Организация деятельности компании по развитию агентской сети

Как спланировать развитие собственной агентской сети

«Организация продаж страховых продуктов», 2006, N 5

Новая статья бизнес-тренера Юрия Кушелева является продолжением статьи «Как провести «аудит» собственной агентской сети», опубликованной в N 4 журнала «Организация продаж страховых продуктов» за этот год. В данном материале речь пойдет о методологии планирования развития агентских сетей, что представляется жизненно необходимым любой розничной страховой компании.

Метод DOME

При планировании можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME <1>, адаптированную нами для целей планирования работы по набору, подготовке и развитию агентов. Данная аббревиатура расшифровывается по первым буквам:

• diagnosis — диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети;
• objectives — ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей;
• methods — способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей;
• evaluation — оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий.

<1> Проникновение на ваши рынки / Пер. с англ. 2-е издание. Ассоциация маркетинга и исследований в сфере страхования, жизни (LIMRA), Хартфорд, Коннектикут, 1988. С. 7.

Далее представлены вопросы, требующие рассмотрения на каждом из этапов планирования.

Первый этап планирования — диагностика и анализ ситуации. Диагностика актуальной ситуации позволит найти «нулевую» отметку, увидеть то, что может оказать реальную помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом вам помогут результаты анализа имеющегося и недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети.

Второй этап — формулировка целей и задач. Практика показывает, что, как правило, руководство компании формулирует общую цель. Например: «Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30%». Или: «До конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб.».

Имея стратегические ориентиры на текущий год в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать их в конкретные задачи. Например, вы проанализировали ситуацию и приняли решение о том, что, для того чтобы «увеличить объем агентских продаж до конца года на 30%», вам будет нужно:

• «увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%»;
• «увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее чем на 15%»;
• «снизить по результатам текущего года «отсев» агентов с 80 до 60%». На практике это означает, что если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании два человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать четыре человека и т.д.

Чтобы до конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств) до 10 млн руб., вам будет необходимо:

• «увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.»;
• «довести до конца года объем продаж полисов по страхованию квартир и квартирного имущества до 4 млн руб.».

Такие простые и понятные формулировки позволяют, во-первых, увидеть, за счет чего вы можете достичь поставленной перед вами цели. Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей). Наконец, задачи, переформулированные вами таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным достижение поставленных целей. Этими условиями станут запланированные вами конкретные мероприятия.

Третий этап — планирование мероприятий. Все этапы планирования по-своему важны. Тем не менее на первых двух этапах вы проводите очень важную, но подготовительную работу. Третий этап по праву можно назвать основным этапом вашей работы при планировании. И если на втором этапе вы определяете стратегию вашего движения к достижению цели, то на третьем — тактику.

Это ваши конкретные мероприятия. И что еще очень важно — именно здесь, на третьем этапе планирования, вы используете результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, вы по максимуму используете тот ресурс, который есть, и пытаетесь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат вашей работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от ваших усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например, если на втором этапе вы сформулировали для себя задачу «увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%», то выполнение ее непременно потребует:

• провести дополнительные занятия по продукту;
• организовать тренинги с агентами по технологии продаж;
• разработать условия конкурса «Лучший агент» и т.д.

Выполнение задачи «увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца года не менее чем до 6 млн руб.», скорее всего, потребует:

• провести анализ базы данных существующих клиентов;
• провести занятия с агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);
• спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы и пр.).

Четвертый этап — оценка результатов вашей работы и эффективности планируемых мероприятий. Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также подробный план-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый для этого ресурс. Если вы имеете и то, и другое, у вас появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга своей работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем объективным показателям, которые вы определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно представить в виде таблицы, где перечислены основные вопросы для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME.

