цель предприятия
Цель любого предприятия можно рассматривать с различных точек зрения. Как представляется, есть три основные точки зрения:
1) цель предприятия с точки зрения собственника;
2) цель предприятия с точки зрения общества;
3) цель предприятия с точки зрения самого предприятия.

Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создаёт предприятие (это в основном экономические цели и в большинстве – устойчивая прибыль [2]).

Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).

И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой отправной точкой, конечно, выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.

2. Миссия предприятия
«Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого требуется лишь один ориентир, одна отправная точка – потребитель. Эта сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной компании» [3]. Собственник может достичь своей цели, только ориентировав предприятие на потребности общества, на потребителя, который и принесёт ему ожидаемый результат. Собственник может достичь своей цели, лишь создавая предприятие под исполнение задуманной миссии.

3. Видение предприятия
Миссия говорит о том, какие потребности общества должно обеспечивать предприятие, какую продукцию и для какого потребителя выпускать, но ничего не говорит о том, как должно быть построено предприятие, как оно будет создавать и продвигать эту продукцию. Необходимо видение предприятия, «идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация» [4]. При этом необходимо сочетание как внутреннего (создание новых товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей), так и внешнего видения [5].

Только имея такое видение и можно понять, как строить предприятие, какие стратегические цели для этого надо поставить, какая программа действий для их исполнения необходима.

4. Стратегия предприятия
«Корпоративная стратегия – это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает её основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наёмным служащим, покупателям и обществу в целом…» [6].

«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов».

«Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: 1) основные цепи деятельности; 2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности, и 3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [7].

Но невозможно единожды определить стратегию и постоянно следовать ей, невзирая на изменение внутренней среды, рыночной ситуации и появляющиеся угрозы.

Одна из задач стратегического менеджмента – это «оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных целей, стратегии и её реализации с учётом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей».

А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) – это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие» [8].

Поэтому особо отметим, что стратегия предприятия – не единожды разработанная и застывшая концепция, а развивающаяся система установки и достижения целей, мониторинга и периодической коррекции программ действий.

Отсюда можно дать определение стратегии предприятия и системы стратегического управления предприятием. Стратегия предприятия – это программа действий, направленная на достижение поставленных целей в рамках принятых политик и имеющихся ресурсов (стратегия в текущий момент времени).

Система стратегического управления предприятием – это система мониторинга и коррекции деятельности предприятия, направленная на достижение поставленных целей, включающая мониторинг внутренней и внешней среды, коррекцию программы действий, политик, и самих стратегических целей (стратегия как процесс).

5. Формирование стратегии

5.1. Циклическая цепочка формирования стратегии предприятия
Анализ параграфов 2, 3, 4 показывает, что стратегия достижения собственником предприятия своей цели включает три необходимых шага: определение миссии предприятия, определение видения предприятия и определение программ действий по реализации видения. При этом для реализации каждого шага также необходима своя стратегия, и исходя из этого мы можем получить следующую циклическую цепочку формирования стратегии предприятия (табл. 1).

Основой формирования стратегии является разработка возможных политик и программ и стратегические решения по их выбору. «Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами» [6].

5.2. Стратегия создания стратегии предприятия
Зная исходную цель с точки зрения собственника, мы должны пройти все эти три шага и получить на выходе искомую стратегию, а реализовав её, получить и результат – требуемое нам предприятие, обеспечивающее достижение поставленной цели собственника. Но кто это «мы», кто и как будет проходить эти необходимых три шага? Это принципиальный и крайне важный вопрос. Иными словами, для создания стратегии тоже нужна своя стратегия, и это ещё один предварительный шаг (табл. 2).

И это, пожалуй, самая важная стратегия: любые два коллектива, призванные разработать  стратегию предприятия, создадут две разные стратегии, соответствующие целям, уровню и интеллекту этих коллективов. То есть стратегия предприятия, создаваемая коллективом, во многом определяется индивидуальными особенностями этого коллектива (штаба стратегического развития), и от этого невозможно уйти.

5.3. Циклическая цепочка формирования стратегии предприятия не собственником
Один из основных вопросов заключается в том, является ли собственник руководителем предприятия и управляет ли он процессом создания стратегии? В противном случае – кто и как будет учитывать его точку зрения? С какой точки зрения будет строить предприятие наёмный руководитель – не собственник? Если он относится, говоря языком древней притчи, к тем, кто «строит храм», это ещё хорошо, а если к тем, кто «зарабатывает деньги»? Ведь он будет исходить в первую очередь из своей точки зрения, из своего интереса, а не из интереса собственника. Необходима политика мотивации, максимально сближающая цель собственника и цель руководителя предприятия во всех аспектах его деятельности, когда достижение собственных целей руководителя требует достижения обеспечения целей собственника, исполнения предприятием своей миссии, политика, которая переводит цель руководителя со своей точки зрения на точку зрения собственника.

Взаимоотношения собственника и руководителя предприятия могут быть построены по-разному:
— собственник является руководителем предприятия;
— собственник руководит разработкой стратегии и контролирует деятельность предприятия по всем её аспектам;
— собственник только финансирует предприятие и получает дивиденды. Интерес руководителя предприятия определяет принятая собственником политика мотивации.

Для последнего случая циклическая цепочка формирования стратегии примет следующий вид (табл. 3).

Данный случай относится и ко всем государственным предприятиям и учреждениям.

