Организационный стиль философия принципы ценности присущие компании именуются

Оценка степени
конкурентоспособности фирмы заключается
в первую очередь в выборе базовых
объектов для сравнения, в выборе
фирмы-лидера, которая не обязательно
должна обладать следующими параметрами:

R
соизмеримостью капвложений и затрат

J
соизмеримостью характеристик выпускаемой
продукции по идентичности потребностей,
удовлетворяемых с ее помощью

J
соизмеримостью сегментов рынка, для
которых предназначена выпускаемая
продукция

J
соизмеримостью фазы жизненного цикла,
в которой функционирует фирма

108. Задание {{ 1 }} тз 1

Состязательность
хозяйствующих субъектов, когда их
самостоятельные действия эффективно
ограничивают возможность каждого из
них односторонне воздействовать на
общие условия обращения товаров на
соответствующем товарном рынке
(официальный термин):

R
конкуренция

J
недобросовестная конкуренция

J
конкурентоспособность фирмы

J
мобильность

109. Задание {{ 1 }} тз 1

Любые направленные
на приобретение преимуществ в
предпринимательской деятельности
действия хозяйствующих субъектов,
которые противоречат положениям
действующего законодательства, обычаям
делового оборота, требованиям
добропорядочности, разумности и
справедливости и могут причинить или
причинили убытки другим хозяйствующим
субъектам — конкурентам либо нанести
ущерб их деловой репутации (официальный
термин):

R
недобросовестная конкуренция

J
конкуренция

J
мобильность

J
конкурентоспособность фирмы

110. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Функция стратегического
менеджмента по обеспечению выполнения
программ, планов, письменных или устных
заданий, документов, реализующих
управленческие решения:

R
контроль

J
планирование

J
мотивация

J
организация

111. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Комплекс
основополагающих идей, принципов,
правил, раскрывающих сущность и
взаимосвязи данного явления или системы
и позволяющих определить систему
показателей, факторов и условий,
способствующих решению проблемы,
формированию стратегии фирмы, установлению
правил поведения личности:

R
концепция

J
правило

J
возможность

J
закон

112. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Центральная функция
стратегического менеджмента по
установлению связей, организации
взаимодействия и согласованности работы
компонентов системы, оперативной
диспетчеризации выполнения планов и
заданий:

R
координация

J
контроль

J
планирование

J
мотивация

113. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Теория и практика
обеспечения конкурентоспособности и
эффективности решений путем разработки
стратегии организации и возложения
ответственности за эту работу на ее
руководителей:

R
стратегический менеджмент

J
инвестиционный менеджмент

J
стратегическое планирование

J
инновационный менеджмент

114. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Программа, план,
генеральный курс субъекта управления
по достижению им стратегических целей
в любой области деятельности:

R
стратегия

J
тактика

J
план

J
идея

115. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К видам организационных
стратегий не относится:

R
стратегия перехода страны на регулируемые
рыночные отношения

J
стратегия социального развития
коллектива фирмы

J
стратегия достижения конкурентных
преимуществ

J
стратегия повышения качества товаров

116. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Метод комплексного
анализа альтернативных управленческих
решений, основанный на их генерации в
процессе «мозговой атаки», проводимой
группой высококвалифицированных в
данной области специалистов с применением
экспертных методов с целью отбора
наиболее рационального для данной
ситуации решения:

R
метод «Дельфи»

J
метод 6-3-5

J
экспертный метод

J
метод контрольных групп

117. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Метод прогнозирования,
основанный на приведении значений
показателей объекта в настоящем к
будущему моменту при помощи индексов,
характеризующих изменение в будущем
каких-либо условий по сравнению с
настоящими условиями:

R
индексный метод

J
метод «Дельфи»

J
метод 6-3-5

J
экспертный метод

118. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Метод, который
используется для исчисления влияния
отдельных факторов на соответствующий
совокупный показатель или функцию путем
последовательной подстановки фактического
значения анализируемого фактора при
сохранении остальных факторов на прежнем
(плановом) уровне:

R
метод цепных подстановок

J
индексный метод

J
метод «Дельфи»

J
метод 6-3-5

119. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К методам определения
цены не относится метод:

R
на основе установления убытков

J
на основе издержек и рентабельности
товара

J
на основе анализа динамики цен конкурентов

J
на основе экспертной оценки качества
товара и спроса на него

120. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Методы прогнозирования
элементов полезного эффекта, затрат и
др., основанные на установлении
зависимостей между параметрами объекта
и организационно-технического уровня
производства, с одной стороны, и полезным
эффектом или элементами затрат — с
другой:

R
параметрические методы

J
метод цепных подстановок

J
индексный метод

J
метод «Дельфи»

121. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Методы анализа и
оптимизации, которые применяются для
выбора наилучших, оптимальных вариантов,
определяющих хозяйственные решения в
сложившихся или планируемых экономических
условиях:

R
экономико-математические методы

J
параметрические методы

J
методы цепных подстановок

J
индексные методы

122. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Методы прогнозирования,
заключающиеся в выработке коллективного
мнения группы специалистов в данной
области:

R
экспертные методы

J
экономико-математические методы

J
параметрические методы

J
методы цепных подстановок

123. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Методы, основанные
на прогнозировании поведения или
развития объектов в будущем по тенденциям
(трендам) его поведения в прошлом:

R
методы экстраполяции

J
экспертные методы

J
экономико-математические методы

J
параметрические методы

124. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
субъектов, оказывающих косвенное влияние
на устойчивость, эффективность и
конкурентоспособность фирмы, но не
имеющих с фирмой прямых договоров
(контрактов):

R
микросреда фирмы

J
макросреда фирмы

J
деловая среда фирмы

J
эксклюзивная среда фирмы

125. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К содержанию миссии
организации не относится:

R
описание концепции, сильных сторон
организации — конкурента

J
философия (базовые взгляды, принципы
и ценности, система мотивов)

J
описание сферы деятельности, продукта
организации

J
цели организации (текущие и стратегические)

126. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Выявление
горизонтальных и вертикальных
причинно-следственных связей между
главными факторами, характеризующими
управленческие, экономические, социальные
или другие процессы, с целью воспроизведения
процессов при анализе, прогнозировании
и оценке параметров объектов:

R
логическое моделирование

J
экстраполяционное моделирование

J
экспертное моделирование

J
экономико-математическое моделирование

127. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Условный образ
объекта управления, именуется:

R
модель

J
шаблон

J
образец

J
дубликат

128. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Усовершенствование,
улучшение объекта, приведение его в
соответствие с новыми требованиями
рынка и нормами:

R
модернизация

J
инновация

J
мониторинг

J
мобильность

129. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Непрерывное
комплексное наблюдение за объектами,
измерение параметров и анализ их
функционирования:

R
мониторинг

J
мобильность

J
модернизация

J
инновация

130. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Противоречащие
антимонопольному законодательству
действия (бездействие) хозяйствующих
субъектов или федеральных органов
исполнительной власти, органов
исполнительной власти субъектов
Российской Федерации и органов местного
самоуправления, направленные на
недопущение, ограничение или устранение
конкуренции (официальный термин):

R
монополистическая деятельность

J
индивидуальная деятельность

J
групповая деятельность

J
конкурентная деятельность

131. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Абсолютное
преобладание в экономике единоличного
производителя или продавца продукции:

R
монополия

J
конкуренция

J
стагнация

J
фальсификация

132. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Функция менеджмента,
процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей фирмы
и личных целей:

R
мотивация

J
планирование

J
контроль

J
прогнозирование

133. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Неполнота или
неточность информации об условиях
реализации проекта (решения):

R
неопределенность

J
определенность

J
возможность

J
свойственность

134. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Подход, заключающийся
в установлении нормативов управления
по всем подсистемам системы менеджмента,
именуется:

R
нормативным

J
монопольным

J
конкурентным

J
индивидуальным

135. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Нормативы не должны
устанавливаться по элементам:

R
персональной подсистемы

J
целевой подсистемы

J
функциональной подсистемы

J
обеспечивающей подсистемы

136. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Связь, представляющая
собой различную информацию, поступающую
от потребителей к лицу, принявшему
решение, или к лицу, от которого поступила
информация по решению проблемы:

R
обратная связь

J
прямая связь

J
входящая связь

J
исходящая связь

137. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Процесс перебора
множества факторов, влияющих на результат,
с целью определения значений параметров
объекта, при которых достигается его
наилучшее состояние, позволяющее, в
свою очередь, обеспечить оптимальные
параметры выхода объекта как системы:

R
оптимизация

J
рационализация

J
инновация

J
реконструкция

138. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Компонент целевой
подсистемы системы менеджмента,
характеризуется результатами
научно-технического прогресса и
инновационной политики на уровне фирмы,
степенью соответствия уровня технологии
и организации процессов требованиям
входа системы:

R
организационно-технический уровень
производства

J
уровень производительности

J
организация производства

J
социально-экономические особенности
производства

139. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
взаимосвязанных органов управления
организации (фирмы, компании, корпорации
и т. п.), осуществляющих стратегическое,
тактическое и оперативное управление
ее функционированием и развитием:

R
организационная структура

J
структура ресурсов

J
схема технологии

J
план взаимодействия

140. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К основным видам
организационных структур не относится:

R
минимизированная

J
линейно-функциональная

J
линейно-штабная

J
проблемно-целевая

141. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Генеральная линия,
система мер, проводимая руководством
фирмы в какой-либо области деятельности
(технической, финансовой, социальной,
внешнеэкономической и др.):

R
политика фирмы

J
социальная политика фирмы

J
экономическая политика фирмы

J
коммуникационная политика фирмы

142. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ограниченное право
использовать какие-либо ресурсы
организации и направлять усилия ее
сотрудников на выполнение определенных
задач:

R
полномочия

J
ответственность

J
значимость

J
должностная инструкция

143. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Показатель
финансовых результатов хозяйственной
деятельности фирмы, превышение доходов
от продажи товаров и услуг над затратами
на производство и продажу этих товаров
и услуг:

R
прибыль

J
норма доходности

J
рентабельность

J
эффективность

144. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Конкурентоспособность
фирмы может быть оценена только:

R
в рамках группы фирм, относящихся к
одной отрасли, либо фирм, выпускающих
аналогичные товары (услуги)

J
в рамках фирм, функционирующих в РФ

J
в рамках фирм, функционирующих в РФ и
за рубежом

J
в рамках совместных предприятий,
функционирующих за рубежом

145. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Обязательство
выполнять намеченные задания, необходимые
моральные, материальные, административные,
уголовные или другие санкции за их
невыполнение:

R
ответственность

J
полномочия

J
возможность

J
способность

146. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Общая функция
менеджмента, комплекс работ по анализу
ситуаций и факторов внешней среды,
прогнозированию, оптимизации, оценке
альтернативных вариантов достижения
целей, выбору наилучшего варианта плана:

R
планирование

J
прогнозирование

J
мотивация

J
контроль

147. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Величина, измеритель,
позволяющий судить о состоянии объекта:

R
показатель

J
коэффициент

J
значимость

J
вероятность

148. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К принципам
прогнозирования не относится:

R
неадекватность

J
системность

J
комплексность

J
непрерывность

149. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К принципам
рациональной организации процессов не
относится:

R
индивидуализация

J
пропорциональность

J
прямоточность

J
специализация

150. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К принципам оценки
управленческого решения не относится:

R
единственный вариант управленческих
решений

J
учет фактора времени

J
учет затрат и результатов за жизненный
цикл объекта

J
применение к расчету экономического
эффекта системного, комплексного и
других научных подходов менеджмента

151. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Решение, основанное
на собственном ощущении того, кто
принимает решение, что его выбор сделан
правильно, применяется в основном в
процессе оперативного управления:

R
интуитивное решение

J
групповое решение

J
индивидуальное решение

J
вероятное решение

152. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Наиболее эффективное
из всех альтернативных вариантов
решение, выбранное по какому-либо
критерию оптимизации для данной ситуации:

R
оптимальное решение

J
интуитивное решение

J
групповое решение

J
рациональное решение

153. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Решение, основанное
на методах системного и комплексного
анализа, обоснования и оптимизации.
Применяется в процессе стратегического
и тактического управления:

R
рациональное решение

J
оптимальное решение

J
интуитивное решение

J
групповое решение

154. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Вероятность
достижения положительного или
отрицательного проектного результата
в зависимости от действий внешних и
внутренних факторов, определяющих
степень неопределенности объекта и
субъекта:

R
риск

J
вероятность

J
возможность

J
стабильность

155. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
методов и средств по выполнению
стратегических целей и задач в
краткосрочный период:

R
тактика

J
стратегия

J
альтернатива

J
планирование

156. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Выявленные в
результате анализа, наблюдаемые
устойчивые соотношения, свойства,
признаки, присущие системе; сложившаяся
направленность процессов, именуется:

R
тенденция

J
тактика

J
стратегия

J
альтернатива

157. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Направленность
изменения показателей, определяемая
путем обработки отчетных, статистических
данных и установления на этой основе
тенденций их изменения:

R
тренд

J
тенденция

J
тактика

J
стратегия

158. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Мероприятия,
предпринимаемые в организации с целью
повышения эффективности и результативности
деятельности и процессов для получения
выгоды, как для организации, так и для
ее потребителей:

R
улучшение качества

J
совершенствование производства

J
рационализация

J
интенсификация

159. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
операций и процедур воздействия
управляющей подсистемы на управляемую,
осуществляющихся в рамках организационной
структуры фирмы:

R
управленческий процесс

J
совершенствование производства

J
рационализация

J
инновационный процесс

160. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Конкретный компонент
(фактор) внешней или внутренней среды
фирмы, по которому она превосходит
конкурирующие фирмы:

R
фактор конкурентного преимущества

J
фактор управленческого процесса

J
фактор совершенствования производства

J
фактор рационализации

161. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Факторы конкурентного
преимущества могут быть:

R
тактическими и стратегическими

J
внешними и внутренними

J
активными и пассивными

J
прямыми и косвенными

162. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Выраженное
количественно или качественно будущее
состояние объекта управления, достижение
которого обеспечит решение проблемы:

R
цель

J
средство

J
миссия

J
способ

163. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность
компании использовать благоприятные
неожиданности для укрепления своих
конкурентных позиций и противостоять
возможным угрозам:

R
гибкость

J
возможность

J
способность

J
альтернатива

164. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
имеющихся ресурсов и возможностей для
разработки и реализации разработанной
стратегии:

R
стратегический
потенциал

J
стратегический
анализ

J
стратегический
контроль

J
стратегическая
гибкость

165. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Соглашения
о сотрудничестве, заключаемые между
независимыми компаниями, для достижения
общих целей:

R
альянсы

J
контракты

J
договора

J
соглашения

166. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Возможность
неудачи, или вероятность успеха выбора
того или иного управленческого решения,
характеризующиеся наступлением ущерба
или выгоды, ее мера, именуется:

R
риск

J
возможность

J
способность

J
качество

167. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Наука о том, как
люди ведут себя в организации, и каким
образом их поведение влияет на результат
работы:

R
организационное
поведение

J
организационная культура

J
корпоративная зависимость

J
психология организации

168. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Поведение
работников в организации включает
основные компоненты, к которым не
относится:

R
структура

J
индивид

J
группа

J
организация

169. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Координируемый
союз двух и более людей, который
функционирует на относительно постоянной
основе для достижения общих целей,
именуется:

R
организация

J
кворум

J
совокупность

J
множество

170. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К функциям менеджера
не относится:

R
бюджетирование

J
планирование

J
организация работы

J
руководство

171. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Бихевиоризм также
именуется:

R
теория научения

J
либеральная теория

J
теория вероятности

J
теория совершенствования

172. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Группа людей, в
которой члены работают совместно и
активно для достижения общих целей,
именуется:

R
команда

J
бригада

J
совокупность

J
банда

173. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Конфиденциальной
информацией организации является:

R
детали стратегического плана

J
заработная плата управленческого
состава

J
состав трудовых ресурсов

J
заработная плата работников

174. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Результат
мыслительной деятельности человека,
приводящий к какому-либо выводу или к
необходимым действиям, именуется:

R
решение

J
апробация

J
предложение

J
суждение

175. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Организационный
стиль, философия, принципы, ценности
присущие компании, именуются:

R
корпоративная культура

J
кадровая политика

J
социальная политика

J
организационная структура

176. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Работник, в
функциональные обязанности которого
входят действия по управлению деятельностью
других работников, именуется:

R
руководителем

J
экспертом

J
подчиненным

J
специалистом

177. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Обмен информацией,
на основе которого руководство получает
информацию, необходимую для принятия
эффективных решений, и доводит принятые
решения до работников фирмы, именуется:

R
коммуникация

J
планирование

J
мотивация

J
контроль

178. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Целью регламентации
является:

R
совершенствование организации
управленческого труда

J
упрощение управленческого труда

J
усложнение управленческого труда

J
координация управленческого труда

179. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность
находить решения в новых ситуациях,
именуется:

R
интеллект

J
коммуникация

J
фрустрация

J
мотивация

180. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Осуществляющиеся
в рамках организации операции и процедуры
воздействия управляющей подсистемы на
управляемую, именуется:

R
управленческий процесс

J
совершенствование

J
процесс рационализации

J
инновационный процесс

181. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Объединение людей,
деятельность которых планомерно
координируется для достижения общей
для всех цели, именуется:

R
организация

J
коллективизация

J
собрание

J
сбор

182. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Качественные
изменения (реструктуризация организации)
не связаны с:

R
определением перспектив

J
упорядочением инфраструктуры

J
отработкой новых технологий

J
разработкой экономической модели

183. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ранжированная по
уровням, структурированная совокупность
целей системы, именуется:

R
дерево целей

J
дерево решений

J
дерево управления

J
дерево проблем

184. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К задачам развития
организации не относится:

R
сокращение инфраструктуры

J
обеспечение командного подхода к
управлению

J
достижение единства корпоративных
целей

J
обеспечение самообучения

185. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Выбор альтернативы
именуется:

R
решение

J
совещание

J
тренинг

J
обучение

186. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность гибко
реагировать на изменения внешней среды
организации определяет:

R
организационная структура

J
правовая форма

J
законодательство

J
указание

187. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Приведение в
соответствие с новыми требованиями
рынка и нормами, улучшение, совершенствование
объекта, именуется:

R
модернизация

J
инновация

J
стандартизация

J
коммуникация

188. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Технология
управления путем постоянных проверок
и указаний реализуется для:

R
линейной структуры управления и
многоциклового процесса управления

J
линейно-функциональной структуры
управления и одноциклового процесса
управления

J
матричной структуры управления и
многоциклового процесса управления

J
дивизиональной структуры управления
и одноциклового процесса управления

189. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Биографическими
характеристиками работников организации
не являются:

R
способности

J
возраст

J
пол

J
семейное положение

190. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Для определения
способа мотивации персонала в принятии
решений не важно:

R
определить социальное положение
работника

J
оценить интенсивность работы и контроля
за действиями работников

J
определить степень участия персонала
в принятии решений

J
проанализировать систему компенсаций
и вознаграждений

191. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Право использовать
какие-либо ресурсы организации и
направлять усилия сотрудников на
выполнение определенных задач, именуется:

R
полномочия

J
обязанность

J
ответственность

J
возможность

192. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способности
работника не определяются как:

R
стаж работы в организации

J
интеллектуальные
способности

J
физические
способности

J
пригодность к работе

193. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Функцией внутренней
среды организации не является:

R
демографическая

J
планирования

J
производственная

J
сбытовая

194.Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Традиционное
обезличенное управление, основанное
на принципах иерархии, называется:

R
администрирование

J
контролирование

J
прогнозирование

J
инициирование

195. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Определение и
закрепление содержания и форм труда
управленческих коллективов и отдельных
работников с помощью документов, имеющих
правовой характер, понимается как:

R
регламентация управленческой деятельности

J
стандартизация

J
обеспечение управляемости

J
упрощение управленческой деятельности

196. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Включает внешние
силы, с которыми фирма сталкивается в
своей деятельности:

R
внешняя среда

J
внутренняя среда

J
область значений

J
область определений

197. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Цели
организации, для которых характерна
наибольшая детализация и конкретизация:

R
краткосрочные

J
тактические

J
среднесрочные

J
долгосрочные

198. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Дерево целей
включает:

R
уровни

J
стволы

J
параллели

J
ветви

199. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Специально
организованная руководителем встреча
с подчиненным, группой подчиненных или
приглашенными специалистами для обмена
мнениями по заранее оговоренной теме,
актуальной для компании, именуется:

R
деловая
беседа

J
модель
явления

J
форма
реализации

J
положение

200. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Причина, источник
воздействия на систему, определяющий
ее состояние; условие производственной
деятельности, именуется:

R
фактор

J
критерий

J
параметр

J
совокупность

201. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Компонентное
разложение проблемы по уровням иерархии,
установление взаимосвязей между ними
и построение дерева целей, именуется:

R
структуризация проблемы

J
реализация проблемы

J
постановка проблемы

J
рационализация проблемы

202. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Решение, принимаемое
группами лиц, коллективами, именуется:

R
групповое решение

J
индивидуальное решение

J
правильное решение

J
корректное решение

203. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Удовлетворенность
работой не зависит от:

R
спроса и предложения рабочей силы на
рынке

J
характера и содержания работы

J
достойной оплаты и возможности
продвижения

J
состояния рабочего места

204. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Определенный вид
управленческой деятельности, объективно
необходимой для обеспечения
целенаправленного воздействия на объект
управления, именуется:

R
функции управления

J
функции контроля

J
координирующие функции

J
функции исследования

205. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Поведение в
организации не включает:

R
экономическое стимулирование персонала

J
национальные традиции

J
ролевой диапазон

J
корпоративную культуру

206. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Может представлять
собой санкции, устанавливаемые договором,
заранее определенные денежные пени и
неустойки, возмещение фактических
убытков, различные виды штрафов и др.:

R
ответственность за нарушения

J
административные взыскания

J
коллективное порицание

J
индивидуальное осуждение

207. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К основным теориям
мотивации не относится:

R
теория Гласиер

J
теория Маслоу

J
теория Мак-Клелланда

J
теория Герцберга

208. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Описание каких-либо
процессов, явлений с использованием
определенных знаков, терминов, с четко
оговоренным содержанием символов,
именуется:

R
формализация

J
инициализация

J
индивидуализация

J
утилизация

209. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К управленческим
работникам не относится категория:

R
рабочие

J
руководители

J
специалисты различного профиля

J
служащие

210. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Система постоянно
применяемых методов руководства, которые
отражают неформальную сторону процесса
управления в виде приемов, применяемых
в ежедневной практике, именуется:

R
стиль руководства

J
способность
руководства

J
культура
управления

J
качество
руководства

211. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность,
внутреннее побуждение к самостоятельным,
активным, новым формам деятельности, а
также руководящая роль в каких-либо
действиях:

R
инициатива

J
активность

J
эмоциональность

J
эпотажность

212. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Феномен сознания,
осознанное индивидом побуждение к
деятельности:

R
мотив

J
потребность

J
нужда

J
желание

213. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Признак на основе
которого производится сравнение
альтернатив, классификация объектов и
явлений, именуется:

R
критерий

J
параметр

J
совокупность

J
показатель

214. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Предусмотренная
законом, договором, контрактом возможность
одной стороны правоотношений осуществлять
определенные действия или требовать
известных действий от другой стороны,
именуется:

R
правомочием

J
компетентностью

J
конкурентоспособностью

J
легитимностью

215. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Руководитель не
проявляет активности, основной целью
является избегание конфликтов, при:

R
либеральном стиле руководства

J
унифицированном стиле руководства

J
автократическом стиле руководства

J
демократическом стиле руководства

216. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Функция
управления, обеспечивающая функционирование
управляемых процессов в рамках заданных
параметров:

R
регулирование

J
координирование

J
мотивирование

J
совершенствование

217. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Осознанная
необходимость в тех или иных материальных,
культурных, социальных благах и духовных
ценностях, именуется:

R
потребность

J
мотив

J
нужда

J
желание

218. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Руководитель
опирается на своих подчиненных, учитывает
их мнение, оставляя за собой единоличное
решение основных вопросов, не исключает
проявление творческой инициативы и
активности, предусматривает возможность
делегирования полномочий, при:

R
демократическом стиле руководства

J
автократическом стиле руководства

J
унифицированном стиле руководства

J
либеральном стиле руководства

219. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Руководитель
обладает абсолютной властью, сам
определяет способы и средства достижения
цели, при:

R
автократическом стиле руководства

J
либеральном стиле руководства

J
демократическом стиле руководства

J
унифицированном стиле руководства

220. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Коммуникации,
осуществляемые между людьми, равными
по своему должностному рангу, именуются:

R
горизонтальные

J
нисходящие

J
смежные

J
восходящие

221. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Процесс
совершенствования организации труда
на основе достижений науки и техники,
физиологии и гигиены труда:

R
научная
организация труда

J
научное обоснование труда

J
классификация труда

J
упрощение труда

222. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Возможности и
способы реализации мотива раскрывают:

R
цели

J
потребность

J
нужда

J
желание

223. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Между людьми в
организации возникают взаимоотношения,
соответствующие их социальным ролям,
эти отношения называются:

R
ролевыми

J
игровыми

J
драматическими

J
коммуникационными

224. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Мотивация
включает:

R
стимулирование
и санкции

J
координацию

J
стабилизацию

J
организацию деятельности

225. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Опросный
лист, содержащий ряд вопросов, расположенных
в определенном порядке в соответствии
с целью исследований:

R
анкета

J
досье

J
карточка

J
формуляр

226. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Разностороннее
развитие, именуется:

R
диверсификация

J
стагнация

J
унификация

J
рационализация

227. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Методы выработки
воздействия не бывают:

R
коммуникационные

J
единоличные

J
коллегиальные

J
коллективные

228. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Побуждение
работника к трудовой деятельности путем
воздействия на присущие ему мотивы
труда:

R
мотивация
труда

J
нормирование труда

J
координация труда

J
совершенствование труда

229. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Систему «Кафетерия»
(набор факторов мотивации) предложил:

R
Р.Марр

J
Л.Фестингер

J
Дж.
Гилфорд

J
З.Фрейд

230. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Информация,
передаваемая от руководителя подчиненным,
именуется:

R
нисходящая

J
восходящая

J
горизонтальная

J
смежная

231. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Форма социальных
связей, реализуемая в обмене деятельностью
и взаимном действии:

R
социальные взаимодействия

J
социальные отношения

J
социальные особенности

J
социальные возможности

232. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Отношения между
членами социальных общностей и данными
общностями по поводу их общественного
положения, образа и уклада жизни, в
конечном счете, по поводу условий
формирования и развития личности,
социальных общностей, именуется:

R
социальные отношения

J
социальные взаимодействия

J
социальные возможности

J
социальные особенности

233. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Социально-трудовые
отношения не позволяют определить:

R
физиологические возможности индивида
и группы

J
социальную значимость индивида и группы

J
роль индивида и группы

J
общественное положение индивида и
группы

234. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Причиной объединения
работников в группы не является:

R
неприязнь

J
обеспечение безопасности

J
достижение цели

J
общение

235. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Мотивация
включающая стимулирование, именуется:

R
положительной
мотивацией

J
отрицательной
мотивацией

J
индивидуальной
мотивацией

J
нейтральной
мотивацией

236. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
элементов производственной среды,
оказывающих влияние на функциональное
состояние человека, его работоспособность,
здоровье, все стороны развития, и прежде
всего на отношение к труду и его
эффективность, именуется:

R
условия труда

J
субъект труда

J
средство труда

J
предмет труда

237. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность вести
за собой людей для достижения конкретных
целей, именуется:

R
лидерство

J
формальность

J
эпотажность

J
инстинкт

238. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Направленность
системы на достижение заданной цели,
именуется:

R
эквифинальность

J
эргономичность

J
экономичность

J
уникальность

239. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Функциональные
особенности конкретного вида трудовой
деятельности, обусловленные предметом
труда, средствами труда и формой
организации производственного процесса,
составляют:

R
содержание труда

J
предмет труда

J
экономику труда

J
психологию труда

240. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ф.Фидлер выделил
три группы факторов в эффективности
работы группы и руководителя:

R
административные методы

J
взаимоотношения

J
регламентация труда

J
стимулирование и продвижение работников

241. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Внутренняя
(психологическая) и внешняя (физическая)
активность человека, регулируемая
сознаваемой целью:

R
деятельность

J
предметы труда

J
средства труда

J
субъект труда

242. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Предельная величина
возможного участия трудящихся в
производстве с учетом их психофизиологических
особенностей, уровня профессиональных
знаний и накопленного опыта, именуется:

R
трудовой потенциал

J
материальный ресурс

J
нематериальный ресурс

J
материальный потенциал

243. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К выплатам
стимулирующего характера относятся:

R
премии

J
зарплата

J
пособие

J
пенсии

244. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Способность одного
человека влиять на поведение другого,
именуется:

R
власть

J
мотивация

J
коммуникация

J
лидерство

245. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Возможности людей
по осуществлению в процессе общественной
деятельности комплекса функций не
определяется качествами человека, как:

R
материального ресурса

J
специфического ресурса

J
главной производительной силы, субъекта
производственных отношений

J
члена общества

246. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Движущие силы или
причины, под воздействием которых
изменяется производительность труда,
называются:

R
факторы

J
коэффициенты

J
способы

J
возможности

247. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К харизматическим
качествам лидера не относится:

R
замкнутость

J
умение видеть перспективу

J
полная уверенность в себе

J
способность увлечь остальных

248. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Процесс, который
начинается тогда, когда одна сторона
начинает ощущать, что другая сторона
оказывает на нее негативное воздействие,
именуется:

R
конфликт

J
контакт

J
координация

J
конкуренция

249. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

С помощью мотивации
руководители делают так, что:

R
люди работают более производительно,
стремясь достигнуть целей организации

J
люди работают менее производительно,
стремясь достигнуть целей организации

J
люди работают менее производительно,
не стремясь достигнуть целей организации

J
люди работают более производительно,
стремясь достигнуть личных целей

250. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Мотивировать
работника значит:

J
случайно воздействовать на людей для
успешного выполнения задач организации

R
намеренно воздействовать на людей для
успешного выполнения задач организации

J
произвольно воздействовать на людей
для успешного выполнения задач организации

J
в корыстных целях воздействовать на
людей для успешного выполнения задач
организации

251. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Наиболее очевидным
способом, которым организация может
вознаградить сотрудников является:

J
акции

R
деньги

J
долевое участие

J
доверие

252. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Основой процесса
мотивации является понятие:

J
совесть

R
потребность

J
взаимность

J
желание

253. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Стимул является:

J
субъективной возможностью в процессе
адаптации к различным условиям

R
внешней причиной, побуждающей людей к
достижению целей

J
способом возникновения конфликтов

J
способом решения конфликтов

254. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В основе механизма
формирования трудовой мотивации лежит:

R
взаимодействие объективных экономических
законов и субъективных свойств и
особенностей личности человека

J
взаимодействие объективных экономических
законов

J
взаимодействие объективных и субъективных
свойств и особенностей личности

J
объективных свойства и особенности
личности человека

255. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Успех в разработке
концепции в области мотивационных
отношений зависит от:

J
качественных и количественных
характеристик персонала предприятия

J
анализа внешней и внутренней среды
организации

J
способности руководства корректно
решать управленческие задачи

R
понимания базовых методологических
принципов, лежащих в основе
микроэкономического анализа

256. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В классической
мотивационной модели рассматривается:

J
что человек от природы является
тружеником, стремящимся к достижению
целей организации

R
что человек от природы является эгоистом,
стремящимся к достижению собственной
выгоды

J
что человек от природы является ленивым,
не стремящимся к достижению собственной
цели

J
что человек от природы является
альтруистом, стремящимся к достижению
выгоды других людей

257. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Принцип классической
мотивационной модели был сформулирован:

R
Адамом Смитом

J
Дейлом Карнеги

J
Силадьи

J
Анри Файолем

258. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Кто из ученых
впервые применил такой прием современного
бизнеса, как система поощрений:

J
Давид Рикардо

R
Роберт Оуэн

J
Адам Смит

J
Джордж Вашингтон

259. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Кто считал работников
своего текстильного предприятия «живыми
машинами»:

J
Ф.Тейлор

R
Р.Оуэн

J
А.Файоль

J
Э.Мэйо

260. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Кому из ученых
принадлежит основание такой формы
вознаграждения как «сдельная система
оплаты труда» и элементы прогрессии
ставок с ростом выработки:

R
Ф.Тейлору

J
Р.Оуэну

J
А.Файолю

J
Э.Мэйо

261. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

«Административная
наука» была создана:

J
А.Маслоу

R
А.Файолем

J
Э.Мэйо

J
Ф. Тэйлором

262. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Кто из древних
ученых считал, что условия жизни
определяют потребности:

J
Архимед

J
Евклид

J
Диоген

R
Гераклит

263. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Индивидуальные
притязания, ожидания и установки,
обуславливающие местоположение работника
в иерархии организации и трудовом
процессе характеризует:

J
физиологические особенности состоящие
из соотношения различных показателей
(веса, роста и т.д.)

R
мотивационная структура, состоящая из
соотношения различных мотивов,
определяющих его поведение и жизненные
позиции

J
индивидуальные способности

J
психологические особенности: уровень
конфликтности, акцентуация характера
и т.п.

264. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Кто является
основателем, проводимого на текстильной
фабрике в Филадельфии в 1923 — 1924г.г.
эксперимента:

J
А.Маслоу

J
А.Файолем

R
Э.Мэйо

J
Ф. Тэйлором

265. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В ходе экспериментов,
проводимых на текстильной фабрике в
Филадельфии в 1923 — 1924гг., после введения
пауз отдыха:

J
повысилась текучесть кадров на
предприятии

R
возросла производительность, и улучшился
моральный климат

J
снизилась производительность, и
ухудшился моральный климат

J
повысилось количество конфликтных
потенциалов

266. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Чьей заслугой
является открытие неформальной
организации:

J
Ф.Тейлора

J
Р.Оуэна

J
А.Файоля

R
Э.Мэйо

267. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Новая базовая
модель в теории мотивации была разработана
и предложена:

J
Адамом Смиттом

R
Абрахамом Маслоу

J
Фредериком Тейлором

J
Анри Файолем

268. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Система потребностей
Маслоу в науке получила название:

J
«пирамида нужд»

R
«пирамида потребностей»

J
«квадрат оснований»

J
«зона потребностей»

269. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ученый, который
впервые в своих исследованиях рассматривает
не только характер производственных
отношений, но и не мало внимания уделяет
самому процессу принятия решений:

J
Анри Файоль

R
Ренсис Лайкерт

J
Фредерик Тэйлор

J
Элтон Мэйо

270. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В литературе
последних лет четко выделились две
группы теорий мотивации:

J
первичные и вторичные

R
содержательные
и процессные

J
прямые и косвенные

J
возможные и вероятные

271. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В основе мотивационной
диагностики лежит:

J
изучение личных данных

R
опрос персонала

J
аттестация персонала

J
анализ потенциала

272. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К неэкономическим
методам стимулирования обычно относят:

J
материальные стимулы

R
организационные и морально-психологические
стимулы

J
стимулирование прибылью

J
монетарные стимулы

273. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Стимулирование
обогащением
труда заключается
в:

J
предоставлении людям более оплачиваемой
и престижной работы

R
предоставлении людям более содержательной,
важной, интересной, социально значимой
работы

J
предоставлении людям менее оплачиваемой
и престижной работы

J
предоставлении людям менее содержательной,
важной, интересной, социально значимой
работы

274. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Столкновение,
возникающее, когда поведение, связанное
с целью одного сотрудника или группы,
блокирует поведение, направленное на
достижение какой-то цели другого
сотрудника или группы, столкновение
противоположно направленных тенденций
в психике отдельного человека, во
взаимоотношениях людей, их формальных
и неформальных объединений, обусловливаемое
различием взглядов, позиций, целей:

R
организационный конфликт

J
организационная перегрузка

J
организационный стресс

J
организационный консенсус

275. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Условие возникновения
конфликта:

R
конфликтная ситуация

J
конфликтный потенциал

J
конфликтная возможность

J
конфликтный работник

276. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К признакам
конфликта не относится:

R
наличие стресса у работника (вне
организационного взаимодействия)

J
наличие ситуации, воспринимаемой
участниками как конфликтной

J
неделимость объекта конфликта (предмет
конфликта не может быть поделен
справедливо между участниками конфликтного
взаимодействия)

J
желание участников продолжить конфликтное
взаимодействие для достижения своих
целей

277. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В прошлом конфликт
для организации рассматривался как:

R
дисфункциональное явление

J
незначительное явление

J
позитивное явление

J
рациональное явление

278. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Конфликт не
классифицируется:

R
по территориальному происхождению

J
по масштабу

J
по стадиям развития

J
по формам протекания

279. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По стадиям развития
конфликт не бывает:

R
волнообразным

J
зрелым

J
зарождающимся

J
угасающим

280. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По степени
осмысленности конфликт может быть:

R
слепым или рациональным

J
зарождающимся или угасающим

J
мирным или немирным

J
кратковременным и затяжным

281. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По продолжительности
конфликт может быть:

R
кратковременным и затяжным

J
внутренним и внешним

J
слепым или рациональным

J
внутренним или внешним

282. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По отношению к
отдельному субъекту конфликты бывают:

R
внутренними или внешними

J
мирными или немирными

J
слепыми или рациональными

J
кратковременными или затяжными

283. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По сфере возникновения
конфликты можно разделить на:

R
деловые и личностные

J
горизонтальные и вертикальные

J
кратковременные или затяжные

J
слепые или рациональные

284. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Конфликты,
затрагивающие неофициальные отношения
называются:

R
личностные конфликты

J
деловые конфликты

J
горизонтальные конфликты

J
затяжные конфликты

285. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Исходя из степени
внешнего проявления, конфликт бывает:

R
скрытным (латентным) или открытым

J
симметричным или асимметричным

J
кратковременным или затяжным

J
внутренним или внешним

J
слепым или рациональным

286. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

В соответствии с
направленностью развития конфликта
выделяют:

R
эскалируемые (разрастающиеся) и
канализируемые конфликты

J
деловые и личностные конфликты

J
горизонтальные и вертикальные конфликты

J
кратковременные или затяжные конфликты

287. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

По своим последствиям
конфликты бывают:

R
конструктивными и деструктивными

J
однофакторными и многофакторными

J
горизонтальными и вертикальными

J
кратковременными и затяжными

288. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К объективным
причинам, вызывающим конфликт не
относится группа:

R
оптимально сформированный коллектив

J
плохие коммуникации

J
ограниченность ресурсов, подлежащих
распределению

J
различия в целях, ценностях, методах
поведения, уровне квалификации,
образовании

289. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К основным источникам
межличностных и межгрупповых конфликтов
не относится:

R
координация

J
дифференциация

J
зависимость между задачами

J
дефицит ресурсов

290. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Предвидимая
и подготовленная на известный период
программа социально-экономической
деятельности предприятия и всех его
подразделений:

R
план

J
стратегия

J
миссия

J
альтернатива

291. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К причинам трудовых
конфликтов, исходя из типов противоречий,
не относится:

R
оптимальные коммуникации

J
ролевые противоречия

J
сугубо деловые разногласия

J
социальные различия

292. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Нечестное запутывание
окружающих с целью вынудить их к
определенным действиям, приносящим
выгоду инициаторам и ущерб тем, против
которых она направлена, представляет
собой:

R
интригу

J
инновацию

J
стагнацию

J
фальсификацию

293. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Элементами
конфликтной ситуации являются, прежде
всего:

R
участники

J
руководители

J
работники

J
сочувствующие

294. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К негативным
явлениям в конфликте не относится:

R
оптимизация конфликта

J
драматизация конфликта

J
установка на конфликт как самоцель

J
эксплуатация конфликта

295. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Целенаправленное
воздействие на устранение (минимизацию)
причин, породивших конфликт, или на
коррекцию поведения участников конфликта
является:

R
управлением конфликтами

J
развитием конфликтов

J
драматизацией конфликтов

J
прекращением конфликтов

296. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Структурные
подразделения организации, которые
могут вмешаться и разрешить спорные
конфликтные вопросы называются:

R
координационные механизмы

J
организационные механизмы

J
механизмы взаимодействия

J
механизмы внедрения

297. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Комплекс физических,
химических и психологических реакций
человека на стимулы или стрессоры в
окружающей обстановке называется:

R
стрессом

J
конфликтом

J
инцидентом

J
адаптацией

298. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Основной функцией
переговоров (в результате конфликта)
является:

R
поиск и принятие решения

J
выяснение обстоятельств

J
конфронтация позиций

J
применение административных санкций

299. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Одной из наиболее
широко признанных моделей организационного
конфликта является:

R
модель Понди

J
модель Парето

J
модель Маслоу

J
модель Герцберга

300. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Укажите функцию,
которую не выполняет организационная
культура:

R
обеспечивает произвольность и
разрозненность поведения сотрудников

J
формирует определенный имидж

J
усиливает систему социальной стабильности

J
является средством, с помощью которого
формируется и контролируется поведение

301. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Процесс помощи
новым работникам адаптироваться к
организационной культуре именуется:

R
социализация

J
унификация

J
координация

J
коммуникация

302. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Повторяющаяся
последовательность деятельности,
которая выражает основные ценности
любой организации, именуется:

R
ритуал

J
имидж

J
форма

J
устав

303. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
чувств и убеждений, которые люди
испытывают по поводу своих текущих
трудовых обязанностей, именуется:

R
удовлетворенность работой

J
увлеченность работой

J
приверженность организации

J
эргономичность

304. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Теория справедливости
применительно к мотивации работ была
разработана:

R
С.Адамсом

J
А.Маслоу

J
Ф.Герцбергом

J
Э.Мэйо

305. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Основными концепциями
теории ожиданий не является:

R
потребность

J
валентность

J
инструментальность

J
ожидания

306. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Степень, с которой
работа позволяет сотруднику самостоятельно
планировать график своих действий и
решить, когда чем заниматься, именуется:

R
автономность

J
адекватность

J
значимость

J
важность

307. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Степень, в которой
работа требует от человека использования
навыков, умений, способностей и талантов,
именуется:

R
разнообразие навыков и умений

J
обратная
связь

J
полнота
задания

J
значимость
задания

308. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Степень в которой
работа позволяет сотруднику, ее
выполняющему, получать четкую информацию
об эффективности его работы, именуется:

R
обратная связь

J
автономность

J
адекватность

J
значимость

309. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Позиция, с которой
продвинуться на более высокий уровень
внутри организации или получить должность
с более широким кругом ответственности
в другой организации почти невозможно,
именуется:

R
карьерное плато

J
карьерный кризис

J
карьерный рост

J
карьерный ступор

310. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ряд сотрудников,
подчиняющихся одному и тому же начальнику,
именуется:

R
отдел

J
команда

J
администрация

J
специальная
группа

311. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Ряд сотрудников,
собранных вместе для выполнения
специальной задачи, именуется:

R
специальная группа

J
отдел

J
команда

J
администрация

312. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Группа, в которой
устанавливается высокий уровень
взаимодействия между членами, совместно
активно работающими над достижением
общей групповой цели, именуется:

R
команда

J
специальная
группа

J
отдел

J
администрация

313. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Групповые нормы
представляют собой:

R
неформальные правила поведения

J
формальные
правила поведения

J
навязанные правила
поведения

J
административные правила
поведения

314. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Набор типов
поведения или задач, которые, как
ожидается, человек будет выполнять на
данной должности в группе или организации,
именуется:

R
роль

J
функция

J
способность

J
возможность

315. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Оказание влияния
одним членом группы или организацией
на других членов, чтобы помочь группе
или организации добиться своих целей,
именуется:

R
руководство

J
контроль

J
мотивация

J
координация

316. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К функциям
коммуникации не относится:

R
планирование коммуникаций

J
предоставление информации

J
мотивация членов организации

J
контролирование и координирование
усилий отдельных сотрудников

317. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Отдельный сотрудник,
группа или организация, которой необходимо
довести информацию до другого сотрудника,
группы или организации, чтобы добиться
исполнения функции коммуникации,
именуется:

R
отправитель

J
сообщающий

J
информатор

J
доставитель

318. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Информация, которую
отправителю необходимо довести до
других людей, именуется:

R
сообщение

J
доклад

J
тезис

J
коммюнике

319. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Отдельный сотрудник,
группа или организация, для которых
предназначена указанная информация,
именуется:

R
получатель

J
отправитель

J
сообщающий

J
информатор

320. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Интерпретирование
или попытка осмысления сообщения,
полученного от отправителя, именуется:

R
декодирование

J
кодирование

J
перекодирование

J
координация

321. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Обмен информацией
в целях достижения взаимопонимания
именуется:

R
коммуникация

J
кодирование

J
сообщение

J
информирование

322. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Самое общее понятие,
результатом которого становится
неэффективная коммуникация:

R
шум

J
отвержение

J
нежелание

J
мотивация

323. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Процесс удержания
отправителями части сообщения, именуется:

R
фильтрация информации

J
координация
информации

J
блокирование
информации

J
планирование
информации

324. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Среда, имеющая
наибольшую информационную насыщенность,
именуется:

R
личностные коммуникации

J
деловые
коммуникации

J
организационные
коммуникации

J
структурные
коммуникации

325. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Основным источником
власти в организации являются:

R
легитимные полномочия

J
харизма руководителя

J
позиции работников

J
корпоративная культура

326. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Власть, в основе
которой лежит должностная позиция
человека в иерархии организации,
именуется:

R
формальная личная власть

J
неформальная
личная власть

J
личностные амбиции

J
личностные полномочия

327. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Группировка людей
и задач в различных функциональных
направлениях, таких, как продажи,
производство или бухгалтерия, создаваемых
для производства товаров и услуг,
именуется:

R
дифференциация

J
организация

J
структуризация

J
сегмент

328. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Структура организации
не бывает:

R
круговая

J
матричная

J
функциональная

J
линейная

329. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Установленная
цель, которую организация стремится
достичь, именуется:

R
конечная ценность

J
инструментальная
ценность

J
ментальная
ценность

J
функциональная ценность

330. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Сила, работающая
на изменения организации, именуется:

R
конкуренция

J
стабилизация

J
конфликт

J
администрация

331. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Тип принятия
ошибочных решений, наблюдаемый в
сплоченных группах, когда их члены не
учитывают отрицательной информации,
чтобы она не помешала им прийти к
единогласному решению, именуется:

R
групповое мышление

J
атрибуция

J
восприятие

J
уникальное
мышление

332. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Постоянный процесс,
имеющий важные последствия для показателей
функционирования организации и для
благосостояния ее членов; динамичный
процесс перехода из текущего состояния
в сторону желательного будущего
состояния, позволяющего повысить ее
эффективность, именуется:

R
организационные изменения

J
организационные функции

J
организационные конфликты

J
организационные структуры

333. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

К основным этапам
анализа действий не относится:

R
диагностика
и анализ конкурентов

J
диагностика и анализ организации

J
определение желательного будущего
состояния

J
практическое осуществление

334. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Концентрация
власти в управленческой верхушке,
именуется:

R
централизация

J
децентрализация

J
диверсификация

J
координация

335. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Управленческие
решения в организации разрабатываются:

R
специалистами

J
экспертами

J
техническим персоналом

J
рабочими

336. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Некоторый процесс,
складывающийся из ряда отдельных актов
и процедур, именуется:

R
решение

J
адаптация

J
централизация

J
альтернатива

337. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Модель процесса
подготовки и принятия решения не включает
блок:

R
индивидуального отношения к проблеме

J
отбор из совокупности информации

J
распознавание

J
оценка вариантов решения

_{338. Задание {{ 1
}} ТЗ 1}

_{Система
социально-трудовых отношений, ограниченных
рамками одного предприятия, внутри
которого назначены цены рабочей силы
и размещение последней определяются
административными правилами и процедурами,
именуется:}

_{R
внутренний рынок труда}

_{J
вторичный рынок труда}

_{J
внешний рынок труда}

_{J
первичный рынок труда}

_{339. Задание {{ 1
}} ТЗ 1}

_{Соглашение
между предпринимателем и человеком,
поступающим на работу, в котором
оговаривается его трудовая функция,
место работы должностные обязанности,
размеры заработной платы, время начала
работы и др.:}

_{R
трудовой договор}

_{J
соглашение}

_{J
административный приказ}

_{J
распорядительство}

_{340. Задание {{ 1
}} ТЗ 1}

_{Процесс повышения
технического уровня отдельных участков
производства до современного уровня:}

_{R
техническое перевооружение}

_{J
ресурсное перевооружение}

_{J
экономическое перевооружение}

_{J
эргономическое перевооружение}

341. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Приобретение
навыков, знаний, умений:

R
профессиональная подготовка

J
профессиональная адаптация

J
профессиональная ориентация

J
профессиональный отбор

342. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Решение руководителя
деловых переговоров, не наделенного
административными функциями, именуется:

R
распоряжение

J
акт

J
приказ

J
указание

343. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Решение, формирующее
общую позитивную инфраструктуру для
какой-либо деятельности, именуется:

R
соглашение

J
договор

J
инструкция

J
протокол

344. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Совокупность
параметров решений, удовлетворяющих
конкретных потребителей и обеспечивающих
реальность их реализации, именуется
качество:

R
управленческого решения

J
инвестиционного проекта

J
трудового контракта

J
финансового плана

345. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

С точки
зрения целесообразности
можно
говорить об:

R
оправданном
и
неоправданном
рисках

J
прямом
и косвенном рисках

J
преодолимом
и
непреодолимом
рисках

J
внутренним
и внешним рисках

346. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Понятие «научное
управление» впервые ввел:

R
Ф.Тейлор

J
Л.Гьюлик

J
Э.Мэйо

J
Эмерсон

347. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Целью классической
школы управления являлось:

R
создание «универсальных принципов»
управления

J
создание школы «человеческих отношений»

J
создание стратегического управления

J
создания ситуационного подхода в
управлении

348. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Теорию «человеческих
отношений» выдвинул:

R
Э.Мэйо

J
Ф.Тейлор

J
Л.Гьюлик

J
Эмерсон

349. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Талантливый
организатор массового производства
автомобилей в США – Г.Форд относится
к:

R
классической школе управления

J
поведенческой школе управления

J
школе ситуационного подхода

J
школе «человеческих отношений»

350. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Автором знаменитой
теории «Х» и «Y»
является:

R
Д.Макгрегор

J
Э.Мэйо

J
Ф.Тейлор

J
Л.Гьюлик

351. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Автором теории
«Z»
и «А» является:

R
У.Оучи

J
Д.Макгрегор

J
Э.Мэйо

J
Ф.Тейлор

352. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

У. Оучи в своей
теории анализирует модели управления:

R
в американских и японских организациях

J
в западноевропейских организациях

J
в российских организациях

J
организациях восточных стран

353. Задание {{ 1 }} ТЗ
1

Мотивационная
динамика динамической теории Маслоу
заключается в том, что:

R
мотивы более высокой ступени инициируют
действие тогда, когда удовлетворены
потребности более низкой ступени

J
организация создает для своих членов
стимулы, а за эти стимулы члены организации
вносят требуемый от них вклад

J
имеется ряд факторов, влияющих на
мотивацию работника: гигиенические и
мотиваторы

J
сила мотивации является функцией
произведения валентности и субъективно
оцениваемой вероятности достижения
результата

1. Корпоративная культура компании объединяет сотрудников.

