Организация работы по адаптации персонала в компании курсовая работа

Адаптация персонала в организации

КУРСОВАЯ
РАБОТА

Адаптация
персонала в организации

Введение

Адаптация персонала в организации является
необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником
конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять
организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные
инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также
совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием.
Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми
в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями,
выработать соответствующую линию поведения.

В современном мире наблюдается переход от
простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными
компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения,
увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо
менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше
возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в
предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая
организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных
процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано. Но и от
адаптации персонала зависит решение таких важных задач для предприятия, как:

уменьшение стартовых издержек, связанных с
увольнением сотрудника;

уменьшение текучести кадров;

возможно более быстрое достижение рабочих
показателей;

вхождение работника в коллектив, в его
неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

снижение тревожности и неуверенности, которые
испытывает работник, придя в новый коллектив.

В своей курсовой работе я использовала работы
Веснина В.Р, Сидоренко Е., Зайцевой Т.В., Кибанова А.Я, Базарова Т.Ю и другие.

Основными методами при написании курсовой работы
являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа,
методы индукции и дедукции

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации
как одной из актуальных проблем в управлении персоналом.

Для достижения данной цели требуется решить ряд
задач:

Изучить объем понятия «адаптация персонала»

Исследовать способы адаптации персонала в обзоре
литературы

Изучить процесс адаптации персонала на примере
организации ФССП по Томской области

Объект исследования — адаптация в организации

Предмет исследования — способы эффективной
адаптации в организации.

1. Адаптация персонала в организации

1.1 Объем понятия «адаптации» в организации

Потребность в формировании системы адаптации
возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести
кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми
сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента
возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми
сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую
организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не
подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право
«выплывать» самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий
след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на
мотивацию и отношение сотрудника к работе.

«Опыт» такого рода может зачастую
объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины,
по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять
негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если
новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на
то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное
отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Объективному восприятию равновесия
положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом
коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает
тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в
рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной
задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику
войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Прежде чем перейти к изучению процедуры
адаптации, ее классификации, разберемся с самим понятием и то, что будем
принимать за основу в данной курсовой работе.

«Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление)
— это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды,
производства, труда, обмена, жизни».

Можно привести определение адаптации Эдгара
Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в
организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой
организации или ее подразделениях»

Как отмечается в работе Веснина В.Р. «адаптация
— это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда,
социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и
новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное
приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных
интересов и целей с общими».

Авторы учебника по управлению персоналом
Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что «адаптация — процесс изменения
знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного
поведения в соответствии с требованиями среды»

Многие авторы в своих определениях говорят
только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия
работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого
составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и
социально-экономические условия труда.

За рабочее берем определение «Адаптация — это
взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных
моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».

Цели адаптации

Принципиальными целями адаптации, по А.Я.
Кибанову, являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока
новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и
требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у
новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если
новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут
отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так
как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе,
удовлетворенности работой.

Процесс адаптации сложный. Он требует
определенных усилий и специальных программ. Перед запуском адаптационного
механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового
сотрудника.

Подводя итоги, можно говорить о том, что если в
компании высокая текучесть кадров, то одной из причин может быть, плохо
организованная система адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода
человека из компании, связанные с системой — завышенные ожидания человека к
своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив. Для того,
чтобы избежать эти проблемы, необходимо уделить особое внимание адаптации
персонала в организации.

.2 Классификация и виды адаптации персонала в
организации.

Существует несколько классификаций адаптации.
Рассмотрим некоторые из них.

Изучив литературу по поставленной проблеме,
считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

.Активная — когда индивид стремится
воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы,
ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

.Пассивная — когда индивид ни к чему не
стремится.

.Прогрессивная — то, что благоприятно
воздействует на работника;

.Регрессивная — пассивная адаптации к среде с
отрицательным содержанием.

.Первичная, т.е. приспособление молодых
сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

.Вторичная, т.е. приспособление сотрудников,
имеющих опыт профессиональной деятельности

Следует отметить, что в условиях формирования и
функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой
стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту
зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной
адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой
заботе о них со стороны администрации.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина
выделяет также еще две классификации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

Специалисты в области управления персоналом
выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

организационный — или введение в компанию;

социально-психологический — или введение в
коллектив;

профессиональный или введение в профессию;

психофизиологический.

На основании этих аспектов выделяют следующие
виды адаптации:

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку
необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией
деятельности в компании:

каковы стратегические цели и приоритеты
компании?

какова ее структура?

как осуществляется управление?

кто принимает решения?

что можно делать и чего нельзя?

как оформить командировку?

как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых
сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает
получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии
обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за
отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится
разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы
поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему
взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой
компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата
«отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю
поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы
выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно.
Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать
«дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих
знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная
адаптация?

Если новичок обладает заведомо более низкими
профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его
должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный
план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

В компании приняты собственные стандарты работы
(профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях
принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от
своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не
столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления
с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает
приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и
отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации
нужно уделять в следующих ситуациях:

При сменном графике работы. Если человек никогда
не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять
время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

Если график работы сдвинут. В некоторых
компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20. Резко
переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

В компании ненормированный рабочий день. К
ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у
сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы
необходимо обговаривать на собеседовании.

В работах Кибанова А.Я, представлена
классификация адаптации персонала более подробно и наглядно. (см. Приложение
1).

1.3 Этапы адаптации персонала в организации

До начала адаптации требуется понять уровень
подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор
адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение
адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Согласно учебному пособию «Управление
персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно
разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка
необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если
сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в
аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет
минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации
возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от
ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и
персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему
ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными
особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с
персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т.
д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство
нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в
компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой
работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и
сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит
в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках
данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в
различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об
организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому
сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности
и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом
завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как
правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после
1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного
функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение
адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно
если в организации привлекается большое количество персонала

Принципиально важным представляется этап
ориентации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как
непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению
персоналом.

Смена этапов вызывает трудности, называемые
“адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко
возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги,
сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более
активном освоении доселе неизвестного.

Анализируя выше изложенное, мы можем говорить о
том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального
становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на
рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что
непосредственно сказывается на результатах труда.

1.4 Программы адаптации персонала в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в
должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них
необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство
людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут
справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или
нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных
опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура
введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор
конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за
адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ
адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией.
Суть этих явлений примерно одна и та же.

Структура программы включает следующие основные
разделы.

. Мероприятия общей социальной адаптации.

. Мероприятия общей (первичной, предварительной
и пр.) профессиональной адаптации.

. Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы
экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное — документ,
определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.),
направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной
социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой
ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых
самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного
подразделения).

Большинство авторов разделяют программу на общую
и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом
всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.
Наиболее полно, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и
Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться
следующие вопросы:

. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения
продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и
повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к
судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри
предприятия;

правила использования различных режимов рабочего
времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической
документации.

. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование
работников;

оплата выходных, сверхурочных.

. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности,
выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия
по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на
пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

. Охрана труда и соблюдение техники
безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на
производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и
порядок оповещения о них.

. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях
на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые
материалы, распространение новых идей.

. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

После осуществления общей программы следует
перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные
конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в
формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел
новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
В нее должны быть включены следующие вопросы:

. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых
результатов;

разъяснение важности данной работы, как она
соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы
оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена
отсутствующего работника).

. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и
как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными
инспекциями.

. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида
работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники
безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к
данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в
рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Перед знакомством сотрудника с организацией
руководителю самому необходимо проверить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о
фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях
нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны
быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации,
список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших
сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет
ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно
зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить
нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в
первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с
традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно
эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Данные программы можно использовать как для
первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,
которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она
заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении
самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить
обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего
возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с
потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Все это нельзя оставлять без внимания и
необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому
работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных
условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для
облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией,
предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она
включает в себя:

* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение
на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным
предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

* прием и прогноз стабильности новичка (как
долго он может проработать в данном коллективе);

* введение новичка в коллектив;

* собственно контроль адаптации в ходе
периодических встреч или заочно;

* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или
неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто
обязан был устранить причины неадаптации;

* обобщение материалов о ходе адаптации
новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных
руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо
проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный
уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки,
не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства
соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной
профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода
адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную
профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.

Как показывает практика, важную роль в адаптации
работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения
развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность
работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения
психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют
на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Одним из инструментов управления процессом
адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 4) нового сотрудника
(в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа
адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным
руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе
с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в
печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника
включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются
новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по
адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению — это список
так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед
компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения
поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять
в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в
месяц.

.5 Оценка результатов адаптации персонала в
организации

Успешность адаптации зависит от характеристик
производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше
отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем
больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной
продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в
отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности
работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.

Дело в том, что адаптация — это процесс,
протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой
деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет
отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования
трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет
выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков
адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки
отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные
количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или
система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели — уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное
изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или
поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень
трудовой дисциплины и т.п.);

субъективные показатели — уровень удовлетворенности
своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной
адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для
характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим
физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а
также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения,
дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и
успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень
освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине
работника и др.

К показателям, характеризующим
социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической
удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее
наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с
товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе,
уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к
непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется
проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации
подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так,
как они представлены в учебном пособии Кибанова):

составление программ по адаптации;

проведение лекций, семинаров;

работа с молодежью;

составление программ адаптации;

знакомство с предприятием;

знакомство с рабочим местом;

объяснение задач, требований к работе;

введение в коллектив;

поощрение помощи новичкам со стороны
наставников;

обучение молодых рабочих

Получить отклик от работника по многим из этих
вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены
работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких
вопросников предложен Кибановым. Его некоторые вопросы:

Укажите срок работы в данной организации:

Ваше место работы или учебы до поступления в
организацию.

В какой период Вы почувствовали, что вошли в
коллектив?

Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы
уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое
прежнее место работы?

Бывают ли у Вас конфликты с руководителем
подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Интерес к продвижению:

Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в
процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник,
коллега по работе или кто-то еще?

Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции,
семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Успешность адаптации персонала — достижимость
желаемых результатов процесса адаптации.

Успешная адаптация характеризуется:

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

выполнением сотрудником требований,
предъявляемых к должности или рабочему месту;

признанием коллективом социальной роли
адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала — это
причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

качественный уровень работы по профессиональной
ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала;

отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии и т.п.

Заключающей ступенью работы службы управления
персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля
процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и
устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении
адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику
на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Подводя итог, можно сказать, что адаптация
персонала в организации является одним из важных процессов в организации,
несмотря на то, что многие руководители не уделяют ей особого значения. В
каждой организации должны создаваться программы адаптации, персонал, который
будет заниматься контролем и внедрением этих программ.

Правильно подобранная и внедренная система
адаптации может помочь избежать ряд проблем, связанных с персоналом. Одна из
них — это текучесть кадров. Рассмотрим рис 1.

Рис. 1. Средние показатели текучести
кадров в компаниях различных сфер бизнеса

Уровень текучести кадров — надежный
индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о
неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников,
плохом имидже компании как работодателя, но главное — о высоких
непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по
разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное
планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить
эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда
персонала, на программы по его удержанию.

2. Адаптация персонала в Федеральной
Службе Судебных приставов по Томской области

.1 Характеристика ФССП по Томской
области

В современном мире процесс адаптации
развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к
личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее
значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив
и организацию.

В некоторых организациях проводятся
программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе
руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и
представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более
индивидуально должна строиться программа адаптации.

Рассмотрим систему адаптации
персонала в ФССП по Томской области.

Структура территориального отдела
судебных приставов

Структура территориального отдела
судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на
рис. 1 (Приложение 3)

Основные задачи службы:

обеспечение установленного порядка
деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда
Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов
общей юрисдикции и арбитражных судов;

осуществление принудительного
исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом «Об
исполнительном производстве» актов других органов и должностных лиц;

исполнение законодательства об
уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным
законодательством Российской Федерации к последственности федерального органа
исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов
и исполнению судебных актов и актов других органов.

Отдел ССП не является абстрактным и
независимым образованием, и как все другие объекты материального мира
взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел
поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный,
судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что
судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными
фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только
они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных
органов.

Начальник отдела — старший судебный
пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и
контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный
акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда,
либо у самого судебного пристава-исполнителя.

Как видно из схемы, генеральную
(основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед
отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель
самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные
действия.

Функции по выполнению поставленных
задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам
отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом,
контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и
стратегические цели.

Что касается мотивации, то в
государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники
отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение
надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания
(лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о
привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и
скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.

2.3 Анализ адаптации персонала в
ФССП по Томской области отделу ССП по Кировскому району

В современных условиях успешное
обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере
зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько
безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым
социально-экономическом условиям России.

На фоне роста преступности, низкой
правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения
социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых
людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо
учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников,
формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с
одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой —
прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.

Деятельность сотрудников ФССП России
имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxoэмoциoнaльныe
нaгрузки..

Социологическое понимание адаптации
личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в
которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет
большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную
ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что
одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.

Изучая процесс адаптации молодых
специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию
личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают
вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к
дезадаптации и профессиональной непригодности.