Таким образом, создание стратегии предприятия заключается в следующих шагах (частных стратегиях):
— разработка общей стратегии создания системы стратегического управления предприятием (стратегия создания общей стратегии);
— определение миссии предприятия, которая будет соответствовать потребностям общества и позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия создания миссии);
— определение видения предприятия, определение именно того видения предприятия, которое обеспечит исполнение предприятием своей миссии и опосредованно позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия создания видения);
— разработка программы действий, которая позволит реализовать наше видение и создать предприятие, обеспечивающее исполнение своей миссии и опосредованно позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия реализации видения).

Поскольку все цели определены, необходимо первым делом разработать возможные политики, принять стратегические решения по выбору требуемой политики, далее аналогично программу создания стратегии. Отметим основные политики по всем четырём шагам создания стратегии предприятия.

5.4. Возможные политики в области общих вопросов создания стратегии
В данном разделе ввиду ограниченного объёма статьи ограничимся перечислением основных политик:
— политики в области руководства созданием стратегии;
— политики в области разработки стратегии, например подход «сверху вниз», «снизу вверх», комбинированные подходы, командная работа;
— политики в области внедрения стратегии;
— политики в области мониторинга деятельности;
— политики в области коррекции стратегии.

Задав эти политики, мы определились с тем, кто и как создаёт стратегию, а конкретные шаги во многом зависят от принятых политик, регламентирующих область и направление возможных шагов.

5.5. Возможные политики в области формулирования миссии
— Политики в области видов деятельности;
— политики в области потребителя;
— политики в области внешней среды;
— политики в области компетенций;
— политики в области выпускаемой продукции.

5.6. Возможные политики в создании видения предприятия
— Политики в области создания, производства и продвижения продукции (интеграция, кооперация, расширение);
— политики в области создания коллектива предприятия;
— политики в области компетенций, инноваций, динамических способностей;
— политики в области корпоративной культуры;
— политики в области взаимоотношений с поставщиками, контрагентами, государством и другими заинтересованными сторонами;
— политики в области управления предприятием.

5.7. Возможные политики в области реализации видения
Политики по каждой поставленной для реализации видения цели.

5.8. Некоторые итоговые программы действий
В данном параграфе также ограничимся перечислением основных программ:
— программы по общим вопросам создания стратегии – подбор, обучение штаба развития стратегии, выбор и заключение договора с консалтинговой компанией;
— программы по формулированию миссии – проведение маркетинговых исследований, анализ собственных компетенций;
— программы по формированию видения, внутреннего и внешнего;
— программы по реализации видения:
– программы по созданию (расширению, модернизации) инфраструктуры предприятия;
– программы по созданию требуемой организационной структуры, положений о структурных подразделениях;
– программы по разработке, оптимизации и внедрению бизнес-процессов;
– программы по определению номенклатуры, созданию, выпуску и продвижению продукции;
– программы по обучению, развитию компетенций, инновациям;
– программы по организации коллектива и мотивированию его на исполнение миссии предприятия.

Оттого, как будут созданы программы действий на всех четырёх шагах, как будет проведено их внедрение, зависит и конечный результат – построенное предприятие и результат всей деятельности предприятия, то есть исполнение им своей миссии, достижение цели, поставленной собственником.

Но необходимо рассмотреть ещё один важный вопрос.

5.9. Иерархическая система циклической стратегии предприятия
«Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений» [9].

«Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании. Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании» [9]. И не только подразделений, но и миссий для своих сотрудников: «Каждый человек становится  первопроходцем, экспериментатором, лидером» [10].

Таким образом, как предприятие, так и каждое структурное подразделение, и каждый сотрудник должны иметь свою стратегию, создание которой идёт в три аналогичных шага (табл. 4). Это иерархическая циклическая стратегии предприятия.

Данная стратегическая цепочка фактически распространяет стратегическую цепочку предприятия (см. табл. 1, 3) на структурные подразделения, делает её иерархической. На верхнем уровне вышестоящий руководитель – это руководитель предприятия; на самом нижнем уровне – это конкретный работник. Каждый работник имеет своё предназначение в подразделении – миссию, своё видение для исполнения этой миссии, свою программу действий для реализации видения (повышение квалификации, освоение второй специальности).

Из изложенного видно, что стратегия предприятия – это сложная иерархическая система, включающая иерархии целей, политик, миссии, видения, компетенций, структуры, бизнес-процессов, неформального коллектива. И разработка стратегии – это разработка всей иерархии. Коллектив по разработке стратегии должен включать и руководителей структурных подразделений, он также должен быть иерархическим. «Если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы(1), то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии» [11].

«Стратегия – это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях или действиях. Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия» [12].

«Общие задачи корпоративной стратегии – это… построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач» [13].

---

(1) Это практически всегда. – Прим. авт.

---

Процесс создания стратегии предприятия (см. табл. 1 и 3) также должен учитывать иерархию стратегий (см. табл. 4) . Если на первом шаге при создании миссии, как видно из таблиц, рассматривается в основном предприятие, то на втором шаге, при создании видения предприятия, необходимо как минимум выявить и рассмотреть основные структурные подразделения предприятия. Желательно делать это с участием их ведущих специалистов, и процесс, как правило, получается итерационный. А на третьем шаге создания программы мероприятий, возможно, придётся ещё снизиться по уровню иерархии. При реализации программы мероприятий, реализации стратегии предприятия она должна быть доведена и до каждого работника.

Заключение
В результате проведенных исследований:
1. Предложено определение стратегии и системы стратегического управления.
2. Показана необходимость предварительной разработки общей стратегии создания стратегической системы управления предприятием и её реализации.
3. Предложена система иерархической циклической стратегии предприятия с тремя однотипными (цель – политики – программы – результат) частными циклами: 1) создания миссии,  обеспечивающей достижение цели с точки зрении собственника или руководителя верхнего уровня; 2) создания видения, обеспечивающего исполнение миссии, и 3) создания предприятия или подразделения, реализующего видение, на всех уровнях иерархии предприятия.

