Основная цель спасение компании с целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
Принцип повышения квалификации.
Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
оценка по реальным результатам;
неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
беспристрастное и справедливое вознаграждение;
оценка по четко оговоренным критериям;
акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

набор служащих маловероятен;
оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
оценка по результату работы;
обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
Тестирование, интервьюирование.
Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

Профессиональные курсы обучения.
Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
Деловые игры и тренинги.
Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

Источник

ЧЕТЫРЕ ТИПА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ, С КОТОРЫМИ ТЕСНО СВЯЗАНА И СОВРЕМЕННАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

🗸 Предпринимательская стратегия.
Она характерна…

Источник

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
Принцип повышения квалификации.
Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Кейс из практики. Часть первая.

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.

Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом.

Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
оценка по реальным результатам;
неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
беспристрастное и справедливое вознаграждение;
оценка по четко оговоренным критериям;
акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

4. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

набор служащих маловероятен; оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

5. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
оценка по результату работы; обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая
В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.

2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.

3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.

4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Методы управления

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

1. Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.

2. Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.

3. Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья
оздание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов. Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик.

Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения. HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.

Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
Тестирование, интервьюирование.
Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение
Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Профессиональные курсы обучения.
Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
Деловые игры и тренинги.
Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

(Источник: https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html)

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

Статьи и публикации, находящиеся на сайте, предоставлены авторами или найдены в открытых источниках.
Материалы размещены исключительно в ознакомительных целях.

Источник

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия.

Стратегия динамического роста.

Стратегия прибыльности.

Стратегия ликвидации.

Стратегия круговорота.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Методы управления

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Для этого используются следующие методы:

Источник

Стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это план мероприятий по управлению персоналом с целью достижений целей компании, который является неотъемлемой частью общей стратегии управления компанией. Успешная деятельность компании зависит не только от высококвалифицированных работников, но и от того, как их работа организована. Чтобы добиться максимальной эффективности и наибольшей прибыли необходимо сделать правильный выбор стратегии управления персоналом.

На сегодняшний день выделяют множество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге “Управление персоналом организации” предлагают классификацию, основанную на цели компании:

Стратегия динамического роста

Суть этого типа стратегии заключается в регулярной проверке текущих задач на соответствие и подготовке базы для выполнения будущих задач. Политика организации и любые мероприятия должны быть письменно закреплены, что поможет не только держать под контролем все процессы, но и послужит фундаментом для развития компании.

К сотрудникам такая стратегия предопределяет некоторые требования: способность быстрой адаптации к изменениям, умение принимать решения в проблемных ситуациях и идти на риск, способность работать в команде, высокий уровень ответственности и верности своему делу и компании. В таком случае оплата труда предполагает справедливые вознаграждения.

Кадровая политика такой компании должна ориентироваться на перечисленные требования и выстраивать мотивацию работников, основываясь на конкретных, заранее оговоренных параметрах. Упор сделан на качество выполнения поставленных задач. Карьерный рост происходит в случае наличия возможностей для продвижения.

Предпринимательская стратегия

Эта стратегия подразумевает высокий уровень финансового риска, быстроту в принятии решений. В работу принимаются проекты с небольшим количеством действий, направленные на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Особое внимание уделяется коммуникабельным, ответственным и настойчивым сотрудникам с новаторскими идеями. Важно, чтобы группа ведущих сотрудников не изменялась. Оплата труда осуществляется на конкурентной основе и полностью зависит от реальных возможностей сотрудника. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Развитие персонала неформальное и зависит от наставника. Что касается карьерного роста, то для предпринимательской стратегии характерен подбор определенной должности под интересы работника.

Стратегия прибыльности

Главной целью компании является сохранение существующего уровня прибыли. Поэтому здесь прилагаются минимальные усилия, которые не повлекут за собой увеличение расходных статей производства. В компании действует хорошо развитая управленческая система, подразумевающая широкий круг правил для каждого сотрудника.

В центре внимания — численный состав коллектива и результативность. Работа выполняется в сжатые сроки. Сотрудники не закреплены за своими рабочими местами. Осуществляется жесткий контроль за деятельностью персонала. Оплата труда зависит от занимаемой должности и заслуг работника. Мотивация предусматривает тщательно продуманные условия, связанные с достижением конкретных целей. В развитии личности учитывается компетентность в области поставленных задач.

Ликвидационная стратегия

Все внимание сосредоточено на попытках удержать предприятие от падения, так как ожидается дальнейшее сокращение прибыли. В связи с этим происходит реализация активов предприятия, предпринимаются меры по избеганию убытков, предполагается увольнение работников.

Найм отсутствует или осуществляется на кратковременной основе только самых необходимых сотрудников, владеющих узкой специализацией. Размер заработной платы зависит только от результативности, дополнительных стимулов к работе нет. Мотивации характерна формальность и строгость. Только в случае особой необходимости могут проводиться мероприятия по развитию личности. Карьерный рост возможен только при наличии у сотрудника необходимых навыков и при условии свободного места.

Циклическая стратегия

Главной целью компании является ее сохранение. Руководство сокращает персонал и пытается снизить расходы для того чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительное время. В таком случае персонал должен обладать такими качествами как гибкость, быстрая адаптация к изменениям, ориентация на будущее. Однако зачастую команда находится в угнетенном психологическом состоянии.

Из-за того что компания находится в кризисном положении требуются разносторонне развитый персонал. Происходит повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач без дополнительного приема на работу новичков. Кандидаты на вакантные должности проходят тщательный отбор. Выплата вознаграждения осуществляется после проверки уровня эффективности сотрудника. Мотивация основывается только на результатах от выполненной работы.

Источник

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии.

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании.

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника.

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы.

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

	Наем	Оценка	Обучение
Долгосрочная стратегия	— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу; — планирование изменений, внутренние и внешние решения.	— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.	— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая	— составление критериев отбора персонала; — разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.	— создание системы оценок и ее разработка.	— разработка программы управления развития персоналом; — создание системы поощрений.
Краткосрочная	— создание штатного расписания; — разработка плана подбора персонала.	— создание постоянной системы оценивания персонала; — разработка системы ежедневного контроля сотрудников.	— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия.

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример № 2

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия.

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

Источник

Что такое стратегия управления персоналом

Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.

Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.

На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.

Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.

Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.

Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:

Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I ) :

HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.

Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.

Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.

Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.

Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.

Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.

В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.

В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.

Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.

HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.

В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).

Источник

В чем суть ресурсного подхода к управлению персоналом

Инкина Мария, соискатель кафедры психологии личности в системах управления факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

В современном быстроизменяющемся мире требования к профессионалам достаточно высоки. Достичь такой результат могут руководители, обладающие значительными ресурсами. Как справедливо отмечает Ю.В.Синягин «Ориентация на человека, его ресурсы и их развитие является сегодня несомненным современным трендом, что в конечном итоге постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений. Здесь данный подход выступает не только как ситуативная кадровая технология, позволяющая максимально использовать личностные ресурсы человека в интересах организации, но и многократно усилить возможности и организации, и человека за счет взаимного усиления ресурсов на основе их эффективного сочетания на протяжении достаточно долгого времени» [5].

Нынешняя популярность ресурсного подхода, который пришел из зарубежного опыта и в управлении применяется с 50-70-х годов прошлого века, обусловлена его продуктивностью [1]. В свое время, характеризуя личностно-профессиональное развитие, А.К. Маркова прослеживала взаимосвязь между профессиональным и личностным развитием, которая отмечается в том, что совершенствование профессионализма влечёт за собой рост личности [3]. По мнению А.А. Деркача, профессионализм – это единство профессионализма личности и профессионализма деятельности, характеризующийся высоким уровнем развития профессионально-важных и личностно-деловых качеств, направленностью че-ловека на прогрессивное развитие [2].

Ресурсы составляют потенциал руководителя. Осознанное стремление к формированию и поддержанию оптимального потенциала обеспечивает высокую результативность деятельности служащих в стратегической перспективе, как с точки зрения деятельности органов власти, так и с позиции перспективы «жизненного пути» госслужащего. И.Б. Шебураков считает, что служащий, предпринимающий усилия для развития собственного личностного-профессионального потенциала, способствует тем самым увеличению потенциала органа власти, в котором он работает [8].

Управленческая деятельность выступает специфическим видом профессиональной деятельности, в которой успешность её реализации определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей, прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды [6].

В ВШГУ РАНХиГС разработана концепция личностно-профессиональной диагностики, включающей в себя комплексную систему выявления ключевых ресурсов личности, модель ключевых компетентностей, которые могут оцениваться при отборе и оценке управленческих кадров на разных уровнях управления. Ресурсный подход здесь направлен на выявление сильных сторон человека, предполагает широкий арсенал современных кадровых технологий, позволяет «увидеть» различные варианты применения разнообразных талантов человека [9]. По мнению разработчиков, ресурсный подход в целом способствует актуализации и активизации личностно-профессионального развития руководителя, что содержательно и плодотворно отражается на эффективности его деятельности и это подтверждено данными апробации.

Как подчёркивает Ю.В. Синягин, личностно-профессиональные ресурсы руководителей являются не только набором средств, способствующих продуктивности деятельности, но и выступают как системная, интегральная характеристика личности, также значимо вли-яющая на эффективность их деятельности. В основу технологии личностно-профессиональной диагностики была заложена трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала. Управленческая готовность руководителя включает три взаимосвязанные, но самостоятельные составляющие: лидерскую, экспертно-аналитическую, менеджерскую. Управленческий потенциал выступает показате-лем возможности человека повысить свою управленческую готовность до определенного уровня [6]. В монографии Ю.В. Синягина и А.А. Мударисова приводится достаточно доказательств того, что достижение человеком личностно-профессиональной самореали-зации задаёт наиболее мощный импульс энтузиазма увлеченности, мощности стремлений к саморазвитию. Отмечается, что продуктивная удовлетворенность возможна только при воплощении своей личностно-значимой профессиональной идеи стратегического масштаба, при служении своему «призванию» [4]. Жизненные цели человека, наполненные содержательными смыслами профессионального самоопределения и направленностью деятельности, представляют мир человека в свете мотивов, выраженных в личностно-значимой стратегической идее.

Управленческие технологии, применяемые сегодня в системе государственной гражданской службы, часто обеспечивают необходимый, но не достаточный уровень результативности деятельности государственных служащих [8]. Развитие современных кадровых технологий на ресурсной модели может существенно повысить эффективность управленческой деятельности.

Но много ли руководители системы государственного управления знают о новых технологиях и пробовали ли они оценить социальные последствия открывающихся возможностей, спрогнозировать изменения социальной среды и общественных отношений, самой сущности человека? Интересными в этом плане представляются результаты исследования Е.Г. Чирковской об инновационной деятельности руководителя, как одного из условий его личностно-профессионального роста [7].

Эффективная профессиональная деятельность требует постоянного самосовершенствования. Здесь важным представляется обновление знаний руководителей кадровых служб системы государственного управления, в том числе в системе повышения квалификации. Именно в рамках образовательных программ можно изучить широкий набор инструментов для личностно-профессионального развития управленческих кадров различного уровня. Последующий обмен опытом поможет закрепить лучшие практики, что и будет способствовать повышению качества работы кадровых служб. Прежде всего, важно смысл и ценности государственной службы «встроить» в сознание государственных служащих и, когда они станут ими руководствоваться, тогда их повседневная деятельность будет в полной мере соответствовать её общественному предназначению.

Таким образом, применение ресурсного подхода в управленческой деятельности способствует повышению её результативности и эффективности.

Источник

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Бавина П.А. Ресурсный и кадровый подходы в формировании кадровой политики организации / П.А. Бавина, Л.Г. Круглова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №1. – С. 21-23.

РЕСУРСНЫЙ И КАДРОВЫЙ ПОДХОДЫ В ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОЙ

ПОЛ И ТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена

Санкт-Петербургского промышленно-экономическ ий колледж

Ключевые слова: управление персоналом, управление человеческими ресурсами, кадровая политика, человеческий капитал.

Современные социально-экономические условия развития отечественных организ а ций характеризуются, с одной стороны, п о казателями экономической нестабильности, повышением уровня конкуренции между компани ями, с другой стороны, актуализ а цией поиска новых во зможностей развития бизнеса. В этой связи, в системе управления человеческими ресурсами, одной из ва ж нейших систем управления организацией, наблюдаются следующие проблемы :

— повышение организационного стресса на фоне сокращения персонала в условиях организационной оптимизации;

— снижение инновационной активности персонала и рост де мотивации к персонал ь ному развитию кадров в ситуации увел и чившегося тяготения менеджмента к изб е г анию неопределенности и рисков;

— рост организационных и меж личнос т ных конфликтов, а также снижение эффе к тивности командной работы в условиях ра з вития внутриорганизационной конкурен ции между людьми, обусловленной страхом п о терять рабочее место и прочее.

Кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, напра в ление и содержание работы с персоналом организации. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, ко н кретизированная в организационных ц енн о стях, нормах и отношениях.

Философия системы управления челов е ческими ресурсами может опред еляться следующими ценностями:

— сотрудники – это кадры, что в свою очередь, структ урирует отношения «п о требления» м ежду персоналом и организ а цией;

— сотрудники – это ресурсы, что с трукт у рирует отношения целевого «использов а ния» м ежду персоналом и организацией;

— сотрудники – это капитал организации, что структури рует отношения «инвестир о вания» друг в друга м ежду персоналом и организацией.

Анализ сущности ценностных отнош е ний позвол яет выявить следующие тенде н ции и закономерности :

Представляется, что отношения «потре б ления» и «использования» определяют сущность кадрового подхода в управлении человеческими ресурсами, а отношения «инвестирования» являются свидет ельством ресурсного управления.

Важно рассмотреть, каким образом м о жет формироваться кадровая политика о р ганизации в зависимости от структуры о т ношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание фун к ций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подхо дах представлен ниже в таблице 1.

Таблица 1. Функции управления человеческими ресурсам и: кадровый и ресурсный подх о ды

Источник

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия.

Стратегия динамического роста.

Стратегия прибыльности.

Стратегия ликвидации.

Стратегия круговорота.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Методы управления

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Для этого используются следующие методы:

Источник

Бизнес меняет подходы к управлению персоналом

Как показал опрос SuperJob, подход к управлению персоналом в этом году изменил 41 процент компаний, причем чаще всего на перемены решался малый бизнес. Большинство предприятий (23 процента) ужесточили процедуры и усилили контроль, а 18 процентов, наоборот, решили предоставить своим сотрудникам больше свободы. Первый подход оказался близок компаниям из сферы строительства, в продажах и на производстве. Более гибкие практики выбирали IT- и логистические компании.

В IT-сфере и креативных индустриях в этом году на 104 процента по сравнению с прошлым годом вырос спрос на услуги фрилансеров, посчитали аналитики Profi.ru. Доля онлайн-заказов на услуги фрилансеров стремительно выросла с начала апреля. Самыми востребованными, как и год назад, оказались дизайнеры и программисты. Третье место у маркетологов, следом идут SMM-специалисты, спрос на их услуги в 2020 году увеличился почти в 2,5 раза, на 135 процентов.

Темой года стал перевод большинством компаний сотрудников на удаленный режим работы. Часть экспертов полагают, что персонал вернется в офисы, как только это позволит эпидемиологическая ситуация. Другие считают, что в том или ином виде удаленный формат останется надолго. Глобальный опрос JLL, в котором приняли участие две тысячи офисных работников в 10 странах, показал: рабочее место будущего будет универсальным, гибридным и ориентированным на потребности сотрудников. Работники смогут сочетать активности в офисе и за его пределами, самостоятельно выбирая места и пространства для выполнения своих обязанностей.

Зарплаты сотрудников или рабочие часы в этом году сокращали 8 процентов компаний. Столько же сэкономили на аренде офисов и индексации зарплат.

Источник

Целевой и ресурсный подход в управлении организацией

Вы будете перенаправлены на Автор24

Ресурсный подход в управлении организацией

Ресурсный подход – это подход к управлению организацией, в основе которого лежит изучение специфичных для компании компетенций и ресурсов в контексте окружающих ее конкурентов.

Ресурсный подход позволяет с помощью доступных терминов объяснить причины успеха организаций, разработать конкурентную стратегию и применить компетентностные принципы.

В рамках ресурсного подхода организация предстает как набор ресурсов материального и нематериального характера.

Под ресурсами понимают активы предприятия, организационные процессы, способности, отличительные черты, знания и иные элементы, которые находятся в распоряжении предприятия и позволяют ей формировать и реализовывать конкурентные стратегии.

Все ресурсы организации можно разделить на три группы:

Стратегически важными являются не все ресурсы, которыми компания может управлять. В контексте стратегического планирования некоторые ресурсы могут не представлять интереса для исследователей, а другие – способствовать формированию заблуждений, приводить к выбору неоптимальной стратегической альтернативы. Таким образом, для компании важно выделить ключевые ресурсы, на основе которых будет построено конкурентное преимущество.

Ключевые ресурсы компании, которые выбираются для фундамента конкурентного преимущества, должны обладать следующими характеристиками:

Готовые работы на аналогичную тему

Устойчивое конкурентное преимущество должно базироваться на нестандартизированных (неоднородных) и немобильных ресурсах. Если у нескольких субъектов имеются схожие ресурсы, они могут скопировать стратегии друг друга и достичь сопоставимых результатов, что вступает в противоречие с определением устойчивых конкурентных преимуществ.

Целевой подход в управлении организацией

В основе целевого подхода лежит ключевая идея современного менеджмента: чтобы повысить эффективность управления предприятием, следует осуществлять его согласованно по целям. Если целевые устремления и действия исполнителей или подразделений не будут согласованы, потери неизбежны. Целевые методы ориентированы на то, чтобы обеспечить согласованность между целями каждого из исполнителей и подразделений с главной целью компании, а также согласованность между целями и ресурсным потенциалом. Исходя из этого, целевой подход должен предполагать:

Объектами управления могут служить предметы, люди, разнообразные процессы (производственные, социальные и другие). При управлении людьми воздействие производится по отношению к отдельным личностям или коллективам – т.е. применительно к организациям, предприятиям, отраслям хозяйства, сферам деятельности, всей экономике или обществу в целом. Также объектами управления могут быть ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, природные и иные) или потенциал (научно-технический, экономический и иной), которым характеризуется организация, отрасль, регион или вся страна.

Базовым понятием при этом выступает цель.

Целью называют желаемое или идеальное состояние, на достижение которого ориентируется процесс управления или вся деятельность субъекта.

Достижение цели осуществляется с применением средств. Цель должна соответствовать средствам, тогда можно говорить о формировании благоприятных условий для эффективного осуществления управления.

Поскольку степень достижения целей определяет благополучие заинтересованных лиц, они в той или иной мере прилагают усилия для достижения организационных целей. Часто бывает, что результат не соответствует ожиданиям. Это может быть связано как с незапланированными изменениями во внешней среде, так и с отклонениями в выполняемых самой организацией действиях.

Получение прибыли не является универсальной целью, применимой ко всем организациям, потому что:

Цель организации зависит от системы ценностей владельцев ключевых ресурсов. При этом к формулировке цели предъявляются достаточно жесткие требования:

Источник

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия.

Стратегия динамического роста.

Стратегия прибыльности.

Стратегия ликвидации.

Стратегия круговорота.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Методы управления

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Для этого используются следующие методы:

Источник

Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы

Управление персоналом – это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концепции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления работниками организации. В ходе руководства сотрудниками должна быть выработана четкая система управления персоналом, организация и последующее планирование работы кадров, проведение маркетинговой политики в области персонала, а также определение потенциала каждого сотрудника и потребность его в организации.

Что такое система управления персоналом?

В широком смысле, это понятие означает совокупность определенных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, работающими в какой-либо организационной структуре.

Выделяется несколько основополагающих подходов, которые формулируют систему управления кадрами в зависимости от того, какой из аспектов данного явления подлежит рассмотрению.

В современном мире понятие системы управления персоналом, как правило, включает:

Это лишь основные кадровые технологии, представляющие диапазон, который включает в себя любая система управления персоналом. Все элементы данной системы можно объединить в три больших блока: технологии по формированию и представлению персонала, технологии по развитию персонала и технологии, направленные на рациональное использование ресурсов действующего персонала.

Система, направленная на управление персоналом той или иной организации, – это одна из составляющих организации в целом. От ее эффективности и налаженности напрямую зависит успешное развитие и существование организации в пространстве экономики.

Подсистемы управления персоналом в организационной структуре

На современном этапе экономического развития система управления персоналом включает, как правило, несколько основополагающих подсистем, которые специализируются на осуществлении ряда определенных функций.

Подсистема общего и линейного управления кадрами в организации

Работа данной подсистемы направлена как на управление всей организацией в целом, так и на управление различными производственными и функциональными подразделениями. Таких структурных подразделений может быть достаточно много, в зависимости от масштаба организационной структуры и масштаба предприятия.

Подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении персонала

Эта подсистема включает в себя функции, связанные с разработкой политики кадров и стратегий управления ими, а также функции, направленные на анализ потенциала персонала и рынка труда в целом, организацию планирования действующих кадров, планирование и последующее прогнозирование существующей потребности в новом и нынешнем персонале.

Подсистема учета существующего персонала в данной организации

Суть ее функционирования связана с организацией найма работников, обеспечении собеседования, количественной и качественной оценки эффективности отбора и приема в организацию определенных кадров. Сюда же относят профессиональную ориентацию работников, рациональное использование и распределение персонала по существующим в организации подразделениям, управление занятостью в целом и учет приема, поощрения, перемещения, увольнения каждого из сотрудников.

Подсистема, направленная на управление организационными отношениями

Является компонентом, без которого менеджмент персонала не смог бы стабильно существовать и развиваться. Управление организационными отношениями включает следующие функции:

Подсистема, обеспечивающая нормативные условия трудовой деятельности

Этот компонент направлен на соблюдение определенных требований и правил в области охраны труда, окружающей среды, технической эстетики и эргономики трудового процесса.

Подсистема, управляющая развитием кадров

Занимается обучением, переподготовкой, повышением квалификации действующего персонала. Система управления не была бы эффективной без периодической оценки сотрудников, осуществления мероприятий, направленных на адаптацию новых кадров, реализации продвижения тех или иных сотрудников по карьерной лестнице и организации резерва кадров.

Подсистема, отвечающая за мотивационный компонент

Работа этого подразделения связана с управлением мотивами поведения работников, нормированием и тарификацией процесса производства, разработку систем заработной платы сотрудникам, форм их участия в капитале и прибыли, организацией морально положительного подкрепления персонала в виде поощрений.

Подсистема, управляющая социальным развитием

Занимается организацией регламентированного общественного питания, развитием организационной культуры работников и их физическим воспитанием, а также обеспечивает охрану отдыха и здоровья, социальное страхование сотрудников и управление жилищным обслуживанием.

Подсистема, направленная на развитие структуры организационного управления

Этот компонент анализирует уже сложившуюся в организации структуру руководства и отвечает за разработку расписания штата персонала.

Подсистема обеспечения прав в системе управления персоналом

Решает юридические вопросы в области отношений на производстве, согласует распорядительные и другие официальные документы по управлению кадрами.

Организационные структуры, из которых состоит система управления персоналом

Данные организационные структуры ответственны за руководство системой управления кадрами и различными видами трудового обеспечения:

Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективно действующая система управления персоналом должна состоять из абсолютно всех процедур по работе с кадрами, начиная с определения и составления основных идей по взаимодействию администрации и руководства с сотрудниками, и заканчивая увольнением работников. Причем, все подсистемы должны четко функционировать и взаимодействовать между собой.

Методы согласованной работы системы управления персоналом

Чтобы в действующей организации была хорошо налаженная система управления, для персонала сотрудники кадровой службы применяют определенные методы, направленные на построение структуры управления. Данные методы можно объединить в две большие группы:

Основным методом, действующим в построении системы управления сотрудниками, считается системный анализ. Этот методологический принцип относится к системному подходу и помогает решить проблемы, связанные с совершенствованием и улучшением такого явления, как система управления персоналом. Также существуют и другие основополагающие методы.

Метод сравнений

Его суть заключается в сравнении уже существующей на предприятии системы управления сотрудниками с подобной системой управления в успешной и популярной организации. Сравнение будет давать эффективный и положительный результат при сопоставлении однородных управленческих систем.

Принцип последовательной подстановки

С помощью него изучается влияние на действие системы управления кадрами каждого из факторов, входящих в состав действующей системы, по отдельности. Факторы ранжируют и подбирают наиболее оптимальные и существенные.

Метод декомпозиции

Действует по принципу расчленения сложных явлений на простые. Если элементы будут как можно проще, то проникновение в самую глубь изучаемого явления будет полнее.