При этом на уровне общества
адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного
периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:

само общество переживает радикальные
преобразования и изменения;

процессы адаптации протекают под
огромным влиянием глубокой модификации сиcтемы ценностей и моделей поведения, а
такжe социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.

Адаптация на уровне коллектива,
самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление
прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия
норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является
важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В
этой связи перед руководителями стоит важная задача — управление и оказание
действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника.

Среди ряда причин, затрудняющих,
успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны,
следующие:

а) трудности вхождения в должность и
овладения профессией —

• недостаток профессиональных знаний
и опыта;

• плохо оборудовано рабочее место;

• отсутствие знаний о специфике
деятельности ФССП России;

• плохая материальная обеспеченность
работы;

• отсутствие методических
рекомендаций;

• отсутствие четкого представления о
содержании своей работы;

• отсутствие специального
образования;

• ненормированный рабочий день как
переживаемая трудность;

• сложность в привыкании к работе в
военизированной организации;

б) трудности взаимоотношений с
руководством —

• недоверие, настороженность со
стороны руководителей;

• неприемлемое давление со стороны
руководства;

• постоянная борьба за отстаивание
своей точки зрения;

• различия в понимании явлений в
коллективе сотрудников;

в) трудности во взаимоотношениях с
сослуживцами —

• зависть, неискренность, отсутствие
взаимовыручки;

• настороженность;

• давление со стороны некоторых
сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;

• сложности общения;

• низкая зарплата по должности.

Внимательный анализ трудностей в
период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними
условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными
способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля
деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение
системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.

В настоящее время ФССП сами являются
объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях
значительного падения авторитета государственной власти и законов,
криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п.,
что, в свою очередь, оказывает дезориентирующее и деморализующее воздействие на
сотрудников.

Ослабление роли воспитательной
деятельности по формированию духовного потенциала и профессионально необходимых
морально-психологических качеств у сотрудников, отсутствие или методическая и
профессиональная слабость групп психологического обеспечения профессиональной
деятельности.

Уменьшение доли
высокопрофессиональных сотрудников с большим cтажем работы. Отток последних в
другие сферы деятельности создает значительные трудности в преемственности
традиции, передаче положительного опыта, групповой сплоченности и т.д.

На личностном уровне адаптации
молодых сотрудников происходит продолжение формирования личности,
совершенствование профессионально важных качеств, способностей, черт характера.
Неадаптированность на этом уровне, как показывает практика, зачастую приводит к
смене профессии.

В современных условиях важным
фактором, обеспечивающим закрепление и стабилизацию кадрового состава, является
то, насколько профессиональная деятельность позволяет удовлетворить жизненные
потребности сотрудников.

Профессиональная адаптация молодых
сотрудников один из этапов их профессионального становления, содержанием
которого является практическое освоение молодым сотрудником всех сторон труда,
закрепление молодых сотрудников в коллективах.

Основная задача этапа
профессиональной адаптации на уровне социально-психологического обеспечения
профессионального становления молодых сотрудников заключается в формировании
уровня психической деятельности сотрудника, определяющего адекватное заданным
требованиям и условиям среды профессиональное поведение, эффективное
взаимодействие с социальным окружением и успешную деятельность без
значительного нервно-психического напряжения.

Деятельность по эффективной
профессиональной адаптации каждого молодого сотрудника, нуждающегося в помощи и
поддержке со стороны руководителей, членов коллективов подразделений,
наставников, психологов, должна быть направлена на создание ему наиболее
благоприятных условий для успешного профессионального становления.

Главным условием принятия нового
сотрудника коллективом выступает активность самого молодого сотрудника
(ориентировочно-познавательная, межличностно-коммуникативная, творческая).
Важно в этот период предоставить ему возможность проявить и развить гражданскую
позицию. Для этого целесообразно осуществлять мероприятия
организационно-педагогического, методического и психологического характера.
Эти, указанные мероприятия направлены на то, чтобы:

• активизировать деятельность всех
лиц, принимающих участие в работе с молодыми сотрудниками в период их
адаптации;

• развивать собственную активность
молодых сотрудников, те качества их личности, от которых в наибольшей мере
зависит успешность адаптации;

• придать работе с молодыми
сотрудниками системный, комплексный характер;

• усовершенствовать систему
управления процессом адаптации;

•сформировать систему наиболее
эффективных методов, направленных на ускорение адаптационных процессов;

• специализировать методики работы с
молодыми сотрудниками по видам и этапам адаптации, с учетом индивидуальных
трудностей адаптационного периода

Главная роль в решении этих задач
принадлежит руководителю, от которого зависит создание устойчивого
психологического климата, культура общения в коллективе, а также правильная
организация и оценка служебной деятельности каждого молодого сотрудника
подразделения.

Можно отметить большую роль
наставников в этом процессе. Оптимальность корпуса наставников, т.е. его
соответствие целям и задачам, проявляется в используемых руководством подходах
к подбору сотрудников на роль наставника. При назначении наставника, следует
руководствоваться определенными критериями. Самыми важными считаем: наличие
авторитета у сотрудника в коллективе; склонность сотрудника к воспитательной
работе; наличие большого стажа работы; наличие богатого жизненного опыта,
желание самого сотрудника выполнять роль наставника.

На основании изложенного для
совершенствования организации наставничества необходимо: практиковать
материальное стимулирование сотрудников-наставников; использовать моральное
стимулирование; предоставить специальное время для занятий со стажером;
предоставить наставнику возможность нести работать вместе со стажером; ввести
обязательный контроль за деятельностью стажера со стороны руководства.

Отсутствие каких бы то ни было форм
материального и морального поощрения наставничества отражает низкую социальную,
прежде всего на уровне профессиональной группы, оценку этой деятельности. Такая
ситуация сказывается на мотивации субъектов к деятельности и, следовательно, ее
результативности. Важные с точки зрения эффективности наставничества связи
между затратами труда и ожидаемыми результатами, результатами и ожидаемым
вознаграждением и удовлетворенностью им, собственно приводящие к возникновению
мотива деятельности, нарушаются.

Деятельность по осуществлению
социально-психологической адаптации молодых сотрудников, которая проводится
отделом государственной службы и кадров, должна строится с учетом:

• изучения самой личности молодого
сотрудника;

• изучения личности в деятельности;

• изучения личности в коллективе и
через коллектив.

В соответствии с данными
направлениями работы специалист отдела госслужбы и кадров выбирает формы,
методы и приемы психологического сопровождения адаптации молодых сотрудников.

Изучение личности молодого
сотрудника в деятельности и его социально-психологическое сопровождение
психологу целесообразно вести по следующим направлениям:

• Изучение условий труда,
межличностного взаимодействия молодого сотрудника и наставника.

• Анализ совместно с наставником и
руководителем целей, задач, объективно необходимых функций и предпосылок
продуктивного выполнения конкретных профессиональных действий молодым
сотрудником в конкретных условиях, а также постановка перед ним задач в соответствии
с интересами подразделения и возможностями конкретного человека.

Особое внимание нужно оказывать
молодому сотруднику с целью быстрого и безболезненного вхождения в коллектив, а
значит и его адаптации к выполнению служебных задач.

Индивидуальная работа с молодым
сотрудником в коллективе направлена на преодоление психологических трудностей,
связанных:

• с несоответствием представлений о
службе той реальной обстановке, которая его окружает;

• с несоответствием
нравственно-волевых и деловых качеств личности молодого сотрудника требованиям,
предъявляемым особенностями служебной деятельности и коллектива;

• с неразвитостью необходимых и
часто специфичных навыков общения;

• с неумением строить уставные и
внеслужебные отношения, устанавливать контакты с членами служебного коллектива;

• с отсутствием необходимых знаний,
умений и навыков, влияющих на результативность профессиональной деятельности.

Таким образом, проведенный анализ
результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе,
позволяет сделать ряд выводов.

Эффективностъ профессиональной
адаптации молодого специалиста зависит от определенных условий, среди которых
основными являются:

уровень готовности молодого
специалиста к профессиональной деятельности;

межличностные отношения с коллегами
и руководством;

обстановка в коллективе,

характер профессионального интереса
к избранной деятельности.

В то же время к показателям
адаптированности молодого сотрудника можно отнести:

устойчивые профессиональные знания и
навыки;

уверенность в себе как в
специалисте;

стремление преодолевать трудности в
работе;

удовлетворенность своей профессией и
интерес к ней;

эффективность профессиональной
деятельности;

благоприятный характер
взаимоотношений в социальном окружении;

осознание профессионального долга и
следование ему в своей деятельности;

адекватнocть самооценки;

способность к саморазвитию.

Важнейший индикатор социальной и
профессиональной адаптации — согласование самооценок и притязаний сотрудников
не только с их желаниями и возможностями, но и с социально-экономической
реальностью.

Молодые сотрудники переживают
определенное дискомфортное состояние, которое скорее всего детерминируется
неэффективностью и неадаптированностью институциональной среды профессиональной
деятельности (низкая правовая защищенность сотрудника, большие физические и
психологические нагрузки при низких результатах отдачи от деятельности и т.п.)
к новым условиям.

2.3 Разработка рекомендаций по
усовершенствованию адаптации персонала в ФССП по Томской области

В целях успешной адаптации молодых
сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные
социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных,
материально-бытовых и иных проблем, с которыми они сталкиваются.

Результаты опросов, а также
основанные на них методические разработки следует доводить до сведения не
только руководителей, но и самих молодых сотрудников.

Вновь принятые сотрудники должны
знать, что в ФССП они сами и их молодые товарищи встретят понимание.

При работе с вновь принятыми кадрами
следует учитывать низкую эффективность распространенных апелляций к «возвышенным»
мотивам поступления на службу (от «принесения пользы обществу » до
«призвания»), поскольку наибольшая часть молодых людей пришла в ФССП,
руководствуясь соображениями социально-материальной стабильности либо
самоутверждения, а также в силу отсутствия иных реальных возможностей выбора. адаптация персонал кадры

Специалистам по работе с кадрами
следует иметь в виду низкие карьерные устремления вновь принятых сотрудников.
Это нередко свидетельствует об отсутствии у большинства из них долгосрочных
жизненных программ, связанных со службой, а также устойчивой профессиональной
самоидентификации. Молодые сотрудники в принципе готовы к переменам места
работы, и, соответственно, стиля поведения. Хотя начинающие сотрудники отнюдь
не склонны обольщаться личными перспективами, многие из них полагают, что
главной причиной их ухода может стать нереализованность тех возможностей,
которые государственная служба все же в состоянии им предоставить. В каждом
индивидуальном случае целесообразно уточнять, как эти возможности понимают сами
молодые сотрудники, и делать акцент на путях их достижения.

Следует стимулировать выраженную
потребность молодых сотрудников в профессиональном росте. Большинство их, по
собственному признанию, видят немало сопряженных с ними трудностей, главной из
которых является некомпетентность в важных служебных вопросах, а также
недостаточная активность. У многих их них велика тяга к образованию, и ее имеет
смысл поощрять — особенно с учетом того, что по данным мониторинговых
исследований всероссийского масштаба, именно низкий профессионализм наиболее
негативно сказывается на эффективности работы ФССП России и на ее авторитете в
глазах общественности.

Вновь принятым сотрудникам
целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня
своей боевой и физической подготовленности, которую их значительная часть
считает неотъемлемой составляющей своего профессионального успеха.

Необходимо совершенствовать институт
наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников,
а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника, повышение
уровня мотивации к эффективной наставнической деятельности. Для этого
предлагается осуществить следующие меры:

. Разработка системы объективных
критериев для выявления и отбора сотрудников, наиболее пригодных для выполнения
роли наставника. Основу создаваемой системы должны составить такие критерии,
как: профессиональный стаж, наличие социального и профессионального опыта,
возраст, образование, профессиональные, педагогические и психологические
знания, умения и навыки, авторитет сотрудника, его желание работать наставником
и другие;

. Создание системы выявления и
отбора сотрудников-наставников, главным элементом которой являются исследования
профессиональной, педагогической и психологической пригодности к выполнению
данной роли.

. Ввести в структуре управленческих
кадров на всех уровнях управления должность заместителя по работе с молодыми
сотрудниками, в функциональные обязанности которых будет входить планирование,
отслеживание, регулирование процессов профессиональной адаптации и первичной
профессиональной социализации, а так же прогнозирование профессионального
развития сотрудников в течение первых трех лет их работы.

Для эффективной деятельности по
осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников в ФССП
специалистам отдела госслужбы и кадров целесообразно использовать следующие
формы и методы своей деятельности:

изучение заключений и характеристик
ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

установление личного контакта;

изучение биографических
характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на
формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью
определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному
положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям,
к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций
различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих
в процессе профессиональной адаптации. Учитывать при этом:

• содержание проблемы;

• сферу жизнедеятельности, в которой
она находится (служебная, семейная, бытовая и др.);

• уровень владения и контроля над
проблемной ситуацией, с которой столкнулся стажер;

• степень влияния проблемы на
поведение и профессиональную деятельность молодого сотрудника.

Заключение

По данной работе следует вывод, что до сих пор
не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации
(или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

К тому же, недостаточно разработаны критерии
определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание
программ адаптации).

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности
положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области
адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Одной из задач адаптации является установление
взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями
профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны
иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой
квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

В этой связи целесообразно развивать комплексы
трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион
или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности,
создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в
организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными
заведениями.

Эффективность психической адаптации впрямую
зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных
ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении
неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно
чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ
факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих
как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с
эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора
отталкивающего — с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды
определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также
принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного
окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное
взаимодействие.

В профессиональной управленческой деятельности
стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью
быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными
особенностями, ритмом и характером деятельности.