Литература
1. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal // Administrative Science Quarterly. – 1964. – № 1.
2. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М. : Прогресс, 1979.
3. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М. : Вильямс, 2004.
4. Румизен М.К. Управление знаниями. – М. : АСТ : Астрель, 2004.
5. Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающейся организации // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб. : Питер, 2001.
6. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб. : Питер, 2001.
7. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб. : Питер, 2001.
8. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. – М. : Вильямс, 2006.
9. Хэмел Г. и Прахалад К. Стратегические намерения // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб. : Питер, 2001.
10. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М. : Прогресс, 1986.
11. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989.
12. Минцберг Г. Пять «П» стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб. : Питер, 2001.
13. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации : учеб. пособие. – М. : Дело, 2006.

Правильная постановка цели — первый шаг к тому, чтобы достичь желаемого результата. Однако многие компании забывают о долгосрочном планировании и сосредотачивают все внимание на решении текущих задач. 

Если вы хотите контролировать развитие бизнеса, не совершайте ту же ошибку — уделите время постановке стратегических целей. Рассказываем, что это за цели и какими они могут быть.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели — это ориентиры, которые позволяют определять приоритетные направления развития компании и строить долгосрочные планы.

Они могут затрагивать разные направления и аспекты бизнеса — ассортимент, качество клиентского сервиса, особенности и проблемы производства, величину прибыли и прочее. Главное, чтобы стратегические цели соответствовали миссии компании и служили ориентиром при постановке текущих задач.

Чем отличаются от оперативных

Стратегические цели компании направлены на длительную перспективу. Они соответствуют следующим принципам:

• имеют горизонт планирования в 2–4 года;

• определяют, каким должно быть качество товаров и услуг;

• дают устойчивые преимущества на рынке;

• находятся в зоне ответственности высшего руководства.

Оперативные цели имеют более короткий горизонт планирования — 2–4 недели. Это план действий, который работает на реализацию стратегии. При этом за результат отвечает не высшее, а линейное руководство.

Основные виды

Стратегические цели бывают трех видов:

• внешние — ориентированы на положение компании на рынке;

• внутренние — касаются бизнес-процессов;

• системные — направлены на согласование внешних и внутренних целей.

Любому бизнесу необходимо реализовывать все виды целей, независимо от его размеров и сферы деятельности. Например, неправильно думать только о внешних результатах — важно непрерывно улучшать и положение дел внутри компании.

Требования

Стратегические цели должны обладать следующими свойствами:

• Актуальность. При постановке целей важно объективно оценивать текущую ситуацию и состояние рынка.

• Достижимость. Нет смысла строить фантастические планы, которые вы никогда не реализуете — это демотивирует сотрудников.

• Согласованность. Стратегические цели не должны противоречить друг другу.

Кроме того, необходимо четко определить сроки достижения: это позволит поддерживать эффективный темп и своевременно устранять недоработки.

Направления развития компании

Стратегические цели организации описывают ее уникальную траекторию развития. Однако можно выделить общие направления, характерные для большинства видов бизнеса:

1. Положение на рынке. Стратегические цели могут быть направлены на завоевание лидерских позиций в определенном регионе или сегменте. Разработайте план, который поможет увеличить рыночную долю и обойти конкурентов.

2. Инновации. Внедрение современных методов развития, изменение принципов управления компанией, освоение новой доли рынка — все это обеспечивает развитие и рост доходности бизнеса.

3. Маркетинг. Сюда относят повышение узнаваемости бренда, улучшение репутации, совершенствование клиентского сервиса и, как следствие, — увеличение продаж и рост прибыли.

4. Производство. Стремление к увеличению изготавливаемого объема и качества продукции, которые достигаются через снижение издержек и улучшение производительности.

5. Финансы. В эту категорию попадают цели, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, поддержанию и приумножению активов компании.

6. Управление персоналом. Внедрение принципов, направленных на улучшение взаимоотношений с сотрудниками. В этом помогают достойная оплата труда, разработка материальной и нематериальной мотивации персонала на всех уровнях, повышение квалификации работников.

7. Менеджмент. Задачи, касающиеся организационных вопросов. Грамотное управление бизнес-процессами — непременное условие успешного развития любой компании.

Как поставить цель

Стратегию разрабатывают руководители подразделений совместно. Линейный менеджмент поможет разобраться со следующими вопросами:

1. Сроки планирования.

2. Отбор критически важных задач для заданного отчетного периода. Как правило, достаточно 1–3 направлений.

3. Определение ключевых результатов. Они должны быть конкретизированы, оформлены в количественном виде. Это важно, чтобы в конце отчетного периода можно было оценить, насколько вы приблизились к достижению целей.

После собрания зафиксируйте цели для каждого подразделения. Руководители должны понимать, какой вклад вносит каждый из отделов в реализацию общей стратегии, и правильно ставить задачи персоналу.

Важно, чтобы стратегические цели были известны и понятны всем сотрудникам компании — это поможет избежать недоразумений и конфликтов. Можно использовать для этого стенд в холле, а если значительная часть персонала работает удаленно, — виртуальное пространство. Подойдут Google-документы, Trello и другие таск-менеджеры.

Не забывайте регулярно напоминать сотрудникам о поставленных стратегических целях. Для этого можно проводить собрания двух типов:

• Собрание-прогресс. Рассчитано на небольшие группы по 10–12 человек. Участники фокусируются на обсуждении уже достигнутых результатов, фиксируют их в информационной системе. По завершении встречи проводят собрание руководителей подразделений, где они обсуждают соответствие результатов плановым показателям.