Принцип динамики

Предусматривает положение определенных данных в ряду динамики и последующее исключение случайных и ошибочных отклонений из него. Данный принцип обычно используют, исследуя разнообразные количественные показатели, которыми характеризуется система управления персоналом.

Структуризация целей

Отвечает как за качественное, так и за количественное обоснование каких-либо целей и стратегий, существующих в организации, а также целей, которых придерживается действующая система управления персоналом, сопоставляя их с целями предприятия.

Экспертная аналитика

Основа этого метода заключается в привлечении высококвалифицированных экспертов в области управления кадрами, а также руководящего состава организации к данному процессу. При помощи экспертного анализа можно выявить различные направления по совершенствованию управленческой системой в области персонала той или иной организации или предприятия, оценить причины возможных существующих недостатков данной системы.

Нормативный принцип

Отвечает за применение нормативов, определяющих содержание и состав набора функций в области управления кадрами, за численность сотрудников по этому набору функций, тип структуры организации и определенные критерии, по которым строится аппарат управления кадрами и организацией в целом.

Принцип параметрии

С помощью него выявляют и устанавливают функциональные зависимости, наблюдаемые между параметрами действующей системы управления кадрами и параметрами набора элементов системы производства для установления соответствия.

Морфологический анализ

Данный метод является своеобразным средством, использующимся для изучения различных всевозможных комбинированных вариаций организационных решений. Эти решения вырабатываются для осуществления отдельных функций, чтобы система управления персоналом работала эффективно.

Это делают так: записывают в столбик все существующие функции системы, а затем напротив каждой из них построчно указываются все возможные способы и варианты осуществления той или иной функции. В итоге получается так называемая морфологическая матрица. Основная идея данного принципа таится в раздроблении сложной задачи на более мелкие, так как их намного легче решать одну за другой по отдельности.

Творческие совещания

Это принцип коллективного обсуждения руководителями и специалистами различных направлений, в которых должна развиваться система управления персоналом. В чем заключается эффективность этого «словестного» методологического элемента? Дело в том, что когда один из руководителей высказывает какую-либо идею, то у других собеседников вызывается еще несколько новых идей и так происходит до образования большого потока решений. В ходе этого можно найти действительно очень много путей к совершенствованию структуры организации.

Система организационного управления персоналом и ее проектирование

Такой вид проектирования в области управления кадрами, как организационное – это процесс, в ходе которого разрабатывается проекты по организации эффективных систем управления сотрудниками на том или ином предприятии. Система управления персоналом в этом случае будет являться основой всей действующей системы управления, сложившейся в рассматриваемой организационной структуре.

Этапы, согласно которым проектируется система организационного управления персоналом

Проект, разрабатывающийся для выстраивания системы управления той или иной организации должен состоять из следующих этапов.

Иными словами, «технико-экономическое обоснование» необходимости и целесообразности в области совершенствования существующей системы управления персоналом. Этот этап нужен для того, чтобы обосновать производственно-хозяйственную необходимость и технико-экономическую целесообразность. Включает в себя такие разделы, как:

Задание на проектирование

Это исходный документ, необходимый для того, чтобы система организационного управления персоналом начала подвергаться совершенствованию. В состав этого задания на оргпроектирование советуют включать следующие необходимые разделы:

Общий проект

По нему будет разработана система организационного управления персоналом. Он основывается согласно утвержденного вышестоящим руководством задания на непосредственное организационное проектирование. На этой стадии документация включает в себя: общесистемную, линейноруководственную, целевоподсистемную, функциональноподсистемную и документацию по подсистемам обеспечения.

Рабочий проект

Он является основой внедрения системы управления персоналом в исследуемой организации. Данный этап следует после утверждения общего проекта. Целью рабочего проекта будет разработка рабочей документации, которая обязательна для внутреннего пользования и выполнения.

Следующая цель данного этапа – проведение работ по приему и сдаче и обеспечение нормированной работы системы по управлению кадрами на предприятии. Документация рабочего проекта состоит из аналогичных частей, наблюдаемых в общем проекте.

Непосредственно внедрение проекта

Проект для работы системы управления персоналом должен включать в себя следующие стадии:

Цели и функции системы управления персоналом

Независимо от типа и структуры организации, ее целью будут являться какие-либо конкретные состояния или же искомый набор результатов, которых эта организационная структура хочет достигнуть в идеале. Для того, чтобы выработать цели организации, а особенно цель, самой системы управления персоналом, потребуется немало усилий, так как это задача довольно трудоемкая.

Обобщая систему целей, которые хочет достигнуть организация, можно выделить, как минимум, четыре блока, классифицируемых по типу целевой направленности:

Что касается такого системы управления персоналом, то у каждого подразделения в службе управления кадрами наблюдается своя определенная цель и исполняемые функции.

Отдел кадров

Основной целью данного подразделения можно назвать сохранение востребованных и высококвалифицированных сотрудников в условиях нестабильного производства, а также прием на работу нового персонала. Основными функциями отдела кадров, как правило, являются:

Отдел, ответственный за обучение работников

Без него система организационного управления персоналом не была бы стабильной, слаженной и эффективной. Целью этого подразделения должно быть соответствующее обучение как руководителей, так и различных специалистов и рабочих, находящихся в организации. Перечень функций данного отдела заключается в следующем:

Трудовой отдел и отдел, ответственный за заработную плату сотрудников

Целью деятельности этого функционального подразделения будет разработка объективного оценивания профессиональных результатов каждого из сотрудников для того, чтобы поддерживать действенную, эффективную мотивацию его непосредственной трудовой деятельности в организации. Функции этого отдела следующие:

Отдел, занимающийся социальным развитием

Его цель – реализовывать права и всевозможные гарантии социальной защиты всех кадров, из которых состоит система организационного управления персоналом. Что касается функций данного отдела, то подразделение соцзащиты занимается разработкой и планированием средств социального страхования работников компании, организацией различных фондов помощи, а также:

Отдел по охране труда и соблюдению правил техники безопасности

Система организационного управления персоналом была бы нестабильной без этого подразделения, так как главной его целью является обеспечение кадров нормальными, безопасными условиями для выполнения своих служебных обязанностей. Касательно функций, этот отдел занимается:

Лаборатория социологии

Целью деятельности подразделения будет формирование благоприятного психологического климата для сотрудников организации. С помощью социальной лаборатории система по управлению персоналом будет адекватной и недеструктивной. Функциями подразделения является:

Функции руководящих должностей, из которых состоит система организационного управления персоналом

Одной из самых важных должностей в системе кадрового управления является заместитель директора в области управления кадрами организации. У него есть определенный набор функций. Итак, человек, занимающий данную должность, и занимается утверждением таких документов, как:

Также заместитель начальника по управлению кадрами, подписывает:

Кроме того, человек на данной должности должен согласовывать следующие виды трудовой деятельности с такими членами руководства:

Следующая руководящая должность в системе организационного управления персоналом – это человек, занимающий должность менеджера по персоналу. Он должен обладать набором нужных и современных знаний по управлению кадрами во всех существующих аспектах. Ведь именно он осуществляет непосредственную работу в области управления сотрудниками, начиная с исследования рынка труда и приема определенных штатных сотрудников на различные должности и заканчивая мероприятиями по их увольнению или уходу на пенсию. Его функции заключаются в следующих процедурах:

Обобщая все элементы, можно увидеть, что цели системы управления персоналом обширны и разнообразны, так же, как и функции. Однако все зависит от масштаба предприятия или организации, в котором реализуется эта самая система.

Кадровая стратегия и ее место в системе управления персоналом

Кадровой стратегией можно назвать общую концепцию того, как достичь главных желаний и целей организационной структуры предприятия в области управления кадрами и как правильно распределить необходимые для этого имеющиеся ресурсы.

В практическом значении, кадровая стратегия – составная часть в организационной системе управления персоналом

Источник

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Источник

Тема 1. Профессиональное развитие персонала как инструмент формирования человеческого капитала организации
Дискуссия по теме:
1.Стратегии развития персонала в современных организациях.
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
оценка по реальным результатам;
неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
беспристрастное и справедливое вознаграждение;
оценка по четко оговоренным критериям;
акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
набор служащих маловероятен;
оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
оценка по результату работы;
обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
продвижение может иметь различные формы.
2.Реализация концепции непрерывного обучения: преимущества или потери для работодателя.
Под непрерывным образованием следует понимать, продолжающуюся в течение всей жизни человека, целенаправленную и систематизированную деятельность по углублению и расширению познаний, совершенствованию и количественному увеличению различных навыков и умений. При этом такая деятельность может осуществляться как в учебных организациях любого типа и профиля, так и самостоятельно. Таким образом, формируемая система непрерывного образования должна охватить весь образовательный процесс. В неё должны быть вовлечены все виды образовательных организаций от детских (дошкольных) до ВУЗов всех типов, а также такие формы как аспирантура, докторантура и т.д. Сюда же следует включить и другие формы получения знаний и совершенствования (расширение перечня) навыков и умений, таких как различные целевые курсы (например, языковые), курсы повышения квалификации, различные виды стажировок, лекционные циклы и т.д.
3.Концепция развивающего обучения: специфика и практическое применение.
Концепция развивающего обучения В. В.Давыдова и Д. Б.Эльконина нацелена прежде всего на развитие творчества как основу личности. Именно этот тип развивающего обучения они противопоставляют традиционному
4.Концепция личностно ориентированного обучения: преимущества и проблемы применения в организации.
Личностно-ориентированное обучение – это такое обучение, где во главу угла ставится личность ученика, ее самобытность, самоценность, субъектный опыт каждого сначала раскрывается, а затем согласовывается с содержанием образования. Целью учителя является не просто передача учащемуся знаний, умений и навыков, а предложение ему различных «маршрутов» обучения. Реализация личностно-ориентированной модели обучения требует смены «векторов» в педагогике: от обучения как нормально построенного процесса (и в этом смысле жестко регламентированного) к учению как индивидуальной деятельности обучающегося, ее коррекции и педагогической поддержке. «Обучение не столько задает вектор развития, сколько создает для этого все необходимые условия. Его задача не планировать общую, единую и обязательную для всех линию психического развития, а помогать каждому обучающемуся с учетом имеющегося у него опыта познаний совершенствовать свои индивидуальные способности, развиваться как личность
5.Концепция микрообучения: специфика, основные инструменты, преимущества.
Микрообучение – это обучение в небольших количествах («микро»). Микрообучающий модуль имеет небольшой размер, сфокусирован и удобоварим. Чаще всего его длительность составляет от трех до пяти минут с короткими порциями информации с концентрацией на определенной теме или задаче.
Благодаря микрообучению обучающимся больше не нужно сидеть на длинных и скучных семинарах, лекциях или презентациях. Теперь они могут найти время для обучения в своем плотном графике.
Особенности микрообучения:
•Краткость: модуль должен быть максимально кратким и соответствовать единой цели обучения.
•Фокусировка: ориентация на узкие темы. Модули должны быть конкретными и по существу.
•Автономность: модуль микрообучения независим и самодостаточен. Он не требует доступа к другим учебным модулям. Но из-за ограниченного объема модуль должен быть частью всего курса обучения.
•Разнообразие: используются различные типы обучения – короткие видео, подкасты, карточки, минитесты, инфографика, интерактивные PDF-файлы или небольшие порции информации по электронной почте и т. д. При этом повышается интерес к обучению.
•Интерактивность: микрообучение включает в себя как можно больше взаимодействий для вовлечения обучающихся в процесс. Взаимоействие может быть моделированием, интерактивным пошаговым руководством и т. д.
•Гибкость: микрообучение предназначено для работы на нескольких устройствах – смартфонах, планшетах, ноутбуках и ПК. Оно доступно на любых устройствах, в любое время, когда у обучающихся есть немного свободного времени.
6.Индивидуальная образовательная траектория и кадровая
политика организации: точки соприкосновения.
Индивидуальная образовательная траектория — это персональный путь обучения и повышения квалификации, основанный на принятой человеком стратегии достижения личных долгосрочных целей. Синонимы: вариативное обучение, персонализированное обучение, индивидуальный образовательный маршрут и др.
При разработке образовательной траектории учитываются способы получения образования, уровень развития человека в интеллектуальном, физическом, нравственном отношении, интересы и склонности, спрос на рынке труда и располагаемые человеком ресурсы (время, способности, деньги и т.п.)
7.Реализация принципов гибкости, динамичности и системности
корпоративном обучении.
Гибкость, как стержневая характеристика модульного обучения означает способность оперативно реагировать и мобильно адаптироваться к изменяющимся условиям.
Педагогические условия реализации принципа гибкости:
· непрерывное диагностирование деятельности в реальных условиях с целью определения оптимального набора модуля и содержательного наполнения;
· диагностирование базовой подготовленности обучаемых в начале каждого учебного курса для разработки индивидуальных модульных программ.
Принцип оперативности предполагает необходимость организации системы оперативной обратной связи с целью своевременного контроля, коррекции и оценки успешности изучения модуля.
Педагогические условия реализации принципа оперативности:
· определение для каждого обучающегося наиболее приемлемого комплекса средств (печатных материалов, аудио- и видеокассет, компьютерных программ и баз данных) для работы по индивидуальной модульной программе;
· обеспечение оперативного контроля качества изучения модуля посредством проведения начального (входного), промежуточного (текущего) и заключительного (выходного) тестирования.
8.Обучение и развитие: параллельные или интегрированные друг
в друга процессы?
В образовании интегрированное обучение — это образовательная модель, при которой ребёнок с особенностями в развитии обучается не отдельно, а вместе с другими детьми. Интегрированное, или инклюзивное обучение — это не только возможность для людей с особенностями развития почувствовать себя частью общества, но и способ развивать толерантность, эмпатию и заботу о других с первых лет жизни. Параллельные существуют на равне друг с другом.
9. Преимущества и ограничения корпоративного университета для
развития человеческого капитала организации.
внутри корпоративного университета был разработан и отобран ряд методов, благодаря которым компания получила эффективный механизм обучения и развития персонала организации:
Вовлеченность высшего руководства в процесс обучения персонала. По мнению руководства корпоративного университета компании, топ-менеджеры наилучшим образом осознают то, в каких навыках и знаниях нуждаются сотрудники и всегда готовы такими знаниями поделиться.
Коучинговая культура. Благодаря зонтичной структуре ответственности в компании, часть ответственности за развитие сотрудника переносится на его линейного менеджера, что создает заинтересованность в профессиональном развитии сотрудника не только его самого, но и его руководства. Руководство компании, в свою очередь, обучают тренерскому мастерству с целью их эффективного взаимодействия.
Принцип 70/20/10. Данный принцип означает, что вклад в обучение и развитие сотрудника происходит в пропорции 70 % — участие в реальных проектах компании, 20 % — при взаимодействии с менеджерами и только 10 % — на тренинг программах и семинарах.
Прозрачная карьерная лестница компании. В информации о иерархии должностей сотрудники компании всегда могут получить информацию о требованиях к каждой ступени карьеры. Планируя собственную карьеру, сотрудник может делать акцент в пользу изучения тех или иных областей профессиональных компетенций.
10.Место процесса управления карьерой в системе профессионального
развития персонала.
Управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Данный процесс предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.
Процесс управления профессиональным развитием персонала включает следующие компоненты:
· Формирование внутренних регламентов определяющих работу по профессиональному развитию персонала.
· Выбор (создание) технологий профессионального развития персонала.
· Прогнозирование потребности в профессиональном развитии.
·Мониторинг и оценка профессионального развития персонала.
· Формирование планов профессионального развития персонала.
· Обучение персонала.
· Мотивация и стимулирование профессионального развития персонала.
· Организация обучения персонала.
· Организация работы с кадровым резервом.
· Организация системы служебно-профессионального продвижения.
· Управление саморазвитием работника.
·Экспертиза качества развития профессиональной карьеры и профессионального развития.
· Ресурсное обеспечение профессионального развития персонала.
Система профессионального развития персонала, можно рассматривать как подсистему системы управления персоналом. Система профессионального развития персонала включает ряд подсистем, ориентированных непосредственно на развитие персонала, а также элементы системы управления персоналом, выполняющие более широкий набор функций.
Система профессионального развития персонала имеет многоуровневую структуру и выглядит, так как это показано на рис. 1, но при более детальном рассмотрении система взаимосвязей между подсистемами более сложная.
Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры.
Дискуссия по теме:
1.Стратегии построения деловой карьеры в современных организациях.
Планирование считается стержнем успешной карьеры. Где бы человек ни строил свою карьеру, без планирования он не сможет добиться поставленной цели.
Для каждого типа карьеры существует начальный этап, который закладывает фундамент всей последующей карьеры. В большинстве случаев карьера начинается с низов. Потому только со временем человек становится незаменимым профессионалом и оказывается вне конкуренции. Это позволит начать карьеру, набраться опыта и сделать необходимые для дальнейшей деятельности наработки.
Изучая успешные стратегии построения карьеры знаменитых людей, М. Корда пришел к выводу, что карьеру необходимо строить до 40 лет, т.к. в дальнейшем она должна приносить отдачу. В связи с этим он обращается к молодым и дает конкретные советы по организации успешной карьеры:
•1. Необходимо изучить всё, что касается твоего бизнеса или профессии.
•2. Постарайся понять, что именно придаёт тебе уверенность в своих силах и раскованность в работе (будь то стиль одежды или какие-то нюансы поведения, делающие тебя непохожим на других). Необходимо твёрдо выработать свой собственный стиль, ибо никто не выглядит столь неуверенным в себе, как человек, пытающийся изменить свой облик в середине карьеры.
•3. Если возможно, разберись в своих душевных переживаниях. Человеку, который счастлив в личной жизни, гораздо легче подниматься по служебной лестнице, нежели, тому, кто оказывается втянутым в эмоциональный кризис.
•4. Изучи свои недостатки. Уясни для себя, что у тебя плохо получается, чего ты не можешь выносить, чего не хочешь делать. Если, к примеру, ты не любишь работать с цифрами, если тебе нравится творческий труд, не заставляй себя выполнять счётную работу только потому, что за неё лучше платят, или потому, что от тебя этого ждут другие. Найди работу, которая доставляет тебе радость.
•5. Знай свои сильные стороны. Ты сам лучше можешь решить , что у тебя лучше получается , а также уясни какая работа приносит тебе удовольствие, и что ты делаешь лучше , чем кто-либо другой.
•6. Начни откладывать деньги, чтобы иметь возможность сказать: » Я увольняюсь». Ничто так не угнетает, как полная зависимость, сознание того, что ты не можешь себе позволить уйти с работы или рискнуть сменить карьеру.
•7. Создай собственную сеть друзей или хотя бы людей, которые полагаются на тебя, и к которым ты можешь обратиться в случае необходимости, твое положение незавидно.
•8. Учись перекладывать часть ответственности и дел на других исполнителей. Многие люди не делают этого, а в результате они обречены всегда занимать подчинённое положение. Умение перекладывать часть ответственности на других — половина успеха.
•9. Умей молчать, когда это необходимо. Легкомысленная болтовня погубила больше карьер, чем что-либо ещё. Репутация человека, которому можно доверить тайну, значит гораздо больше, чем популярность, легко добываемая теми, кто разносит сплетни. На более высоких руководящих постах умение хранить тайну ценится на вес золота.
•10. Будь надёжным и верным человеком. Если к сорока годам за тобой не закрепится репутация абсолютно, стопроцентно надёжного человека, этот недостаток будет преследовать тебя до конца твоей карьеры.
2.Каковы пути профессионального развития сотрудников в организации? Приведите примеры.
Профессиональное развитие персонала — это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры.
3.Сформулируйте принципы, которыми необходимо руководствоваться при организации профессионального развития персонала.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
4.Система служебно-профессионального продвижения как элемент общеорганизационного менеджмента.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления персоналом различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
5.Модель партнерства. Функциональные взаимосвязи участников процесса управления карьерой.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.
6.Карьерный цикл работника и цикл управления карьерой: сущность и различия.
Карьерный цикл работника – это периодически повторяющаяся последовательность этапов карьерного продвижения. Г. Р. Латфуллин и О. Н. Громова51 выделяют следующие основные элементы карьерного цикла работника.Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником.
Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом. Основой выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления функционирования и развития является карьерный цикл работника. Цикличность выделяется в качестве конструктивной основы, принципа построения и механизма функционирования объекта управления. Из этого прямо следует, что процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл также должны формироваться с учетом цикличности.
7.Процесс планирования карьеры персонала в организации: уровни и задачи.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
8.Порядок планирования карьеры сотрудника. Субъекты карьерного планирования карьеры в организации.
Планирование состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
9.Успешное служебно-профессиональное продвижение
сотрудника: определяющие факторы.
Служебно-профессиональное продвижение персонала – это комплекс мероприятий, направленных на планомерное заполнение вакантных рабочих мест преимущественно за счет ресурсов внутреннего рынка труда, формирование относительно стабильного трудового коллектива, развитие способности работников сохранять и преумножать человеческий капитал.
10.Примеры построения карьеры на основании конфигураций карьеры по Драйверу.
Целевая карьера
Целевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.
Монотонная карьера
Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.
Спиральная карьера
Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.
Мимолетная карьера
Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.
11.Уровни и этапы развития деловой карьеры.
редварительный этапвключает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.
Этап становлениядлится примерно пять лет, в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
Этап продвиженияобычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности
Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.
Этап завершенияприходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
12.Карьерограмма: структура, содержание, применение. Каковы принципы ее построения?
Этот документ позволяет работнику и нанимателю понять, на какой уровень иерархической лестницы в организации может рассчитывать человек. Составить его можно как самостоятельно, так и прибегнув к помощи специалистов по кадрам.
Построение карьерограммы Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
13.Организационно-правовые основы управления карьерой.
Работа за оклад предполагает типичную традиционную форму занятости — занятость на основании трудового договора на условиях полного рабочего времени (40 часов в неделю). Работа за контрактное вознаграждение предполагает нестабильную занятость па основании заключения гражданско-правовых договоров. Сочетание этих двух форм занятости вполне возможно, и многие работающие на основании трудового договора параллельно выполняют какие- либо дополнительные работы или оказывают услуги в свободное от основной работы время на основании заключенных гражданско- правовых договоров (подряда, поручения, возмездного оказания услуг)
Занятость за вознаграждение может относиться и к гибким формам занятости, которые в последнее время находят все более широкое распространение. Например, работа по трудовому договору может осуществляться дистанционно, без присутствия в офисе работодателя и без постоянного контроля с его стороны. Как уже отмечалось, дистанционные работники, заключив трудовой договор и получая вознаграждение за труд, тем не менее самостоятельно организуют работу, управляют своим рабочим временем и временем отдыха, связываясь с работодателем по сети Интернет. Труд таких работников в настоящее время регулируется гл. 49.1 ТК РФ. Еще одной нетрадиционной формой занятости является занятость в виде заемного труда.
Для каждого человека портфель работ имеет собственное наполнение: портфели работ могут, например, включать два или болес видов оплачиваемой занятости при неполном дне, а также и неоплачиваемые виды работы, которые еще недавно не включались в портфель работ. Например, добровольная неоплачиваемая работа, волонтерская деятельность для многих людей в современном мире становится важным способом самореализации и одной из возможностей приобрести другие профессиональные навыки, получить новые знания и умения, расширить круг контактов.
14.Кто в организации принимает участие в управлении карьерой сотрудника? Каковы их роли?
Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
15.Что такое карьерное пространство? Чем оно характеризуется и каким путем его можно оптимизировать?
Карьерное пространство — это векторное пространство, определяемое множеством возможных траекторий достижения карьерных позиций (т.е. векторов карьеры) внутри организации и вне нее. Вектор карьеры представляет некоторую последовательность карьерных позиций, способствующую достижению гармонии между трудовой и личной (частной) жизнью человека, рабочим и свободным временем, личными и общественными потребностям.
16.Что такое карьерная среда? Чем она характеризуется и каким путем её можно оптимизировать?
Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится:
· кадровая политика в отношении развития персонала;
· система подбора, отбора и продвижения кадров;
· система управления карьерой;
· подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой;
· готовность персонала к развитию карьеры;
· внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала
· используемые в организации системы деловой оценки и аттестации;
· система формирования и подготовки кадрового резерва;
· наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);
· система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.
17.Раскройте понятия «высшая точка карьеры», «карьерный потолок», длина карьеры, «карьерный тупик», «показатель уровня позиции», «показатель потенциальной мобильности». Какую роль эти показатели играю в управлении карьерой сотрудника?
высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации;
· длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации;
· «карьерный тупик» — это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником);
· показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Источник