Планирование методом DOME

    Этапы    
планирования 

  Что анализируется, какие вопросы рассматриваются

Diagnosis    
(диагностика 
текущей      
ситуации)    

Анализ качества агентской сети и агентов (по
объективным критериям). Анализ имеющегося и
недостающего ресурса (по 10 факторам): образ
компании; целевые рынки, на которых работают агенты;
ассортимент услуг; комиссионное вознаграждение
агенту; каналы сбыта; сервис; организация продаж;
управление агентской сетью; наличие и качество
сбытовой рекламы; места продаж. Анализ текущей
ситуации по вопросам набора, подготовки (включая
посттренинг и стажировку), психологического
сопровождения, оценки результатов работы

Objectives   
(формулировка
целей и      
задач)       

Цели и задачи, которые ставит перед вами руководство
компании. Переформулирование стратегических целей
компании в цели вашего подразделения: долгосрочные
(на год) и промежуточные (на квартал, месяц) на
каждом из этапов работы: набор агентов; подготовка
(включая посттренинг и стажировку), психологическое
сопровождение, оценка результатов работы.
Определение критериев (показателей), по которым вы
будете оценивать полученные результаты

Methods      
(планирование
мероприятий) 

Планирование мероприятий по каждой сформулированной
вами цели (задаче). Определение необходимого ресурса
(информация, трудозатраты, техническое обеспечение,
финансы и пр.) для выполнения всех мероприятий.
Какой организационный (решения руководства;
привлечение специалистов из других подразделений)
ресурс вам понадобится для решения поставленных
задач

Evaluation   
(оценка      
результатов) 

Составление плана-графика мероприятий,
ответственных, необходимого ресурса и сроков.
Определение плана мониторинга (оценки результатов),
по каким показателям: еженедельно; ежемесячно;
ежеквартально. Формы отчетности и представления
результатов

Одним из важных элементов планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят вам ответить на следующие вопросы:

• какое количество агентов нужно отобрать и подготовить, чтобы добиться запланированных результатов, и сколько для этого нужно времени;
• какой должна быть при этом производительность агентов;
• когда смогут «вернуться» инвестиции, сделанные компанией, в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договоры и т.д.

Пример этих и других расчетов предложен ниже.

На наших семинарах часто проводится деловая игра «Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов». Игра всегда вызывает у специалистов страховых компаний большой интерес. Ниже приведено несколько фрагментов деловой игры. Это поможет вам в дальнейшем самостоятельно произвести все необходимые расчеты. Хотелось бы сразу отметить, что существуют допущения и условности, которые здесь представлены. Это сделано исключительно для того, чтобы облегчить участникам их задачу в игровой ситуации. Важно, чтобы был понятен алгоритм, методика расчета. По отзывам тех участников, которые по окончании семинара проделали эту работу заново, такая, казалось бы, игровая ситуация позволила им с учетом реальных данных произвести реальные расчеты и пользоваться ими как ориентирами в своей практической работе по развитию агентской сети.

Деловая игра «Расчет количества агентов, необходимого для достижения запланированных результатов»

Цель — расчет издержек на организацию набора и обучения агентов, расчет количества работающих агентов, необходимого для достижения запланированных результатов.

Задачи:

1. Рассчитать затраты (инвестиции) на развитие агентской сети.
2. Оценить объем агентских продаж, необходимый для возврата инвестиций (в виде агентских платежей за проданный полисы).

Дополнительное условие: агентский портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

1. Обосновать количество работающих агентов, необходимое для достижения запланированных результатов.
2. Поиск «стратегий» с целью улучшения полученных результатов.

Необходимые для расчетов данные (задаются в начале игры):

1. Ассортимент услуг (для упрощения расчетов ограничиваемся тремя страховыми продуктами):

• страхование от несчастных случаев;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспортных средств);
• страхование транспортных средств (только КАСКО).

1. Портфель должен быть сбалансированным (должны присутствовать все три страховых продукта). Процентное соотношение объема страховых платежей по «продуктам» в портфеле агентства (филиала) задается также ведущим. Автотранспорт — 60%, страхование имущества граждан (кроме страхования транспорта) — 25%, страхование от несчастного случая — 15%.
2. Эмпирические коэффициенты для расчетов по видам страхования:

• страхование от несчастных случаев — Кнс = 2,2;
• страхование имущества физических лиц (кроме страхования транспорта) — Кифл = 4,0;
• страхование транспортных средств (только КАСКО) — Ктр = 10,0.