• Собрание-мотивация. Размер групп может быть любым — от нескольких сотрудников до целого подразделения. Собрание необходимо, чтобы отпраздновать большие и маленькие победы, поделиться опытом и советами.

Встречи нужно проводить регулярно и часто — например раз в неделю. Это поможет не забывать о стратегии в потоке рабочей рутины.

Как построить карту

При построении стратегической карты используйте алгоритм, предложенный американскими учеными и специалистами в области менеджмента Н. Нортоном и Р. Капланом. Он называется сбалансированной системой показателей (ССП) и включает следующие действия:

• формулировку стратегических целей и мобилизацию топ-менеджеров организации;

• перевод стратегии на операционный язык, распределение ответственности.

• развертывание стратегии на уровне функциональных подразделений;

• внедрение стратегии в компанию, привязку персональных целей к общей;

• приведение всех ресурсов и процессов в соответствие со стратегией, отслеживание непрерывности работы над ее реализацией.

План фиксируют на бумаге или в электронном виде. Цели выстраивают с учетом их последовательности и воздействия друг на друга, а под каждой установкой прописывают конкретные шаги для ее достижения.

Примеры стратегических целей

Разберем несколько конкретных примеров стратегических целей предприятия.

Для финансов

Чтобы улучшить финансовое положение компании, определите свои приоритеты. Ими могут быть:

• организация запуска нового продукта;

• увеличение конверсии с одного или нескольких источников трафика;

• увеличение продаж;

• повышение уровня удовлетворенности клиентов;

• привлечение дополнительных инвестиций;

• повышение рентабельности активов;

• диверсификация источников дохода.

Каждая из этих установок помогает выбрать направление деятельности, на котором необходимо сосредоточить усилия.

Для обучения и роста

Поставьте следующие цели:

• обновить команду;

• создать и развить корпоративную культуру;

• оптимизировать инструменты отчетности и внутренние информационные материалы;

• открыть новые локации и выйти на международный уровень;

• увеличить количество экспортируемой продукции.

Обязательно уделяйте внимание программам повышения квалификации персонала: рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным.

Для бизнес-процессов

Усовершенствовать бизнес-процессы помогут следующие цели:

• снижение производственных затрат;

• внедрение элементов автоматизации;

• увеличение трафика из разных источников;

• оптимизация структуры компании;

• повышение эффективность управления проектами.

Цели могут касаться не только внутренних, но и внешних бизнес-процессов — например улучшения отношений с поставщиками и подрядчиками.

Для клиентов

Позаботьтесь об улучшении клиентского сервиса:

• увеличьте скорость доставки товаров;

• повысьте качество работы техподдержки;

• внедрите или модернизируйте систему лояльности для постоянных клиентов;

• организуйте круглосуточную горячую линию;

• уменьшите количество возвратов и обменов товара;

• сократите время реагирования на жалобы и негативные отзывы в публичном пространстве;

• увеличьте количество подписчиков в социальных сетях;

• снизьте процент неплатежей процентов по банковским продуктам.

Стратегические планы этой категории могут быть также направлены на удержание и возврат клиентов.

Главное в статье

• Для постановки стратегических целей оцените текущее состояние дел по каждому из направлений, отметьте слабые и сильные места. Соберите сведения по структурным подразделениям компании, опросите руководителей.

• Выберите приоритетные направления и сформулируйте не более 1–3 целей по каждому из них. Составьте пошаговые планы.

• Обязательно установите желаемые показатели и сроки: так будет проще контролировать результаты.

• Донесите стратегию до линейного менеджмента и персонала компании в понятной форме. Регулярно проводите отчетные и мотивационные встречи.

Никогда не поздно задать себе вопрос: “А куда мы бежим, и в том ли направлении?”.

Многие организации ставят стратегические цели на следующий год. Ситуация на рынке нестабильная, поэтому ежегодно обновлять стратегию – полезно и важно для благополучия компании. 

Чтобы четко их описать на год, создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах в сессии могут участвовать только топ-менеджеры.

У большинства компаний есть общая проблема: когда на сессиях формулируются привлекательные стратегические цели и намечается план изменений, на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

В книге “4 дисциплины исполнения” Шон Кови называет такую ситуацию “вихрем неотложных дел”. Ведь кроме стратегических, направленных на развитие и изменение, у каждой компании присутствуют и текущие задачи, которые необходимы для повседневного функционирования компании.

Чаще всего текущие цели компании состоят из задач, которые надо было выполнить еще “вчера”. И логично, что вначале выполняются срочные задачи, а на важные, направленные на достижение стратегических целей, не остается ни времени, ни сил. Это закономерная ситуация, которую так просто не изменить. Поэтому необходимы меры, направленные на фокусировку.

Соотношение текущих и направленных на исполнение стратегии распределено в таком соотношении: 80% срочных и 20% важных. 

Эту проблему можно решить с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет двигать компанию к ясным и амбициозным результатм. Данная система проста в применении, и может вводиться как на уровне компании, так и на уровне одного сотрудника. 

И так, первый шаг – начать с собрания руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними следующие вопросы:

1. Какой ритм выбрать для постановки важных целей? Чаще всего компании ставят такие задачи на квартал. Это подразумевает, что в начале квартала руководители компании будут собираться на сессии планирования,а в конце – на сессии ретроспективы. 
2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные из них на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются те, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.
3. Для каждой из выбранных стратегических целей определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута она или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

На втором шаге подразделениям компании рекомендуется записать собственные цели и результаты и какой вклад они вносят в достижение поставленных на уровне организации.  

Когда такая система станет привычной для всех сотрудников, то “каскадирование” поднимается до уровня каждого сотрудника. 

