Оргструктура управляющей компании холдинга

По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее.

Как правило, речь идет о том, что из одного юридического лица, перерастающего свои естественные рамки, или из набора разрозненных организаций необходимо создать целостную холдинговую структуру. Холдинг – это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы.

Если мы говорим о чисто отечественном предприятии, все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, то есть состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В данной статье упор делается именно на международные холдинги. Функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения.

Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: «спроектировать» холдинговую структуру, которую они хотели бы увидеть в результате реорганизации, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую. Отметим, что вторая задача бывает не менее сложна, чем первая: иной раз отношения владения между элементами возникшей в результате «естественной эволюции» структуры настолько запутаны, что никакой реорганизации система не подается в принципе. В этом случае остается последовать примеру Александра Македонского, разрубившего Гордиев узел: ликвидировать все существующие организации и на базе полученного имущества с нуля создать новые. Впрочем, в этой статье мы будем рассматривать в основном вопросы, относящиеся к первой стадии – стадии проектирования.

Цели и задачи

Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос «с высоты птичьего полета». Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них).

1. Создание единой системы менеджмента и контроля.
2. Рациональная организация финансовых потоков.
3. Формализация отношений владения.
4. Обеспечение инвестиционной прозрачности.
5. Обеспечение защиты активов.
6. Оптимизация налогообложения.
7. Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры.

Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.

Приоритеты и ограничения

Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности. Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным.

Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой.

Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды).

Техническое задание

Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить «техническое задание» на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи – хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке.

Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого «взгляда с птичьего полета», должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д.

Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой.

В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации.

Составные элементы

Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге).

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др.

Центры ответственности

Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер – это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами.

Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.

1. Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности – получаемый доход).
2. Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности – объем и качество работ).
3. Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности – полученная прибыль).
4. Центр инвестиций (иначе – венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности – рентабельность инвестиций).

Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией.

Типовой проект

Несмотря на все сказанные выше слова о многообразии существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структура всех холдингов во многом подобна. Более того, можно даже представить себе некий идеальный «типовой проект» холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для «подгонки» под конкретную ситуацию. Разумеется, такой проект неизбежно носит «крупномасштабный» характер, то есть описывает структуру холдинга лишь в общих чертах. Детали же определяются спецификой именно данного бизнеса.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого «идеального холдинга» в виде набора графических схем. Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций.

Идеальный холдинг: структура владения

Сплошными линиями обозначены отношения владения: вышестоящий элемент владеет нижестоящим (его акциями, долями). Мы будем подразумевать, что вышестоящая компания владеет 100% акций (долей) нижестоящей (с некоторыми оговорками, см. ниже).

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т.д.) создается отдельная компания. Такой подход обуславливается как соображениями контроля (логично каждый крупный центр ответственности оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму «дерева» (перевернутого, если следовать нашему рисунку): из каждого узла схемы может исходить несколько «ветвей», оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут исходить «ветви». Древовидная структура означает отсутствие циклов владения (когда компании взаимно владеют акциями друг друга) и «отдельно висящих» ветвей (без связи с остальными частями холдинга). При этом все имущественные интересы владельцев холдинга сосредоточены на самом верхнем уровне, то есть в головной холдинговой компании (в нашем примере – зарубежной), но не в отдельных подразделениях холдинга. Это так называемый принцип «единой акции».

Именно такая структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга (о вопросах контроля мы еще поговорим далее). Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Следует отметить, что реально существующие холдинги почти никогда не имеют идеальной древовидной структуры. Напротив, дочерние подразделения реального холдинга нередко связаны сложнейшей сетью отношений взаимного владения, во многих из них имеются доли миноритарных акционеров, независимых от холдинга и т.д. Причинами этого обычно являются разного рода исторические события и тактические соображения, но иногда и корыстные интересы менеджеров, не заинтересованных в прозрачности холдинга или установлении эффективного контроля владельцев над своей деятельностью. Такая запутанная структура владения чревата потерей управляемости и конфликтами внутри холдинга. Холдинг также становится более уязвим к атакам извне через иски миноритарных акционеров. Ввиду этого древовидную структуру холдинга стоит считать и в самом деле идеальной и не отклоняться от нее без достаточно серьезных на то причин. Правда, древовидность в абсолютном смысле обеспечить невозможно: по российскому Гражданскому кодексу, общество с единственным участником не может быть единственным участником другого общества. Таким образом, корпоративные цепочки со стопроцентным владением вообще неосуществимы (внутри РФ, по крайней мере). Эта проблема, конечно, легко решается путем введения в схему «технических» миноритариев, владеющих, например, одной акцией компании из тысячи. Важно, однако, чтобы этот миноритарный акционер не был независимым от руководства холдинга, так как он, несмотря на мизерную долю в капитале, получает вполне осязаемые возможности на деструктивные по отношению к холдингу в целом действия (в частности, по российскому законодательству именно такому независимому миноритарию обычно принадлежит право одобрения так называемых сделок с заинтересованностью).

Рассмотрим более подробно отдельные элементы приведенной схемы владения. Имущественную основу холдинга составляют его производственные активы, находящиеся в собственности отдельных производственных организаций. В случае многопрофильного холдинга (например, часть предприятий специализируется на строительстве, а часть – на машиностроении) целесообразно сгруппировать владение предприятиями каждого профиля в отдельном узле – субхолдинге, а не сосредотачивать акции всех организаций в собственности единой холдинговой компании. В особо сложных случаях может создаваться и более многоуровневая структура. Такая «многоэтажность» диктуется, помимо вышеупомянутых соображений контроля и прозрачности, еще и тем, что таким образом структурированный холдинг допускает безболезненное отчуждение части бизнеса путем простой продажи акций субхолдинга, а также привлечение внешнего инвестора в определенный сектор деятельности путем дополнительной эмиссии акций субхолдинга (хотя последнее и нежелательно, как обсуждалось выше, с точки зрения целостности контроля).

Типичным для производственных холдингов является создание отдельной торговой (сбытовой) организации. Осуществление сделок с внешним миром через специализированную организацию обусловлено не только соображениями распределения ответственности и контроля, но и потребностями управления финансовыми потоками. Применение метода трансфертного ценообразования в сделках между производственными предприятиями и торговой организацией является мощным средством перераспределения финансов в рамках холдинга (о налоговых аспектах этого метода мы поговорим далее)

Возможно, хотя и не обязательно, создание отдельной закупочной (снабженческой) организации, специализирующейся на закупках сырья и материалов для предприятий холдинга. В отношениях между этой организацией и производственными предприятиями также могут применяться трансфертные цены. Далее, нередко в рамках холдинга создается отдельная управляющая компания, берущая на себя функции исполнительного органа всех или некоторых организаций холдинга. Могут также создаваться сервисные организации для оказания тех или иных услуг другим предприятиям холдинга. Так, одна бухгалтерская компания может вести бухучет всех российских предприятий холдинга. За счет этого не только обеспечивается единообразие учета и повышается управляемость холдинга в целом, но и может быть достигнута серьезная экономия в расходах на бухгалтерию.

