Организация стратегического контроля в страховой компании

В
предыдущей статье мы говорили о системном
менеджменте как концепции управления
страховой компанией. Концепция системного
менеджмента исходит из главного
постулата: страховая компания как объект
управления является сложной системой
и включает в себя следующие основные
составляющие: социальную, технологическую,
операционную, финансовую, организационную
и маркетинговую. В зависимости от этих
составляющих системный менеджмент
включает в себя следующие виды управления:
финансовое, операционное, маркетинговое,
управление информационными и человеческими
ресурсами. Очевидно, что каждый из
указанных видов управления имеет два
уровня: стратегический и оперативный.

Данной
статьей мы начинаем цикл публикаций,
посвященных рассмотрению стратегических
аспектов управления страховой компании.
Поэтому будет логичным, если мы начнем
наше изложение с рассмотрения сущности
и необходимости стратегического
управления в страховой компании.

Однако,
прежде чем  рассматривать содержание
стратегического менеджмента, следует
отметить, что такое управление не
реализуется само по себе, а  является
продуктом творческой созидательной
деятельности людей. Поэтому для того,
чтобы менеджмент страховой компании
начал заниматься стратегическим
управлением нужно выполнить по крайней
мере два условия. Первое сводится к
тому, что нужно четко для себя ответить
на вопрос: нужно ли нам стратегическое
управление вообще. Если на этот вопрос
следует отрицательный ответ, то компания
будет развиваться на основе рационального
логического инкрементализма, т.е.
оперативно подстраиваться под изменения
внешней среды. Если на этот вопрос
следует положительный ответ, то менеджмент
компании будет изучать теоретические
основы стратегического управления,
опыт других компаний и на этой основе
разрабатывать и реализовывать собственную
стратегию развития.

Второе
условие относится к субъективным
факторам и зависит от качества
«менеджерского материала». Стратегическое
управление в компании невозможно
развивать, если топ-менеджмент не
обладает стратегическим мышлением и
способностью к стратегическим действиям,
что показано на рис. 1.

Поэтому
не случайным является тот факт, что
отсутствие одного из отмеченных выше
условий является причиной того, что на
российском рынке регулярным стратегическим
менеджментом занимаются по нашим
экспертным оценкам не более 5 – 10
процентов от их общей численности,
которая на сегодняшний момент составляет
около 800 компаний.

В
этой связи заметим, что в развитии
стратегического управления можно
выделить ряд этапов, которые показаны
на рис. 2.

Регулярный
стратегический менеджмент включает в
себя наличие стратегического плана у
страховой компании, а также механизм
его реализации. Интуитивный стратегический
менеджмент заключается в том, что
топ-менеджмент понимает стратегические
цели развития компании и реализует их,
не имея формализованной стратегии и
способов ее реализации. Отсутствие
стратегического управления как такового
говорит само за себя и не требует никаких
комментариев.

Однако
независимо от того, занимается страховая
компания стратегическим управлением
или не занимается, перед ней все равно
стоят вопросы, требующие ответа либо в
краткосрочной, либо в долгосрочной
перспективе, важнейшими из которых
являются следующие:

1. Специализация
   либо универсальность?

2. Компания
   корпоративного или розничного
   страхования?

3. Какие
   клиентские сегменты компании развивать?

4. Как
   увеличить долю рынка или обеспечить
   лидерство?

5. Как
   развивать страхование в регионах?

6. Нужен
   ли стратегический инвестор?

7. Как
   выживать в долгосрочной перспективе?

8. Как
   привлечь ресурсы для развития?

9. Каковы
   наши конкурентные преимущества?

10. Ориентация
    на прибыль, объемы продаж или стоимость
    компании?

При
этом для разных компаний, находящихся
на разных стадиях своего развития эти
вопросы будут звучать неодинаково, а с
определенным подтекстом.

Основными
стратегическими вопросами для крупных
страховых компаний будут являться
следующие:

1. Как
   увеличить долю рынка?

2. Как
   развить конкурентные преимущества?

3. Как
   привлечь ресурсы для развития?

Для
средних компаний эти вопросы можно
обозначить следующим образом:

1. Как
   преуспеть в конкурентной борьбе?

2. Как
   развить ключевые компетенции?

3. Как
   привлечь ресурсы для развития?

Для
мелких компаний самым актуальным
является один вопрос: как выжить в
долгосрочной перспективе?

Ответы
на эти вопросы невозможны без разработки
стратегии развития страховой компании.
Таким образом, стратегическое управление
становится важным императивом для
многих российских страховых компаний
как залог их выживания в долгосрочной
перспективе.

Итак,
если вы приняли решение заниматься
стратегическим управлением, то давайте
определимся с основными дефинициями
этого феномена.

Термин
«стратегическое управление» появился
на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия.

Причинами
его возникновения явились следующие:

• насыщение
  рынка товаров и услуг;

• возникновение
  маркетинговых концепций;

• необходимость
  анализа и учета изменений внешней
  среды;

• сохранение
  конкурентных преимуществ в долгосрочной
  перспективе;

• необходимость
  управления стоимостью компаний.

Основной
дефиницией стратегического управления
является стратегия. Стратегию в обобщенном
виде можно охарактеризовать, как пять
«П», что отражено на рисунке 3.

Рассмотрим
более подробно эти составляющие.

1. Стратегия
есть план, руководство, ориентир,
направление развития из настоящего в
будущее. Например, захват доли рынка,
рост стоимости компании.

2. Стратегия
– это принцип поведения или следования
некой модели поведения. Примером этому
может быть стратегия покупки региональных
страховых компаний.

3. Стратегия
– это создание посредством разнообразных
действий уникальной и ценной позиции
на рынке. Например, построение лучшей
компании на рынке с лучшей системой
урегулирования убытков.

4. Стратегия
– это перспектива, взгляд вовнутрь
организации с точки зрения ее будущности.

5. Стратегия
– это ловкий прием с целью перехитрить
конкурента.

Основными
видами стратегии являются корпоративная
и функциональные стратегии, что показано
на рис. 4.

Корпоративная
стратегия для страховой компании
означает выбор рынка: страхование жизни
либо рисковое страхование. В рисковом
страховании компании надо определить
является она универсальной, предлагающей
все виды страховых услуг, либо
специализированной, предлагающей
ограниченный перечень страховых
продуктов, например, только автострахование.

Функциональные
стратегии разрабатываются и реализуются
в основных сферах деятельности компании,
о которых мы говорили выше: маркетинг,
персонал, финансы, информационные
технологии, региональное развитие и
т.д.

Рассмотрев
коротко генезис понятия «стратегия» и
его содержание, дадим определение самому
понятию «стратегическое управление».
Таких определений может быть несколько:

1. Стратегическое
управление – процесс формулирования,
внедрения и контроля стратегий.

2. Стратегическое
управление – определение путей и
способов достижения стратегических
целей организации.

3. Стратегическое
управление – процесс принятия
стратегических решений.

4. Стратегическое
управление – способ создания стоимости
для акционеров.

5. Стратегическое
управление – это такое управление,
которое учитывает изменения внешней
среды, позволяет добиваться конкурентных
преимуществ и выживать организации в
долгосрочной перспективе.

Стратегическое
управление зачастую отождествляют со
стратегическим планированием, что
является не совсем корректным, так как:

1. Стратегическое
планирование сфокусировано на принятии
оптимальных стратегических решений,
стратегический менеджмент связан с
достижением стратегических результатов.

2. Стратегическое
планирование – аналитический процесс,
а стратегический менеджмент –
организационный.

3. В
стратегическом планировании учитываются
экономические и технологические
переменные. В стратегическом менеджменте
также социальные, психологические и
политические.

4. Стратегический
менеджмент включает как формулирование
стратегии, так и внедрение ее.

При
этом стратегическое управление обладает
достаточно широким набором собственных
инструментариев, основными из которых
являются:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Возможные варианты внедрения контроллинга в страховой компании

Введение

Страхование — одна из древнейших экономических категорий общественных
отношений, последовательно развивавшаяся в разных экономических формациях и
получившая наиболее полную реализацию в современных рыночных условиях. Именно
рыночная экономика создает наиболее благоприятные условия для развития
страховых отношений, так как негосударственный сектор экономики нуждается во
всеобщей страховой защите.