1. «Производительность» одного начинающего агента (в среднем) — 10 тыс. руб. в месяц.
2. «Отсев» агентов — 80%. Это означает, что из 10 обученных агентов — двое агентов работают с заданной производительностью («отсев» взят чуть выше, чем в среднем по рынку).
3. Затраты, произведенные филиалом (агентством) на развитие агентской сети и массовых видов страхования (за год) по основным статьям расходов (см. ниже п. 7) — 220 тыс. руб. (для примера).
4. Основные статьи расходов (в перерасчете на один год): заработная плата специалистов (ФОТ); аренда помещений для штатных специалистов и для занятий с агентами; техническое обеспечение работы агентства; реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей); обучение штатных специалистов (семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста) <2>.

<2> В целях упрощения игровой ситуации здесь учтена только часть расходов.

Расчет «эмпирических коэффициентов» всегда вызывает у участников живой интерес. В основе расчетов лежат два показателя:

• убыточность по конкретному страховому продукту (группе продуктов, в среднем);
• расходы на ведение дела.

Поскольку и тот, и другой показатели зависят от многих обстоятельств и в разных компаниях могут сильно отличаться, убыточность (не относитесь к этому слишком строго) мы взяли следующую (в среднем по рынку):

• страхование транспортных средств (КАСКО) — 60%;
• страхование имущества физических лиц (кроме автотранспорта) — в среднем по всему ассортименту (дачи, квартиры и пр.) — 45%;
• страхование от несчастного случая — 25%.

Расходы на ведение дела (РВД) приняли за 30%. В РВД входит в том числе и комиссионное вознаграждение агенту.

Пример расчета «эмпирических коэффициентов» с учетом обоих показателей приведен ниже.

Расчет эмпирических коэффициентов:

• автострахование: К = 10,0.

Убыточность = 60%, РВД (включая КВ агенту) = 30%, таким образом, с 1 руб. агентских платежей по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 10 коп.:

100 коп. — (60 коп. + 30 коп.) = 10 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода) <3>, нужно, чтобы агенты принесли 10 руб. страховой премии: 1 руб. : 10 коп. = 100 коп. : 10 коп. = 10,0. К = 10,0;

• страхование имущества физических лиц (кроме КАСКО): К = 4,0.

<3> Конечно, пока договор не закончится, о доходе говорить рано. Это еще одно допущение в игре — расчет производится, что называется, «по кассе».

Убыточность = 45%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 25 коп.:

100 коп. — (45 коп. + 30 коп.) = 25 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 4 рубля страховой премии: 1 руб. : 25 коп. = 100 коп. : 25 коп. = 4,0. К = 4,0;

• страхование от несчастного случая граждан: К = 2,2.

Убыточность = 25%, РВД (включая КВ) = 30%, таким образом, с 1 руб. страховой премии по этому виду страхования, за вычетом выплат, в компании остается 45 коп.:

100 коп. — (25 коп. + 30 коп.) = 45 коп.

Значит, чтобы получить 1 руб. (в виде дохода), нужно, чтобы агенты принесли 2,2 руб. страховой премии: 1 руб. : 45 коп. = 100 коп. : 45 коп. = 2,2. К = 2,2.

Задача 1

Ситуация: компания решила открыть новое агентство (новый агентский офис). Планируется работа по организации агентской сети (с нуля). Для этих целей организована группа из двух специалистов — «руководитель агентства» и «менеджер по работе с агентами» (названия должностей условные).

Расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов по основным статьям расходов (в перерасчете на один год).

1. Заработная плата специалистов (ФОТ).
2. Аренда помещений для штатных специалистов и занятий с агентами.
3. Техническое обеспечение работы агентства.
4. Реклама в СМИ (объявления о наборе агентов) и канцелярские расходы (для учебных целей).
5. Обучение штатных специалистов за счет компании (внешние семинары и тренинги с целью повышения профессионального роста).