Факторами, способствующими возникновению
эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации,
её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы
как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности,
противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск
при принятии решения.

Важными факторами, улучшающими психическую
адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность,
способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

В результате проведенного исследования мы
выяснили следующее.

Адаптация персонала есть процесс:

приспособления работников к содержанию и
условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

совершенствования деловых и личных качеств
работников;

взаимное приспособление работника и организации,

Виды адаптации персонала — составные элементы
общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями
производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.
Различают:

психофизиологическую адаптацию;

— социально-психологическую адаптацию;

профессиональную адаптацию;

— организационную адаптацию.

Успех адаптации здесь зависит от того, какие
взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным
руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное
изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также
наличие востребованных данной организацией компетенций.

отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии и т.п.

Успешность адаптации персонала — достижимость
желаемых результатов процесса адаптации.

Успешная адаптация характеризуется:

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

выполнением сотрудником требований,
предъявляемых к должности или рабочему месту;

признанием коллективом социальной роли
адаптируемого сотрудника.

Для улучшения адаптации персонала необходимо:

Создать программу адаптации и внедрить ее в
организацию не только формально.

изучение заключений и характеристик ЦПД
относительно личности молодого сотрудника;

установление личного контакта;

изучение биографических характеристик, которые
позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных
качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения
системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к
руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к
перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной
направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе
профессиональной адаптации.

Необходимо совершенствовать институт
наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы
наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно
предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и
физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность
молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

Адамс
Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.- 367

Андропова
Н.Л. Кадровый менеджмент М.: Академия, 2008, — 264 с.

Веснин
В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Уч.пос.- Москва.: Проспект, 2011. —
128 с.

Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2000. Стр. 206-224.

Виноградов
Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых
стран. — М.: ЭКО-ПРО, 2000. — 386 с.

Волгин
А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики. — М.: Дело, 2000. — 344 с.

Володина
Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы.
Эксмо, М.2009. — 365 с.

Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарики, 2000, — 362 с.

Володина
Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала.
Бегин групп, М. 2006.- 269 с.

Виноградов
Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых
стран. — М.: ЭКО-ПРО, 2000. — 386 с

Герчикова
И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000, — 259 с.

Ганов
К.В. Экспресс — адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем.
Персонал — 2001-№11 — срт.53-58.

Долгих
А. Инструменты HR-менеджера // Менеджер по персоналу. — № 3. -С. 52

Иванова
С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. — М.: Эксмо, 2006, С. 69-76

Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Финансы и
статистика, 2003. — с. 265

Инновационный
менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, — 139
с.

Зайцева
Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. —
336 с.

Кравченко
К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании.
Академический проект, М. 2005. — 423 с

Коханов
Е. Ф. Отбор персо Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. — М.:
Банки и биржи, Юнити, 2003, — 139 с.нала и введение в должность.: М., 2000. —
367

Кибанов
А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-186 Кибанов
А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-181

Кибанов
А. Я.. Управление персоналом. — М.: КноРус
<#»880919.files/image002.gif»>

 Приложение 2

Таблица 2. Направления деятельности
подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в
организации

Приложение 3

Приложение 4

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О.
____________________________________

Должность региональный
представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель
______________________________

Наставник
_________________________________

Дата выхода на работу «___»
___________ 2012 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2012 г. по
«____» _____________ 2012 г.

Задачи на испытательный срок:

) выполнение принятых ежемесячных
планов по продажам (в руб.);

) прием территории;

) ознакомление с клиентской базой,
личное знакомство с ключевыми клиентами;

) определение потенциала вверенной
территории;

) знакомство с сотрудниками в
регионах;

) ознакомление с внутренними
правилами и процедурами регионального отдела.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессу адаптации нового работника в организации отводится важная роль в кадровом менеджменте. Устраиваясь на работу, человек встает перед необходимостью принять определенные организационные требования, такие как должностная инструкция, приказы, распоряжения руководителя, правила трудовой дисциплины и другие социально-экономические условия. Это вынуждает нового работника изменять некоторые привычки и взгляды, сопоставляя их с организационными нормами и правилами, а также соблюдать закрепленные традиции для выработки определенной стратегии поведения.

Однако на сегодняшний день процессу адаптации персонала в нашей стране уделяется недостаточно серьезное внимание. По сей день, как коммерческие фирмы, так и госучреждения не разработали даже базовых программ адаптации. Необходимость адаптации работника в новом коллективе становится еще более актуальным вопросом в современных условиях перераспределения рабочей силы, введения новых должностей из-за освоения новых профессий, изменения рабочих мест и коллектива, перехода на хозяйственный расчет в условиях рыночных отношений.

Внедрение базовой программы адаптации в организацию — это довольно трудная задача, от которой зависит достижение многих целей и задач предприятия, таких как:

• снижение текучести кадров;
• увеличение рабочих показателей;
• снижение стартовых издержек из-за плохих знаний нового работника своего рабочего места;
• появление у новичка ощущения принадлежности к коллективу, становление его как члена команды;
• уменьшение чувств тревожности и неуверенности, возникающих из-за недостаточной ориентации в рабочей среде.

Система адаптации поможет сэкономить довольно много времени непосредственному руководителю и коллегам, развить у новичка ощущение удовлетворённости своей работой, повысить положительный настрой к работе, а также добиться реализма в своих ожиданиях.

Проблема адаптации в различных организациях, а также степень её воздействия на эффективность деятельности сотрудников изучали в своих научных публикаций многие авторы, такие как Самыгина С.И., Кибанов А.Я., Базарова Т.Ю., Маслова Е.В., Веснин В.Р., Столяренко Л.Д. и многие другие.

По данным социологического опроса, который провело одно из известных деловых изданий, 8% опрошенных признали, что их руководство не предпринимало каких-либо усилий по адаптации стажеров, при этом 12% респондентов заявили, что руководители их компании только стали об этом задумываться. Подавляющее большинство предприятий (80%) признаёт необходимость адаптации персонала для эффективной трудовой деятельности и ведения бизнеса.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса адаптации в различных организациях как одну из важнейших проблем управления персоналом, а также построение эффективной адаптационной системы новичков на рабочих местах. Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи:

• рассмотреть объем понятия «адаптация персонала»;
• исследовать методы адаптации персонала в обзоре литературы;
• изучить процесс адаптации кадров на примере ГБУЗ АО «ГКБ №2 им. бр.Губиных».

Объект исследования — адаптация в организации. Предмет исследования — методы эффективной адаптации на предприятии.

В своей курсовой работе я основывалась на публикациях Кибанова А.Я, Сидоренко Е., Веснина В.Р., Зайцевой Т.В., Базарова Т.Ю. и других.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

Руководители современных предприятий, которые серьезно подходят к проблемам адаптации персонала, уверены, что подбор подходящих кандидатур на ту или иную должность является лишь началом процесса. Работа с кадрами в организации начинается с управления трудовой адаптацией. Во время взаимодействия сотрудника и компании возникает их взаимное приспособление, при этом работник постепенно осваивает профессиональные и социально-экономические нормы труда.

Сам термин «адаптация» используется в разных научных областях. Социальная и производственная адаптации встречаются в социологии и психологии. Данные типы адаптации в какой-то степени схожи друг с другом, однако каждая из них включает собственные аспекты. Например, социальная деятельность не заканчивается на производстве, производственная может включать социальные, технические, биологические сферы. [Ганов К.В. Экспресс — адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал — 2001-№11 — стр.53-58.].

Социальная адаптация (от лат. «аdapto» — приспособляю, «socialis» — общественный) – это: 1. Процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды. 2. Последствия данного процесса. Связь данных компонентов определяет характер поведения и зависит от ценностей и целей человека, а также вероятности их достижения в социуме.

Социальная адаптация имеет непрерывный характер, однако она тесно связана со сменой деятельности человека и его социальной среды.

Зарубежными психологами (напр., Г. Айзенком) используется определение термина «адаптация», предложенного необихевиористами. По их интерпретации, адаптация имеет двоякое определение. Во-первых, это состояние удовлетворенности потребностей индивида и требования социальной среды, так называемое гармоничное состояние между человеком и природой или социальной средой. Во-вторых, это процесс достижения данного состояния гармонии.

Итак, адаптация – это взаимное приспособление индивида и предприятия, которое основывается на систематической врабатываемости работника в новых условиях труда (социальных, профессиональных, организационно-экономических).[Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ — М.: Изд. ИНФРА — М, 2003 — с. 359].

Одним из важных составляющих процесса адаптации сотрудника является процесс согласованности самооценки и притязаний человека с его возможностями с одной стороны, и реалистичностью производственной среды, в которой происходит процесс адаптации, с другой. Успешность адаптации зависит от возникающих противоречий, их глубины и решаемости. Процесс приспособления сотрудников к организации – это многосторонний процесс, включающий в себя адаптацию к содержанию и условиям труда, социуму, а также самосовершенствование личностных и деловых качеств сотрудника. Успешность данного процесса зависит от взаимной активности как индивида, так и коллектива, а также их заинтересованности друг в друге.

Принятый на работу сотрудник входит в систему внутриорганизационных отношений на несколько позиций, каждая из которых включает в себя совокупность определенных правил поведения, социальных норм и требований, определяющих социальную роль индивида в коллективе – как сотрудника, члена команды, подчинённого, руководителя и т.п. Работник, занявший одну из вышеперечисленных позиций, должен соответствующе себя вести, имея при этом собственную цель, потребности, правила поведения. Руководствуясь ими, работник предъявляет определенные требования к предприятию. [Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика — 2001-№ 6 — стр.46].

1.2 Цели адаптации

Главными целями адаптации новых сотрудников являются:

• более быстрое достижение рабочих показателей, установленных в компании работодателем;
• снижение стартовых издержек. Процесс адаптации поможет снизить стартовые затраты и дать возможность достижения стандартов выполнения работы новому сотруднику;
• уменьшение издержек при привлечении нового персонала;
• введение стажера в рабочий коллектив, что позволит ему ощутить себя частью команды;
• уменьшение тревоги и неуверенности, которые нередко испытывает новый сотрудник;
• экономия времени не только работников, но и руководителя организации. Сотруднику, который мало адаптирован к работе на предприятии, требуется время на помощь при выполнении своих обязанностей;
• адаптация поможет развить у новичка чувство удовлетворенности работой, положительное отношение к деятельности, выполняемому делу, самому предприятию, подразделению, а также реалистичность в ожиданиях;
• эффективная адаптация поможет сократить текучесть кадров среди персонала;
• возможность сформировать кадровый резерв (развитие наставничества, которое поможет опытному работнику приобрести руководящий опыт).

Процесс адаптации к труду сотрудника и предприятия более успешен тогда, когда нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного индивида. Чем быстрее он усвоит социальные роли в коллективе, тем лучше пройдёт процесс взаимного приспособления. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177].

1.3 Особенности управления адаптацией

Управление процессом адаптации предполагает активное влияние на причины, определяющие её длительность и ход, а также уменьшение неблагополучных последствий. Вынужденность управлять адаптацией предполагает ущерб как для производства, так и для работников. Однако многие компании доказали эффективность процесса управления.

Для этого необходимо знать субъективные характеристики сотрудника, например, уровень его образования, возраст, пол, трудовой стаж и др., а также производственные факторы и их воздействие (прямое или косвенное) на результаты и показатели адаптации.

Оптимизируя адаптационный процесс, необходимо учитывать возможности компании, условия труда, гибкость рабочего времени, а также развивать способности сотрудника к ограничению или изменению его привычек. Кроме того, следует принять во внимание отличия нового и предыдущего мест работы, особенности прежней и новой должности: их различия могут быть настолько существенными, что встанут на пути профессионального развития.

Роль одной или другой стороны адаптации в производстве проявляется по-разному и зависит от конкретного случая. В этом и заключается особенность управления адаптацией. В некоторых профессиях самым трудным может стать психофизиологический аспект адаптации, в других – социально-психологический. [Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом — 2004 — №13 — стр.53-56].

Таким образом, основой процесса управления адаптацией является индивидуальный подход к каждому сотруднику, выявление значимости того или иного аспекта адаптации в конкретных случаях производственной среды, а также создание соответствующих мер и технологий, которые позволят облегчить прохождение адаптационного процесса.

К молодым сотрудникам применима следующая схема:

• анализ ожиданий новичка. В этом поможет беседа о мотивах поступления на работу, ожиданиях от компании, а также профориентация;
• прогнозирование стабильности: как долго новый сотрудник будет работать на данном предприятии;
• введение нового сотрудника в коллектив;
• контроль адаптационного процесса, который может проходить как лично, так и заочно;
• устранение причин конфликтов в коллективе, ликвидация неудовлетворённости решением проблем, применение санкций в отношении сотрудников, ответственных за недостаточную адаптацию стажера;
• подведение итогов об адаптационном процессе новых сотрудников, доведение результатов адаптации до сведения администрации компании и руководства.

Грамотная и профессиональная ориентация, а также профессиональный отбор кандидатов позволят сократить время адаптации и её отрицательные последствия. В процессе подбора кандидата можно выявить сотрудника, способного более успешно адаптироваться к конкретным факторам производственной среды. В частности, это относится к должностям, которые подразумевают особые требования (например, внимательность, четкость зрения и проч.).

1.4 Классификации адаптации

Для успешной психофизиологической адаптации необходимы меры, позволяющие среде приспособиться к индивиду. С этой целью следует оптимизировать условия труда: учитывать эргономику рабочих мест, подбирать соответствующее оборудование, планировать рабочее место, использовать вспомогательное оборудование для улучшения условий труда и прочее.

Среди важных мероприятий – уменьшение утомляемости новичка, а также создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для эффективного управления процессом требуется создать специализированные службы, занимающиеся кадровой адаптацией.