Прозрачность целей – важная составляющая системы. Вся информация должна быть доступна для сотрудников и находиться на видном месте. Это поможет избежать недопонимание и конфликтов между подразделениями.

Если организация находится в одном здании, то лучшим решением будет выделить специальную стену, где можно отмечать ключевые моменты. Если компания не локализована, то рекомендуется использовать виртуальное пространство, например, таблица в  Google-документах.

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, последний, четвертый шаг, без которого система не начнет работать. Важно возвращать внимание сотрудников с текущих на важные стратегические цели. Этого добиться можно, например, с помощью еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Задача этого короткого собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Такое собрание проводится в небольших группах,  по 12 человек. Результаты встречи отображаются в информационной системе. После, по отделам, с результатами собрания, собираются руководители и обсуждают прогресс по целям.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:

1. Какой он внес вклад в увеличение ключевых результатов? (отмечается числовой прогресс).
2. Что он собирается делать на следующей неделе? (очень коротко).
3. Какие есть препятствия, для достижения всего запланированного, какая нужна поддержка со стороны коллег или руководства?

Такие собрания позволяют фокусировать и согласовывать действия сотрудников в направлении стратегических целей.

Собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Заключение

Чтобы стратегические цели выполнялись, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Четыре простых шага для реализации стратегических целей организации:

• 1 шаг. Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал).
• 2 шаг. Обсудить с подразделениями и помочь сформулировать и согласовать друг с другом свои задачи и ключевые результаты.
• 3 шаг. Создать единое информационное табло с целями, ключевыми результатами и еженедельными отметками прогресса (физическое на доске или виртуальное).
• 4 шаг. Создать ритуал обязательных коротких еженедельных прогресс-собраний.

Процесс постановки и планомерного достижения целей систематизирован еще в 1954 г. В дальнейшем американские ученые придумали технологию SMART. Эта схема помогает четко определить цели фирмы и методично достигать их.

Базовые цели предприятия

Без их постановки организация не будет эффективно работать, т.к. не будет слаженной системы менеджмента.

Цели предприятия разделяют на виды по нескольким критериям:

1. Времени достижения. Различают кратко-, средне- и долгосрочные, которые реализуют соответственно менее чем за 1 год, 5 или более лет.
2. Значению (стратегические, тактические и оперативные). Общие цели разбивают на более мелкие, составляя следующий уровень. Конечный этап планирования указывает, что нужно сделать в установленный промежуток времени.
3. Содержанию (технологические, производственные, экономические). Касаются разных сторон деятельности.
4. Сложности: легковыполнимые (в 1–2 действия) и более трудновыполнимые.

Есть и другие критерии для формирования намерений:

1. Стратегические – цели, которые определяют общее развитие предприятия.
2. Тактические – определяют, как этого достичь.
3. Оперативные – конкретизируют, что в ближайшее время нужно сделать для выполнения намеченного.

Например, если стратегическая цель – стать самым крупным продавцом спортивных товаров в столице, то тактическая – создать торговую сеть под своим брендом, а оперативная – в первом месяце разработать собственный товарный знак.

Все устремления устанавливают в соответствии с общей задачей предприятия, его миссией.

Миссия, или общая задача коллектива фирмы

Миссия – это то, с чего начинается организация, т.е. причина ее существования.

Общую цель определяют цели, нужды и потребности людей, которые приобретают продукт компании.

Например, миссия сети магазинов “Спортмастер” – сделать спорт доступным для всех, популяризировать его, а также организовать прибыльный бизнес, продавая качественные товары.

В рамках задуманной задачи для каждой цели разрабатывают стратегию. Она определяет пути достижения намеченного.

Стратегия организации

Перед тем как разработать алгоритм воплощения задуманного, проводят тщательный анализ внешней и внутренней сред. Изучают наличие конкурентов, рыночный спрос и потребность в товарах выбранной категории. Уточняют наличие персонала, его обязанности, распределение сил, существование филиалов.

Процесс, обеспечивающий достижение целей организации, меняется с течением времени, в него вносят коррективы согласно появившимся направлениям.

Категории

Пути осуществления планов разрабатывают не только применительно к развитию фирмы и увеличению объема продукции. Формируют также планы по расширению участия на рынке, полной ликвидации или слиянию с другими предприятиями.

Создание стратегий проводят в несколько этапов:

1. Выделяют главные цепочки для последовательного продвижения.
2. Определяют факторы, помогающие или мешающие этому процессу.
3. Устанавливают мероприятия для выполнения целей в соответствии с выбранной политикой.

Типы стратегий

По уровню разработки все стратегии можно разделить на следующие типы:

• корпоративную;
• хозяйственных подразделений;
• функциональную;
• оперативную.

Общая стратегия, которая определяет направление деятельности организации, способы реализации, составляют главную стратегическую цель компании. Ее разбивают на более мелкие составляющие, которые являются целями для административно-хозяйственных единиц (филиалов).

Функциональная стратегия представляет собой цели в зависимости от их назначения, которые решает каждое подразделение.

Они касаются распределения ресурсов и обязанностей, выстраивания отношений в коллективе в соответствии с выбранными целями.

Более низкий уровень представляет оперативная стратегия. Она определяется менеджерами низшего звена и решает узкие вопросы, касающиеся реализации планов в соответствии с задачами более высокой ступени.

Способ воплощения стратегии

В зависимости от способа воплощения, классификация путей реализации планов включает несколько видов:

1. Прогрессивный. В этом случае ориентируются на развитие связей между производителями продукции и ее потребителями.
2. Регрессивный. Акцент делают на сотрудничестве с партнерами, например поставщиками товаров.
3. Горизонтальный. Такая стратегия подразумевает захват предприятий-конкурентов.