В России и за рубежом постоянно растет количество видов страховой защиты
в связи с тем, что возможные страховые риски обуславливаются не только
форс-мажорными обстоятельствами природных явлений, но и тенденциями
научно-технического и социально-экономического развития той или иной страны.

Для повышения своей конкурентоспособности с целью привлечения большего
числа страхователей отечественные страховые компании предпринимают определенные
шаги в совершенствовании своей деятельности с помощью применения различного
рода инноваций. При этом зачастую, копируется зарубежный опыт инновационного
развития страхового бизнеса, без учета реальных условий функционирования
российской экономики.

В настоящее время существует ряд особенностей страховой деятельности в
современной России, определяемых практикой ведения страхового бизнеса и
негативно влияющих на разработку и внедрение инноваций в этом секторе
российской экономики. К ним можно отнести неэффективный менеджмент, сложность и
ограниченность механизма инвестирования страховых резервов, слабая развитость
инфраструктуры страхового рынка, недостаток квалифицированных кадров
инновационной сферы и отсутствие долгосрочного стратегического планирования
инновационной деятельности в страховых компаниях.

Возникает объективная необходимость в повышении эффективности страховой
деятельности на основе ее инновационного развития, учитывающего особенности
отечественного страхового рынка и позволяющего повысить качество организации
страхового бизнеса, оптимально использовать источники инвестирования и
рационально взаимодействовать с внешними организациями для реализации
инновационных проектов в сфере страхования.

Цель работы — введение новшества в существующую систему страхования, что
приведет к увеличению эффективности работы персонала и повысит прибыль
предприятия.

Объектом исследования являются: система управления ОАО «РСК».

Предметом исследования служат методы использования техник контроллинга.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

–    рассмотрение страховой сферы на предмет внедрения инновации;

–       изучить цели и задачи контроллинга;

–       перечислить этапы контроля в страховой компании

–       провести поиск техник введения контроллинга;

–       на основе системы контроля ОАО «РСК» обосновать внедрение проекта
преобразования системы управления и контроля

1. Общая
характеристика рынка страхования в России

Составным элементом рынка современной национальной экономики нашей страны
является страховой рынок. Его появление порождено необходимостью обеспечения
общества (населения, хозяйствующих субъектов и других организаций и институтов)
в защите от случайных опасностей и угроз. Страховой рынок представляет собой
обособленную часть рыночной экономики, основными субъектами отношений которого
выступают, о чем говорится в источнике [1]:

‒       производители-продавцы страховых услуг (страховщики);

‒       потребители (страхователи);

‒       многочисленные посредники, между которыми возникают
финансовые (страховые) отношения по поводу купли-продажи страхового продукта
как товара, формированию спроса и предложения на него.

1.1 Структура
страхового рынка

Выявление специфики страховых отношений, проблем, возникающих в страховом
бизнесе, определение инновационных подходов в управлении страхованием нуждается
в обосновании сущности и содержания страхового рынка, его составных элементов
(институтов), механизма их взаимодействия, связей с окружающей средой, определении
роли государства.

Принципиальная структура страхового рынка представлена на рис. 1.

Рисунок 1 Принципиальная структура страхового рынка

Формирование и развитие страхового рынка в России свидетельствует о
достаточно высокой степени развития рыночных отношений в национальной
экономике. Среди основных принципов функционирования современного страхового
рынка следует отметить следующие, о чем говорится в источнике [1]:

‒       децентрализация и демонополизация страховой деятельности;

‒       развитие конкуренции по предоставлению страховых услуг;

‒       свобода ценообразования и тарификации на основе законов
спроса и предложения;

‒       сочетание конкуренции и сотрудничества страховщиков при
перестраховании, создании страховых пулов, фондов, ассоциаций, сострахованиии
особо опасных и крупных рисков;

‒       свобода выбора для страхователей страховой организации,
условий предоставляемой страховой услуги, объектов и форм страхования и т.д.;

‒       гарантии и надежности страховой защиты;

‒       гласности и информационной доступности для страхователя
сведений о страховщике и др.

Принципы построения страхового рынка и условия предоставления страховой
услуги, которые складываются в конкретном регионе в определенное (или данное)
время, характеризуют конъюнктуру страхового рынка.

1.2 Состояние
и основные тенденции рынка страхования

Данные, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о состоянии и основных
тенденциях рынка страхования. Они показывают, что общее число страховых
организаций имеет тенденцию к сокращению, в то же время, количество их
филиалов, страховых агентов, количество заключенных договоров растет.
Приведенные данные позволяют выявить тенденции его развития, показать
зависимость от развития национальной экономики в целом, определить направления
его инновационного развития, о чем говорится в источнике [1].

Основной причиной уменьшения количества страховых организаций является их
объединение и укрупнение, а увеличение количества участников страхового рынка
свидетельствует о расширении спектра предоставляемых услуг различным
страхователям и, прежде всего, хозяйствующим субъектам страны.

Таблица 1 — Основные показатели деятельности страховых организаций в РФ

Следует также отметить и то, что одной из тенденций в страховом бизнесе
является увеличение доли обязательного страхования и сокращение доли
добровольного страхования. В настоящее время в условиях экономического роста
национальной экономики доля страховых премий (взносов) в создании ВВП
практически не меняется и остается малой (2,3-2,4%), в то время, как в странах
с развитой рыночной экономикой она составляет 8-10% и более, о чем указано в
источнике [2].

В современных условиях, когда спектр опасностей и угроз для хозяйствующих
субъектов в нашей стране не сокращается, а даже имеет тенденцию к росту.
Возникает объективная необходимость расширения масштабов страховой
деятельности, более настойчивого и эффективного использования инновационных
подходов, улучшения управляемости этими процессами, активизации деятельности
страховых компаний, а также усиления государственного управления страхованием в
интересах обеспечения устойчивости и безопасности предпринимательства, создания
условий в возрастании востребованности и привлекательности страховых услуг.

Дальнейшее совершенствование деятельности страховых организаций должно
осуществляться на инновационной основе. Понятия «инновация», «инновационная
деятельность», «инновационные процессы» и т.д. широко используются в
современной науке. Однако, по данным вопросам нет единства мнений и, кроме
того, слабо представлена инновационная составляющая сферы страхования.
Инновацию следует понимать как ценность, полезность, которые в данный момент, в
данной сфере, в данное время воспринимается обществом как новое благо
(принципиально новое или улучшенное новыми потребительскими качествами),
полученное с меньшими издержками, технология, механизм управления и организации
труда, процесс, действие, полученное на основе использования научных открытий,
изобретений, рационализаторских предложений и т.д.

Инновация — это плод фундаментальных и прикладных исследований, результат
внедрений новшеств и новаций в объект управления с целью увеличения
экономического, социального, экологического, технико-технологического и другого
эффекта, о чем говорится в источнике [2].

Спектр осуществления инновационной деятельности, создание инновационного
продукта неисчерпаем. В любой сфере, на самых различных этапах и фазах производственного
процесса, результатом которого является создание блага с новыми полезностями
или с меньшими издержками, более полно удовлетворяющими потребности человека
(общества), может быть получена инновация. Это касается производства, науки,
образования, здравоохранения, национальной безопасности, экологии, финансов,
страхования и т.д.

Совершенствование страхового дела, повышение его эффективности и
обеспечение увеличения вклада в создание ВВП и устойчивости предпринимательства
должно базироваться на применении различного рода инноваций в страховании;
выявлении и устранении причин, порождающих проблемы и тормозящих разработку и
внедрение инновационных подходов в столь специфической сфере.

1.3 Сущность
и содержание инноваций в страховом бизнесе

К основным сдерживающим факторам использования инновационных подходов в
страховании следует отнести: неэффективный менеджмент, слабая развитость
инфраструктуры страхового рынка, отсутствие долгосрочного стратегического
планирования инновационной деятельности, недостаточное развития научных
исследований, вялая инновационная активность, низкий уровень квалификации и
профессионализма кадров, недоиспользование потенциала маркетинговых
исследований, консалтинга и др, о чем говорится в источнике [3].

Инновации в страховой сфере должны быть направлены на повышение ценности
страховых услуг, получение качественно новых полезностей, более полном
соответствии страхового продукта потребностям страхователя (основного
потребителя страховой услуги), сокращение сроков предоставления услуги,
снижение общих издержек на ее получение, повышение прибыльности страховых
организаций, расширение масштабов и спектра их предпринимательской деятельности
и т.д.

Сущность и содержание инноваций в страховом бизнесе базируются на
методологических основах инноватики, учете свойств и функций инноваций, законов
и закономерностей инновационных процессов, специфике управления инновационной
деятельностью и др. Основные свойства страховых инноваций, их характерные черты
представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 Характерные черты страховых инноваций

Основной сферой получения страховых инноваций является страховой рынок, а
именно, система отношений, связей, возникающих между его основными субъектами
по поводу производства, распределения, обмена и потребления страхового
продукта. В то же время, следует учитывать и то, что научные разработки,
предложения, новации, ноу-хау и другие новшества, как правило, являются
результатом научных исследований, их апробаций, они нуждаются в подготовке
профессиональных кадров, осуществляющих свою деятельность в страховом бизнесе.
Страховые инновации могут быть получены на различных этапах инновационного
процесса, о чем говорится в источнике [3].

К ним могут быть отнесены:

‒       создание принципиально нового страхового продукта;

‒       улучшение качества или создание новых потребительских
свойств;

‒       расширение спектра предоставляемых страховых услуг;

‒       сокращение сроков и издержек предоставления услуг;

‒       улучшение сопровождения страхового продукта;

‒       развитие каналов сбыта страховых услуг;

‒       совершенствование управления страховой деятельностью;

‒       использование новых маркетинговых технологий;

‒       гибкое использование инструментария консалтинга;

‒       улучшение взаимодействия страховых компаний с элементами
внешней среды и пр.

Управление инновационным развитием страховой деятельности направлено на
упорядочение процессов страхования, придания им гармоничного и устойчивого
развития в интересах обеспечения защищенности бизнеса и общества от различного
рода возмущающих (деструктивных) воздействий.

Управление инновационной деятельностью страховых организаций должно быть
гибким, адаптированным к конкретным региональным условиям страховой
деятельности. То есть, само управление нуждается в инновационности, обеспечении
достижения поставленной цели с наименьшими издержками, сокращении сроков,
увеличении доходности, обеспечении устойчивости и безопасности бизнеса. С этой
целью необходимо совершенствовать, прежде всего, механизм управления, то есть
адаптировать к современным условиям, стоящим задачам и возможностям
инструментариев управления, а следовательно и систему мер, стимулов,
побудительных мотивов, методов, подходов, условий, сил и средств, о чем
говорится в источнике [3].

Управление страховой деятельностью, реализация основных функций
управления должны базироваться на выполнении основных положений целевых
комплексных программ инновационного развития страхования.

Уровни разработки и принятия данных программ могут быть различными:
федеральный, региональный, местный. Особое значение имеет наличие такой
программы на уровне национальной экономики. Государственные органы,
ответственные за организацию страховой деятельности, учитывая ее
социально-экономическую, общественную значимость для обеспечения устойчивости,
независимости, безопасности, безубыточности производства, влияние на темпы
экономического роста должны создать наиболее приемлемые условия, способствующие
развитию страхового дела. Это должна быть система организационно-правовых,
административных, экономических мер по мотивации и стимулированию развития
страхования, формированию конкурентной среды, инвестиционной привлекательности
и т.д.

2.
Контроллинг как комплексный инновационный подход в управлении страховым
бизнесом

Одним из современных комплексных инновационных подходов в управлении в
страховом деле является контроллинг. Возрастающая динамичность страхового рынка
требует использования и такого современного инструментария, как контроллинг. Он
является одним из новых элементов инновационного управления страховым бизнесом.

Использование контроллинга позволяет на принципиально новой основе
организовать реализацию одной из наиболее значимых функций управления — учета и
контроля, о чем говорится источнике [4].

Внутриорганизационный контроль страховой деятельности на основе инновационного
подхода осуществляется более целенаправленно, постоянно и предметно, что
позволяет своевременно обнаружить непредвиденные отклонения, выявить их причины
и внести необходимые коррективы, тем самым повышая рискоустойчивость
организации. При данном подходе обеспечивается результативность, системность,
адаптивность, оптимальность и эффективность контроля. Наиболее успешно этот
подход реализуется при создании в организации специальной службы контроллинга,
целесообразность которой очевидна и в страховых компаниях.

Страховые компании в последние годы также стали уделять контроллингу
гораздо больше внимания. Это связано в первую очередь со структурными
изменениями в страховой отрасли и обострением конкуренции. Причинами
структурных изменений стали, о чем говорится источнике [4]:

‒    снижение степени государственного вмешательства в деятельность
рынка страховых услуг;

‒       слияния на рынке финансовых услуг;

‒       критическое отношение потребителей страховых услуг к
деятельности страховых компаний;

‒       разработка современных технологий обработки информации и
коммуникационных технологий.

Раньше управленческий инструментарий страховых компаний определялся
законодательно. Например, стандарты отчетности страховых компаний, направляемой
в государственные органы, определялись нормативными актами. Однако вследствие
обострения конкуренции в последние годы вырос интерес к построению эффективных
систем планирования, управления и контроля. Этот интерес ориентируется на
использование экономического инструмента, который в других отраслях (например,
в автомобилестроении) используется уже достаточно давно. Речь идет о технологии
расчета затрат по процессам. Схема использования технологии расчета затрат по
процессам в страховой компании в этом разделе подробно не рассматривается. Об
этом речь пойдет в специальном разделе, посвященном рассмотрению систем расчета
затрат и результатов. На рисунке 3 представлена общая схема использования этого
инструмента применительно к страховой компании, о чем указано источнике [4].

Рисунок
3 — Общая схема использования технологии расчета затрат применительно к
страховой компании

Внедрение
технологии расчета затрат по процессам в страховой компании преследует те же
цели, что и в других компаниях:

‒    предоставление информации о затратах, используемой при
принятии решений, касающихся протекающих в компании процессов;

‒       предоставление информации о затратах, используемой при
принятии решений, касающихся продуктовой политики и управления продуктовым
портфелем;

‒       достижение прозрачности затрат в сфере внутрифирменных
процессов;

‒       упрощение системы калькулирования при одновременном
повышении точности расчетов.

2.1 Цели,
задачи и этапы контроля в страховой компании

Успешное функционирование страховой компании во многом достигается за
счет эффективного контроля, позволяющего получить нужную информацию для
принятия управленческих решений. Оценка реальной ситуации, складывающейся в
каждой конкретной страховой компании, функционирующей в качестве
самостоятельного хозяйствующего субъекта страхового рынка обеспечивается
контролем. Тем самым создаются предпосылки для внесения корректив в
запланированные показатели развития страховой деятельности. Контроль выступает
в качестве функции управления страховой компанией, без которой не могут быть
качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация,
мотивация. Благодаря контролю страховая компания получает один из главных
инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное
функционирование страховщика в условиях сложной рыночной конъюнктуры. Во многом
с помощью контроля достигаются намеченные цели страховой компании, как в
долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, о чем
говорится источнике [5].

К основным целям контроля относятся: своевременное определение
отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных
подразделений страховой компании; нахождение путей устранения отклонений;
обобщение и распространение передового опыта работы. Основными задачами
контроля являются: диагностика состояния страховой компании; обратная связь со
страховыми работниками; информирование страховых работников; побуждение или
мотивация страховых работников.

Составляющими элементами контроля являются, о чем говорится источнике
[5]:

‒       административный контроль, который базируется на плане
организации работ, процедурах и ведении документации, связанных с
предоставлением полномочий на осуществление страховой деятельности;

‒       контроль за денежными потоками страховой компании;

‒       контроль за результатами страховой деятельности, который
базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и
фактическими показателями.

По сути, понятие контроля как функции управления страховой компанией
сводится к контролю планов страховой компании, контролю полномочий страховых
работников, контролю документального оформления страховых операций, контролю
сохранности активов страховщика. В этой связи реализуются конкретные процедуры
контроля, то есть последовательность действий по проведению контроля. Эти
процедуры контроля включают этап выработки критериев и стандартов, этап
сопоставления с ними реальных результатов, этап в виде принятия необходимых
корректирующих действий.

Выработка критериев и стандартов предполагает значения конкретных
параметров страховой деятельности, изменения которых поддаются изменению. Эти
же параметры используются также в процессе планирования страховой деятельности.
Все стандарты должны соотноситься с целями и стратегией страховой компании.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,
характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к
которому можно оценить степень выполнения работы. Сопоставление достигнутых
результатов с установленными стандартами — очередной этап процедуры контроля.
Здесь определяется, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным
значениям. Принятие необходимых корректирующих действий предполагает устранение
отклонений. Возможно также, что на данном этапе процедуры контроля будут
пересмотрены стандарты. Чем отчетливее связь между целями страховой компании и
стандартами, применяемыми для контроля, тем больше будет вероятность: процесс
контроля принят и понят всеми структурными подразделениями страховщика. В
процессе корректировки модифицируются цели, пересматриваются планы,
перераспределяются задания для отдельных структурных подразделений страховой
компании и отдельных исполнителей.

Эффективный контроль позволяет решать целый комплекс управленческих
задач. Контроль позволяет выявить наиболее перспективные направления, элементы
успеха в деятельности страховой компании и сконцентрировать усилия на выгодных
участках работы.

Контроль является средством диагностики управленческого общения. Суть
необходимых действий, выраженных в конкретных указаниях линейного и
функционального руководителя, не всегда адекватно воспринимается исполнителями.
Оценить соответствия восприятия полученной информации исполнителем сделанным
указаниям позволяет контроль. По итогам контроля осуществляется стимулирование
деятельности страховых работников и делается вывод об эффективности применяемых
стимулов, о чем говорится источнике [5].

Контроль является средством административного воздействия на страховых
работников. Исполнитель может умышленно действовать вопреки требованиям
руководителя. Контроль же позволяет обнаружить факты нежелательного поведения.
Эффективность контроля обеспечивается соблюдением ряда требований: контроль
должен соответствовать стратегии страховой компании. Система контроля должна обеспечить
стратегические приоритеты страховщика.

Необходима результативность контроля. Действующая система контроля должна
обеспечивать решение ключевых задач страховой компании. Этим определяется
подбор стандартов для проведения контроля. Контролируемые стандарты должны
адекватно отражать суть решаемых задач.

Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в
систему управления страховой компанией. Контрольные функции должны быть
интегрированы в функции планирования, разработку организационной структуры
страховщика, распределение полномочий и ответственности, организацию труда и
стимулирование персонала страховой компании.

Адаптивность контроля, когда происходит быстрая реакция на изменения во
внешней и внутренней среде страховой компании. Контроль перестраивается в
соответствии с изменившимися требованиями. Отсутствие гибкости может сделать
контроль бессмысленным. Изменения касаются, прежде всего, стандартов, сроков,
частоты, средств и методов проведения контроля.

Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для
решения поставленных задач страховой компании. Излишний контроль приведет к
неэффективному расходованию средств на сбор и обработку ненужной информации.
Контрольный прессинг раздражает персонал, ухудшает психологический климат в
трудовом коллективе страховой компании.

Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля
должны соответствовать эффекту от его проведения. В конечном итоге проводимые
контрольные мероприятия должны приносить дополнительную прибыль страховщику
либо способствовать сохранению прибыли на определенном уровне, предотвращая
потери, о чем говорится источнике [5].

В управленческой практике различают несколько видов контроля. Общий
контроль, то есть контроль управляемой системы (страховой компании в целом).
Функциональный контроль — контроль отдельной функции страховой деятельности или
отдельного структурного подразделения страховой компании, в данной работе
подробно рассматривается контроль инновационных процессов.

3. Внедрение
контроллинга в страховую компанию ОАО «Русская Страховая Компания»

3.1 Общая
характеристика коммерческой деятельности ОАО «Русская Страховая Компания»

Полное фирменное наименование предприятия — Открытое Акционерное Общество
«Русская Страховая Компания», сокращенное наименование — ОАО «РСК».
Местонахождение и почтовый адрес предприятия: Российская Федерация, 127015,
Москва, улица Бутырская дом 46 .

На сегодняшний день «Русская Страховая Компания» является единой
профессиональной, высококвалифицированная командой.

Основной целью деятельности предприятия, как коммерческой организации,
является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются осуществление
деятельности по защите государственной тайны и осуществление добровольного и
обязательного страхования, как в рублях, так и в иностранной валюте, любых
имущественных интересов российских и иностранных юридических лиц и граждан. К
видам деятельности предприятия, наряду с прочими, относятся: осуществление
страхования имущественных интересов физических и юридических лиц, а также их
объединений; расширение страховой деятельности; перестраховочная деятельности;
инвестиционная деятельность; консалтинговая деятельность; внешнеэкономическая
деятельность; деятельность в качестве эксперта и аварийного комиссара;
осуществление другой деятельности, согласующейся с Законом Российской Федерации
«Об организации страхового дела в РФ».

Предприятие самостоятельно планирует производственного хозяйственную
деятельность своих органов, филиалов и представительств.

ОАО «Русская Страховая Компания» имеет на территории Российской Федерации
филиалы и представительства, которые не являются юридическими лицами и
осуществляют свою деятельность на основании Положений, утверждаемых Советом
Директоров. Также ОАО «РСК» имеет представительство и в г.Курск.

Основные функции филиала:

‒       обеспечивать деятельность компании по месту нахождения и
прилегающих регионах;

‒       обеспечивать оперативную страховую деятельность компании,
предоставлять интересы компании в регионе, содействовать установлению связей и
прямых контактов компании с другими субъектами страховой и хозяйственной
деятельности, государственными, муниципальными и общественными организациями;

‒       открывать Агентства (Территориальные офисы продаж) вне
места своего нахождения, на основании решения Генерального директора ОАО «РСК»;

‒       заключать договора страхования, совершать иные юридические
действия, согласно выданной доверенности;

‒       проводить маркетинговые исследования, собирать и
предоставлять компании информацию в отношении конъюнктуры и сегментации
страхового рынка, деятельности конкурентов, перспектив развития региональных
проектов;

‒       осуществлять рекламу деятельности компании в регионе;

‒       рассматривать страховые претензии, предъявлять
суброгационные претензии и иски, участвовать в судебных процессах по спорам,
возникающим в связи с его деятельностью;

‒       рассматривать требования потерпевших о страховых выплатах и
осуществлять страховые выплаты по обязательному страхованию гражданской
ответственности владельцев транспортных средств;

‒       координировать взаимодействие компании со страховыми
агентами и его партнерами, а также способствовать расширению сферы его
деятельности на страховом рынке;

‒       осуществлять передачу компании необходимых данных в рамках
программ организации внутреннего контроля для противодействия легализации
(отмыванию) доходов, получены преступным путем.

Деятельность «Русской страховой компании» направлена на развитие
страхового рынка России и продолжение лучших традиций международного
страхования. Именно за счет этого клиенты и партнеры считают ОАО «РСК» надежным
страховщиком, которому можно доверить практически любой риск.

.2 Возможные
варианты внедрения контроллинга в страховой компании

Контроллинг — новое явление в страховой компании,
поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это
сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить в компании
стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут
возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоят, о чем говорится
в источнике [6].

Основные факторы, определяющие скорость внедрения
любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению
контроллинга. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство
самой модели и социально-психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов.
Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и
групповым.

Источники группового сопротивления:

а)     инерция структур (структура обладает
«встроенной стабильностью»);

б)      групповая инерция (групповые нормы
противодействуют изменениям);

в)      угроза статусу группы;

г)       угроза сложившимся отношениям власти внутри
предприятия;

д)      угроза сложившемуся порядку распределения
ресурсов внутри предприятия;

е)       информационный фильтр в организации:
предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями
и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления, о чем указано
в источнике:

‒      привычки и страх перед неизвестностью.
Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят
учиться чему-то новому. Новые методы — это неизвестность, а неизвестность для
очень многих означает риск, то есть опасность. Поэтому нужно организовать
обучение сотрудников, а затем постепенно вводить новые методы. Целесообразно
объяснять и показывать на примерах преимущества системы контроллинга. Может
быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников страховой
компании навыков мышления категориями контроллинга;

‒       чувство безопасности. Опытные сотрудники
будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих
методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников
к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

Активность сопротивления внедрению контроллинга
зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры
власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы
потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила
культурно-политических ориентации в подразделениях компании.

Согласно теории инноваций, при распространении любого
нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов»,
ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой
идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее
процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников компании.

Процесс восприятия (диффузии) инноваций может
проходить двумя способами: реадаптация, т.е. ломка инерции поведения
сотрудников страховой компании; рутинные изменения, когда нововведение является
лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация — болезненный процесс, особенно если он
связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Любые преобразования,
входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и
наоборот: действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей
готовностью. «Культурный риск» организационных нововведений зависит от степени
их соответствия корпоративной культуре и от важности собственно нововведений.

Важность грамотного управления затратами для стратегии
страховой компании высокая, соответствие культуре — среднее (так как в
компаниях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению
контроллинговых показателей). Итак, внедрение контроллинга, попадает в зону
управляемого риска.

Было бы разумно представить грядущие изменения так,
чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, «построить новое
из кирпичиков старого», т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных
изменений. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными
способами (эти способы лучше всего комбинировать) , о чем говорится в источнике
[6].

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо
новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что
находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию.

Распространение новых методов часто сравнивают с
инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический
эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается
больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к
имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой
группой, попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и
инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных
западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей
каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от
работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых
методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в
общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на
профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых
методов контроллинга может оказаться важным для выживания страховой компании.
Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление
изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого
статуса — обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов
контроллинга — великолепная возможность упрочить свой статус. И страховая
компания, и его сотрудники могут повысить статус благодаря умению обращаться с
новыми методами управления и экономического анализа.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые
сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только
благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции
поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к
жизни; они ищут новые «игрушки», одной из которых может стать контроллинг.
Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены,
аналитические отчеты доступно написаны (насколько это возможно), простым языком
и без лишних слов.

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся
принципом «все новое — прекрасно». Восприятие нового для них — способ
существования: они могут существовать только в движении, как акулы, дыхательный
аппарат которых устроен так, что они умирают от удушья, если останавливаются.
Таких людей необходимо как можно раньше «вычислить» и привлечь на
свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллективе, за ними могут пойти
остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению
методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы (служба
контроллинга в страховой компании может внести свои коррективы, включить в нее
какие-то дополнительные этапы).

Основной идеей является нацеленность на быстрейший
«запуск» сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство компании
увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично
полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить
сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации
реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести
комплексное обследование компании, что обеспечит хороший задел для будущей
работы; позволит решить множество методических и организационных проблем,
устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить
детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с
работниками предприятия и еще много другой необходимой работы, о чем говорится
в источнике [6].

После того как система оперативного сбора фактической
информации начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться
преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата в
компании. Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться
поддержкой планового отдела. Накопив в ходе комплексного обследования и
разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте в
компании, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны
деятельности страховой компании. Работа должна проводиться на постоянной основе
и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов
или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных
бизнес-процессов. Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка
информационных систем предприятия.

При любом варианте внедрения работа системы
контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике
финансово-хозяйственного состояния компании.

3.3
Организация службы контроллинга инноваций в ОАО «Русская страховая
компания»

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами
является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в
страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в
условиях возрастающей динамичности страхового рынка. Кроме того, инновации,
особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды
деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами
инвестиций. Прежде всего, следует выделить следующие виды рисков:

‒       технические, означающие вероятность того, что в процессе
реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные
технико-эксплуатационные характеристики изделия;

‒       временные, обусловленные несвоевременной реализацией
инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю
конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и
требований;

‒       экономические, возникающие в результате превышения
фактических затрат ресурсов над запланированными;

‒       страховой продукт может оказаться очень дорогим и непродаваемым.

В настоящее время в России на предприятиях крупного и среднего бизнеса
применима линейно-функциональная структура предприятия. ОАО «Русская Страховая
Компания» благополучно и эффективно применила на практике данный вид
организационной структуры, представленный в приложении А.
Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного
построения структурных подразделений и распределение функций управления между
ними, демократического централизма, то есть рациональное сочетание
централизации и децентрализации.

Организация службы контроллинга инноваций в ОАО «Русская Страховая
Компания» предполагает открытость всех структурных подразделений для
осуществления контрольных процедур. Изучив и проанализировав цели, задачи и
функции каждого подразделения компании я пришла к выводу, что службу
контроллинга инноваций следует внедрять как структурное подразделение
управления делами, так как его основными функциями является: контроль за
соблюдением стандартов организации и осуществления документооборота и
делопроизводства, подготовка запросов на предоставление необходимой для
контроля информации, подготовку отчетов, заключений, замечаний, докладных или
служебных записок по результатам; прием, учет, регистрация, передача по
назначению, формирование и оформление контрактной и типовой документации
страховых продуктов, передача на утверждение руководством компании
организационно-распорядительной, функционально-технологической, контрактной и
типовой документации. Из вышесказанного следует, что служба контроллинга
инноваций, будучи структурным подразделением управления делами, своевременно и
оперативно сможет отслеживать и обрабатывать информацию, касающуюся
инновационного развития страховой компании, о чем говорится в источнике [6].

Служба контроллинга инноваций в страховой компании создается в
соответствии с учредительными документами страховщика, а также утвержденным
положением страховой компании о службе контроллинга инноваций. Указанное
положение является внутренним документом страховой компании, определяющим ее
права и обязанности. Руководитель службы контроллинга инноваций назначается и
освобождается от занимаемой должности Советом директоров страховой компании.
Порядок назначения и освобождения от должности руководителя должен обеспечить
его независимость от линейных и функциональных руководителей страховой
компании. Службе контроллинга инноваций и ее сотрудникам предоставляются необходимые
права для осуществления контроля. Сотрудники службы, в частности, имеют право
получать от руководителей структурных подразделений страховой компании и
уполномоченных ими сотрудников необходимые для проведения анализа, контроля и
проверок документы. К этим документам относятся бухгалтерские,
кассово-расчетные и другие документы, а также приказы и другие распорядительные
документы, изданные руководством страховой компании.

В своей деятельности службе контроллинга инноваций следует
руководствоваться следующими документами:

а)      Законодательством РФ;

б)      уставом компании; приказами, распоряжениями генерального
директора; правилами внутреннего трудового распорядка;

в)      правилами оформления документов ОАО «РСК»;

г)       инструкцией по делопроизводству в ОАО «РСК»;

д)      положением о службе контроллинга инноваций;

е)       должностными инструкциями сотрудников службы контроллинга
инноваций;

ж)      Гражданским кодексом РФ;

з)       функционально-технологическими документами компании.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия
решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии
стратегического контроля. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а
также сильных и слабых сторон страховой компании, контроль помогает менеджерам
отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи. Оперативный
контроль в большей степени направлен на поддержку процессов планирования,
контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Основываясь на вышесказанном, выделим основные принципы, по которым
следует работать службе контроллинга инноваций: прогнозирование и планирование
будущего хода реализации фаз инновационного проекта которые должны базироваться
на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;
планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляемое только
по «узким местам», то есть внимание концентрируется не на всех, а лишь на
определяющих параметрах проекта; контроль плановых величин и анализ возникающих
отклонений проводимый на основе сравнения трех величин: план — факт — желаемая
перспектива; системная оценка полученных результатов на отдельных фазах
инновационного проекта.

Для эффективного и качественного функционирования, служба контроллинга
инноваций должна выполнять следующие задачи: ориентация нововведений на
стратегические цели страховой компании; регулярный мониторинг взаимодействия,
коммуникаций и бизнес-процессов между структурными подразделениями компании,
сопряженными с инновационным направлением; осуществление обратной связи со
структурными подразделениями; проведение плановых аудитов, приоритетных
проверок и консалтинг по рискам и контролю; информационная поддержка и контроль
за ходом инновационных проектов.

Для решения поставленных задач служба контроллинга инноваций должна
выполнять следующие функции: разработка необходимых контроллинговых формуляров,
унифицирующих процесс сбора и обработки информации; оценка данных текущего
учета; заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые
и фактические величины; выявление и анализ отклонений; прогнозирование
дальнейшего хода реализации инновационного проекта; состояние промежуточных
отчетов; разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от
бюджета; предоставлению отчетов руководству; промежуточная калькуляция продукта
на основе фактически достигнутых параметров проекта; окончательный отчет,
охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от
объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим
в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.

Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная
информация, а для высшего руководства — укрупненная и интегрированная.
Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и
этапов, затраченных ресурсах. Кроме собственно поставки информации отчетность
позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы
способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате
междисциплинарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются: обеспечение
информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей
эффективности реализации проекта; облегчение процессов принятия решений
благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на
параметры и риски инновационные проектов. Достижение поставленных целей
возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению
сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте
поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна
согласовываться с учетной политикой страховой компании. Следует выработать
определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать
очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует
различной степени формализации, о чем говорится в источнике [6].

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта,
может состоять из двух частей. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе
процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах;
анализ соотношения сроки/затраты. Статистическая часть: организационная
структура и распределение ответственности; структурный план инновационного
проекта; план имеющихся мощностей (ресурсов); план-график или сетевой план
(классический или модифицированный с учетом особенностей реализации
инновационных проектов).

Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте
демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта
не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной
поддержке процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и
формализованная информация о проекте позволяет: оценивать состояние хода
проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; сделать
доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить
количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы;
лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного процесса.

Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться
риски инновационного проекта, обусловленные как высоким уровнем неопределенности
параметров внешней среды, так и неадекватной оценкой потенциала предприятия. В
задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль
и информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция
контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и
методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа
параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений
относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо
составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает
формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий),
сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. План разрабатывает
руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако,
методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела
контроллинга, к компетенции которых относятся также разработка формуляров для
планирования и контроля за ходом проекта, о чем говорится в источнике [7].

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта
относительно его параметров достаточно наглядно представлено в схеме
распределения функций при планировании и контроллинге проекта в таблице.
Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по
срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты, представленные на
рисунке.

контроллинг
инновационный страховой коммерциализация

Таблица 2 — Схема распределения функций при планировании и контроллинге
инновационного проекта

Рисунок 3 Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках управления
проектом

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и
предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта,
уровня рисков, состояния конкуренции. Однако достаточно часто для инновационных
проектов, длящихся от одного года до двух лет, применяется следующая
периодичность: текущий контроль один раз в месяц; промежуточные отчеты перед
руководством страховой компании один раз в квартал; сообщение контроллера для
проектной группы один раз в два месяца. Работа в службе контроллинга инноваций
кропотлива и требует от работников определенных навыков и умений. Контроллер
инноваций выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и
управлении: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по
инновационным проектам, а также по отдельным подразделениям и продуктам;
координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и
ведению учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание
методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и
ликвидностью предприятия.

Профессиональные знания и требования: основы экономики и организации
предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат в страховой компании;
умение читать и анализировать баланс страховой компании; планирование, расчет и
анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой
анализа по отклонениям; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам
страховой компании при возникновении проблем в рамках выполнения ими
производственных функций; не разглашать коммерческую тайну предприятия, включая
факты, подтверждающие наличие проблемных областей, о чем говорится в источнике
[7].

Методические способности: способность аналитически мыслить, способность
мыслить абстрактно, умение объяснять и доказывать, способность осваивать новое
и учиться, коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях,
умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации,
способность к системному мышлению. Требования к поведению: не держать себя
очень «важно» при общении с другими сотрудниками; быть толерантным,
то есть терпимым к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприятные
факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить; не
разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений и сотрудников
компании; применять на практике методы и приемы выработки и принятия
коллективных решений.

Следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и
способностям, круг задач и обязанностей — категории исторические. Он помогает
руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной
экономики. Можно смело утверждать, что нынешние контроллеры , являются
ответственными за стратегию предприятия.

4.
Экономическое обоснование внедрения контроллинга

.1
Рейтинговая оценка проекта

Поиск, анализ, оценка и отбор научно-технических разработок производится
по характеристикам 4 групп критериев, как указано в источнике [8]:

а)   критерии государственной значимости и научно-технического
совершенства:

‒    вклад в развитие приоритетных направлений развития науки
России — 36 балла;

б)   критерии эффективности, технико-экономического уровня строительства:

‒    конкретно выраженное влияние на социально-экономический
уровень жизни граждан РФ, развитие экономики и безопасности страны
(государственный, национальный приоритет) — 34 балла;

в)   степень завершенности этапов разработки научно-технического
достижения, подготовленности к применению в производстве:

‒    экспериментальное или опытное производство — 7 балла;

‒       опытный, натурный образец — 9 баллов;

‒       инновационный, реализованный единичный производственный
проект — 16 баллов;

г)   освоение производства, затраты на внедрение:

завершение НИОКР — 8 балл;

д)   критерий безопасности:

Kбез=9.

Рейтинговая оценка проекта рассчитывается по формуле

 = √xn2 + (yэ — yз)2 + zр2

R=√
62 + (7 — 1)2 + 82=11,66,

где x — ступень группы критериев
значимости,

уэ — ступень группы критериев эффективности,

уз — ступень группы критериев затрат на освоение,

zр —
ступень группы критериев степени завершенности разработки.

Данный критерий характеризует проект как перспективный для даль ней шей
реализации в Курской области.

4.2 Оценка
степени коммерциализации проекта

Методика строится по модульному принципу и состоит из разделов,
позволяющих оценивать различные стороны инновационного проекта. В состав
методики входят следующие разделы, как указано в источнике [9]:

Потребность D: количество
людей, готовых использовать данный продукт — до 100 тыс. — 4 балл.

Полезность H: свойства и
характеристики продукции — улучшающиеся условия — 6 балла.

Экологичность P: наличие
необходимых документов о свойствах и характеристиках продукции — отсутствие
документов — 7 балл.

Технологичность T:
возможность применения в 2 видах — 4 балла.

Новизна N: наличие патентов на данный продукт
— в СНГ — 2 балла.

Доходность Pr: срок
окупаемости — до 3 лет.

Жизнеспособность V:
уровень покупательной потребности — до 10 лет — 3 балла.

Управляемость M: модель
управления проектом — создание нового предприятия — СП — 0 балла; действующие
предприятия — 4 балла.

Финансируемость F: за
счет инвестиций — 5 балла.

Наглядность O: 3 баллов.

Конкурентоспособность C: 5
балла.

Экспортируемость E: 4
балла.

Актуальность А: время работы над проектом — до 4 лет = 2.

Атрибуты Com:

товарный знак = 0;

упаковка =0;

участие в выставках = 0;

сертификат об обучении управленческого аппарата = -0.

Этапность проекта S: 1-7
— 3 балл.

Степень коммерциализации: Sk = D+ H+ P+ T+ N+ Pr+ V+ M+ F+ O +C +E + А+ Com+ S = 55, при этом согласно рекомендациям, указанным в источнике
[9], принимаем среднее значение примерно равным 30.

Учитывая, что полученное нами значение степени коммерциализации 55>30,
проект готов для внедрения.

Заключение

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами
является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в
страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в
условиях возрастающей динамичности страхового рынка. Кроме того, инновации,
особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды
деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами
инвестиций.

По итогам трех кварталов 2008 года «Русская Страховая Компания»
разработала новую стратегию развития, включающую в себя современные технологии
риск-менеджмента и антикризисного управления. В условиях кризиса на российском
финансовом рынке и на фоне недавней смены руководства компании новая стратегия
призвана не только помочь компании минимизировать воздействие
макроэкономических и рыночных факторов, но и использовать ситуацию для решения
новых задач.

В задачи развития входит диверсификация страхового портфеля компании в
соответствии с ситуацией на рынке и региональной спецификой, обновление
продуктовой линейки. В рамках стратегии клиент-ориентированности контроллинга
возможно использовать современные коммуникативные и IT-технологии
взаимодействия с клиентами, что позволит РСК развить каналы агентских продаж и
direct insurance, а также один из наиболее перспективных каналов продаж —
Интернет-продажи.

В соответствии с этой стратегией политика РСК должна строиться на развитии
сервиса, прежде всего клиентского, на оптимизации бизнес-процессов, в том числе
построении эффективной системы выплат, а также на профессиональном управлении
рисками, а каждый из этих компонентов соответственно построен на основе
введения контроллинга.

Список
использованных источников

1 Чернова
Г.В. Страхование: экономика, организация, управление: Учебник [Текст] / Чернова
Г.В. — М.: Издательство «Экономика»,
2010.

Федорова Т.А.
Страхование: краткое учебное пособие [Текст]/ Федорова Т.А.. — М.: Изд. БЕК, 2002.

3 Проблемы и основные
направления совершенствования управления инновационными процессами в
страховании [Электронный ресурс]. — Режим
доступа: <#»647997.files/image006.gif»>

Рисунок А.1 — Линейно-функциональная организационная структура ОАО
«Русская Страховая Компания»

Чтобы управлять финансовыми потоками страховщика, необходим менеджмент страховой компании. Риск в страховании выступает необходимым условием возникновения экономических отношений между страхователем и страховой организацией. Риск-менеджмент, текущее и стратегическое управление – необходимые методы контроля над деятельностью компании в целом и в отдельных отраслях страхования, в том числе по продуктам.

Понятие страхового менеджмента

Согласно ст. 6 закона РФ от 27.11.1992 №4015-1, страховщики обязаны осуществлять оценку страхового риска. Это необходимо, чтобы контролировать финансовую устойчивость и платежеспособность компании. Для выполнения этого условия необходимо внедрять эффективную структуру управления.

Менеджмент страховой компании представляет собой контроль над бизнес-процессами. Он необходим, чтобы страховщик укрепил финансовые отношения с клиентами, посредниками и выполнил указания контролирующего органа, ЦБ РФ.

Страховая отрасль является довольно рискованным направлением в сфере бизнеса. Например, в России в сфере автострахования деятельность компаний, занимающихся реализацией полисов ОСАГО, часто бывает убыточной (пример – кризис компании «Росгосстрах»). Поэтому страховой менеджмент в РФ только развивается и активно используется только среди компаний, которые входят в ТОП-50 страховщиков России по объему прибыли и количеству заключенных страховых договоров.

Страховой менеджмент в РФ

Недостаточно развитая культура менеджмента в страховом деле является следствием:

1. Неточностей при проведении статистического анализа показателей отдельных страховых компанией, отрасли и рынка РФ в целом.
2. Ошибок при актуарных расчетах. Актуарии – это специалисты, которые занимаются разработкой тарифных планов страховщика. Их услугами пользуются не все компании, а лишь крупные участники страхового рынка. Это приводит к регулярному завышению тарифов в добровольном страховании и росту монополизации.
3. Финансовой безграмотности граждан. Отсутствие у клиентов знаний о появлении новых страховых продуктов не позволяет страховщикам развиваться в конкретной отрасли. Особенно тяжело приходится страховым организациям, которые можно отнести к «новичкам» бизнеса (от 3 до 12 мес. с момента регистрации и получения лицензии).
4. Недостаточной заинтересованности населения в страховых продуктах. В РФ страхование только набирает популярность, а самыми рейтинговыми отраслями являются исключительно обязательные виды услуг – ОСАГО, залоговое страхование. Добровольное страхование не так востребовано, как на Западе, где почти 90% жителей ежегодно продлевают страховку жилья по собственному желанию. В РФ добровольные виды страховок популярны только в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург).

Все эти факторы влияют на стагнацию страхового менеджмента в РФ. Но есть компании, которые ежегодно стремятся к освоению новых отраслей рынка и укреплению позиций в рейтинге. Они активно развивают внутриорганизационную культуру менеджмента. Это ТОП-20 рынка, финансовые лидеры, страховщики, которым доверяют 89% клиентов рынка России.

Цели эффективного менеджмента

Целью менеджмента страховой компании является анализ и контроль финансового состояния компании с целью его стабилизации и улучшения экономических показателей. Эффективный менеджмент призван:

1. Обеспечить анализ и контроль над рисками по отдельным видам продукта, отрасли и компании.
2. Минимизировать частоту реализации масштабных рисков.
3. Установить контроль над соблюдением норм убыточности.
4. Упорядочить бизнес-процессы.
5. Обеспечить стабильный прирост прибыли и соблюдение границ по показателям убыточности.

Менеджмент считается эффективным, если компания сумела преодолеть финансовый кризис, реализоваться на рынке или «выйти из тени» спустя 1-2 года после открытия.

Риск-менеджмент в СК

В страховой отрасли риск-менеджмент включает в себя 4 обязательные стадии:

1. Выявление рисков. Раздел представляет собой определение и характеристику рисковых процессов, которые могут реализоваться в конкретной отрасли страхования.
2. Оценка рисков. Этап характеризуется анализом частоты (вероятности) реализации риска, а также факторов, стимулирующих его возникновение в каждой отрасли и страховом продукте.
3. Соблюдение принципов, норм, исполнение предписаний и построение модели. С помощью риск-менеджеров, аналитиков, актуариев и менеджеров на этапе выстраивается концепция управления рисками, цель которой – минимизация их возникновения.
4. Контроль. Оценивается статистика рисков по продукту, отрасли, компании в целом и эффективность действующей финансовой политики.

Основная цель риск-менеджмента страховой компании заключается в изучении, анализе и мониторинге рисков в страховом деле, что отражается на установлении предельных величин (границ убыточности), а также принятии мер по соблюдению принятых ограничений.

Компоненты менеджмента

Система управления в страховом деле состоит из 2 значимых компонентов: стратегический и текущий менеджмент. Каждое из направлений отвечает за определенный период развития компании: в перспективе, на длительный срок, или в настоящее время.

Стратегическое управление в страховом деле

Одной из основных моделей страхового менеджмента, которая присуща крупным страховщикам – стратегическое управление. Сюда входит изучение рынка, анализ конкуренции и построение бизнес-процессов, маркетинга, концепции, корпоративной культуры и все, что способствует развитию финансовой организации в течение 1-5 лет.

Иными словами, это менеджмент в долгосрочной перспективе.

Ведущие страховые организации России, ТОП-20 рынка, регулярно используют стратегическое управление во всех сферах: личное и имущественное страхование, ответственности, перестрахование. Но для мелких страховщиков построение финансовых и иных бизнес-планов не всегда рационально. Поэтому предприятия среднего и малого звена, а также агентские конторы чаще прибегают к другой модели менеджмента страховой – текущему управлению.

Текущее управление

Текущее управление в СК состоит в основном из риск-менеджмента и финансового управления. Такой принцип построения модели позволяет страховщику молниеносно реагировать на финансовые изменения на рынке, выстраивая бизнес-процессы под влиянием новых факторов.

Текущее управление включает в себя исполнение конкретных указаний, необходимых для:

1. Решения одной или нескольких бизнес-задач. Это может быть заключение договора с новым агентом или сокращение 1-2 человек в штате.
2. Мгновенного улучшения финансового положения. Добавление нового онлайн-продукта на сайт, размещение рекламы.
3. Создания благоприятных условий для построения планов в долгосрочной перспективе. Например, своевременная передача отчетности в ФНС и опубликование сведений на официальном ресурсе компании.

Текущее управление сопутствует решению задач стратегического менеджмента страховой компании.

Инструменты управления СК

Одним из наиболее эффективных инструментов управления СК является реинжиниринг. Он представляет собой эффективную организацию бизнес-процессов страховщика, и заключается в построении трехмерной модели.

1. Первый блок – фронт-офис, или все, что связано с продажами и привлечением капитала в организацию.
2. Вторая часть в модели реинжиниринга называется миддл-офис. В нее входит все операционное сопровождение бизнеса.
3. Третий блок посвящен разделам, которые занимаются разработкой, установкой и контролем над реализацией бизнес процессов. Это бэк-офис, в который входит IT-поддержка, финансовый блок, менеджмент персонала.

Выводы

В России менеджмент страховой компании находится на стадии становления. Его особенности:

• Состоит из двух компонентов: текущее и стратегическое управление. Российской модели рынка больше присуще текущая модель управления бизнес-процессами.
• Используется, в основном, в крупных компаниях – ТОП-20 страхового рынка.
• Позволяет анализировать, контролировать и частично влиять на финансовые риски.

Если вам понравилась статья, поставьте лайк и подпишитесь на портал. Сделайте репост, чтобы поделиться интересной новостью. Читайте далее: статья на тему «Что такое страховой риск: виды, расчет и покрытие».

Библиографическое описание:

Замбржицкая, Е. С. Особенности организации СВК в страховых компаниях / Е. С. Замбржицкая, А. Ю. Кошелева, А. А. Харченко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 3 (62). — С. 408-411. — URL: https://moluch.ru/archive/62/9380/ (дата обращения: 22.03.2023).