Существует несколько классификаций адаптации. Наиболее приемлемой является классификация по следующим признакам:

• Активная – стремление индивида воздействовать на среду для её изменения, включая нормы, ценности, виды деятельности, которыми он должен овладеть.
• Пассивная – отсутствие у работника каких-либо стремлений что-то изменить.

Также адаптация бывает:

• прогрессивная – то, что благотворно влияет на новичка;
• регрессивная – пассивное приспособление к социуму с негативным содержанием.

Кроме того, существует:

• первичная адаптация новичков с отсутствием опыта в профессиональной деятельности;
• вторичная адаптация индивидов, имеющих опыт в профессии. [Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ — Казань: Казанский государственный университет им.В.И. Ульянова — Ленина, 2004 — 131с]

Стоит заметить, что в современных условиях функционирования рынка труда возросла роль вторичной адаптации. Отечественным кадровикам следует обратить внимание на опыт зарубежных предприятий, уделяющих пристальное внимание первичному процессу адаптации молодых сотрудников, которые наиболее всего нуждаются в заботе со стороны администрации. [Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ — М.: Изд. ЭКСМО — Пресс, 2002 — с. 272.]

В. Волина, автор публикации «Методы адаптации персонала» отмечает ещё две разновидности:

• адаптация сотрудника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности.

В данной публикации отмечаются также методы адаптации работника после увольнения. [Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом — 1998 — №13 — стр.46]

Задачей кадровых служб является интеграция нового работника, а также выявление новичков, скрывающих неприятие главных норм компании, демонстрируя внешнюю лояльность.

ГЛАВА 2. Система управления адаптацией

2.1.Программа и этапы адаптации сотрудников

Процесс адаптации – это комплекс определённых действий для новых работников любого уровня. Система адаптирования индивидуальна и затрагивает не только личностные качества сотрудника, но и его работу.

Адаптационный процесс представляет собой определённые действия, которые должен производить ответственный за адаптацию сотрудник. В учебных пособиях можно встретить различные программы адаптации, среди которых имеются специальные программы ориентации.

Программу адаптации разделяют на общую и специальную. [Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: 2002. — 560 с.]

Общая программа затрагивает компанию в целом и охватывает следующие аспекты:

• Общее понятие о предприятии: его история, задачи, преимущества, трудности, обычаи, правила, порядки, идеи, продукция и процесс её доведения до потребителя, структура компании, внешние связи, процесс взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, а также информация об администрации.
• Особенности кадровой политики компании: правила и нормы, определяющие направление и содержание работы с персоналом, повышение квалификации, правила применения режимов рабочего времени, условия сохранения коммерческой тайны и технической документации.
• Структура оплаты труда, нормы и формы оплаты, грейдинг персонала, оплата сверхурочной работы и работы в выходные дни.
• Дополнительные льготы, отличающиеся от заработной платы, страховой стаж для пенсии, компенсация при увольнении, уходе в декрет или на пенсию, обучение персонала; служба быта, комнаты отдыха, столовые и прочие услуги предприятия для своих работников.
• Охрана труда и техника безопасности в компании, ознакомление с планом здания, правилами пожарной безопасности, мерами предосторожности на работе, инструктаж при оказании первой помощи пострадавшим и прочее.
• Взаимоотношения сотрудника с профсоюзом. Период и условия найма на работу, права и обязанности сотрудника, перемещение, назначения, продвижения по службе, исполнение постановлений, порядок применения дисциплинарных взысканий, длительность испытательного срока и др.
• Обеспечение нормальной деятельности и функционирования, наличие стоянки для автомобилей, режим организации питания, расположение служебных входов и пр.
• Экономические компоненты, влияющие на производство: стоимость рабсилы, средств труда и оборудования компании, экономический ущерб от несчастных случаев, опозданий, прогулов.

После реализации общей программы переходят к специальной программе, охватывающей аспекты какого-либо подразделения и рабочего места. Они должны быть реализованы в форме беседы с работниками данного отделения, а также при собеседовании с руководством. В данную программу входят:

• Функции подразделения, его структура, отношения внутри коллектива и с другими отделами компании, задачи, направление работы, система и организация.
• Обязанности и ответственность сотрудника, подробное описание деятельности и её результатов, объяснение необходимости работы, её значение, показатели качества выполняемой работы, система оценивания, продолжительность рабочего дня, распорядок, перерывы.
• Основные виды отчётности компании, взаимоотношения с местными органами самоуправления и государственными инспекциями.
• Порядок, правила, положения, характеризующие конкретное подразделение, порядок передачи информации о произошедших несчастных случаях и опасных ситуациях, санитарно-гигиенические нормативы, охрана имущества, порядок поведения на рабочих местах, система контроля над нарушениями дисциплины, методы борьбы с воровством среди сотрудников, а также правила применения оборудования.
• Знакомство с сотрудниками подразделения.

Данные методы применяют как в первичной, так и вторичной адаптации. Приспособление работников, у которых отсутствует опыт работы, должно включать не только овладение информацией о компании, но и обучение самой работе, поэтому адаптационная программа в обязательном порядке должна содержать обучение.

Успешная адаптация сотрудников поможет создать рабочую силу с высокой мотивацией и профессиональными способностями, что поможет достичь целей, стоящих перед предприятием и приведет к росту производительности.

Процедуру адаптации разделяют на этапы [Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ — М.: Изд. Финстатинформ, 2000 — 325с.]:

• 1 этап. Анализ степени подготовленности нового сотрудника. Данный этап позволяет разработать эффективную программу адаптации новичка. Работник, имеющий специальную подготовку и опыт работы, быстрее адаптируется в подразделении компании. Однако предприятия отличаются друг от друга способами решения одной и той же проблемы, технологией деятельности, персоналом, инфраструктурой, поэтому даже опытный стажер может оказаться в незнакомой обстановке в новой компании.
• 2 этап. Ориентирование. Ознакомление новичка с обязанностями и требованиями, предъявляемыми ему предприятием.
• 3 этап. Действенная адаптация. Привыкание работника к новому статусу, вхождение во взаимоотношения с коллегами. На данном этапе следует предоставить новичку возможность активного действия во всевозможных сферах, применить полученные знания на практике, оказать предельную поддержку, совместно со стажером оценить эффективность его работы и особенности взаимодействия в коллективе.
• 4 этап. Функционирование. Завершающий адаптационный процесс этап, для которого характерно постепенное преодоление трудностей взаимоотношений с коллегами и производственных проблем, а также переход к стабильной деятельности. Успешно внедренная программа адаптации способствует наступлению данного этапа спустя несколько месяцев. Отсутствие проработанной программы может затянуть процесс на 1-1,5 года деятельности.

Программа адаптации – это совокупность конкретных действий, которые производит ответственный за адаптацию работник, включающая в себя общую и специализированную части и охватывающая все аспекты компании. На всех этапах адаптации необходима грамотно продуманная система управления, которая позволит оптимизировать адаптационный период новичков.

2.2.Факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудника

Эффективность адаптации зависит от множества факторов, среди которых можно отметить субъективные характеристики работника:

1. Социально-демографические:

• Возраст. С одной стороны, возможности адаптации и способность к обучению у молодых специалистов выше, чем у людей преклонного возраста. С другой стороны – с годами человек приобретает определенный опыт приспособления в профессиональной сфере.
• Пол. Мужчины больше ориентируются на выполняемую работу, женщины – на социально-психологический климат, межличностные взаимоотношения, так как они более эмоциональны.
• Семейное положение. Отсутствие у нового сотрудника семьи с одной стороны позволяет ему больше сосредоточиться на работе, с другой – уменьшает удовлетворенность от жизни, так как он в какой-то степени ощущает себя обделенным: это важный компонент для жизненного равновесия. Семья позволяет работнику стать представителем малой социально-психологической группы, имеющей свои интересы, при этом его профессиональное поведение будет соответствовать данной группе.

2. Особенности физиологии.

3. Эмоциональная зрелость. Если человек эмоционально устойчив в настроении, это окажет положительное влияние на качество взаимоотношений в коллективе.

4. Адекватность самооценки. Низкая самооценка увеличивает вероятность развития пассивности, уменьшает шансы на успех, убивает желание брать на себя ответственность. Завышенная – уменьшает мотивацию сотрудника, а также приводит к так называемой зоне «постоянных неудач». Таким образом, итогом неадекватной самооценки может стать неполноценная реализация возможностей сотрудника в профессиональной деятельности либо отказ от неё.

5. Активность социальной адаптации специалиста. Это желание нового сотрудника воздействовать на профессиональную деятельность для её изменения. Низкая личностная активность может привести к пассивному приспособлению к среде.

6. Соответствие знаний, умений и навыков требуемым компетенциям. К низкой мотивации и разочарованиям может привести преобладание реальной компетентности над требуемой, так как у сотрудника не востребован весь профессиональный потенциал. В обратной ситуации, когда требуемая компетенция преобладает над реальной, это может привести к профнепригодности сотрудника на рабочем месте. Встречались и такие случаи, когда молодой специалист случайными наблюдениями недооценивает свою компетентность либо наоборот, переоценивает. [Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. — М.: ИНФРА — М, 1999. — 650 с.]

На эффективность адаптации воздействуют и объективные факторы:

• Условия осуществления профессиональной деятельности.
• Организация производственного процесса. Сюда можно отнести технологические задания, систему нормирования и оплаты труда, систему стимулирования и мотивации персонала, регулярный анализ допущенных ошибок, обучение собственным примером и прочее.
• Режим труда и отдыха.

Чтобы адекватно оценить успешность профессиональной адаптации, применяют следующие критерии:

• Объективные. Скорость приобретения квалификации и ее повышения, уровень взаимодействия работника с коллективом и руководством, показатели труда, регулярность выполнения норм, продуктивность работы, отсутствие нарушений.
• Субъективные. Степень удовлетворенности должностью и деятельностью в целом, оценка собственных способностей и умений в профессиональной деятельности, повышение квалификационного разряда, готовность к самосовершенствованию.

Об успешности адаптации можно говорить, рассматривая как объективные, так и субъективные критерии в единстве. Адаптированность сотрудника возникает гораздо позднее, спустя несколько лет, и, как правило, в первые годы деятельности не отражается на результатах деятельности.

В адаптационном периоде происходит наибольшая текучка кадров. Цели, достигаемые сотрудниками, работающими в компании длительное время, часто не достигаются молодыми специалистами. Причинами данных трудностей чаще всего бывают:

• нехватка или несвоевременность нужной для решения задач информации;
• переизбыток информации, требующей запоминания и мешающей отобрать необходимые данные для успешной работы;
• труд в режиме многозадачности, решение одновременно нескольких задач;
• вынужденность молодого специалиста формировать положительное мнение окружающих о себе. Адаптационный процесс пройдёт эффективнее, если ценности и нормы поведения работника схожи с ценностями коллег.

Адаптация персонала в компании – это важный компонент работы кадрового менеджмента, а также необходимый момент в профессиональной деятельности как персонала, так и предприятия. В целом процесс адаптации оказывает значительное влияние на успешность профессиональной деятельности специалиста.

2.3. Виды адаптации сотрудников компании

Специалисты кадровой службы отмечают несколько аспектов адаптационного процесса:

• Организационный. Введение в предприятие.
• Социально-психологический. Приспособление к коллективу.
• Профессиональный. Ознакомление с профессией.
• Психофизиологический. [Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ — М.: Изд. Финстатинформ, 2000 — 589 с.]

На основе данных аспектов существуют следующие типы адаптации:

• Организационная адаптация. Для успешной работы новому сотруднику требуется ознакомиться с вопросами, связанными с организацией работы на предприятии, его целями, приоритетами, структурой, особенностями управления, правилами, запретами и другими бытовыми вопросами. Организационная адаптация – это сложный этап для индивида, подразумевающий получение большого объема информации. Многие организации не в состоянии проинформировать нового работника в структурированном виде из-за отсутствия правил и процедур, поэтому человеку приходится разбираться во всем самостоятельно.
• Социально-психологическая. Устраиваясь на работу, индивид должен принять устоявшиеся нормы общения и поведения, существующие на предприятии, и войти во взаимоотношения с коллективом. На данном этапе происходит ознакомление с атмосферой организации и корпоративной культурой. Иногда даже хорошего кандидата могут не принять на работу из-за неподходящего стиля поведения и высокой вероятности неприятия ценностей компании. Именно поэтому необходимо максимально сосредоточиться на процессе отбора. Чтобы новичок ощущал себя комфортно в коллективе, именно компания должна приложить усилия.
• Профессиональная. Данный вид адаптации – так называемое «дообучение», связанное с приобретением новичком недостающих знаний и навыков в профессии. Профессиональная адаптация необходима, если молодой сотрудник имеет более низкую профессиональную компетенцию, чем требуется для успешной работы. В таких ситуациях для него должен быть разработан дополнительный план развития, по которому он проходит обучение в начале своей деятельности. К примеру, если компания занимается дистрибьюторством, будущий супервайзер должен пройти тренинг «Техники продаж», который позволит отработать навыки продаж и ознакомиться с профессиональными стандартами предприятия.
• Психофизиологическая. Это приспособление к новому, отличающемуся от привычного, режиму труда и отдыха. Например, при сменном графике работы новичку будет трудно работать смену или менять время работы с восьмичасового на двенадцатичасовой. То же самое происходит при сдвинутых графиках работы: некоторые организации предполагают работу с 8:00 до 17:00 другие – с 11:00 до 20:00, у других компаний – ненормированный рабочий день. Необходимость сверхурочной работы должна обговариваться со стажером на собеседовании.