Головным элементом российской части схемы является российская холдинговая компания. Теоретически, можно было бы обойтись и без нее, передав акции (доли) всех российских подразделений непосредственно иностранной холдинговой компании. Однако, как правило, наличие в схеме российской холдинговой компании чрезвычайно желательно, причем сразу по нескольким причинам. Во-первых, налоговое законодательство РФ допускает безналоговую передачу средств от материнской компании к дочерней и наоборот (если доля в капитале составляет более 50%). Однако при передаче средств зарубежной материнской компании это правило не действует. Как следствие, древовидная структура холдинга позволяет передавать финансовые ресурсы в безналоговом режиме из любого российского элемента в любой другой российский элемент, но только если в схеме присутствует головная российская холдинговая компания. Во-вторых, наличие российской холдинговой компании консолидирует российские активы холдинга, что позволяет, например, привлекать кредиты от российских банков на более выгодных условиях.

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т.д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Принцип их действия аналогичен принципу действия аналогичных российских подразделений. Кроме того, за рубежом часто создаются компании, обеспечивающие владение интеллектуальной собственностью холдинга (торговыми марками, патентами, авторскими правами), а также финансирующие компании, назначение которых – осуществлять финансирование российских предприятий холдинга через механизм займов. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана со значительной долей произвола и часто определяется налоговыми соображениями.

Головным элементом зарубежной части холдинга является зарубежная холдинговая компания, владеющая акциями (долями) российской холдинговой компании. Необходимость создания иностранной холдинговой компании может обусловливаться различными факторами. Если у холдинга имеются серьезные зарубежные активы или существенная часть его бизнеса ведется за рубежом, то важнейшей функцией зарубежной холдинговой компании является консолидация всех активов холдинга, как российских, так и зарубежных. Если в холдинге участвует крупный зарубежный инвестор, для него может быть желательно, чтобы отношения между совладельцами бизнеса регулировались не российским корпоративным правом, не очень ему понятным, а корпоративным правом его родной страны или другой страны с близким законодательством. Впрочем, предпочесть зарубежное корпоративное право могут и российские совладельцы. Вспомним, например, что в свое время (1997 г.) для приватизации «Связьинвеста» был создан кипрский консорциум с участием как российских, так и западных инвесторов. Наконец, зарубежная холдинговая компания может, опосредуя владение акциями российских предприятий, решать задачи защиты активов или просто выполнять имиджевые функции.

Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредуют владение акциями его головной компании. Такими инструментами могут быть разного рода офшорные и неофшорные компании, трасты, фонды и т.д., на которые оформляются акции головной холдинговой компании, если по тем или иным причинам они не регистрируются на собственное имя конечного бенефициара – физического лица. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией осуществляется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

Стрелками обозначены основные финансовые потоки холдинга.

З – закупки у внешних поставщиков

ОУ – оплата услуг (управления и др.)

П – продажа продукции внешним потребителям

Р – роялти за использование интеллектуальной собственности

РВП – расчеты по внутренним поставкам (в рамках холдинга)

РП – распределение прибыли

Ф – финансирование

На схеме представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга. Торговая организация приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные – в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом, закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же распределяют свою прибыль (если таковая имеется) сервисные и управляющие компании. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти).

Компания – владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании.

Головная зарубежная холдинговая компания может осуществлять из полученных средств финансирование российской части холдинга. В силу налоговых соображений целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т.п. от самой холдинговой компании, а финансирование в форме займов – через отдельную финансирующую компанию (или составную структуру из нескольких компаний).

Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор – получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что может иметь значение для его личного налогообложения.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны и не могут быть рассмотрены здесь сколько-нибудь подробно. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга. Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т.д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как обсуждалось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию «недобросовестного налогоплательщика» и печальную судьбу «ЮКОСа».

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация – плательщик дохода. Так, при распределении дивидендов иностранной материнской компании российская организация удерживает из суммы платежа и перечисляет в бюджет налог у источника по ставке 15%. При перечислении за рубеж процентов по займам взимается налог у источника по ставке 20% (от суммы перечисляемых процентов). При перечислении роялти налог у источника также составляет 20%. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании – получателя дохода. (На НДС положения налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая компания, компания по владению интеллектуальной собственностью нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др.

В то же время торговые операции (в том числе расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Это значит, что в качестве торгово-закупочных компаний обычно могут использоваться компании из «классических» офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т.п.), поскольку нет необходимости в наличии налогового соглашения с РФ. При этом также следует иметь в виду «антитрансфертные» положения НК РФ (ст. 40).

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для «классических» офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга.

А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусмотрено. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. Это значит, что прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями своим акционерам в стране регистрации компании может, точно так же как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Если при выплате дивидендов из одной налогооблагаемой страны в другую налогооблагаемую страну ставка налога у источника обычно снижается международным соглашением между этими странами, то при распределении дивидендов на разного рода офшорные структуры (в том числе на «промежуточные инструменты владения») вопрос минимизации налога у источника стоит чрезвычайно остро и не имеет однозначного решения. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом своим акционерам – офшорным компаниям облагаются налогом у источника по ставке 35%.

Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды – 9%. Отметим, что законодательство многих развитых стран мира предусматривает возможность налогообложения в составе доходов резидентов даже нераспределенных (в виде дивидендов) доходов иностранных компаний, если последние контролируются этими резидентами. В России этого, однако, пока нет. Таким образом, облагаться налогом будет только сумма, фактически перечисленная бенефициару – россиянину (неважно, на российские или зарубежные счета).

Как видим, налицо довольно широкое поле действий для международного налогового планирования, то есть законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга. За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Стрелками обозначены отношения контроля. В кружочках указан вид центра ответственности.

ЦД – центр доходов.

ЦР – центр расходов.

ЦП- центр прибыли.

ЦИ – центр инвестиций.

Как видим, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. Например, генеральный директор российской холдинговой компании, как законный представитель единственного акционера профильного субхолдинга, имеет право на назначение и смещение генерального директора последнего.