Пример расчета издержек в 220 тыс. руб..

1. ФОТ двух специалистов:

• «руководитель агентства» — зарплата 2 тыс. руб. в месяц. В год — 24 тыс. руб.
• «менеджер по работе с агентами» — 1 тыс. руб. в месяц (дополнительно работает по агентскому договору, получает часть комиссии). За год — 12 тыс.

Всего — 36 тыс. руб., с учетом налогов (+ 39%) — 50 тыс. руб. за год.

1. Аренда помещений. Из расчета стоимости 100 руб. за 1 кв. м в месяц. Два помещения. Одно на постоянной основе. Другое — на время проведения занятий с агентами — 10 дней в месяц.

Первое помещение (15 кв. м): 15 кв. м х 100 руб. х 12 мес. = 18 тыс. руб.

Второе (30 кв. м): 30 кв. м х 100 руб. х 12 мес. : 3 = 12 тыс. руб.

Всего — 30 тыс. руб. в год.

1. Техническое обеспечение сотрудников и учебного процесса:
2. персональный компьютер (системный блок и экран) — 18 тыс. руб.;
3. принтер — 4 тыс. руб.;
4. ксерокс (большой) — 20 тыс. руб.;
5. проектор с экраном — 8 тыс. руб.;
6. телевизор и видеокамера — 20 тыс. руб.;
7. доска учебная (флипчарт) — 6 тыс. руб.;
8. расходные материалы — 10 тыс. руб.

Всего — 86 тыс. руб.

1. Расходы на рекламу и канцелярские расходы. Объявления в СМИ о наборе агентов. Первые полгода два раза в неделю в двух изданиях. Вторые полгода — два раза в неделю в одном издании.

Всего — 34 тыс. руб.

1. Обучение штатных специалистов в текущем году — 20 тыс. руб.

Итого — 220 тыс. руб.

Выполнить задание:

Произвести расчет затрат (инвестиций), необходимых для организации набора и обучения агентов, по основным статьям расхода (в перерасчете на один год).

Расчеты производить исходя из реальной стоимости аренды помещений, возможностей по оплате сотрудников и пр.

Примечание: издержки не должны составлять цифру в 220 тыс. руб. (как в примере).

Как правило, при расчетах у участников семинара оказывается разброс затрат от 250 тыс. до 1 млн руб. (зависит от региона и возможностей компании).

Для того чтобы вы смогли лучше понять, как проводятся расчеты, мы их будем повторять с новыми данными (как участники деловой игры).

Итак, предположим, что, посчитав реальные затраты на развитие агентских продаж (как участники игры), вы получили цифру в 800 тыс. руб.

У вас, если вы посчитаете, затраты будут примерно в этих же пределах (может быть, за исключением города Москвы, где высокими являются как заработная плата, так и плата за арендуемые помещения).

Задача 2

Каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь «точки окупаемости» произведенных агентством (филиалом) затрат на набор и обучение агентов в 220 тыс. руб.? При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным (должны присутствовать не менее трех страховых продуктов).

Пример расчета объема агентских продаж, необходимого для возврата инвестиций при затратах в 220 тыс. руб. и при заданном «балансе портфеля».

1. Предположим, мы планируем, что в процентном отношении портфель по видам страхования будет выглядеть следующим образом: страхование автотранспорта — 60%, страхование от несчастных случаев — 15%, страхование имущества физических лиц — 25%.
2. Тогда, для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

• 10,0, 2,2 и 4,0 — являются эмпирическими коэффициентами;
• 0,6, 0,15 и 0,25 — планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле.

1. Для покрытия затрат в 220 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

220 000 х 7,33 = 1 612 600 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 220 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 1 612 600 руб.

Выполнить задание:

Рассчитать каким должен быть объем агентских продаж, чтобы достичь «точки окупаемости» произведенных филиалом (агентством) затрат на набор и обучение агентов в 800 тыс. руб. (такая цифра получилась у нас как у участника игры при выполнении задания 1). При этом портфель по видам страхования должен быть сбалансированным таким же образом, как и в примере: страхование транспорта — 60%, страхование от несчастных случаев — 15%, страхование имущества физических лиц — 25%. В портфеле должны присутствовать не менее трех страховых продуктов.

Произведем расчеты.

1. Для того чтобы покрыть 1 руб. затрат (инвестиций на развитие агентской сети), необходимо, чтобы агенты в виде платежей клиентов за заключенные договоры принесли:

(0,6 х 10,0 + 0,15 х 2,2 + 0,25 х 4,0) х 100 = 6,0 + 0,33 + 1,0 = 7,33 руб. Где:

• 10,0, 2,2 и 4,0 — являются эмпирическими коэффициентами;
• 0,6, 0,15 и 0,25 — планируемый баланс (% страховых продуктов) в портфеле.

1. Для покрытия затрат в 800 тыс. руб. объем собранной премии должен быть:

800 000 х 7,33 = 5 864 000 руб.

Ответ: для покрытия расходов в 800 тыс. руб. необходимо, чтобы объем агентских продаж составил 5864 тыс. руб.

Задача 3

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их) без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов, для того чтобы достичь объема агентских продаж в 1 612 600 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета (задаются ведущим):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу — не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь два («отсев» — 80%);
• производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 612 600 руб. при ежемесячном обучении 10 человек:

• через 1 месяц — 2 х 10 000 = 20 000 премии;
• через 2 месяца — 4 х 10 000 = 40 000 (60 000);
• через 3 месяца — 6 х 10 000 = 60 000 (120 000);
• через 4 месяца — 8 х 10 000 = 80 000 (200 000);
• через 5 месяцев — 10 х 10 000 = 100 000 (300 000);
• через 6 месяцев — 12 х 10 000 = 120 000 (420 000);
• через 7 месяцев — 14 х 10 000 = 140 000 (560 000);
• через 8 месяцев — 16 х 10 000 = 160 000 (720 000);
• через 9 месяцев — 18 х 10 000 = 180 000 (900 000);
• через 10 месяцев — 20 х 10 000 = 200 000 (1 100 000);
• через 11 месяцев — 22 х 10 000 = 220 000 (1 320 000);
• через 12 месяцев — 24 х 10 000 = 240 000 (1 560 000);
• через 13 месяцев — 26 х 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Ответ: При заданных «параметрах» расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 1 612 600 руб., нужно подготовить 26 работающих агентов.

Для этого понадобится 13 месяцев.

Выполнить задание:

Рассчитать, сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета (те же):

• ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;
• из 10 человек в течение года остаются лишь 2 человека («отсев» — 80%);
• производительность работающих агентов составляет не более 10 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Поскольку параметры те же, что и в вышеприведенном примере, продолжим наши расчеты с 13-го месяца (см. табл. 1).

Таблица 1

Месяц

Кол-во агентов
 и объем, руб.

Накопление,
    руб.   

 Месяц

Кол-во агентов
 и объем, руб.

Накопление,
    руб.

13-й 

 26 х 10 000 =
    260 000   

 1 820 000 

 19-й 

 38 х 10 000 =
    380 000   

 3 820 000

14-й 

 28 х 10 000 =
    280 000   

 2 100 000 

 20-й 

 40 х 10 000 =
    400 000   

 4 220 000

15-й 

 30 х 10 000 =
    300 000   

 2 400 000 

 21-й 

 42 х 10 000 =
    420 000   

 4 640 000

16-й 

 32 х 10 000 =
    320 000   

 2 740 000 

 22-й 

 44 х 10 000 =
    440 000   

 5 080 000

17-й 

 34 х 10 000 =
    340 000   

 3 080 000 

 23-й 

 46 х 10 000 =
    460 000   

 5 560 000

18-й 

 36 х 10 000 =
    360 000   

 3 440 000 

 24-й 

 48 х 10 000 =
    480 000   

 6 040 000

Ответ: При заданных «параметрах» расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 48 работающих агентов.

Для этого понадобится 24 месяца (или два года).

Дело в том, что два года — слишком много времени для возврата инвестиций одним агентством в таком вопросе, как развитие агентской сети. Хотелось бы, чтобы потраченные деньги были возвращены быстрее.

Задача 4

Какие можно использовать стратегии в работе, как «изменить» параметры (в том числе и в расчетах), чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. ранее, чем через два года, например, в течение первого года?

Конечно, первое, о чем говорят участники — это снизить затраты (издержки). Но это слишком легкий путь. Его не принимаем во внимание. Таким образом, издержки оставляем те же.

Как правило, участники деловой игры предлагают следующие стратегии.

1. Увеличить производительность, ежемесячную «выработку» агентов. Чтобы она была не 10 тыс. руб. в месяц (в среднем за год), а больше.
2. Снизить «отсев» агентов таким образом, чтобы из 10 обученных оставалось в компании не два агента (как по заданию), а больше.
3. Увеличить ежемесячное количество обучаемых агентов. Набирать группу для подготовки не 10 человек, а больше.

Как правило, этих трех стратегий бывает вполне достаточно, чтобы улучшить «результат».

Например, изменим исходные данные для расчета следующим образом:

• ежемесячно будем набирать группу для подготовки из 20 человек (а не 10, как ранее);
• предположим, что из 10 человек остаются четыре человека («отсев» 60%, а не 80%, как в прошлый раз);
• пусть производительность работающих агентов в среднем за год будет 20 тыс. руб. в месяц (а не 10, как в предыдущих расчетах).

Выполнить задание при новых параметрах расчета:

Рассчитать сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 5 864 000 руб. Сколько на это потребуется времени (месяцев)? Какими будут результаты продаж всей агентской сетью за год (при таких параметрах), какое количество работающих агентов при этом будет в агентстве в конце года.

Поскольку исходные данные новые, расчет проводим с 1-го месяца (см. табл. 2).

Таблица 2

Месяц

Кол-во агентов
 и объем, руб.

Накопление,
    руб.   

 Месяц

Кол-во агентов
 и объем, руб.

Накопление,
    руб.

 1-й 

  8 х 20 000 =
    160 000   

  160 000  

  7-й 

 56 х 20 000 =
   1 120 000  

 4 480 000

 2-й 

 16 х 20 000 =
    320 000   

  480 000  

  8-й 

 64 х 20 000 =
   1 280 000  

 5 760 000

 3-й 

 24 х 20 000 =
    480 000   

  960 000  

  9-й 

 72 х 20 000 =
   1 440 000  

 7 200 000

 4-й 

 32 х 20 000 =
    640 000   

 1 600 000 

 10-й 

 80 х 20 000 =
   1 600 000  

 8 800 000

 5-й 

 40 х 20 000 =
    800 000   

 2 400 000 

 11-й 

 88 х 20 000 =
   1 760 000  

10 560 000

 6-й 

 48 х 20 000 =
    960 000   

 3 360 000 

 12-й 

 96 х 20 000 =
   1 920 000  

12 480 000

Ответ: При заданных «параметрах» расчета:

1. Чтобы достичь агентских продаж в объеме 5 864 000 руб., нужно подготовить 64 работающих агента. Для этого понадобится 8 месяцев (в следующий месяц агенты принесут уже 7 000 200 руб. страховой премии).
2. При таких «параметрах» работы агентства и сети за год объем агентских продаж составит 12 480 000 руб., при этом агентская сеть в конце года будет состоять из 96 работающих агентов.

Существуют еще две интересные стратегии, которые позволят вам существенно улучшить результат.

1. Иначе сбалансировать агентский портфель. Сделать, например, долю страхования транспортных средств (наиболее убыточного вида страхования) не 60%, а меньше. Соответственно, долю менее убыточных страховых продуктов сделать больше. Тогда при тех же затратах объем агентских продаж для возврата инвестиций будет меньше. Попробуйте, рассчитайте, и вы убедитесь в этом сами.
2. Постарайтесь найти в сети хотя бы одного опытного агента в квартал. Практика показывает, что опытный агент приносит в среднем в месяц от 100 тыс. руб. и более страховой премии (зависит от региона и многих других условий). Опытный агент, которого вы пригласите, например, в I квартале, с производительностью 100 тыс. руб. сам принесет до конца года около 1 млн руб. платежей.

В этом месте некоторые участники деловой игры тут же восклицают: «А зачем тогда городить огород? Взяли 6 — 7 опытных агентов, и они принесут те же 5 — 6 млн руб. в течение года». Верно, только здесь есть несколько проблем.

Проблема первая

Несмотря на довольно большое количество агентов, работающих на страховом рынке (по разным оценкам, от 110 до 150 тыс. человек), хороших страховых представителей на самом деле не так много, к сожалению.

«Российская газета» N 240, 26.10.2005, с. 14 (автор — О. Сидоров):

«Вместе с автогражданкой на страховом рынке появилось огромное количество «осагистов». Это случайные люди, которых неласково прозвали «писарчуками» за то, что они, кроме как выписать полис ОСАГО, ничего не умеют, хотя и имеют статус страхового агента. Такой агент — угроза рынку, поскольку подрывает репутацию не только страховщика, на которого работает, но и страхования вообще. Страховые компании видят решение проблемы в новых подходах к обучению и воспитанию агентуры».

Можно согласиться с автором этой статьи в части необходимости новых подходов. Однако известно, что переучивать всегда сложнее, чем учить сразу. Именно по этой причине агентский портфель крупных универсальных страховых компаний, давно работающих на страховом рынке с физическими лицами, на сегодня более сбалансирован, чем у тех страховщиков, которые на волне ОСАГО создали свою агентскую сеть. Известно, что доля страхования автотранспорта (включая ОСАГО) в портфеле некоторых компаний доходит до 95%.

Проблема вторая

К сожалению, есть большая часть страховых представителей, которые привыкли к вниманию и завышенным комиссионным вознаграждениям, которые часто предлагают компании для привлечения агентов с рынка. Такие агенты переходят из компании в компанию в поисках лучших прежде всего для себя, родного, а не своих клиентов условий. Нужно ли говорить о том, что, как только такому агенту что-либо не понравится в компании, он тут же из нее уйдет, конечно, вместе с клиентами. Именно таких агентов сложнее всего удержать. Да и есть ли в этом необходимость?

Нежелательно, чтобы у читателя сложилось впечатление о нашем предвзятом и негативном отношении к агенту. Речь идет лишь о негативных фактах, которые, к сожалению, имеют место.

Что же касается агента, то, по нашему глубокому убеждению, именно страховой представитель сможет помочь рынку стать цивилизованным, а страховщикам быть более внимательными к запросам своих клиентов.

Проблема третья

Пусть, возможно, кто-то из читателей, руководителей, менеджеров, работающих агентами, с этим не согласится, но можно с полной уверенностью утверждать: если компания решила работать с массовым потребителем страховых услуг и использовать для этой цели в качестве основного канала сбыта страховых агентов — нужно развивать свою агентскую сеть. В противном случае может сложиться крайне сложная ситуация, когда в один момент компания лишится и большей части хороших агентов, и, соответственно, клиентов. Например, при уходе из компании группы штатных сотрудников. Или при смене стратегии компании, когда понадобится снижение комиссионного вознаграждения агенту по одному или нескольким страховым продуктам.

Но вернемся к нашим стратегиям и деловой игре. Дальнейший выбор стратегий вашей работы будет зависеть от возможностей вашей компании и региональных условий.

Объективно поможет вам в выборе той или иной стратегии:

• бренд, известность компании на местном рынке — позволит вам легче обеспечить наполняемость группы начинающих агентов для их подготовки;
• наличие административного ресурса и возможность выхода на новые сегменты рынка, куда можно направить агентов, — поможет вам обеспечить «страховое поле», что очень важно для новичков;
• наличие крупных предприятий-клиентов. Вы можете попробовать договориться (через руководство) создать на их территории либо дополнительные офисы, либо сеть субагентов из числа работников предприятия для продажи ваших полисов. У вас появится новый агентский канал продаж — субагенты;
• привлекательный ассортимент страховых «коробочных» продуктов для физических лиц, который хорошо продается. Тогда, скорее всего, для вас не составит особого труда организовать дополнительное обучение агентов и обеспечить не только их высокую ежемесячную выработку, но и иначе сбалансировать портфель агентства (уменьшить долю страхования транспортных средств и ОСАГО);
• решение руководства о создании учебного центра и наборе в штат соответствующих специалистов. Вы сможете активнее работать на рынке и быстрее добиться запланированных показателей;
• возможность организовать качественную стажировку и посттренинговое сопровождение начинающих агентов, что обязательно скажется на «закрепляемости» агентов и снизит их «отсев» и т.д.

Безусловно, одним из важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов.

Представленный фрагмент деловой игры поможет вам не только обосновать свои предложения по дальнейшему развитию сети агентов, но и украсить их своими расчетами.

Резюме

Работа по развитию агентской сети — кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных затрат, но и системы в работе. С позиции системного подхода такую работу можно представить в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая стажировку и посттренинг); психологическое сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинают свою работу с анализа ситуации и оценки ресурса. Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент. Таким методом является «маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети», а «10-факторная модель оценки ресурса» является именно таким универсальным инструментом (см. статью «Как провести «аудит» собственной агентской сети», опубликованную в предыдущем номере журнала).

Анализ ситуации с позиции десяти факторов: образа компании; целевых сегментов рынка; ассортимента предлагаемых услуг; стратегии ценообразования; предоставляемого клиентам сервиса; каналов сбыта; менеджмента; систем управления: рекламы; предложения (мест продаж) — позволяет не только объективно оценить возможности и угрозы (со стороны рынка), сильные и слабые стороны компании, но и обосновать необходимость изменений, которые бы способствовали созданию благоприятных условий для дальнейшего развития агентской сети.

Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети. Когда идет речь о качестве агентской сети, кроме признаков (параметров), определяющих ее достоинство, имеется также в виду качество агентского «портфеля».

При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную как метод DOME.

Важным элементом планирования вашей работы являются расчеты, которые позволили бы ответить на следующие вопросы:

• какие инвестиции нужны для развития агентской сети?
• когда инвестируемые на развитие деньги вернутся в виде агентских платежей?
• какими при этом должны быть показатели работы структурных подразделений, отвечающих за набор, подготовку и сопровождение агентов?
• какие стратегии являются оптимальными для достижения запланированных результатов? И т.п.

Одним из, пожалуй, самых важных условий реализации выбранной вами стратегии и достижения запланированных результатов будет система вашей работы по набору, подготовке и сопровождению профессиональной деятельности начинающих агентов. Что еще дает нам системный подход и использование маркетинговой модели в оценке ситуации и планировании развития агентской сети?

Во-первых, он дает нам очень важный элемент — элемент осмысленности в нашей работе.

«Я должен понимать, что я делаю на рынке и от чего, от каких факторов может зависеть эффективность моего труда; что я могу сделать, как повлиять на конечный результат, какой ресурс у меня есть, какого не хватает, что нужно сделать, чтобы он появился».

Во-вторых, поскольку существует ответственность за порученный участок работы, необходимо контролировать ситуацию. Контроль означает возможность «начать — изменить — закончить». Всегда ли есть такая возможность? Но для того, чтобы контролировать ситуацию, нужно иметь информацию (знания). Отсутствие информации не дает возможности осуществлять контроль, а это значит, что наше поведение — безответственно.

Наконец, предложенная модель, по сути, является очень простым и доступным инструментом, способом планирования, организации, управления и мониторинга не только агентской сети, но всей розницы, бизнеса в целом.

В заключение я должен выразить благодарность специалистам и руководителям страховых компаний, участникам своих семинаров и тренингов, своим коллегам по цеху, с чьей помощью мне удалось не только адаптировать, но и внедрить предлагаемые решения в практику работы специалистов по развитию агентской сети.

Ю.Ф.Кушелев

К. п. н.,

бизнес-тренер, консультант