Задачи фирмы

Независимо от вида, социально-экономические цели должны удовлетворять обязательным требованиям:

1. Иметь четкие временные рамки, т.е. установленный срок выполнения: день, месяц и год.
2. Быть понятными всем исполнителям.
3. Иметь единицу измерения: число, долю, процент, получение какого-то статуса и т.п.
4. Обладать выполнимым планом действий, разбитым на этапы, подлежащие контролю.

SMART-критерии целей

SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (ограниченный по времени). Эту методику планирования предложил американский ученый Джордж Т. Доран в 1981 г.

Конкретика постановки целей

Цели организации не должны быть расплывчатыми и туманными. Чем более общими фразами они указаны, тем труднее проконтролировать их выполнение. Кроме того, нечеткая постановка цели ведет к непониманию ее сути.

Измеримость целей

Чтобы следить за выполнением цели, ее нужно выразить в каких-то единицах измерения. Это не только граммы, килограммы и штуки. Цель “к 1 октября 2022 г. составить план технического перевооружения производства” тоже измерима, в формате “да” (0) – “нет” (1).

Достижимость целей

Актуально достижимые цели побуждают сотрудников стремиться к действию, тогда как общие фразы, невозможные задачи расхолаживают их и вызывают психологическую неприязнь. Для этого самые трудные из них разбивают на более мелкие, осуществимые в ближайшее время.

Значимость целей организации (Relevant)

Чем больше показателей включено в систему планирования, тем сложнее менеджмент. Поэтому, создавая стратегию компании, важно устанавливать приоритет целей, оставляя только самые важные из них.

Ограниченность во времени

Цель только тогда приобретет конкретные очертания, когда для нее установят сроки достижения. Это стимулирует сотрудников и помогает контролировать ее выполнение.

Разработка целей организации

Определение целей означает планомерное, а не хаотичное развитие, помогает организовать прибыльный бизнес с учетом потребностей людей.

Четко установив ближайшие задачи, предприниматель сможет:

• задать направление деятельности и обозначить основные этапы;
• сплотить сотрудников единым принципом и создать корпоративную культуру;
• распределить обязанности и задачи;
• объективно оценить труд работников в соответствии с их вкладом в общую цель;
• усилить эффективность работы персонала.

Главная исходная база для формирования целей организации – маркетинг и нововведения. Цели формируются в соответствии с миссией компании. Они не должны противоречить друг другу. Долго- и краткосрочные цели тоже должны быть скоординированы между собой.

Какие риски учитывать

При создании путей реализации планов нужно учитывать изменения, которые могут произойти на рынке. Может измениться спрос на товар или резко возрасти число конкурентов.

Учитывают возможные изменения законодательства, рост инфляции, падение курса валют.

Как связаны цели и стратегии организации

Стратегия предприятия – это совокупность целей, объединенных в одно звено. Она определяет главные пути выполнения миссии.

Пример древа целей для оптовой торговой компании

Дерево целей – это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе.

Где взять готовые решения

Есть организации, которые с помощью разработанных программ, электронных таблиц, создают стройную систему менеджмента для вашей фирмы. Например, создать бизнес-план можно, используя платформу worktek.ru.

Как оценить изменения и процент достижения цели

Недостаточно учитывать только прибыль фирмы. Это упрощенная методика, которая не отражает продуктивности ее работы в полной мере. Важно учитывать рост объема реализации, оборота или величины активов.

Для оценки желаемого состояния деятельности лучше использовать несколько параметров.

Так, в журнале Forbes была использована система ранжирования 500 компаний США. Она включала следующие оценочные критерии: средний уровень прибыльности, темпы роста объема продаж, доходность акций. Учитывались также значения объемов реализации, чистого дохода и доли прибыли в цене.

Если миссия задает
общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие
смысл ее существования, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый
момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей. Иначе
говоря,

Стратегические
цели – конкретные результаты и достижения,
распределенные во времени, являющиеся
необходимыми для исполнения,
сформулированных в миссии.

Цели
— это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным
и на достижение которых направлена ее
деятельность

Значимость целей
для организации невозможно переоценить.

Цели являются
исходной точкой планирования деятельности,
цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях
базируется система мотивирования,
используемая в организации, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

В
зависимости от периода времени, требуемого
для их достижения, цели делятся на
долгосрочные
и краткосрочные.

В принципе в основе
разделения целей на эти два типа лежит
временной период, связанный с
продолжительностью производственного
цикла.

Цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла, — долгосрочные.
Отсюда следует, что в различных отраслях
должны быть различные временные
промежутки для достижения долгосрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного-двух лет,
и, соответственно, долгосрочными —
цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение
целей на долгосрочные и краткосрочные
имеет принципиальное значение, так как
эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация
(кто, что и когда должен выполнять).
Иногда, если возникает необходимость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и промежуточные
цели, которые называются среднесрочными.

Требования к
целям

Цели совершенно
необходимы для успешного функционирования
и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Однако если цели неверно
или плохо определены, это может привести
к очень серьезным негативным последствиям
для организации.

Цель организации
– это ее будущее желаемое состояние,
мотив поведения и действий ее работников.
В отличие от миссии, цели выражают более
конкретные направления деятельности
предприятия.

Доран создал
памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая
весьма полезна при формулировании
целей.

Таблица 2.1 —
ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

S	Конкретная	Будьте конкретны при постановке цели
М	Измеряемая	Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А	Распределяемая	Определите каждому цель для выполнения
R	Реалистичная	Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами
Т	Временная	Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность

Цели каждого уровня
отражают общую цель, и чем ниже уровень,
тем более детальны цели.