Страхование является одним из древнейших видов общественных отношений. Развитие рыночных отношений, когда товаропроизводитель начинает действовать на свой страх и риск, по собственному плану и несет за это ответственность, повысило роль и значение страхования. В экономике России страхование прочно играет роль необходимого инструмента, обеспечивающего социально-экономическую безопасность, развитие предпринимательства, эффективную защиту имущественных интересов граждан и организаций от экономических и иных рисков, реализацию государственной политики социально-экономической защиты населения. Объемы страховых операций в сфере динамично развивающегося российского бизнеса неуклонно растут и играют всё более значимую роль. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования страховой бизнес сопряжен с высоким уровнем доходов и, как следствие, с высоким уровнем конкуренции в данной отрасли.

Для повышения конкурентоспособности каждая страховая компания стремится к повышению эффективности своей работы и достижению поставленных целей, как тактических, так и стратегических. Одним из инструментов повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта является создание системы внутреннего контроля (СВК). Наличие на предприятии системы внутреннего контроля позволяет предотвратить различные нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечить законность, надежность и эффективность деятельности организации. Поэтому необходимость внедрения системы внутреннего контроля на предприятии является актуальной задачей на сегодняшний день для каждого предприятия, в том числе и для страховых компаний.

Система внутреннего контроля может быть как всеобъемлющей, то есть охватывать все направления деятельности компании, так и выборочной, то есть ориентированной на наиболее важные. Вариант организации СВК во многом зависит от правовой формы, организационной структуры компании, вида деятельности, необходимости контроля тех или иных процессов.

Немаловажным является и тот факт, что обязанность организации и осуществления СВК отражена в нормативных документах, представленных на рисунке 1.

Рис 1. Нормативные документы по СВК

Согласно методическимрекомендациям по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ задачами функционирования системы внутреннего контроля является обеспечение достижения организацией целей по следующим категориям, представленным на рисунке 2.

Рис. 2. Цели функционирования системы внутреннего контроля

Система внутреннего контроля на предприятии должна быть направлена на реальную оценку текущего состояния предприятия, установление, анализ и оценку проблем его развития, выявление «узких мест» предприятия, установление источника и причин возникновения отрицательных результатов и нежелательных тенденций в функционировании предприятия и принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Важно отметить, что выбранная (определенная в качестве наиболее значимой) цель функционирования системы внутреннего контроля будет определять подход к организации СВК в страховой компании.

В настоящее время не существует строго определенных правил создания системы внутреннего контроля в организациях. Данный вопрос рассматривается только для целей аудита в Федеральном правиле (стандарте) аудиторской деятельности № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности». Однако данные правила носят рекомендательный характер и могут использоваться для создания системы внутреннего контроля в любых организациях. В данном Федеральном стандарте выделяется 5 элементов системы внутреннего контроля, представленных на рисунке 3.

Рис. 3. Элементы СВК для страховых компаний

Рассмотрим каждый элемент СВК, представленный на рис.3, более подробно.

Контрольная среда включает позицию, осведомленность и действия представителей собственника и руководства относительно системы внутреннего контроля организации, а также понимание значения такой системы для деятельности организации. Контрольная среда организации оказывает влияние на сознательность сотрудников в отношении контроля. Она является основой для эффективной системы внутреннего контроля, обеспечивающей поддержание дисциплины и порядка.

Процесс оценки рисков организацией

Оценка рисков организацией представляет собой процесс выявления и, по возможности, устранения рисков хозяйственной деятельности, а также их возможных последствий. Для целей бухгалтерской (финансовой) отчетности важен вопрос, каким образом в процессе оценки рисков организацией руководство выявляет риски, имеющие отношение к финансовой (бухгалтерской) отчетности, определяет их значение, оценивает вероятность их возникновения и принимает решение относительно того, как управлять ими.

Информационная система, связанная с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности

Функционирование информационных систем, связанных с подготовкой бухгалтерской (финансовой) отчетности, обеспечивается:

а)              техническими средствами;

б)             программным обеспечением;

в)             персоналом;

г)              соответствующими процедурами;

д)             базами данных.

Большинство информационных систем активно использует компьютерные средства и информационные технологии.

Составной частью информационных систем является система информирования персонала, которая обеспечивает понимание сотрудниками обязанностей и ответственности, связанных с организацией и применением системы внутреннего контроля в отношении бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Контрольные действия

Контрольные действия включают политику и процедуры, которые помогают удостовериться, что распоряжения руководства выполняются, например, что необходимые меры предприняты в отношении рисков, которые могут препятствовать достижению целей организации. Контрольные действия, осуществляемые вручную или с применением информационных систем, имеют различные цели и применяются на различных организационных и функциональных уровнях.

Некоторые контрольные действия могут зависеть от применения на более высоком уровне надлежащих процедур, установленных руководством организации или представителями собственника.

Мониторинг средств контроля

Важной обязанностью руководства является создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы.

Мониторинг средств контроля представляет собой процесс оценки эффективного функционирования системы внутреннего контроля во времени. Он включает регулярную оценку организации и применения средств контроля, а также осуществление необходимых корректирующих мероприятий в отношении средств контроля вследствие изменения условий деятельности. Мониторинг осуществляется с целью обеспечения непрерывной эффективной работы средств контроля [1, с.32].

Одним из наиболее значимых элементов СВК являются контрольные действия. Необходимо отметить, что контрольные действия должны определяться существующими бизнес-процессами и пересматриваться с определенной периодичность по мере снижения их эффективности.

Бизнес-процесс — это набор необходимых и достаточных мероприятий, оптимально (наиболее эффективно) связывающих начало (точку входа в процесс) и результат решения (точку выхода из процесса) определенной экономической, административной или бизнес-задачи. То есть это мероприятия, приводящие к заданной результативности процесса. Улучшая бизнес-процессы, организация стремимся создать систему с «нулевым уровнем дефектов». Бизнес-процессы присутствуют во всем, но недостаточная их осознанность не позволяет оптимизировать деятельность системы [5, с.3].

На рисунке 4 в общем виде представлена последовательность бизнес-процессов и взаимодействие Департаментов в страховой компании, которые отвечают на реализацию отдельных бизнес-процессов, на примере условной страховой компании.

Рис. 4. Последовательность бизнес-процессов в страховой компании

Обозначения:

*Департамент продаж;

**Департамент страховых программ и андеррайтинга;

***Департамент урегулирования убытков.

Для оценки эффективности работы Департаментов в качестве контрольных действий можно предложить ежеквартальный хронометраж рабочего времени, дополненные интервью. В некоторых случаях хронометраж может быть заменен или дополнен фотографией рабочего времени.

Хронометраж рабочего времени — это вид наблюдения, при котором замеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или ее часть). Проводит ее специалист — наблюдатель.

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат. Помимо этого, с сотрудником проводят интервью, чтобы впоследствии можно было провести сравнение полученных данных в ходе хронометража и в результате анкетирования.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности затрат рабочего времени по каждой операции, входящей в функционал конкретного сотрудники и определяющей соответствующий бизнес-процесс.

Полученные данные позволяют определить коэффициент экстенсивности использования рабочего времени, а также коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам и по причинам, зависящим от работника. Сопоставление фактического и нормативного балансов затрат времени позволяет вывить излишние и недостающие затраты рабочего времени. Анализ причин их возникновения позволяет подготовить предложения по совершенствованию организации труда с определением эффективности от их реализации.

Таким образом, целесообразность разработки и внедрения системы внутреннего контроля для современных страховых компаний очевидна. При формировании СВК в страховых компаниях особое внимание необходимо уделять разработке контрольных действий, которые определяются спецификой бизнес-процессов. Грамотно подобранные контрольные действия позволят повысить эффективность отдельных бизнес-процессов, и как следствие, эффективность страховой компании в целом.

Литература:

1.         Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8;

2.         Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

3.         Федеральный закон от 23.07.2013 N 234-ФЗ «О внесении изменений в Закон Российской Федерации «Об организации страхового дела в Российской Федерации»;

4.         Методическиерекомендации по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ;

5.         Основы бизнес-процессов и страховой андеррайтинг: учеб. пособие / Д. А. Горулев. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 80 с.;