Однако при создании в рамках холдинга управляющей компании соответствие между корпоративной и управленческой структурами несколько нарушается. Управляющей компании передается контроль над всеми или частью подразделений холдинга, что может быть желательно по соображениям целостности и оперативности контроля. При этом она не является (точнее, не обязательно является) акционером или участником управляемых ею подразделений холдинга. Впрочем, по существу российский холдинг и управляющая компания составляют единый центр ответственности (его тип – центр инвестиций). Нередко сама холдинговая компания и является управляющей компанией, то есть отдельного юридического лица для выполнения данной функции не создается.

В конечном счете, вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более “многоэтажной” является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль, тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на “верхнем этаже” присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности по влиянию на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше “этажей” у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию.

Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один “этаж” субходдинговых компаний). Нужно также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка “микроструктуры” управления – сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.).

Российская часть и зарубежная часть

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при “проектировании” российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др.

В разработке зарубежной части характерная проблема – выбор оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо “классической” офшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т.п.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный “проект” холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные “типы идеальности”. То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в данном случае та или иная задача не стоит, присутствие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Соответственно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы тем не менее возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т.п.) рекомендуется поручать специалистам.

Автор: С.Будылин, Г.Матвеев



В процессе своего развития организация переживает ряд трудностей. Если эти трудности успешно преодолены, то и фирма продолжает развиваться. Ей становится тесно в рамках одного юридического лица.

Вокруг фирмы появляется несколько новых фирм, которые объединены с первой общей деятельностью. Формально эта группа компаний работает по договорам о сотрудничестве (схема 1).

Тогда мы говорим, что все эти фирмы объединились в Холдинг.

Холдинг — это группа компаний объединенных общей деятельностью.

Рис. 1. Формирование холдинга

Для эффективного управления такой группой компаний необходим общий центр управления.

Обычно этот центр управления называется Управляющей компанией и является самостоятельным юридическим лицом (схема 2).

Рис. 2. Управление Холдингом

Теперь можно уточнить определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления.

Объединение компаний общей деятельностью и общим центром управления может быть в рамках некоторого проекта, например, в строительстве. После реализации проекта компании, объединенные строительным проектом, распадаются [1, с. 113].

Группа компаний должна иметь общую цель и управление (схема 3).

Рис. 3. Управление Холдингом

Сформируем новое определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления и принадлежащих единому (или нескольким) собственнику.

В каждой фирме существуют свои учредители и свой Генеральный директор.

Генеральный директор напрямую руководит деятельностью структурных подразделений фирмы, возглавляемых ответственными исполнителями.

По уставу Генеральный директор ведет самостоятельно финансово-хозяйственной деятельностью фирмы и представляет ее интересы без доверенности.

Юридическая власть Генерального директора предоставлена только контрактом между ним и учредителями фирмы. При этом Генеральный директор может одновременно быть учредителем фирмы.

Первоначально система управления Холдингом копирует систему управления одиночной фирмы.

Место Генерального директора занимает Управляющая компания. Фирмы, входящие в холдинг, являются частью группы предприятий, а их Генеральные директора фактически становятся Ответственными исполнителями.

В такой схеме собственники (учредители) Холдинга начинают вытесняться из системы управления (схема 4).

Рис. 4. Управление Холдингом

С одной стороны, Генеральный директор каждой фирмы должен подчиняться Управляющей компании, а с другой стороны Собственники-учредители также хотят и могут влиять на его деятельность.

По договору о создании Холдинга Собственник не может вмешиваться напрямую в деятельность фирм. Для этого создана управляющая компания.

Получается, что Собственник может владеть активами Холдинга, но оперативно управлять ими не может.

Мы можем уточнить определение Холдинга с точки зрения Собственника. Холдинг — это группа компаний, принадлежащих единому собственнику и объединенных общей (единой) стратегией развития.

Управление финансовой деятельностью будет проводить Управляющая компания под контролем Акционеров-инвесторов (схема 5).

Рис. 5. Управление Холдингом

В результате формируем новое определение Холдинга привлекательного для инвесторов. Холдинг — это группа компаний, которая действует в интересах своих акционеров.

Структура управления холдингом — это его основная составляющая и ее важность практически переоценить невозможно. Но еще большее значение в ИБГ или холдинге имеет оргструктура [2, с. 165]. Вполне понятно, что холдинг по своим размерам значительно крупнее обычного предприятия, следовательно, управлять им более сложное и ответственное дело. Но размер — далеко не одна из причин: большую роль в данном вопросе играет технологическая, территориальная, юридическая и так далее неоднородность холдинга.

Холдинг — по своему определению достаточно гибкая структура [3, с. 95]:

1. Все отдельные части бизнес-образования юридически самостоятельны и связаны между собой исключительно финансовыми отношениями.
2. Технологические связи могут отсутствовать, а могут и быть.
3. Взаимоотношения между участниками бизнес-образования определены — договорным путем. При этом каждый участник может в любой момент выйти из состава холдинга, для этого ему потребуется только продать свои акции.
4. Как правило территориально холдинг, располагается на территории нескольких городов, стран или регионов.

Следовательно, управленческие и производственные процессы в отдельной организации обладают четкой юридически зафиксированной схемой. А сам бизнес-процесс как единое образование внутри холдинга определяется его организационной структурой, которая может быть и нигде не отражена. Именно поэтому система управление холдингом и оргструктура должна быть создана и зафиксирована.

Общие принципы структуры управления для холдинга, а также для обычной организации совпадают, но при этом сами структуры, образующиеся в результате, конечно же, различны между собой.

1. Функциональный принцип.

В основе данного принципа лежит само предположение того, что структура управления холдингом будет формироваться на принципе разделения предприятия по характеру деятельности всех его подразделений. То есть, управление всех ресурсов происходит по отдельности: научный ресурс управляется инновацией, человеческий — кадровой службой, кроме этого отдельно можно выделить бухгалтерские, финансовые, службу безопасности и маркетинговые отделы.

Такая схема предусматривает огромную степень централизации принятия определенного решения, то есть иерархичность.

Преимущества функциональной структуры:

− коллектив, объединенный согласно функциональному признаку, наиболее эффективно справляется с поставленными перед ним задачами благодаря кооперации, общей координации, разделению обязанностей и т. д.;

− сотрудники благодаря совместному выполнению заданий приобретают более широкую специализацию, совершенствуя свою квалификацию и профессионализм.

Главный минус функциональной схемы — это то, что сам центр управления достаточно сильно смещен вверх, в результате этого начальство, находится далеко от процессов производства, а командная цепочка словно растянута по вертикали. По причине иерархической координации практически невозможно реализовать решения, касающиеся сразу же нескольких отделов.