2.4 Направление деятельности по управлению адаптацией персонала

Организационные решения по управлению адаптацией предполагают следующие шаги:

• организация курсов и семинаров, затрагивающих тему адаптации;
• индивидуальные беседы руководства или наставника с молодым специалистом;
• краткосрочные курсы для руководителей, вступивших в данную должность впервые;
• организационно-подготовительные работы при нововведениях;
• специализированные подготовительные курсы для наставников;
• применение поэтапного выполнения заданий для нового сотрудника. Совместно с этим требуется контроль и анализ ошибок, которые допустил новичок при их выполнении. При этом целесообразно применять продуманную систему дополнительного поощрения стажера за эффективное решение проблемных ситуаций;
• осуществление разовых общественных поручений новым работником, которые помогут установить контакт с коллективом, а также выполнение поручений по организации деятельности органов управления (например, подготовка совещаний совета директоров);
• помощь при ротации персонала при перемещении сотрудника из одного подразделения в другое;
• осуществление ролевых игр, позволяющих сплочить коллектив и развить групповую динамику. [Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ — М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 — 402с.]

В.Р. Веснин так описывает функцию руководителя, принявшего нового сотрудника на работу:

Прежде всего, введение в новую должность предполагает индивидуальный подход, который более эффективен и требует меньших затрат. После поздравления работника с началом работы руководитель проводит инструктаж, держа на контроле его первые шаги, выявляя сильные и слабые стороны, устанавливает потребность в дополнительном обучении, а также оказывает помощь в адаптации. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Для облегчения процесса адаптации необходимо участие в нём непосредственного руководителя. Для этого ему необходимо видеться с новичком хотя бы раз в течение первой недели, интересоваться успехами и помогать решать проблемы. Это поможет как можно быстрее выявить его слабости и достоинства, исполнительность и взаимоотношения с коллегами. Кроме того, руководителю необходимо вести карту контроля над адаптационным процессом новичка.

На втором этапе необходимо оснастить работника рабочим местом, ознакомить с тонкостями должности и смежными профессиями, после чего привлечь к делам коллектива. Все эти шаги достаточно целесообразны и логичны. Однако многие отечественные компании не могут себе позволить не только организовать нормальное функционирование кадровых служб, но и отдельное подразделение, занимающееся адаптацией персонала, поэтому все эти заботы ложатся на плечи руководителя.

Трудно понять, как сказывается на начальстве выполнение адаптационных функций, ведь самому руководителю необходимо приспособиться к своим подчинённым. Веснин считает, что особую трудность вызывает социально-психологическая адаптация, возникающая из-за разного уровня компетенции руководства и подчиненных. Процесс может еще более осложниться, если прежний начальник станет руководителем более высокого звена. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Как было сказано ранее, адаптационный процесс включает в себя следующие этапы:

• введение в должность;
• разработка плана становления новичка;
• контроль над адаптационным процессом;
• корректирующие мероприятия, позволяющие устранить факторы, мешающие закрепиться новичку в коллективе;
• оценка сотрудника, которая проводится после завершения периода адаптации. [Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом — 2004 — №13 — стр. 53-56.]

Программы адаптации для сотрудников различных категорий будут иметь отличия. Должностям разного уровня требуется создание определенных программ в соответствии с содержанием деятельности, статусом, уровнем ответственности, рабочим окружением, а также отличительными особенностями работника. И сотрудник, и сама компания являются участниками процесса адаптации. [Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ — М.: Изд. Ипполитова, 2003 — 150с.] На протяжении всего периода приспособления руководитель должен быть осведомлён о взаимоотношении новичка с коллегами, обсуждать степень его адаптации и контролировать осуществление индивидуальной программы не менее двух раз в первый месяц и 1 раза в последующие месяцы. Контроль за адаптацией должен осуществлять специалист по кадрам. Если новый специалист уволился во время периода адаптации, начальнику в течение двух недель необходимо направить его в кадровую службу для проведения собеседования.

2.5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Эффективность адаптационного процесса имеет связь с производственной средой и самим молодым специалистом. Адаптация, как правило, занимает определенное время, и имеет свое начало и окончание.

Для эффективного управления кадрами необходимо выяснить предел адаптации. Для этого используются количественные показатели, которые характеризуют стороны адаптации.

К объективным показателям относятся степень и стабильность количественных показателей труда, к субъективным – степень удовлетворенности своей должностью, условиями работы, отношениями с коллегами и прочие. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177]. Данные показатели связаны с результатами работы, поэтому анализу подвергается конкретная работа подразделения. Также следует учитывать и другие показатели: составление адаптационных программ, проведение лекций и семинаров, ознакомление с компанией, рабочим местом, разъяснение целей, задач и требований к деятельности, внедрение в коллектив, помощь наставников, обучение молодых специалистов.

Иной подход к оценке производственной адаптации базируется на характеристиках и результатах отдельных её сторон. Например, на работах, требующих физического труда, применяются показатели выработки: энергозатраты, состояние сердца и сосудов, системы кровообращения и дыхательной функции.

В профессиональной адаптации, как в результате полноценного успешного овладения профессией, используются следующие показатели: степень освоения профессией и норм, проведенном времени, средний уровень брака продукции по вине сотрудника и прочие.

К показателям социально-психологической адаптации относят: психологическую удовлетворенность производственной средой в целом и её компонентами, взаимоотношения с коллегами и администрацией, своим положением в коллективе, а также степень достижения жизненных целей.

Стажеру предлагается принять участие в исследовании процесса адаптации, ответив на вопросы анкеты (например, https://hr-portal.ru/tool/anketa-adaptacii-sotrudnika). А. Я. Кибанов предложил собственный вопросник, предъявляемый к работнику после завершения адаптационного периода, который позволит получить обратную связь. Среди некоторых вопросов следующие:

• каков ваш срок работы в компании;
• ваше предыдущее место учебы или работы до вступления в должность;
• когда вы почувствовали, что влились в коллектив;
• устраивает ли вас ваше место среди коллег;
• если бы вы уволились с организации, вернулись бы на прежнее место работы;
• бывали ли у вас конфликты с руководством, заместителем, сослуживцами;
• кто оказывал вам помощь в адаптационном процессе (менеджер по кадрам, руководитель, наставник или коллега);
• что более всего помогло вам адаптироваться (лекции, литература, семинары).

Итак, эффективность адаптации оценивается результатами её процесса. Для этого учитываются следующие характеристики:

• продолжительность адаптационного процесса;
• удовлетворенность трудом;
• выполнение работником требований, которые предъявляет его должность или рабочее место;
• признание коллег социальной роли молодого специалиста.

Условия эффективной адаптации кадров – это причины, от которых зависит ее успех:

• качество профориентации потенциальных работников;
• объективность деловой оценки сотрудников;
• отработанность организации управления адаптационным процессом;
• привлекательность должности, её престиж и прочее.

Адаптация кадров в компании играет важную роль. Однако многие руководители не уделяют ей должного внимания. Каждому предприятию необходимо создавать программы по адаптации, а также службу, которая будет заниматься внедрением этих программ и контролем за ее исполнением. Грамотно подобранная система позволит избежать многих проблем с персоналом, среди которых – текучесть кадров. [Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом — 2000 — №11-12 — стр.50-53.]

По степени текучести кадров можно судить о благополучии организации. Высокая текучка указывает на неудовлетворительный психологический климат, недостаточную лояльность сотрудников к новичку, плохом имидже предприятия как работодателя, а также высокие расходы. По различным данным затраты на замену одного сотрудника на другого составляет 60-200% годового оклада работника. Качественный подбор кадров поможет сэкономить бюджет и направить его на дальнейшее развитие бизнеса, улучшение условий труда и программ на удержание персонала. [Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ — М.: Изд. Экономика, 2002 — 579 с].

ГЛАВА 3. Адаптация персонала в организации

3.1 Описание организации

ГБУЗ АО «Городская клиническая больница №2 имени братьев Губиных» – одна из старейших больниц города Астрахани, оказывающая плановую многопрофильную помощь по следующим направлениям: неврология, терапия, травматология, офтальмология. В составе больнице функционирует также поликлиническое отделение травматологии и ортопедии и отделение сестринского ухода.

В настоящий момент коллектив «ГКБ № 2» насчитывает 312 работника. Среди сотрудников – 52 врача, 32 работника административного отдела, в должности среднего медицинского персонала работает 88 человек, младшего – 104 человека. В иных должностях (в том числе технический персонал) задействовано 36 человек. 54% работников – женщины. Количество сотрудников, достигших возраста 55 лет, составляет 31%.

Структура учреждения представлена на схеме 1(https://agkb2.ru/about/structure/index.php):

Схема 1. Структура ГБУЗ АО «ГКБ №2»

Медицинские услуги предоставляются по следующим профилям:

• анестезиологии и реаниматологии;
• вакцинации;
• гериатрии;
• гигиеническому воспитанию;
• диетологии;
• лабораторной диагностике;
• клинической фармакологии;
• лечебной физкультуре и спортивной медицине;
• медицинскому массажу;
• неврологии;
• неотложной медицинской помощи;
• операционному делу;
• организации сестринского дела;
• организации здравоохранения и общественному здоровью;
• офтальмологии;
• рентгенологии;
• стоматологии;
• терапии;
• травматологии и ортопедии;
• трансфузиологии;
• ультразвуковой диагностике;
• физиотерапии;
• функциональной диагностике;
• экспертизе временной нетрудоспособности;
• эпидемиологии.

3.2 Оценка существующей системы адаптации персонала в организации: суть, проблемы, пути решения

Показателем эффективной адаптации принятых работников в профессиональной деятельности служит степень удовлетворенности выбранной профессией, однако это не единственный фактор, определяющий уровень профессиональной успешности сотрудника.

Для анализа системы по адаптации персонала в «ГКБ № 2» мною была проведена беседа с руководителем отдела кадров, главной медицинской сестрой и заведующим отделения травмпункта. По итогам бесед были сделаны следующие выводы.

Новые работники чаще всего загружены своей деятельностью, что приводит к нехватке времени на исследование внутренней жизни больницы. Принятому сотруднику обычно трудно разобраться в этом самостоятельно, в результате чего новичка приходится контролировать длительное время, привлекая к этому опытных работников. Специалист по кадрам отмечает, что существующую в больнице систему адаптации необходимо совершенствовать. Уровень заработной платы в здравоохранении невысокий, а принятые на работу молодые специалисты, целью которых является получение практического опыта и стажа, в адаптационный период должны быть уверены, что именно в этом учреждении они получат возможность для профессионального роста. В этом ему должны помочь как администрация, так и коллектив. В обязанности сотрудников отдела кадров «ГКБ №2» входит документальное оформление трудовых отношений. Персоналом управляет главный врач и заведующие отделений, основная деятельность которых — лечебная.

Заведующий отделением травматологии и ортопедии отмечает, что некоторая работа по совершенствованию системы адаптации все-таки ведется. Он и его заместитель периодически повышают свою квалификацию в области менеджмента и управления персоналом, посещают курсы и семинары, в том числе, по различным адаптационным программам, а также проводят индивидуальные беседы с молодыми специалистами.

Из этого можно сделать вывод, что в данном медицинском учреждении отсутствует специальное подразделение, занимающееся вопросами адаптации, и только начинается процесс становления адаптационной системы.

Совместно с главной медицинской сестрой было проведено анкетирование сотрудников отделения травматологии. Результаты, полученные в ходе анкетирования по вопросам особенностей процесса адаптации, представлены в таблице 1.

В период адаптации нового сотрудника сопровождают:

	Заведующий отделением	Старшая медицинская сестра	Назначенный наставник	Специалист отдела кадров
Младший медицинский персонал	10%	60%	30%	0%
Средний медицинский персонал	20%	70%	10%	0%
Высший медицинский персонал	80%	0%	20%	0%

Таблица 1.Сопровождение нового сотрудника

Как мы видим, сопровождение нового работника зависит от должности. Чаще всего наставниками новичка являются коллеги и руководство. Также можно отметить, что специалисты отделов кадров не участвуют в сопровождении новичков в адаптационном периоде. Из-за большого количества персонала работники отдела кадров не в состоянии отслеживать период адаптации молодого специалиста.

Опрошенные работники отмечают, что в адаптационный период на этапе введения в должность осуществляются следующие мероприятия:

• разъяснение молодому специалисту его задач и требований – 100%;
• информирование о системе оценки, которое применяется в его деятельности – 100%;
• ознакомление с корпоративной культурой учреждения – 20%;
• ответы на вопросы нового специалиста – 100%;
• рассмотрение пожеланий новичка – 0%.

На первом этапе информирования проводится довольно большая работа. Сотруднику разъясняются его основная деятельность и требования организации. При этом новичок получает информацию о системах оценки, применяемой к его работе, а также получает ответы на интересующие вопросы. Знакомство с корпоративной культурой происходит, как правило, спонтанно и не запланировано, и исходит от коллег.

Отрицательным фактом является отсутствие рассмотрения пожеланий нового сотрудника. Данный момент мог бы быть целесообразен для развития организации, так как принятый специалист теоретически способен привнести перспективу или что-то новое в компанию, основываясь на прошлом профессиональном опыте.

Введение в должность новичка происходит следующим образом. Руководство больницы представляет сотрудника будущим коллегам лично, при этом официального сообщения в корпоративной сети не публикуется. Обучение новичка на его рабочем месте предусматривается только для младшего и среднего медицинского персонала. Высший медицинский персонал (врачи) должны ориентироваться в должности самостоятельно, предоставлены сами себе, а появляющиеся вопросы решаются в ходе деятельности.

Молодому специалисту не предоставляется слова для самопрезентации. На мой взгляд, самопредставление позволило бы стажеру в краткие сроки поделиться положительным профессиональным опытом и познакомиться с коллегами.

Также на этапе введения в должность новый работник не составляет для себя плана работы на ближайший месяц. Отсутствие плана во время испытательного срока усложняет профессиональную адаптацию молодого специалиста.

На завершающем этапе не происходит заполнения карточки контроля за адаптацией. По истечении испытательного новый работник ограничивается формальным утверждением в должности на постоянной основе. Никаких документов о результатах адаптации новичка руководством не заполняется и не передаётся в отдел персонала. Именно этот факт вызывает недоумение: практически все сотрудники, принятые на работу в медицинское учреждение, после испытательного срока утверждаются на должность. При этом их профессиональные умения и навыки не обсуждаются и не подвергаются оценке. Однако не всегда квалификация специалиста, тем более врача, несущего ответственность за жизнь и здоровье людей, может соответствовать занятой им должности.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующий вывод: система адаптации персонала в ГБУЗ АО «ГКБ №2» находится в стадии становления.

Положительными моментами являются:

• на этапе информирования новому сотруднику объясняют его задачи и требования, информируют о системах оценки его деятельности, полноценно отвечают на его вопросы;
• при введении в должность заведующий отделением и старшая медицинская сестра лично представляют нового сотрудника коллективу;
• на этапе организации работы с новичком обсуждаются направление и задачи его профессиональной деятельности.

Среди отрицательных моментов адаптации, по моему мнению, имеются:

• отсутствие участия специалистов отдела кадров в сопровождении молодых специалистов;
• на этапе информирования не рассматриваются пожелания новичков, которые, возможно, могли бы благоприятно повлиять на организационное развитие медицинского учреждения;
• при введении в должность новичка не представляют через корпоративную сеть. Такой способ введения в коллектив является более удобным, существенно экономит время, а также вызывает меньший дискомфорт (у некоторых сотрудников), чем визуальный контакт;
• кроме того, новому работнику не дают возможность самопрезентации, которая позволила бы специалисту поделиться предыдущим положительным опытом и познакомиться с коллегами;
• также отсутствует обучение на рабочих местах, в частности, это касается высшего медицинского персонала;
• на этапе организации работы новичком не составляется план работы на период испытательного срока, что дало бы возможность руководству дать оценку профессиональным и личностным качествам человека, выявить его умение планировать и организовывать деятельность, а также справляться с объемом и темпом работы;
• на завершающем этапе не дается оценка профессиональных, личностных, психологических и этических качеств новичка. В конце испытательного срока проводится формальная передача информации в отдел кадров и вступление в должность на постоянной основе.

Из всего этого можно сделать следующий вывод: в данном лечебном учреждении уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации персонала, отсутствует специальное подразделение по управлению кадрами, а также нет программ для направленной адаптации.

3.3 Практические выводы по системе существующей системы адаптации персонала в «ГКБ №2»

Итак, управление адаптацией медицинских работников – это система целенаправленного воздействия на взаимное приспособление лечебного учреждения и сотрудника. Для эффективной и быстрой адаптации следует проработать три организационных момента:

1. Структурное закрепление функции управления адаптацией:
   • Выделить соответствующее подразделение (группу, отдел), которое будет заниматься системой управления. Данный момент достаточно сложен в условиях дефицита кадров: для этого требуется реорганизация или расширение штатной численности отдела по работе с персоналом, в частности, разделение отдела кадров на несколько групп, одна из которых занималась бы ведением адаптации.
   • Развитие наставничества. Наставником может стать как специалист, имеющий длительный стаж работы, так и молодой сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны. Наставничество является определенной формой доверия со стороны руководства и поможет рабочему продвинуться по служебной лестнице. Целесообразнее всего для наставника применять стимулы: как материальные, так и нематериальные. Однако нехватка рабочего времени в лечебном учреждении не позволяет ввести данное мероприятие.
2. Технология процесса управления адаптацией. Несмотря на то, что в организации ведется совершенствование адаптационного процесса, руководители посещают семинары и курсы, проводят индивидуальные беседы с новыми работниками, этого недостаточно. В связи с этим следует в дальнейшем развивать адаптационную программу, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса должна включать в себя:

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые занявших эту должность;
• осуществление организационно-подготовительной деятельности при нововведениях;
• курсы наставничества;
• применение метода постепенного усложнения задач, выполняемых новичком;
• для установления контакта с коллективом поручение выполнения разовых общественных поручений, а также организация совещаний, планерок и прочего;
• для сплочения сотрудников и развития групповой динамики проведение ролевых игр.

1. Информационное обеспечение адаптационного процесса: анализ и оценка показателей его уровня и продолжительности. Данная мера проводится в рамках деловой оценки персонала, при этом для новых сотрудников сбор и обработку проводят с высокой периодичностью.

Наиболее прогрессивным в лечебном учреждении является интегральный подход к адаптации, который подразумевает прозрачность механизма взаимодействия инструментов управления специалистами по кадрам для руководителей медицинских учреждений. Показателем успешного управления адаптацией в больнице может стать комплексная реализация системы её оценки. Для этого следует разработать определённую адаптационную программу для персонала, в которой определить критерии оценки ее успешности. Конкретное её содержание можно сформировать, зная специфику данного учреждения и её коллектива. Именно поэтому многое зависит от непосредственного руководства. [Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. — М.: Кафедра-М., 2008. — 320 с].

Адаптационная программа должна носить индивидуальный характер, для этого необходимо создать программу адаптации для каждого принятого сотрудника. Содержание программы имеет связь с содержанием работы, статусом, уровнем ответственности новичка, его окружением, личных качеств. Для повышения эффективности адаптации персонала в «ГКБ №2» предлагаю провести следующие мероприятия:

• среди работника отдела кадров следует выделить как минимум двух сотрудников, которые непосредственно занимались бы управлением адаптацией;
• процесс адаптации необходимо начинать, задолго до первого рабочего дня молодого сотрудника. При знакомстве специалист отдела кадров выявляет личностные факторы мотивации кандидата и составляет презентацию лечебного учреждения, основываясь на этом. Специалист должен рассказать историю образования учреждения, о людях, которые здесь работали;
• предстоящие обязанности следует разъяснять, начиная с формальных моментов (график работы, система подчинённости, порядок выплаты заработной платы, поощрения, социальные льготы и пр.), после чего переходить к традициям и устоям коллектива;
• далее происходит знакомство новичка с руководителем и коллективом, в котором ему предстоит работать. Для этого молодому специалисту нужно предоставить информацию о структуре больницы, территориальном размещении его корпусов (например, в виде схемы учреждения), брошюру с фамилиями и внутренними телефонами руководителей отделений, графике работы, а также перечень задач в первые дни работы;
• за молодым сотрудником следует закрепить опытного наставника, работа которого должна поощряться материально. Однако, если такой возможности нет, его заслуги должны признавать в масштабах всего учреждения;
• после этого непосредственный руководитель индивидуально или через куратора предоставляет работнику информацию о функциях подразделения, её целях, приоритетах, взаимоотношениях, должностных обязанностях и ответственности. Кроме того, необходимо описать технологию процессов и медицинских манипуляций, разъяснить важность данной профессии, ознакомить с нормативами качества выполненной работы, ее длительностью, распорядком дня, правилами и процедурами, характерными для конкретного вида деятельности или подразделения. Также следует разъяснить порядок действий при авариях, характер отношений с сотрудниками других отделов, поведение на рабочем месте, систему контроля над нарушениями;
• новичку необходимо ознакомиться с особенностями организации отдыха, приема пищи, перерывов, способами применения оборудования, видами медпомощи, системой внутреннего медицинского документооборота, требованиями к отчётности, а также списком документов для ознакомления;
• также следует провести работу по объяснению особенностей и порядка работы с пациентами, а также требования конфиденциальности информации;
• во время адаптационного периода новичку требуется обратная связь, поэтому следует осуществлять периодические (хотя бы раз в неделю) беседы, которые может проводить как сотрудник отдела кадров или наставник, так и руководитель. В ходе беседы выясняются следующие моменты: удовлетворён ли новый сотрудник содержанием и условием деятельности, своим статусом, зарплатой, перспективами и возможностями для реализации своего потенциала, есть ли у него интерес к своей профессии, стремление к профессиональному росту. Также выясняется, соответствует ли его компетенция выполняемым задачам, комфортны ли его взаимоотношения в коллективе, уверен ли он в своих силах, считает ли справедливой оценку своей работы со стороны коллег и руководителя, степень психологического напряжения и усталости на работе, а также уровень воздействия стрессогенных факторов. Своевременно получив информацию о проблемах на адаптационном этапе, можно уменьшить трудности, сохранить специалиста для организации, а также сформировать у стажера ощущения удовлетворенности и защищённости, которые помогут ему в профессиональном и карьерном росте;
• на завершающем этапе, по окончании испытательного срока, проводят оценку эффективности адаптации. Данный вопрос должны обсуждать сотрудник отдела кадров, куратор, а также непосредственный руководитель. С выводами необходимо в обязательном порядке ознакомить сотрудника. Полученные результаты подразумевают раскрытие недостатков, способы их устранения, а также положительные стороны и достижения нового специалиста. [Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. — 2008. — №4. — С.22-26]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривались общие вопросы организации системы адаптации на предприятии. Адаптация подразумевает взаимное приспособление сотрудника и компании, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых условиях – профессиональных, социальных, организационно-экономических. Человеку, недостаточно адаптированному к деятельности в компании, требуется большее количество времени на помощь при выполнении его новых обязанностей.

Несмотря на различные типы адаптации, все они постоянно взаимодействуют между собой. Поэтому процесс управления требует введения единой программы и инструментов воздействия, которые обеспечивали бы быстроту и эффективность адаптации. Создание предпосылок и условий эффективного освоения работником основ рабочего процесса и способности успешно выполнять обязанности является целью планирования адаптации. От того, как поставлена адаптационная программа в организации, будет зависеть эффективность работы специалиста, а также возможности использования его потенциала в правильных направлениях. Адаптация персонала — это важный аспект развития компании.

Наиболее успешным в сфере здравоохранения может стать интегральный подход в управлении адаптацией. Главной проблемой непроработанной системы адаптации в лечебных учреждениях является ограниченность ресурсов: не только кадровых и экономических, но и временных. Грамотный руководитель должен серьезно отнестись к любой возможности сформировать и сохранить коллектив, способный успешно работать в непростых условиях. Для этого и нужна программа управления адаптацией кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. — М.: Кафедра-М., 2008. — 320 с.
2. Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. — 2008. — №4. — С.22-26.
3. Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru.
4. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ — М.: Изд. Ипполитова, 2003 — 360 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ — М.: Изд. Экономика, 2002 — 579 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ — М.: Изд. Юристъ, 2003 — 496 с.
7. Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом — 1998 — №13 — стр.46
8. Ганов К.В. Экспресс — адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал — 2001-№11 — стр.53-58.
9. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика — 2001-№ 6 — стр.46.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ — М.: Изд. ИНФРА — М, 2003 — 638 с.
11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ — М.: Изд. Финстатинформ, 2000 — 589 с.
12. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ — М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 — 402с.
13. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом — 2004 — №13 — стр.53-56.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177.
15. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом — 2000 — №11-12 — стр.50-53.
16. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ — Казань: Казанский государственный университет им.В.И. Ульянова — Ленина, 2004 — 131с.
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ — М.: Изд. ЭКСМО — Пресс, 2002 — 389с.
18. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: 2002. — 560 с.
19. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. — М.: ИНФРА — М, 1999. — 650 с.

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет
управления

Кафедра
экономической теории и управления
трудовыми ресурсами

Курсовая работа

по
дисциплине

«Основы
управления персоналом»

на
тему: Организация управления адаптацией
персонала

(на
примере Филиала компании ОАО «Росгосстрах»
в Кировской области )

Студентки
4 курса

очной

формы
обучения специальности

управление
персоналом

учебная
группа УП-41

Боргачёвой
Д.В.

Руководитель:
Скорнякова Ю.Л.

Дата
сдачи для проверки:___________

Оценка
после защиты:__________

Киров

2012

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………3

Глава
1. Теоретические аспекты управления
процессом адаптации персонала
организации………………………………………………………………………5

1.1
Сущность и виды адаптации персонала
организации…………………….5

1.2
Цели и задачи трудовой адаптации…………………………………………8

1.3
Управление трудовой адаптацией………………………………………….11

Глава
2. Организация управления адаптацией
персонала в Филиале компании ОАО
«Росгосстрах» в Кировской области………………………..16

2.1
Общая характеристика Филиала компании
ОАО «Росгосстрах» в Кировской
области………………………………………………………………16 2.2
Анализ организации управления адаптацией
персонала в Филиале компании ОАО
«Росгосстрах» в Кировской области…………………
……20

2.3
Предложения по улучшению организации
управления адаптацией в Филиале компании
ОАО «Росгосстрах» в Кировской
области………………28

Заключение……………………………………………………………………….32

Библиографический
список…………………………………………………….34

Приложения……………………………………………………………………..37

Введение

Практически
всегда, попадая в новый трудовой
коллектив, работник испытывает сильнейший
стресс, негативно воздействующий на
его производственные, психологические
и физиологические показатели. Новый
коллектив для работника – это среда
незнакомых ему людей с присущими им
привычками, наклонностями и эмоциями,
действующих по незнакомым работнику
моделям поведения. Новый работник
сталкивается с новой для себя корпоративной
культурой, с незнакомыми правилами,
условностями и табу. У работника неизбежно
возникают сложности при освоении новой
профессии (специальности) или нового
рабочего места. Естественным ходом
работодателя и обязанностью его службы
управления персоналом становится работа
по адаптации нового работника.

Адаптация
является одним из неотъемлемых элементов
системы управления персоналом предприятия.
Несмотря на это, адаптационным мероприятиям
в компании подчас уделяется минимум
внимания, так как временные и организационные
ресурсы службы персонала инвестируются
преимущественно в развитие систем
оценки и обучения.

Внедрение
системы управления адаптацией в
предприятия представляет собой достаточно
сложную задачу, но от ее нее зависит
решение таких важных задач для предприятия,
как: уменьшение стартовых издержек,
уменьшение текучести кадров; возможно
более быстрое достижение рабочих
показателей, приемлемых для организации
— работодателя; вхождение работника в
коллектив, в его неформальную структуру
и ощущение себя членом команды; снижение
тревожности и неуверенности, которые
испытывает новый работник. Всё это
определяет теоретическую и практическую
актуальность изучения такого процесса,
как адаптация.

Цель
курсовой работы
— исследовать процесс адаптации персонала
и управление им.

Основные
задачи
курсовой
работы:

1)
изучить содержание понятия «адаптация
персонала», процесс управления им;
охарактеризовать основные цели и задачи
адаптации персонала;

2)
привести общую характеристику Филиала
компании ООО «Росгосстрах» в Кировской
области;

3)
проанализировать организацию управления
адаптацией персонала в
Филиале компании ООО «Росгосстрах» в
Кировской области;

4)
разработать предложения по совершенствованию
организации управления адаптацией
персонала в
Филиале компании ООО «Росгосстрах» в
Кировской области.

Объектом
исследования является персонал
Филиала компании ООО «Росгосстрах» в
Кировской области.

Предмет
исследования – управление адаптацией
персонала в Филиале
компании ООО «Росгосстрах» в Кировской
области

Информационная
база:
учебные пособия и научная литература,
материалы периодической печати.

Основные
методы,
используемые в курсовой работе: анализ,
синтез, сравнительный метод,
психодиагностический метод (опрос,
анкетирование), статистический метод
обработки данных.

Структура
курсовой работы включает в себя введение,
две главы, заключение, библиографический
список и приложения.

Соседние файлы в папке курсовая docx200

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Академия труда и социальных отношений Социально-экономический факультет

курсовая работа по дисциплине «основы управления персоналом»

на тему:

«Адаптация персонала в организации»

2009 г.

Введение

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Справочник сотрудника». Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 8% респондентов, заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% — что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть — 80% компаний — рассматривают функцию адаптации персонала как необходимую для успешного ведения бизнеса.

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом. Также в ней содержится ряд советов и рекомендаций о построении системы адаптации в организации.

Задача моей курсовой работы — помочь HR-специалистам и руководителям подготовить эффективную систему адаптации персонала на основе разработанной «Матрицы адаптации».

 

Глава I. Теоретическая часть

1. Роль адаптации в системе управления персоналом компании

Преимущества адаптации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление) — это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так случается? Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития — только по истечении года.

Цели адаптации

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

1.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

0 достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

1 уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

2.Сокращение уровня текучести кадров:

2 снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

3 снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Этапы адаптации

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т. д.

Инструменты, применяемые на первом этапе, — проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно.

2. Особенности адаптации разных категорий сотрудников

С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

4  рядовые сотрудники, рабочий персонал;

5  специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);

6  молодые специалисты;

7  руководители среднего звена;

8  руководители высшего звена;

9  сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разную приоритетность. Прежде всего поговорим о различных аспектах адаптации.

Аспекты адаптации

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

10организационный, или введение в компанию;

11социально-психологический, или введение в коллектив;

12профессиональный, или введение в профессию;

13психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

•каковы стратегические цели и приоритеты компании?

14какова ее структура?

15как осуществляется управление?

16кто принимает решения?

17что можно делать и чего нельзя?

18как оформить командировку?

19где находится IТ-отдел?

20как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

1.  При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

2.  Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20.

3.  В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4.  Когда предусмотрены длительные командировки — для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5.  Проектная работа — в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

6.  Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект — профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам — задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом — опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

Линейные руководители

Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае — изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

0 задачи на испытательный срок;

1 мероприятия по адаптации;

2 перечень мероприятий к исполнению;

3 контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению — это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») — это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

• в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

• в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1. Сведения о компании — призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры — как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

4 профессиональное развитие — какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

5 развитие карьеры — базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

6 политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) — каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

7 условия работы — порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

8 условия быта — где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

9 отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

•посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

•посещение музея компании;

10проход по Аллее славы. Аллея славы — условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

11просмотр фильма о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто проводит Welcome! Тренинг?

Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.

12Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

13Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

14Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.

Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Содержание Книги сотрудника

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании — например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты — один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий — командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

15должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

16Адаптационный лист;

17Книгу сотрудника;

18корпоративные памятки, положения;

19последний выпуск корпоративного издания;

20маркетинговые материалы;

21корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

22телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1)  рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

2)  Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

3)  знаки приветствия от коллег: открытка — поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир — словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника — сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

0 интранет-страницу «Наши новички»;

1 электронную рассылку;

2 информационный стенд;

3 корпоративный бюллетень или газету;

4 личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

5 образование и опыт работы;

6 успехи и достижения в предыдущих проектах;

7 семейное положение, хобби и т. д.;

8 взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

9 имя и фамилия, должность;

10основные задачи того и другого;

11вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

12правилам работы с клиентами;

13правилам работы с корпоративной базой данных;

14составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2.Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3.Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения — минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы — документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

15предлагаемую должность;

16место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

17перечень функциональных обязанностей;

18место работы;

19объем командировок;

20наличие испытательного срока;

21размер оплаты труда и структуру дохода;

22ключевые показатели эффективности деятельности;

23условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

24предоставление других льгот — медицинское страхование;

25дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

26перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату — начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.

4. Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

— участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т.д.;

— проведение Welcome! Тренинга;

— подготовка Комплекта новичка;

— эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

— получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1.Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество — процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

— подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

— поздравление новичка с началом работы;

— рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

— знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

— обеспечение доступа в Интранет, обучение работе в корпоративной базе данных;

— обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

— предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества — buddying (от анг. buddy — дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть:

— помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интранет-портале;

— обед с новым сотрудником в первый день его работы;

— регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

— разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

5. Матрица адаптации

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1)      рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2)      ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3)      руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4. Определение наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Подготовка Комплекта новичка (СП). 4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Посещение музея, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р — руководитель; Н — наставник; К — куратор; СП — служба персонала.

6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников в новой должности — задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

Иногда кажется, что сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Часто компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

0  ускорение вхождения в должность;

1  освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

2  достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

3  компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;

4  описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;

5  перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;

6  сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;

7 список сотрудников, ответственных за мероприятия;

8 комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом — залог его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1.Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в кадровый резерв отбираются примерно 4,4% сотрудников.

2.Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.

3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% — для торговых. Вакансий топ-менеджеров — 17,3% на производстве и 17,5% — в торговле

Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.

Глава II. Практическая часть

1. Исследование проблемы адаптации на предприятии «Ульяновский моторный завод»

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Исследование проблемы адаптации работников на предприятии «Ульяновский Моторный завод»

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

2. Анализ исследования адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод»

На вопрос — «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место — были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа — «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант — «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос — «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

2. коллектив не моего возраста

3. тяжелые условия труда

На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» все участники анкетирования ответили утвердительно — Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову — «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» — 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии Ульяновский моторный завод показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат — все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Список использованной литературы

1. Н. Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6.           Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

7.      А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

8.      Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

9.           Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

10.    А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

Приложение 1

Пример

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2009 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2009 г. по «____» _____________ 2009 г.

Задачи на испытательный срок:

1)      выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

2)      прием территории;

3)      ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

4)      определение потенциала вверенной территории;

5)      знакомство с сотрудниками в регионах;

6)      ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Мероприятия по адаптации

Мероприятие	Дата, время	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении
Инструктаж о внутренних правилах компании		Менеджер по персоналу
Знакомство с компанией и сотрудниками		Наставник
Welcome! Тренинг		Менеджер по персоналу
Экскурсия по заводу		Менеджер по персоналу
Тренинг «Техника продаж»		Менеджер по персоналу
Тренинг «Наставничество»		Менеджер по персоналу
Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее		Наставник
Ознакомление с правилами и процедурами: сроки и алгоритмы расчета бонусов, зарплат, подготовки отчетов, проектов, финансовых документов		Наставник
Ознакомление с порядком взаимодействия отдела продаж с другими отделами (изучение памяток)		Наставник

Мероприятия к исполнению

Дата, время	Мероприятие	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении	Комментарий
	Оформление документов в отделе персонала	Менеджер по персоналу
	Проверка на знание ассортимента компании	Менеджер по персоналу
	Командировки в регион	Наставник
	Знакомство с ключевыми клиентами	Руководитель
	Знакомство с сотрудниками в регионах	Руководитель
	Беседа с руководителем по прошествии первого месяца испытательного срока	Руководитель
	Принятие решения о дате окончания испытательного срока	Руководитель

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

«_____» _______________ 200___ г.

Приложение 2

Книга сотрудника

Содержание

1.      Приветствие генерального директора.

2.      Наша компания:

·   история развития компании; основные достижения;

·        видение, миссия, корпоративные ценности;

·        стратегические приоритеты развития;

·        организационная структура компании;

·        коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

·   руководители компании;

·        ключевые сотрудники;

·        лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

·   ежегодные корпоративные мероприятия;

·        корпоративные традиции;

·        кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

·   правила внутреннего трудового распорядка;

·        понятие коммерческой тайны;

·        оценка работы персонала;

·        обучение персонала;

·        социальная программа для сотрудников;

·        поощрения за успехи в работе;

·        средства коммуникации;

·        правила работы с документами;

·        дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

Приложение 3

Памятка новому сотруднику

Фамилия, имя

Подразделение

Уважаемый/ая

Сегодня Ваш первый рабочий день, и мы желаем Вам стать полноправным сотрудником нашей компании.

Ваш непосредственный руководитель

Телефон

Ваш наставник

Телефон

Вам необходимо помнить следующее

Режим работы: с 9.00 до 18.00.

Обед с 12.00 до 15.00 по скользящему графику.

В случае неявки на работу необходимо до 10.00 часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю или в отдел персонала.

Заработная плата начисляется два раза в месяц: 5-го и 20-го числа.

Отпуск в компании предоставляется согласно графику отпусков. Отпускной период составляет 28 календарных дней. Рекомендуется отпуск делить на два периода по 14 дней.

При смене места прописки и проживания, изменении состава семьи необходимо предоставить информацию инспектору по кадрам в течение пяти дней.

Все заявления и служебные записки необходимо первоначально визировать у своего непосредственного руководителя.

По всем возникающим вопросам Вы можете обратиться к своему наставнику, руководителю подразделения или в отдел персонала.

С пожеланиями хорошего дня,

_____________________________,

сотрудник службы персонала

Приложение 4

Книга руководителя

Содержание

1.      Обращение генерального директора.

2.      Цели, задачи, ресурсы компании.

3.      О компании.

4.      Органы управления.

5.      Структура руководства.

6.      Разделы:

·   финансы;

·        управление персоналом;

·        техническое развитие;

·        связи с общественностью;

·        делопроизводство.

В каждый раздел включены:

·   положения;

·        приказы;

·        регламенты;

·        формы документов;

·        обучающие материалы.

Приложение 5

Предложение о работе (Job Offer) потенциальному сотруднику

(Печатается на бланке с логотипом компании)

Лично и конфиденциально

«____» ______________ 2009 года

Александре Петровой

Предложение о работе

Уважаемая Александра!

Мы рады предложить Вам должность специалиста по подбору и адаптации персонала, который напрямую подчиняется директору по персоналу компании.

Информация о компании

Мы надеемся, что работа в нашей компании будет способствовать Вашему профессиональному и карьерному росту.

Место Вашей работы

Работа предусматривает командировки в

В ваши непосредственные обязанности будет входить:

— поиск, отбор, интервьюирование и тестирование кандидатов для работы в компании;

— сбор рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов;

— разработка и реализация программ адаптации, сопровождение на этапе адаптации;

— рекомендации по обучению и развитию новых сотрудников;

— участие в проектах службы персонала.

Условия, на которых Вам предлагается эта должность

1.    Срок испытания в должности составит три месяца согласно ТК РФ.

2.      Размер Вашей ежемесячной заработной платы будет составлять _________ руб., в том числе:

 _________ руб. — фиксированная часть,

 _________ руб. — премиальная часть.

Размер заработной платы включает в себя сумму подоходного налога, удерживаемую с сотрудника компанией в соответствии с Российским законодательством.

Премия выплачивается раз в квартал. Основанием для начисления премии является достижение сотрудником и компанией 85% от установленных ключевых показателей эффективности (KPI). Сумма премии зависит от процента выполнения плановых показателей и может быть как менее, так и более расчетной суммы.

Ключевые показатели эффективности для специалиста по подбору и адаптации персонала, установленные на 2009 г. и зафиксированные в Положении об оплате труда

Задача	KPI	Целевой показатель	Вес в структуре премии при достижении целевого показателя, %
Подбор персонала	Срок закрытия вакансии	Сроки для разных типов вакансий определены Положением о подборе персонала	25
Адаптация персонала	Процент сотрудников, прошедших испытательный срок	100%	15
Контроль подбора продавцов в магазинах	Комплектация штата новых магазинов	За три-пять дней до открытия магазина	30
	Процент открытых вакансий в сети магазинов	Не более 7%
Бюджетирование расходов на подбор персонала	Процент выполнения бюджета	100%	10
Другие задачи, поставленные директором по персоналу в начале квартала	Процент выполнения поставленных задач	100%	20

Работа в нашей компании предполагает рост заработной платы в зависимости от результатов деятельности компании и сотрудника.

Компенсация понесенных расходов

Ежемесячная компенсация расходов на мобильную связь будет составлять ________ руб.

Праздники и отпуск

Компания работает в соответствии с установленными официальными праздниками в стране пребывания сотрудника. Ежегодный оплачиваемый отпуск, согласно ТК РФ, составляет 28 календарных дней.

Буду Вам признательна, если Вы, приняв наше предложение, ответите на данное письмо до «____» _____________ 2009 г. включительно, сообщив предполагаемую дату выхода на работу.

Выражаю уверенность, что вместе с Вами мы сможем добиться амбициозных целей, стоящих перед нашей компанией.

С наилучшими пожеланиями,

Елена Иванова,

директор по персоналу

Я понимаю и принимаю условия и содержание данного Предложения о работе от «____» _____________ 2009 г.

_________________________ /Петрова А./

Дата моего выхода на работу: «____» ______________ 2009 г.

Список документов для оформления на работу:

1)       трудовая книжка;

2)      диплом об образовании;

3)      паспорт;

4)      карточка пенсионного фонда РФ;

5)      свидетельство о постановке на учет в налоговой инспекции (ИНН);

6)      справка о доходах из бухгалтерии с последнего места работы (2НДФЛ);

7)      свидетельство о браке;

      свидетельство о рождении детей;

9)      фотография 3 х 4 (2 шт.).

---

С этим файлом связано 2 файл(ов). Среди них: 3.docx, аа.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Практическая работа №1 (Особенности содержания обновленных ФГОС , практическая работа 3.docx, Практическая работа «Целостный педагогический процесс_ единство , Практическая работа по теме No 5«Ценностно-смысловая позиция учи, курсовая работа.docx, Практическая работа №5 (3).pdf, Практическая работа 3 Карнакова Светлана Викторовна группа 300.d, Практическая работа Мои профессиональные установки педагога.docx, Практическая работа № 3. Раздел программы 3.2.1.docx, Практическая работа 2.docx

---

Автономная некоммерческая профессиональная образовательная организация «Национальный социально-педагогический колледж»

КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему Адаптация новых сотрудников в организации

по дисциплине «Управление персоналом»

Выполнена студентом (кой): Сафроновой Е.Б.

Специальности: Документационное обеспечение управления и архивоведение

номер группы: ПМ.01
Руководитель : Мешкова Екатерина Алексеевна

2022 г.

Содержание
Введение 3 стр.

1.Адаптация в теории 5 стр.

1.1 Направления адаптации 5 стр.

1.2 Виды адаптации 10 стр.

2. Технологии адаптации 13 стр.

2.1. Ступени адаптации 13 стр.

2.2. Процедура адаптации 21 стр.

Заключение 27 стр.

Список использованной литературы 28 стр.

Введение

Для нового сотрудника адаптация — это ответственный период привыкания к новому месту работы. Новые коллеги и новые обязанности нового сотрудника вводят в стресс. По-другому, адаптация — это методика, задачей которой является вовлечение новичка в команду, в рабочие процессы, которые происходят в компании, подготовка в срок сотрудника для успешной работы знаниях и навыках. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Работа с персоналом имеет одну цель — снижение затрат компании и повышение производительности труда. При успешной адаптации сотрудник быстрее войдет в должность, тем самым быстрее повысится эффективность его производительности труда и уменьшится количество допущенных ошибок. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения. Итог успешной адаптации — происходит сокращение текучки кадров, уменьшается время на обучение новых сотрудников. Адаптация сотрудника — многоплановый процесс где новичок привыкает к той должности, на которую его взяли. Поэтому работа в этом направлении требует усилий не только от новичка, но и от самой компании, от его коллег и наставников. Но в первую очередь, от менеджера по персоналу.

К сожалению, такая важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не воспринимается серьезно кадровыми службами. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Целью этой работы является рассмотрение процесса адаптации новых сотрудников на предприятии.

Задачи работы:

1. Изучить основные направления и виды адаптации;

2. Рассмотреть этапы адаптации ее основные технологии.

1. Адаптация в теории

1.1. Направления адаптации

Адаптация — это приспособление или привыкание организма, когда происходят изменения в условиях среды. Кто-то адаптируются быстро, кто-то медленно. Это то время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Примерно в таком положении находится новый сотрудник, который пришел в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Во основном процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?

Если отсутствует кадровая политика, то адаптация будет стихийная и бессистемная; все будет происходить как бы само собой и какой будет результаты — неизвестно.

Варианты кадровой политики существует в трех вариантах. Рассмотрим их и сделаем выводы.

1.  «Спартанское воспитание» — новому сотруднику не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, и порой специально создают трудности; адаптация по принципу «выплыл — молодец, утонул — твои проблемы»; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно. Обычно сотрудники уже на таком этапе уходят.

2. «Берем суперкадры» — когда принимают на работу высококлассных специалистов, обеспечивают им все условия для работы, и ждут максимальной отдачи.

3.  «Выращиваем суперкадры» — принимают нового сотрудника на работу выпускников или новичков в нашей сфере деятельности и обучают их всему тому, что требуется знать. Отличный способ, но очень затратный. Такое обучение на первом этапе занимает много времени не только у нового сотрудника, но и у наставника. Это большие материальные расходы. Но дело того стоит.

Не всегда компании могут позволить себе «супер-кадры» или начать растить сотрудников «с нуля», но и не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. В нашей стране существует — смешанная кадровая политика. Она свойственна в основном средним и небольшим компаниям. Цель такой адаптации в компании, заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию, при этом идет сокращение периода адаптации новых сотрудников.

При хорошо организованном и результативном процессе организации, мы получаем плюсы для компании:

1. Сокращение издержек на период врабатываемости.

Правильно организованный процесс адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на тот уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение.

Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени руководителя и рядовых работников.

Организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников, путем распределения функций и ответственности. 

4.  Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании.

 Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях, отвечающих их ожиданиям — это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации — это «второе» впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе — хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.

Когда компания разрабатывает системы адаптации, необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

  Адаптации включает в себя следующие процессы:

1. Ознакомление: происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры;

2. Привыкание: происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;

3. Ассимиляция: основная задача — включение человека в новую среду, взаимопринятие;

4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.

Если для новичка первые две стадии будут конечны, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Так формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:

1. Организационная адаптация —усвоение организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

2. Социально-психологическая адаптация- это средство защиты личности, с помощью которого ослабляются или устраняются внутреннее психологическое напряжение, беспокойство, дестабилизационное состояние, возникшие у человека при взаимодействии его с другими людьми, обществом в целом.

3. Производственная адаптация —  процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Не будет успешным освоение профессиональных знаний и навыков, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Таблица 1. Процесс адаптации персонала

№ п/п	Стадия	Продолжительность	Процесс
1	Ознакомительная	1 месяц	Возможность продемонстрировать свои возможности
2	Приспособления	до 1 года	Привыкание, освоение стереотипов, совместимость с коллегами
3	Ассимиляции	индивидуально	Полное приспособление
4	Идентификации	индивидуально	Отождествление собственных целей с целями компании

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Таблица 2. План адаптации сотрудников

Виды (аспекты) адаптации	Адаптационные мероприятия
Профессиональная	1. Обучение на рабочем месте (наставничество); 2. Обучение внерабочего места (семинары, курсы); 3. Наличие подробного описания работы
Психо-физическая	1. Научная организация рабочего места и рабочего процесса; 2. Производственная гимнастика;
Социально-психологическая	1. Ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни; 2. Представление коллегам; 3. Участие в тренингах, ролевых играх; 4. Привлечение к выполнению общественной работы; 5. Приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях
Организационно-административная	1. Ознакомление с историей организации; 2. Разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании.
Экономическая	1. Разъяснение особенностей начисления заработной платы; 2. Ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации
Санитарно-гигиеническая	1. Ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекуром.

Главную роль в адаптации новых сотрудников играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию. Отличным инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Также, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Успешное прохождение новых сотрудников на этапе адаптации являются следующие показатели:

1. Работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

2. Получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

3. Новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;

4. Поведение соответствует установленным требованиям;

5. У нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;

6. Успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

7. Установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Самый важный вопрос в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником.

1.2. Виды адаптации

Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе. Трудовая адаптация персонала — это важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы. Цифры статистики неумолимо красноречивы — до 80% людей, которые покинули новое место работы в течение года — приняли это решение в течение первой недели пребывания в новом коллективе. Поэтому процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру, позволяет увеличить эффективность его функционирования

Рассмотрим какие виды адаптации существуют на данный момент:

1. Профессиональная адаптация — изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

2. Психофизиологическая адаптация — приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

3. Социально-организационная адаптация — приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

4.Социальная психологическая адаптация — взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

Социально психологическая адаптация персонала, является трудной и долговременной, особенно если коллектив, является закрытым и недружелюбным. Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

Что получит компания, от системы социально психологической адаптации персонала:

1. Выявляется потенциал работника;

2. Выявляются пробелы системы отбора персонала;

3. Совершенствуются управленческие навыки наставников и руководителей;

4. Принимаются правильные кадровые решения на перспективу развития сотрудника и при формировании кадрового резерва;

5. Повышается лояльность нового работника к компании;

6. Выясняется социально-психологический портрет сотрудника, эффективные для него методы стимулирования труда;

7. Повышается эффективность системы управления персонала.

От эффективности системы, мы получаем положительный результат:

1. уменьшению стартовых издержек на профессиональную адаптацию;

2. сокращению текучести рабочей силы;

3. экономии времени руководства и коллег по работе;

4. развитию удовлетворенности работой.

2. Основные технологии адаптации

2.1. Ступени адаптации

В современном мире наблюдается переход от простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения, увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано.
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации
«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

«Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление) — это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни».

Рассмотрим ступени адаптации нового сотрудника. Их можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:

Этап	Основные мероприятия программы адаптации
1. Подготовительный (до выхода на работу)	— беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о приходе новичка; -подготовка рабочего места
2. Введение в организацию (1-2 дня)	— Ознакомительная беседа с менеджером по персоналу; -экскурсия по подразделениям компании; -размещение информации о новом сотруднике (стенд, внутренний сайт компании)
3. Введение в подразделение (1-2 недели)	-Знакомство с технологиями и процедурами работы; — обсуждение должностной инструкции работника; — назначение наставника
4. Введение в должность (2-3 месяца)	— Проведение плановых встреч с руководителем; — составление плана работы на испытательный срок; — дополнительное обучение внутри компании
5. Поддерживающий этап(3-6 месяцев)	— Разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного развития сотрудника

Подводим итоги:

1. Оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

2. Принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока).

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

Рассмотрим характеристику этапов, что нужно предпринять в ходе каждого из них.

1. До начала работы нового сотрудника.

— Подготовить рабочее место.  Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и ИТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

— Составить план вхождения в должность. Облегчить задачу новичку для наиболее многочисленных должностей в компании.

— Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра

2. Подготовить Комплект новичка.

— Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста

— Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

— Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

3. Первый день работы сотрудника.

— Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

— Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения: инструктаж по техники безопасности и охране труда, оплата труда, премии и бонусы, условия переработок, условия изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, наказания, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры контролируются, кто и на какие вопросы может ответить.

—Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

— Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

— Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

— Ознакомление и общая ориентация (в первую неделю работы)

На этих этапах происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цель — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

4. Введение в организацию.

Результаты этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

5. Введение в подразделение.

От успешности завершения этого процесса будет зависеть формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику, хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

6. Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила. Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника.

7. Функционирование

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

1. Обеспечить эффективную работу с наставником;

2. Контролировать соблюдение плана адаптации;

3. Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

4. Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

8. Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов. За две недели до окончания испытательного срока напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока. За три дня до окончания испытательного срока проконтролировать заполнение оценочных форм, обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

9. Итоги.

В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения — поздравить с прохождением испытательного срока. Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала. Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2.2. Процедура адаптации.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Адаптация- это следующий этап набора персонала после принятия решения о приеме на работу. Нередко новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место и говорят: «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной увольнения. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Процедура адаптации направлена на решение следующих задач:

1. Введение нового сотрудника в должность.

2. Обучение нового сотрудника стандартам работы компании.

3. Успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован.

4. Возможность скорректировать его поведение.

5. Развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения.

6. Поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов.

7. Структурирование затрат на процесс адаптации персонала.

В практике наиболее эффективной процедурой адаптации в освоении рабочего места является наставничество.

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению.

На стороне наставничества следующие преимущества:

1.Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

2.Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

3.Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

4.Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

5.Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

6.Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• не тождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;

• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;

отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Необходимо, чтобы в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник. В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждом рабочем месте. На этапе адаптации частично используется коучинг и безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Эффективную схему можно выстроить следующим образом:

1. Первый день выхода сотрудника на работу. В этот день сотрудник приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. Новому сотруднику рассказывают о компании, в которой он начинает работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Новичок получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т.д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новичок выходит на свое рабочее место, где его встречает непосредственный руководитель. Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

2. Испытательный срок. В течение этого времени ответственность наставника — ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

3. Окончание испытательного срока. По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождении или не прохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник, ведь человек свежим взглядом практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Успешный проведенный процесс адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы, являются :выполнение должностной инструкции, качество выполненной работы, количество выполненной работы, соблюдение стандартов, производимое на людей впечатление, способность влиться в коллектив, заинтересованность в работе, интерес к повышению квалификации и служебному росту, соблюдение философии компании , овладение рабочим местом , соблюдение трудовой дисциплины.

Заключение

В данной курсовой работе нами рассмотрены общие вопросы организации системы адаптации в организации. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация персонала — первичный и важнейший аспект развития и процветания организации. Новое место работы — сильнейший фактор стресса для сотрудника, в результате которого происходит окончательное формирование мнения о компании и принятие решения о своем месте в данной организации. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей. В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации. Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала в организации, в дальнейшем будет зависеть, насколько эффективно будет работать сотрудник, насколько будет возможным использовать его потенциал в правильном направлении.
Список использованной литературы:

1.Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск: УлГТУ, 2009

2. В. Волина Методы адаптации персонала 

3.Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М,2006.