Цели организации
формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный
вклад в успех организации, цели должны
обладать рядом характеристик.

Во-первых,
цели должны быть
конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки
хода работы. Будет легче определить,
насколько хорошо организация работает
в направлении осуществления своих
целей.

Во-вторых,
цели должны быть ориентированы
во времени.
Следует точно определять не только, что
организация хочет осуществить, но и
когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный
пяти годам, иногда больше – для передовых
в техническом отношении фирм. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.

В-третьих,
цели должны быть достижимыми,
чтобы служить повышению эффективности
функционирования организации. Установление
цели, которая понижает возможности
организации из-за недостаточности
ресурсов или из-за внешних факторов,
может привести к катастрофическим
последствиям. Если цели недостижимы,
стремление работников к успеху будет
блокировано и их мотивация ослабнет.
Поскольку в повседневной жизни принято
связывать вознаграждение и повышение
по службе с достижением целей, недостижимые
цели могут сделать средства, используемые
в организации для мотивации сотрудников,
менее эффективными.

В-четвертых,
чтобы быть эффективными,
множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими,
т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать
достижению других целей.

Направления
установления целей

В зависимости от
специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в
каждой организации устанавливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору параметров организации,
желательное состояние которых выступает
в виде целей организации, так и по
количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
планирования и управления только в том
случае, если высшее руководство правильно
их сформулирует, затем информирует о
них всех сотрудников организации и
стимулирует их осуществление. Процесс
стратегического планирования и управления
будет успешным в той степени, в какой
высшее руководство участвует в
формулировании целей, и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства
для определения целей организации
представлены в таблице 9.1.

Специалисты по
стратегическому планированию пришли
к общему мнению, что наиболее значимыми
являются финансовые цели. Прибыль
занимает лидирующее положение в иерархии
целей коммерческой организации.

Цели всегда
достигаются при определенных ограничениях,
которые могут задаваться самой
организацией и воздействовать извне.

Внутренними
ограничениями могут быть принципы
фирмы, уровень издержек, производственные
мощности, финансовые ресурсы, состояние
маркетинга, управленческого потенциала
и т.п.

Внешними ограничениями
могут выступать законодательные нормы,
инфляция, конкуренты, изменения
экономической конъюнктуры и уровня
доходов населения, финансовое состояние
основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря
на ситуационность в фиксации набора
целей, существует четыре сферы, в которых
организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и
благосостояние сотрудников;

4) социальная
ответственность.

Как видно, эти
четыре сферы касаются интересов всех
влияющих на деятельность организации
субъектов, о которых говорилось ранее
при обсуждении вопросов миссии
организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

—
прибыльность, отражаемая в показателях
типа величины прибыли, рентабельности,
дохода на акцию и т.п.;

—
положение на рынке, описываемое такими
показателями, как доля рынка, объем
продаж, доля рынка относительно
конкурента, доля отдельных продуктов
в общем объеме продаж и т.п.;

—
производительность, выражающаяся в
издержках на единицу продукции,
материалоемкости, в отдаче с единицы
производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции
и т.п.;

—
финансовые ресурсы, описываемые
показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации,
величину оборотного капитала и т.п.;

—
мощности организации, выражаемые в
целевых показателях, касающихся размера
используемых мощностей, количества
единиц техники и т.п.;

—
разработка, производство продукта и
обновление технологии, описываемые в
таких показателях, как величина затрат
на выполнение проектов в области НИР,
сроки введения в действие нового
оборудования, сроки и объемы производства
продукта, сроки выведения нового продукта
на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы
с клиентами:

— работа
с покупателями, выражаемая в таких
показателях, как скорость обслуживания
клиентов, число жалоб со стороны
покупателей и т.п.

3. В сфере работы
с сотрудниками:

—
изменения в организации и управлении,
отражаемые в показателях, устанавливающих
задания по срокам организационных
изменений, и т.п.;

—
человеческие ресурсы, описываемые с
помощью показателей, отражающих
количество пропусков работы, текучесть
кадров, повышение квалификации работников
и т.п.

4. В сфере социальной
ответственности:

—
оказание помощи обществу, описываемое
такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения
благотворительных акций и т.п.

Основной замысел
и предпринимательская философия
необходимы для установления стратегических
целей владельцев организации, ее
менеджеров, работников, а также для
завоевания доверия заказчиков и остальных
заинтересованных субъектов с тем, чтобы
не возникал конфликт их интересов.
Правильное определение целей является
глобальной предпосылкой успешной
разработки стратегии управления на
любом уровне.

Для
формирования стратегических целей
используются не только послание,
предпринимательская философия и основной
замысел. Чрезвычайно важными источниками
информации являются данные о внутренней
и внешней среде, предполагаемой динамике
рынка, конкуренции и остальных факторах
(см. рис. 2.2).

Рисунок
2.2 — Процесс формулировки и контроля
стратегических целей

Иерархия
целей («дерево целей»)

В любой
крупной организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений
и несколько уровней управления,
складывается иерархия
целей,
представляющая собой декомпозицию
целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Специфика иерархического
построения целей в организации обусловлена
тем, что:

— цели
более высокого уровня всегда носят
более широкий характер и имеют более
долгосрочный временной интервал
достижения;

— цели
более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.

Например,
краткосрочные цели выводятся из
долгосрочных, являются их конкретизацией
и детализацией, «подчинены» им и
определяют деятельность организации
в ближайшей перспективе. Краткосрочные
цели как бы устанавливают вехи на пути
достижения долгосрочных целей. Именно
посредством достижения краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направлении достижения своих
долгосрочных целей.

Исходя из большого
числа целей предприятия, их индивидуального
характера и сложных взаимосвязей для
их анализа используется специальная
модель — модель дерева целей.

Для построения
такой модели формулировки целей должны
состоять из следующих элементов:

— содержание цели
(что должно быть достигнуто?);

— масштаб цели (в
каком объеме должна быть достигнута
цель?);

— срок выполнения
цели (за какое время должна быть достигнута
цель?).

Метод структуризации
целей предусматривает количественное
и качественное описание, сроки достижения
и анализ иерархически распределенных
взаимосвязанных и взаимообусловленных
целей стратегического управления.

Структурированные
цели часто представляют графически в
виде «дерева» целей, отображающего
связи между ними и средства их достижения.

Построение такого
«дерева» осуществляется на основе
дедуктивной логики с использованием
эвристических процедур. Оно состоит из
целей нескольких уровней: генеральная
цель — главные цели (подцели 1-го уровня)
— цели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и
так до требуемого уровня.

Для достижения
генеральной цели необходимо реализовать
главные цели (по существу эти цели
выступают по отношению вышестоящей
цели как средства); для достижения каждой
из главных целей требуется реализовать
соответственно свои более конкретные
цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения
«дерева» целей используют процедуры
классификации, декомпозиции и ранжирования.
Каждая подцель должна характеризоваться
коэффициентом относительной важности.
Сумма этих коэффициентов для подцелей
одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень
целей (подцелей) следует формировать
по определенному признаку декомпозиции
процесса их достижения, а любую цель
(подцель) желательно относить к
организационно обособленному подразделению
или исполнителю.

Иерархия целей
играет очень важную роль, так как она
устанавливает «связность» организации
и обеспечивает ориентацию деятельности
всех подразделений на достижение целей
верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей,
вносит необходимый вклад в достижение
целей организации в целом.

В заключении можно
отметить основные различия между миссией
и целями организации (таблица 9.2).

Установленные
цели должны иметь статус закона для
организации, для всех ее подразделений
и для всех членов. Однако из требования
обязательности целей никак не следует
неизменность. Ранее уже говорилось, что
в силу динамизма среды цели могут
меняться. Возможно подходить к проблеме
изменения целей следующим образом: цели
корректируются всякий раз, когда этого
требуют обстоятельства. В этом случае
процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.

Но возможен другой
подход. Многие организации осуществляют
систематическое упреждающее изменение
целей. При таком подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На
базе этих долгосрочных целей вырабатываются
детализированные краткосрочные цели
(обычно годовые). По достижении этих
целей разрабатываются новые долгосрочные
цели. При этом в них учитываются те
изменения, которые происходят в среде,
и те изменения, которые происходят в
наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации субъектами
влияния. На основе новых долгосрочных
целей определяются краткосрочные, по
достижении которых опять происходит
выработка новых долгосрочных целей.
При таком подходе не происходит достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно
изменяются. Однако постоянно в деятельности
организации присутствует долгосрочная
целевая ориентация и регулярно проводится
корректировка курса с учетом возникающих
новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее
важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации,
является степень делегирования права
принятия решений по целям нижним уровням
организации. Как показывает знакомство
с реальной практикой, процесс установления
целей в различных организациях проходит
по-разному. В одних организациях
установление целей полностью или в
значительной степени централизовано,
в других же организациях может быть
полная или почти полная децентрализация.
Есть организации, в которых процесс
установления целей носит промежуточный
между полной централизацией и полной
децентрализацией характер.

Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои
преимущества и недостатки. Так, в случае
полной централизации при установлении
целей все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации.
При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации. И это является
определенным преимуществом. В то же
время у этого подхода имеются существенные
недостатки. Так, суть одного из таких
недостатков состоит в том, что на нижних
уровнях организаций может возникать
неприятие этих целей и даже сопротивление
их достижению.

В случае
децентрализации в процессе установления
целей участвуют наряду с верхним и более
низкие уровни организации. Есть две
схемы децентрализованного установления
целей. При одной процесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей происходит следующим образом:
каждый из нижестоящих уровней в
организации определяет свои цели исходя
из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления
целей идет снизу вверх. В этом случае
нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для
установления целей последующего, более
высокого уровня.

Как видно, разные
подходы к установлению целей существенно
различаются. Однако общим является то,
что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.

Стратегические
задачи

Разграничение
между целями и задачами проходит по
уровню, на котором они действуют в
организации. Задачи имеют отноше­ние
и к отдельным подразделениям организации
или ее филиалам.

Возможно также
присутствие задач в целях, но на уровне
подразделений, если они включены в
процесс достижения целей. В этом случае
задачи являются переформулировкой
общих целей, в той части их достижения,
которая отводится отдельным подразделе­ниям
(например, цель компании получить
определенный процент прироста объема
продаж может быть переформулирована
как кон­кретные задачи производственного
подразделения, отдела марке­тинга,
транспортного цеха, финансовой службы
и т.д.).

Задачи носят более
краткосрочный характер, чем цели, так
как они связаны с планированием текущей
деятельности. Это часто приводит к тому,
что задачи по своей сущности являются
множественными, так как они носят
оперативный характер и могут различаться
в зависимости от направления деятельности
компании.

Цель и основные
задачи составляют фон, в условиях
которого формулируются предполагаемые
стратегии, а также критерии, по которым
они оцениваются.

Основные задачи
устанавливают, что органи­зация
намерена выполнить в среднесрочном и
долгосрочном пла­не для достижения
цели.

Соседние файлы в папке лекции

• #
• #