1. Дивизиональный принцип.

Данный принцип организационной структуры применяется в организациях и на предприятиях, обладающих широким профилем выпускаемой продукции.

Для организаций, которые производят большой ассортимент продукции, основанием подразделения на дивизионы выступает вид конечного готового продукта. То есть все отделы делятся согласно направлениям, что подразумевает образование определенных функциональных подотделов, обеспечивающих обработку ресурсов внутри каждого продуктового направления.

Дивизионная схема оптимально подходит предприятиям с большим числом однородных территориально обособленных друг от друга подразделений, к примеру, для сети магазинов. Такая разновидность структуры будет носить название региональная.

1. Матричный принцип.

Управление холдингом на основе матричного принципа появилось сравнительно недавно и стало логическим продолжением дивизионной и функциональной структур. То есть вся командная цепочка формируется не только по вертикали — функционально, но и по горизонтали — дивизионально.

Таким образом, система управления холдингом на основе матричного принципа позволяет установить официальную цепочку не только для дивизионных взаимоотношений, но и функциональных. Цель создания этой структуры — одновременная координация производства товара в каждой стране или регионе, взятом в отдельности и согласование взаимодействий на каждой ступени товарной цепочки.

Создавая в организации подобную структуру, необходимо помнить, что обязательное условие — наличие высококвалифицированного персонала. Кроме этого он должен легко адаптироваться в новых условиях рынка и быстро перестраиваться.

Недостаток матричной структуры — это ее двойственность. Нарушается один из главных принципов построения организационной структуры — это единоначалие. В связи с этим один сотрудник подчиняется сразу же нескольким начальникам, что может существенно снизить работоспособность и стать причиной возникновения различных недочетов в производственном процессе.

1. Сетевой принцип.

Новый способ создания организационной структуры — это «динамическая сетевая организация». Если до этого на одном предприятии решался целый комплекс задач, непосредственно связанных с реализацией и производством услуг и товаров, то сейчас структура дезагрегирует свои главные функции — инжиниринг, производство, финансы, продажи, бухгалтерия, после чего их распределяет между отдельно функционирующими компаниями. Оставляя себе роль стержневой компании, объединяющей результаты деятельности компаний всей сети, но не претендующей на их хозяйственную самостоятельность или прибыль.

На Западе построение грамотной организационной структуры управления холдингом — это целая наука. А на отечественных предприятиях формирование структур управления — это настоящее искусство.

Литература:

1. Дятлов Е. В. Исследование систем управления предприятиями промышленности — Новг.: Новгород, 2014. — 284 с.
2. Иванченко В. А. Менеджмент предприятий промышленности. — СПб: Питер, 2015. — 217 с.
3. Репин В. В., Елиферов, В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес — процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. — 48 с.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией представляет собой сложное социально-экономическое образование, включающее комплекс структурных подразделений по управлению производством, экономикой, персоналом.

Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе свои особенности структурно-функционального развития организации. Процесс управления организацией тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа, а также, безусловно, с организационной структурой, существующей в организации.

Деятельность как предмет управления это по сути то, что подлежит организации в систему функционирования и /или развития на основе совокупности фиксированных принципов. Такая деятельность может и должна быть предметом исследований, анализа.

Следует учитывать, что чем ниже ранг организации, тем, как правило, конкретней и уже стоящие перед ней задачи и поэтому тем определенней могут быть сформулированы ее цели. Перед организациями более высоких иерархических уровней обычно стоят более широкие, долговременные и зачастую не имеющие известного алгоритма решения проблемы.

Таким образом, организационные предпосылки и принципы структуры организации непосредственно взаимосвязаны с процессом управления в организации и тема исследования взаимосвязи структуры организации и процесса управления является очень актуальной и практически значимой.

Наличие у предприятия стратегических целей всегда оценивается как позитивный фактор и преодоления возможного кризиса, и успешной деятельности в повседневной работе. Отличительной особенностью кризисного состояния любого субъекта является повышенная изменчивость его внутреннего состояния, сильная зависимость от внешних воздействий, крайнее обострение внутренних противоречий, угрожающее его жизнестойкости в условиях изменчивости окружающей среды. Кризис рассматривается и как ситуация, достигшая решающей формы, поворотная точка к лучшему или худшему. В связи с чем, поворот может осуществиться в ту или иную сторону с помощью умелого управления.

Целью работы является рассмотрение сущности управления, также рассмотрены базовые методы построения организационно-управленческих структур крупных компаний-холдингов. В курсовой работе проведены практические исследования взаимосвязи структуры холдинговой и процесса управления компании НАО «Стройка».

Объектом исследования является организация, ее функционирование с учетом организационно-структурной формой. Предметом исследования является процесс управления организацией.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность процесса управления

Под управлением следует понимать процесс организации такого целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате которого удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом и имеющего определенное целеполагание. Управление — это целенаправленное воздействие на объект, в результате которого происходит определенное изменение направления, скорости, интенсивности, а также иных характеристик или параметров его движения или состояния. М.И. Круглов определяет управление как «совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое, более желательное, предвидимое, планируемое состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий»^[1]

Также выделяют стратегическое управление, имеющее огромное значение в организационной и функциональной жизни любой организации, холдинговой структуры предприятия. Стратегическое управление — это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей. Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа

На основе определений понятий и их сущности наглядно схему управления можно представить в виде процессов, происходящих во взаимосвязи трех модулей – аналитического модуля, модуля планирования и организационно-контрольного модуля. (Приложение 1).

Организация должна самостоятельно определять структуру и штат, поэтому штатное расписание часто меняется. Сокращение численности или штата работников необходимо проводить для того, чтобы работа организации была наиболее укомплектована квалифицированными кадрами.

В соответствии с единым порядком применения квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предназначен для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления персоналом организаций независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.^[2] Данный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией должностей работников на три категории: руководители, специалисты и служащие. Отнесение должностей к соответствующей категории осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание труда работника. Справочник содержит квалификационные характеристики по должностям руководителей, специалистов и служащих, сгруппированных в разделы по видам экономической деятельности.

Высокий уровень управления трудом и его нормирование во многом предопределяют прибыльность производства и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. В настоящее время в условиях расстройства экономического механизма страны, когда производство подчас носит стихийный характер, резко обострилась и проблема нормирования труда.

1.2 Понятие организации и холдинговой структуры

Организация создается с определенной целью и для выполнения определенных функций в условиях конкретного окружения, конкретной среды, к тому же постоянно меняющейся. Деятельность, функционирование организации является ее содержанием, а организационно-правовая форма юридического лица — только формой этой деятельности.

Термин «организация» предполагает, что юридическое лицо располагает определенной структурой, а это, в свою очередь, предусматривает наличие правомочного управленческого органа с той или иной компетенцией, установленных правил взаимоотношений внутри организации и взаимодействия организации с внешними субъектами.^[3] Именно поэтому законом предусмотрены четко определенные формы организаций и содержание их учредительных документов.

Организация приобретет статус юридического лица, если будет обладать имущественной самостоятельностью и обособленностью. Она, с одной стороны, не отвечает по долгам своих учредителей (участников), с другой стороны, учредители (как правило) не отвечают по долгам юридического лица.

Рассмотрим отношения, в том числе и правоотношения, возникающие при функционировании организации и которые должны прогнозироваться и регулироваться при создании этой организации^[4].

1. Отношения между учредителями по поводу своей доли участия в создании организации: — участие в процессе создания организации (например, формирование уставного капитала (фонда), расходы и действия по созданию нового подразделения в структуре организации); — участие в процессе управления организацией (например, право голоса, дополнительные права участника); — участие в тяготах по содержанию организации (например, внесение дополнительных вкладов в организацию, покрытие убытков, формирование сметы в учреждениях); — участие в благах, приносимых организацией (дивиденды, доля прибыли, пользование льготами).

Поскольку период жизнедеятельности организации может быть достаточно длительным, то в динамике возникают отношения по поводу стабильности состава учредителей ,а точнее, участников^[5]:

— принципиальная возможность смены участников;

— возможность выхода из состава участников (без замены);

— возможность влияния остальных участников и самой организации на процесс смены участников при различных способах и основаниях смены.

2. Отношения между учредителями (участниками, акционерами) и создаваемой организацией по поводу: — наделения организации имущественной самостоятельностью и организационным единством (формирование уставного капитала и/или фонда, внесение вступительных взносов); — несения тягот содержания организации (например, формирование сметы, уплата текущих взносов, покрытие убытков); — участия в управлении организацией (обязанность не создавать препятствий деятельности, назначать исполнительный орган, проводить реорганизацию и ликвидацию); — участия в благах, приносимых организацией (например, обязанность акционерных обществ выплачивать дивиденды по привилегированным акциям и обязанность государственных унитарных предприятий перечислять часть прибыли учредителю).

— ответственности по обязательствам друг друга (например, ограниченная в обществах открытого типа и акционерных обществах , но субсидиарная в учреждениях и кооперативах).

Один из основных принципов правового регулирования трудовых и непосредственно связанных с ними отношений — обеспечение права работников на участие в управлении организацией. Будучи самостоятельной системой, управление персоналом имеет своим объектом совокупность работников организации (предприятия), постоянно или временно занятых трудовой деятельностью. Если рассматривать управление персоналом как процесс принятия решений субъектом управления, его можно представить множеством последовательно выполняемых работ, например: расстановка, оптимизация численности и структуры персонала; регулирование трудовых перемещений внутри организации (предприятия); организация труда, оплаты и стимулирования работников; оценка результатов труда и контроль за исполнением решений; а также осуществление представительства интересов работников во взаимоотношениях с работодателем. С управлением персоналом тесно связан институт представительства, который с учетом современных условий рыночной экономики и новых форм организации общественного труда требует дополнительного исследования и разработки ^[6].

По мере развития бизнеса и появления крупных компаний в нашей стране повысился интерес к методам и технологиям управления такими компаниями. Сложность управления крупными коммерческими структурами и стремление к участию в различных сферах бизнеса предопределило появление холдингов.^[7]

Под холдинговой компанией понимается предпринимательская структура, включающая центральный управляющий орган, осуществляющий формирование управляющих воздействий по отношению к дочерним подразделениям холдинга, обладающим статусом самостоятельного юридического лица.^[8]

В российских условиях выделяют два основных типа холдингов: 1) совокупность технологически не связанных между собой дочерних и зависимых компаний; 2) объединение технологически взаимосвязанных дочерних и зависимых компаний.

Хочется еще раз отметить, что чем ниже ранг организации, тем, как правило, конкретней и уже стоящие перед ней задачи и поэтому тем определенней могут быть сформулированы ее цели. Перед организациями более высоких иерархических уровней обычно стоят более широкие, долговременные и зачастую не имеющие известного алгоритма решения проблемы. Поэтому и формулировки их целей будут носить более общий характер. Таким образом, организационные предпосылки и принципы структуры организации непосредственно взаимосвязаны с процессом управления в организации.

Необходимо отметить, что и отношения, возникающие при функционировании организации могут в процессе деятельности организации изменяться, а значит, требуется создавать регулирующие механизмы, например внесение дополнительных вкладов, увеличение уставного капитала и другие. Несоответствие же содержания форме, противоречие содержания и формы в организации — причина огромного количества пороков, порождающих проблемы и недостатки в работе органов и государственного аппарата, и общественных организаций, и коммерческих структур.

В большинстве случаев недостатки существующей организационной структуры, а также расширение сфер бизнеса и образование холдингов требуют оптимизации данной структуры, в результате чего она должна удовлетворять ряду требований^[9]: обеспечивать единоначалие в управлении, единой политики по всем функциональным направлениям; соответствовать основным функциям (производственной, коммерческой и других); обеспечивать управление различными видами бизнеса; быть гибкой в вопросах кооперации, выделения отдельных подразделений; иметь способность быстро реагировать на изменения благодаря коротким путям принятия решений (оптимизация иерархических уровней); а также выдавать минимальные потери от несогласованности в принятии решений.

1.3. Уровни развития организационного управления, взаимосвязь со структурными моделями организации.

Организация располагает определенной структурой, а это, в свою очередь, предусматривает наличие правомочного управленческого органа с той или иной компетенцией, установленных правил взаимоотношений внутри организации и взаимодействия организации с внешними субъектами.^[10]

Оптимизация управленческих структур, как правило, базируется на одной из классических моделей организационно-управленческих структур.

Рассмотрим возможные структурные модели организации-холдинга.

1. Функционально-централизованная модель (рис.1)

Все виды управления при такой структурной модели организации централизованы.

Рисунок 1 — Функционально-централизованная модель

1. Дивизиональная модель (рис.2)

Дивизиональная модель подразумевает, что финансовое и стратегическое управление централизовано, оперативное управление делегируется дочерним (подчиненным) компаниям (самостоятельным структурным подразделениям).

Рисунок 2 — Дивизиональная модель

Дивизиональная модель рекомендуется для компаний, имеющих один или несколько из перечисленных ниже признаков:

— ряд относительно независимых видов бизнеса;

— виды бизнеса, требующие различных концепций управления;

— большое число территориально разделенных подразделений.

1. Продуктовая модель (рис.3)

При продуктовой модели стратегическое управление будет осуществляться централизовано, финансовое управление ориентировано на отдельное направление (продукт).

Рисунок 3 — Продуктовая модель

Реализация той или иной модели управления холдинга возможна как с созданием управляющей компании, так и без нее.

Структура холдинга без управляющей компании подразумевает, что головная компания осуществляет как управление собственным бизнесом (финансовое, стратегическое, оперативное), так и стратегическое управление дочерними компаниями. Дочерние компании самостоятельно осуществляют финансовое и оперативное управление. Зависимые компании управляются через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров.

Структура холдинга с управляющей компанией подразумевает, что управляющая компания осуществляет финансовое и стратегическое управление, дочерние компании — оперативное управление. Управление зависимых компаний осуществляется через представительство в совете директоров или голосование на собрании акционеров. Выбранная модель управления определяет необходимость и спектр функций управляющей компании.

В Приложении 2 курсовой работы схематически показано распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления с управляющей компанией. Распределение управленческих функций при продуктовой модели управления при структуре холдинга с управляющей компанией наглядно показано в Приложении 3 курсовой работы. В случае выбора функционально-централизованной модели необходимость управляющей компании отпадает.

При любой модели управления часть функций оперативного управления может быть передана на аутсорсинг. Передача выполнения некоторых работ сторонним организациям (аутсорсинг) представляет собой контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель.^[11]

Как правило, в долгосрочной перспективе крупные бизнес-структуры проходят пять стадий организационного развития. Уровень развития организационного управления компанией характеризуется уровнем применения методов и технологий управления.

В таблице — Приложении 4 работы представлены характеристики уровней развития компании по основам (контурам) управления.

Анализируя структурные модели организации на примере холдинга, а также изучив распределение управленческих функций моделях можно дать краткую характеристику каждому виду организационной структуры в целом:

— функционально-централизованная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей;

— дивизиональная структура, на мой взгляд, весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями;

— продуктовая структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Эта структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа с множеством бизнес-процессов.

ГЛАВА 2. Построение организационной структуры НАО «Стройка»

2.1 Краткая характеристика деятельности НАО «Стройка»

НАО «Стройка» – крупный в регионе строительно-инвестиционный холдинг. За 15 лет работы построено более 90 домов, сейчас строится более 100. Несколько лет подряд НАО «Стройка» занимает первое место среди строительных компаний региона по объемам возводимого жилья, обеспечивая более 18% рынка строящейся недвижимости.

Холдинг был основан в 1989 году, изначально планируясь как многопрофильный холдинг, в основе которого – взаимопроникновение акций разнопрофильных компаний, объединенных общим материнским названием.

Оценив перспективы разных видов деятельности в сфере недвижимости, к 1992-му году НАО «Стройка» избрал основным направлением инвестирование в жилищное строительство.

С первых лет своей работы на рынке жилищного строительства строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» практиковал комплексный, системный подход к организации бизнеса, тесно увязывая свои стратегические планы с решением важнейших социально-экономических проблем. С 1996 года НАО «Стройка» – главный инвестор «Программы проведения социального и градостроительного эксперимента в микрорайоне города». Всего в рамках Программы на сегодняшний день построено 10 жилых домов, сейчас одновременно ведется строительство еще 4-х, начато строительство жилого комплекса «Меридиан».

НАО «Стройка» выступает в качестве инвестора, застройщика, генподрядчика, осуществляя полный цикл работ от проектирования до сдачи домов в эксплуатацию. Приоритетное направление деятельности компании – квартальная застройка. В настоящее время возводится 11 кварталов современного высококачественного жилья общей площадью квартир около 1 500 000 кв. м, в ближайшее время начнется строительство еще двух общей площадью 160 тыс. кв.м, строится, также, несколько десятков отдельно стоящих домов. В стадии проектирования еще 9 жилых комплексов общей площадью 76 га.

Темпы роста строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» значительны для строительного комплекса города. С 2001 по 2006 они составили более 450%. В 2007 году холдинг превысил плановые полтора миллиона квадратных метров строящегося жилья, в том числе, за счет объектов в таких городах как Санкт-Петербург, Киеве, Сочи, а также в Подмосковье.

На сегодняшний день по объемам жилищного строительства, масштабам влияния на решение важнейших социально-экономических проблем, комплексному воздействию на градостроительную среду города строительно-инвестиционный холдинг НАО «Стройка» остается востребованным среди строительных компаний города.

2.2 Структура НАО «Стройка» во взаимосвязи с процессом управления

Рассмотрим взаимосвязь структуры НАО «Стройка» и процесса управления холдинговой структуры. НАО «Стройка» занимается строительным бизнесом.

Варианты организации бизнеса:

1) ведение строительного бизнеса с совмещением функций инвестора, застройщика и заказчика;

2) основным инвестором-застройщиком выступает НАО «Стройка», а функции заказчика передаются другой компании холдинга (одной из существующих юридических структур или вновь создаваемой компании холдинга);

3) НАО «Стройка» выступает участником долевого строительства, функции застройщика-заказчика передаются другой компании холдинга;

4) финансирование инвестиционных проектов осуществляет НАО «Стройка», выступая заимодавцем, а функции застройщика-заказчика выполняет другая компания холдинга.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов организации бизнеса, то есть управления, в структуре холдинга лучше представить в табличной форме для наглядности проведенного исследования (табл.1)

Таблица 1.

Сравнительный анализ основных аспектов различных вариантов управления в структуре холдинга

Основные вопросы ведения бизнеса	Совмещение НАО «Стройка» функций инвестора, застройщика и заказчика	НАО «Стройка» — участник долевого строительства, другая компания — застройщик- заказчик	НАО «Стройка» — заимодавец, другая компания — застройщик- заказчик
1	2	3	4
Стратегическое управление строительной деятельностью	НАО «Стройка» Управляющая компания	НАО «Стройка»/ Управляющая компания	Управляющая компания/ НАО «Стройка»
Финансовое управление	НАО «Стройка»/ Управляющая компания	Управляющая компания	Управляющая компания/ Компания — застройщик- заказчик
Оперативное управление строительной деятельностью	НАО «Стройка»	Компания — застройщик- заказчик	Компания — застройщик- заказчик
Организационные вопросы	Не требуется создание дополнительного юридического лица	Требуется создание юридического лица — застройщика- заказчика либо делегирование функций заказчика одной из структур холдинга	Требуется создание юридического лица, выполняющего функции инвестора и заказчика, либо делегирование функций заказчика одной из структур холдинга

1	2	3	4
Лицензирование функций заказчика- застройщика	Лицензия имеется	Требуется получение лицензии компанией — застройщиком- заказчиком. Для этого необходимо выполнение всех лицензионных требований	Требуется получение лицензии компанией — застройщиком- заказчиком. Для этого необходимо выполнение всех лицензионных требований
Договор аренды (купли-продажи) земельного участка	НАО «Стройка» Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)	Компания — застройщик- заказчик Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)	Компания — застройщик- заказчик Администрация субъекта РФ (муниципального образования субъекта РФ)
Составление и утверждение проектной документации	НАО «Стройка»	Компания — застройщик- заказчик	Компания — застройщик- заказчик
Оформление разрешительной документации на строительство	НАО «Стройка»	Компания — застройщик- заказчик	Компания — застройщик- заказчик
Кадры	В штате имеются квалифицированные специалисты в области строительства	Необходим набор специалистов в компанию — застройщика- заказчика как для получения лицензии, так и для фактического выполнения функций заказчика	Необходим набор специалистов в компанию — застройщика- заказчика как для получения лицензии, так и для фактического выполнения функций заказчика
Возможен перевод специалистов НАО «Стройка» в компании холдинга, осуществляющие функции заказчика
Привлечение дополнительных источников финансирования	Привлекает НАО «Стройка»	Привлекает компания — застройщик- заказчик	Привлекает компания — застройщик- заказчик
Заключение инвестиционных контрактов с органами местного самоуправления	НАО «Стройка»	Компания — застройщик- заказчик	Компания — застройщик- заказчик

1	2	3	4
Заключение договоров подряда	НАО «Стройка»	Компания — застройщик- заказчик	Компания — застройщик- заказчик
Заключение договоров поставки материалов и оборудования	Генподрядчик (возможно НАО «Стройка»)	Генподрядчик (возможно компания — застройщик- заказчик)	Генподрядчик (возможно компания — застройщик- заказчик)
Ответственность за качество объекта недвижимости	НАО «Стройка» на период гарантийного срока	Компания — застройщик- заказчик на период гарантийного срока	Компания — застройщик- заказчик на период гарантийного срока
Бухгалтерский учет	НАО «Стройка» ведет учет целевых поступлений от соинвесторов (участников долевого строительства), затрат на капитальное строительство и формирует стоимость объектов недвижимости	Раздельное ведение учета операций по инвестированию проектов и осуществлению строительства у компании — застройщика- заказчика	Раздельное ведение учета операций по финансовым вложениям (НАО «Стройка») и реализации инвестиционных проектов (заказчик)
Имущественные риски	Есть предпосылки к имущественным потерям результатов строительного бизнеса от возможных некорректных действий в рамках иной деятельности и наоборот	Есть предпосылки к имущественным потерям результатов строительного бизнеса от возможных некорректных действий в рамках иной деятельности и наоборот	Доходы и активы, полученные в рамках строительного бизнеса, практически не подвержены утрате вследствие потерь в бизнесе НАО «Стройка» и других компаний холдинга, но сам строительный бизнес рискован
Документооборот	Практически вся первичная документация, сопровождающая этапы реализации инвестиционного проекта, проходит через НАО «Стройка»	Пакет документации по этапам реализации инвестиционного проекта формируется компанией — застройщиком- заказчиком	НАО «Стройка» не участвует в документообороте по строительной деятельности

Система управленческого учета в холдинге на основе единого информационного пространства позволяет^[12]:

— анализировать тенденции развития различных ситуаций;

— поддерживать все основные бизнес-процессы в части создания, регистрации, хранения и обработки всех первичных документов (не менее 80 — 90%);

— вести полноценный финансовый и оперативный учет;

-предоставлять широкие возможности аналитической обработки информации.

Для организационных структур холдингового типа немаловажную роль в успешном ведении бизнеса играет грамотное построение системы управленческого и финансового учета, ориентированной на сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля за результатами их исполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного материала курсовой работы на тему «Исследование взаимосвязи структуры организации и процесса управления» и рассмотренного практического примера можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразование функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных качеств сотрудников.

Во-вторых, регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развития позволяете минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию развития.

В-третьих, в большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемого, не дают положительного эффекта.

Модель управления позволяет четко оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

В большинстве случаев недостатки существующей организационной структуры, а также расширение сфер бизнеса и образование организаций любого типа требуют оптимизации данной структуры. Любая компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем возможно даже привлечь специалистов в области управленческого консалтинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Инструменты целеполагания и формирования стратегии развития предприятия //Экономический анализ: теория и практика. 2008г. N 9
2. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления //Экономический анализ: теория и практика. 2007г. N 16
3. Долинская В.В. Акционерное право: основные положения и тенденции. Монография. Изд-во Волтерс Клувер, 2006 г.
4. Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2006г. №10
5. Когденко В.Г. Аналитическое обеспечение финансового менеджмента //Экономический анализ: теория и практика. 2008г., N 20
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2001г. с. 16.
7. Максютов А.А. Экономика предприятия. М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005.
8. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. — М.: Наука, 2004 г.
10. Павлович А.А. Культурная политика современной России// Культура: управление, экономика, право. 2007г. №2
11. Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г.
12. Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г.
13. Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие. М., 2005г
14. Портной К. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие. М., 2005г
15. Раздорожный А.А.Управление организацией (предприятием).М.: Издательство «Экзамен», 2006.
16. Сойфер В.Г. К вопросу о представителях работников организации // Законодательство и экономика. 2007г., №6
17. Тунгусова Е.В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства// Международное публичное и частное право. 2007г. №4
18. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.
19. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. РОСБУХ, 2008г.
20. Шиткина И.С. Холдинги: Правовое регулирование и корпоративное управление. Научно-практическое издание. М., Волтерс Клувер, 2006 г
21. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г

Приложение 1

Процессная схема управления

Приложение 2

Распределение управленческих функций при дивизиональной модели управления (с управляющей компанией)

Приложение 3

Распределение управленческих функций при продуктовой модели управления (с управляющей компанией)

1. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2001г. с. 16. ↑

2. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г с.127 ↑

3. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г ↑

4. Тунгусова Е.В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства// Международное публичное и частное право. 2007г. №4 с.42 ↑

5. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г с.95 ↑

6. Сойфер В.Г. К вопросу о представителях работников организации // Законодательство и экономика. 2006г., №6 с.27 ↑

7. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006. с.137 ↑

8. Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. №10 с.31 ↑

9. Пахомова Н.Н. Цивилистическая теория корпоративных отношений. Н.Новгород, 2004г. ↑

10. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: профессиональный подход. РОСБУХ, 2007г ↑

11. Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. № 10 с.38 ↑

12. Евсеев А., Цой Н. Организация холдинговой структуры // Аудит и налогообложение. 2005г. №10 с.47 ↑

Совершенствование структуры
управляющей компании холдинга

Наше понимание ситуации

Тенденция последних 10 лет – увеличение полномочий, бюджетов и численности сотрудников управляющих компаний. По данным RolandBerger, затраты на управляющие компании с 2005 по 2012 годы выросли более чем в 2 раза. В зависимости от отрасли, сегодня холдинги тратят на содержание своих главных офисов от 2% до 10% консолидированной выручки.

Причин роста структуры управляющих компаний холдингов множество – централизация функций, усложнение внешней среды, усиление конкуренции и увеличение роли политики в бизнесе. При этом вклад управляющих компаний не всегда очевиден. Негатив вызывают скорость принятия решений, непонимание специфики работы в регионах и усложнение коммуникаций.

Акционеры и руководители холдингов задаются вопросами:

• Чем должна, а чем не должна заниматься управляющая компания холдинга?
• Какую ценность добавляет бизнесу управляющая компания холдинга?
• Как сократить затраты на управляющую компанию холдинга?
• Как управлять управляющей компанией холдинга?

В своей консультационной практике мы отвечаем на эти вопросы с помощью экспресс-аудита функций и структуры холдинга. Экспресс-аудит позволяет распределить полномочия и ответственность между управляющей компанией и подчинёнными подразделениями, и сформировать оптимальную организационную структуру холдинга.

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга

В чем суть программы?

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга проводится по модели SIPOC. Эта модель широко применяется в «Шести сигмах» для анализа бизнес-процессов верхнего уровня, легка в освоении и позволяет «на лету» формализовать деятельность любого рода. Аббревиатура SIPOC расшифровывается как:

• S Suppliers Поставщики (структурное подразделение или должность)
• I Inputs Объекты поставки (объекты или ресурсы на входе в процесс)
• P Process Алгоритм процесса (только основные элементы)
• O Outputs Продукты процесса (получаемые результаты)
• C Customers Потребители (как внешние, так и внутренние)

Модель SIPOC выглядит следующим образом:

Рис. 1. Пример описания процесса по модели SIPOC – описание процесса планирования производства продукции.

Как это работает?

Руководители готовят описания функций своих структурных подразделений по модели SIPOC. Далее консультанты организовывают обсуждение материалов каждого подразделения в рабочих группах, по аналогии с защитой диплома в ВУЗе. Руководитель выносит на «защиту» анализ своих бизнес-процессов, а комиссия из вышестоящих ТОП-менеджеров и смежников оценивает их эффективность с точки зрения внутренних потребителей. Результатом работы комиссии должно стать решение о целевой структуре и численности подразделения, его подчинённости и взаимосвязях со смежниками.

Какие вопросы обычно выносятся на обсуждение:

• Есть ли реальные потребители результатов работы по каждой функции, насколько результаты удовлетворяют их требованиям?
• Какая ценность добавляется в результате выполнения той или иной работы, оправдывает ли она вкладываемые усилия?
• Какие потери, не эффективные или излишне трудоёмкие операции выполняются при реализации данных бизнес-процессов?
• Насколько обеспечены ключевые бизнес-процессы необходимыми организационными ресурсами?
• Как измерить эффективность бизнес-процессов, какие можно предложить ключевые показатели эффективности?

Структурные подразделения Управляющей компании холдинга также должны ответить на следующие вопросы:

• Как организовано управление функцией на уровне холдинга?
• Как распределены полномочия и ответственность в рамках функции между Управляющей компанией и дочерними обществами?
• Какие функции должны быть централизованы, а какие оставлены в дочерних обществах?

По результатам обсуждения в рабочих группах готовится проект решения по оптимизации бизнес-процессов, структуры и численности «защитившегося» подразделения и формируется план мероприятий по внедрению принятых решений.

Отдельную ценность представляет перечень выявленных потерь и решений по их устранению:

Рис. 2. Пример описания потерь, выявленных при обсуждении бизнес-процессов логистической службы крупного холдинга.

В результате экспресс – аудита холдинг в сжатые сроки получает экспертную оценку эффективности своих подразделений, ставит задачи по их развитию, и формирует целевую организационно-функциональную структуру компании.

Определение роли управляющей компании в структуре холдинга

После проработки функций подразделений мы переходим к формированию структуры холдинговой компании, и здесь основной вопрос связан с ролями и полномочиями главного офиса. Основываясь на современных моделях и типологиях организационных структур, для своих проектов мы выделяем четыре ролевых модели корпоративного центра.

Рис. 3. Типология ролевых моделей управляющих компаний.

Типология показывает, что роли и функции управляющей компании должны определяться исходя из степени взаимосвязанности и взаимозависимости бизнес-процессов филиалов или дочерних обществ. Чем больше эта связь, тем более централизованным должно быть управление. Проведя экспресс-анализ функций, мы понимаем, какой модели в настоящее время соответствует управляющая компания холдинга, — является ли она только портфельным инвестором, или выполняет роль бизнес-партнёра. Если текущая роль управляющей компании разрушает синергию (недостаточная централизация при одинаковых бизнесах), либо разрушает ценность (излишне централизованное управление), мы рекомендуем новую целевую модель.

Что в результате?

В результате проекта формируется целевая структура холдинга, задаётся роль управляющей компании и планируются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов подразделений. Управляющая компания холдинга получает подробный план действий по решению непростой задачи, — как создавать большую добавленную ценность для дочерних обществ одновременно с сокращением собственных расходов. Организационная структура холдинга становится более прозрачной, понятной и управляемой. Повышается эффективность межфункциональных коммуникаций и скорость принятия решений. Создаются благоприятные условия для реализации стратегии компании.

Рис. 4. Потенциал оптимизации расходов управляющих компаний.

В результате проекта расходы на содержание управляющей компании могут быть обоснованно снижены более чем в два раза. Наибольший потенциал оптимизации расходов имеют мероприятия по централизации функций с релокацией исполнителей в другие регионы (с более дешевой рабочей силой), позволяющие сократить до 30% административных расходов. Ощутимый экономический эффект приносит также оптимизация бизнес-процессов. Аусорсинг функций обычно не приводит к значительному финансовому результату.