Сотрудников объединяет вокруг одних целей и ценностей, корпоративная культура, оказывая влияние на микроклимат в коллективе. Например, в масштабах предприятия целями и ценностями может быть клиентоориентированность. В масштабах филиала – успех любой ценой. В масштабах отдела – первенство в показателях.

Чем меньше коллектив, тем проще объединить людей вокруг одних взглядов. Когда бизнес масштабируется, а количество сотрудников увеличивается, в корпоративной культуре происходят закономерные, но не всегда позитивные изменения.

Корпоративная культура затрагивает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания.

1) Корпоративная культура – зачем нужна бизнесу

– Узкой точки зрения видеть в корпоративной культуре только дресс-код, тимбилдинг, корпоративы, все это только часть культуры компании. Корпоративная культура в широком смысле – это формальные или неформальные нормы в компании. Понятие охватывает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания.

Функции корпоративной культуры:

ﾷ Имиджевая – создание положительного образа предприятия, как для клиентов, так и для сотрудников или соискателей на вакансии.

ﾷ Мотивационная – иногда возможность получать вдохновение от работы способствует достижению лучших результатов, чем денежная мотивация.

ﾷ Вовлекающая – помогает сделать так, чтобы сотрудники активно участвовал в жизни предприятия.

ﾷ Идентифицирующая – работа в определенной организации может стать поводами для гордости и повышения самооценки сотрудников.

ﾷ Адаптивная – помогает быстро и эффективно влиться в коллектив новым сотрудникам.

ﾷ Управленческая – помогает прийти от идеи «начальник всегда прав» к современным системам управления, актуальным для действующего рынка.

ﾷ Системообразующая – систематизация, формализация и обоснование деятельности отделов и подразделений.

ﾷ Маркетинговая – влияет на стиль взаимодействия с заказчиками, партнерами, СМИ, блогерами и интересующей аудиторией.

Руководством предприятия выстраивается целенаправленно как правило, корпоративная культура . Однако развиваться и сама может, силами коллектива. В этом случае она может приобретать не только положительные, но и деструктивные формы, угрожающе будущему фирмы.

2) Наиболее распространенные модели корпоративной культуры

Все модели корпоративной культуры выступают организационной базой для работы. Они строятся на пользу бизнесу, для его масштабирования и роста.

Ролевая модель

Ценности ролевой модели – рациональность, стабильность, практичность

Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код.

Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое.

Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды.

Командная модель

Ценности командной модели – творчество, полет мыслей, совместная работа

Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе.

Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа.

Семейная модель

Ценности семейной модели – люди, как как клиенты, так и сотрудники

Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса.

Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив.

Рыночная модель

Ценности рыночной модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка

В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж.

Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию.

Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих).

3) Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

ﾷ Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.

ﾷ Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.

ﾷ Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Могут также субкультуры формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

4) Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Негативные корпоративные субкультуры

Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании.

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности

Отождествляют себя так или иначе с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

5) Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Twitter

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Google

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Facebook

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

2. Формирование корпоративной культуры в организации.

1) По сути что предлагает корпоративная культура?

Сегодня слышать такой новый термин достаточно часто можно корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Его понимают многие совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать корпоративные праздники.

Она предполагает По сути свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников. Это сложнейшая совокупность различных систем поведения, которвя включает в себя корпоративная культура, касающихся как персонала, так и руководителей разных звеньев. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

Модель поведения и восприятия окружающего мира у любого взрослого человека складывается своя, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Без преувеличения , должен стать офис компании для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. . Взаимоотношения между членами коллектива соответственно должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

Неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил в любом коллективе, появляются свои лидеры и те, на ком, квсе держится. Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

ﾷ Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;

ﾷ социальных норм поведения в компании;

ﾷ системы коммуникаций в компании;

ﾷ положения каждого человека в компании.

ﾷ утвержденной системы лидерства;

ﾷ стилей решения конфликтных ситуаций;

2) Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. В компании при большем ощущении свободы, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. В выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой не приводите к внутреннему конфликту сотрудников.

3) Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

1. Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.

2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.

4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.

5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.

6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.

7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.

8. Мероприятия по тимбилдингу.

9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.

10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

4) Изучение корпоративной культуры как основы жизнедеятельности организации.

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Итак, корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Под корпоративной культурой понимается если сказать еще проще система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Как нечто целое культура неуловима. Вырабатывается обычно она в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Одной культуры для всех фирм не существует: культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими. Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то, по крайней мере приниматься большинством членов организации. В большинстве случаев у “истоков” культуры — высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работников. И наконец, культура характеризуется как относительно “сильная” или “слабая”, в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние корпоративной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют, по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками корпоративной культуры и показателями деятельности компании. По меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи определенными характеристиками корпоративной культуры и показателями деятельности компании, свидетельствуют некоторые иследования. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих “написать” общий “портрет” культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты, и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.

Направленные на формирование эффективной корпоративной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций.

Производить систематические измерения и сравнения культур организаций по меньшей мере сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих “написать” общий “портрет” культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты, и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.

Несовершенны любые попытки исследования корпоративной культуры, позволяют сделать лишь “моментальный” ее снимок. В процессе трансформации находятся многие корпоративные культуры, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

По формированию и улучшению корпоративной культуры мои рекомендации руководителям фирмы, а также приведены конкретные мероприятия, которые помогут руководству привить своим сотрудникам уважение к фирме и сделать

культуру фирмы ценной для каждого работника. Практические рекомендации, разработанные нами укрепят корпоративную культуру фирмы и руководство оценит важность культуры как основополагающего фактора эффективного функционирования предприятия.

Кризисную ситуацию разрешает практически каждая компания прежде всего путем обновления своей корпоративной культуры. Между культурой предприятия и его успехами существует прямая связь.

Можно сказать без преувеличения, что в современной России культуры предпринимательства катастрофически не хватает. Той культуры, которая обеспечивает высокую социальную ответственность предпринимателя, эффективность, динамичность, адаптивность производства к нуждам потребителя.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной корпоративной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

На сегодняшний день вопрос корпоративной культуры в организациях актуален и его актуальность только растет и будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Можно сказать, что корпоративная культура и корпоративный дух — это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. В становлении эффективной корпоративной культуры определяющую роль должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Вывод:

Корпоративная культура просто радия корпоративной культуры «чтоб была, как у всех конкурентов» – бессмысленна. Она должна служить целям бизнеса.

С корпоративными субкультурами все сложнее. Дело в том, что в даже в конфликте позитивной и негативной субкультур руководитель не может откровенно встать на сторону зачастую более выгодной позитивной. Потому что любые конфликты между подчиненными в любом случае вредят вверенному ему предприятию.

Наиболее эффективной реакцией руководителя будет прислушаться к недовольным и внести изменения в процессы. Это как точечная операция, которая позволяет убрать патологию аккуратно.

В заключение хочется отметить, что фирма добьется успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия корпоративной культуры и управленческих процессов, а это значит, что главные задачи управления выполнены высококачественно.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании — стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры — процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство — все эти факторы взаимодействуют друг с другом.

Создавайте корпоративную культуру, объединяйте сотрудников вокруг одних целей и ценностей, оказывая влияние на микро климат компании!

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс