Организационный анализ компании при подходе проводится с помощью полной бизнес модели компании

Полная бизнес-модель компании

Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На
рис.
4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.

Миссия согласно [ISO-15704] -это

1. деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, — предоставления заказчикам продукта или услуги.
2. Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.

Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой — исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании — иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий — иерархические списки уточнения и детализации способов достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании — набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании — перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций — модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
• пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
• пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
• должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (
рис.
4.2).

Следовательно полная бизнес-модель компании — это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько» — «как» — «когда» — «кому» (
рис.
4.3).

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

• Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
• Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
• Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
• Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
• Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
• Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

1. Анализ и моделирование функциональной
   области внедрения ИС

Основные понятия организационного
бизнес-моделирования. Миссия компании,
дерево целей и стратегии их достижения.
Статическое описание компании:
бизнес-потенциал компании, функционал
компании, зоны ответственности
менеджмента. Динамическое описание
компании. Процессные потоковые модели.
Модели структур данных. Полная
бизнес-модель компании. Шаблоны
организационного бизнес-моделирования.
Построение организационно-функциональной
структуры компании. Этапы разработки
Положения об организационно-функциональной
структуре компании. Информационные
технологии организационного моделирования.

Полная бизнес-модель компании

Практика выработала ряд
подходов к проведению организационного
анализа, но наибольшее распространение
получил инжиниринговый подход.
Организационный анализ компании при
таком подходе проводится по определенной
схеме с помощью полной
бизнес-модели компании.
Компания рассматривается как целевая,
открытая, социально-экономическая
система, принадлежащая иерархической
совокупности открытых внешних надсистем
(рынок, государственные учреждения и
пр.) и внутренних подсистем (отделы,
цеха, бригады и пр.). Возможности компании
определяются характеристиками ее
структурных подразделений и организацией
их взаимодействия. На рис.
4.1 представлена
обобщенная схема организационного
бизнес-моделирования. Построение
бизнес-модели компании
начинается с описания модели взаимодействия
с внешней средой по закону единства и
борьбы противоположностей, то есть с
определения миссии
компании.

Рис.
4.1.  Обобщенная
схема организационного бизнес —
моделирования

Миссия
согласно [ISO-15704] -это

1. деятельность, осуществляемая предприятием
   для того, чтобы выполнить функцию, для
   которой оно было учреждено, — предоставления
   заказчикам продукта или услуги.

2. Механизм, с помощью которого предприятие
   реализует свои цели и задачи.

Миссия компании
по удовлетворению социально-значимых
потребностей рынка определяется
как компромисс интересов рынка и
компании. При этом
миссия
как атрибут открытой системы
разрабатывается, с одной стороны, исходя
из рыночной конъюнктуры и позиционирования
компании относительно других участников
внешней среды, а с другой — исходя из
объективных возможностей компании и
ее субъективных ценностей, ожиданий и
принципов. Миссия
является своеобразной
мерой устремлений
компании и, в частности, определяет
рыночные претензии компании (предмет
конкурентной борьбы). Определение миссии
позволяет сформировать дерево
целей компании —
иерархические списки уточнения и
детализации миссии.

Дерево целей
формирует дерево
стратегий — иерархические
списки уточнения и детализации способов
достижения целей. При этом на корпоративном
уровне разрабатываются стратегии роста,
интеграции и инвестиции бизнесов. Блок
бизнес-стратегий определяет продуктовые
и конкурентные стратегии, а также
стратегии сегментации и продвижения.
Ресурсные стратегии определяют стратегии
привлечения материальных, финансовых,
человеческих и информационных ресурсов.
Функциональные стратегии определяют
стратегии в организации компонентов
управления и этапов жизненного цикла
продукции. Одновременно выясняется
потребность и предмет партнерских
отношений (субподряд, сервисные услуги,
продвижение и пр.). Это позволяет
обеспечить заказчикам необходимый
продукт требуемого качества, в нужном
количестве, в нужном месте, в нужное
время и по приемлемой цене. При этом
компания может занять в партнерской
цепочке создаваемых ценностей оптимальное
место, где ее возможности и потенциал
будут использоваться наилучшим образом.
Это дает возможность сформировать
бизнес-потенциал компании
— набор видов коммерческой деятельности,
направленный на удовлетворение
потребностей конкретных сегментов
рынка. Далее, исходя из специфики каналов
сбыта, формируется первоначальное
представление об организационной
структуре (определяются центры
коммерческой ответственности). Возникает
понимание основных ресурсов, необходимых
для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес-потенциал,
в свою очередь, определяет функционал
компании — перечень
бизнес-функций, функций менеджмента и
функций обеспечения, требуемых для
поддержания на регулярной основе
указанных видов коммерческой деятельности.
Кроме того, уточняются необходимые для
этого ресурсы (материальные, человеческие,
информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала
и функционала компании
позволяет с помощью матрицы
проекций определить
зоны ответственности
менеджмента.

Матрица проекций
— модель, представленная в виде матрицы,
задающей систему отношений между
классификаторами в любой их комбинации.

Матрица коммерческой
ответственности
закрепляет ответственность структурных
подразделений за получение дохода в
компании от реализации коммерческой
деятельности. Ее дальнейшая детализация
(путем выделения центров финансовой
ответственности) обеспечивает построение
финансовой модели компании, что, в свою
очередь, позволяет внедрить систему
бюджетного управления. Матрица
функциональной ответственности
закрепляет ответственность структурных
звеньев (и отдельных специалистов) за
выполнение бизнес-функций при реализации
процессов коммерческой деятельности
(закупка, производство, сбыт и пр.), а
также функций менеджмента, связанных
с управлением этими процессами
(планирование, учет, контроль в области
маркетинга, финансов, управления
персоналом и пр.). Дальнейшая детализация
матрицы (до уровня ответственности
отдельных сотрудников) позволит получить
функциональные обязанности персонала,
что в совокупности с описанием прав,
обязанностей, полномочий обеспечит
разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала,
функционала
и соответствующих матриц ответственности
представляет собой статическое
описание компании.
При этом процессы, протекающие в компании
пока в свернутом виде (как функции),
идентифицируются, классифицируются и,
что особенно важно, закрепляются за
исполнителями (будущими хозяевами этих
процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования
формируется общепризнанный набор
основополагающих внутрифирменных
регламентов:

• базовое Положение об организационно-функциональной
  структуре компании;

• пакет Положений об отдельных видах
  деятельности (финансовой, маркетинговой
  и т.д.);

• пакет Положений о структурных
  подразделениях (цехах, отделах, секторах,
  группах и т.п.);

• должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность
компании за счет четкого разграничения
и документального закрепления зон
ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие
(детализация) бизнес-модели происходит
на этапе динамического описания компании
на уровне процессных
потоковых моделей.
Процессные потоковые
модели — это модели,
описывающие процесс последовательного
во времени преобразования материальных
и информационных потоков компании в
ходе реализации какой-либо бизнес-функции
или функции менеджмента. Сначала (на
верхнем уровне) описывается логика
взаимодействия участников процесса, а
затем (на нижнем уровне) — технология
работы отдельных специалистов на своих
рабочих местах.

Завершается организационное
бизнес-моделирование разработкой модели
структур данных, которая определяет
перечень и форматы документов,
сопровождающих процессы в компании, а
также задает форматы описания объектов
внешней среды, компонентов и регламентов
самой компании. При
этом создается система справочников,
на основании которых получают пакеты
необходимых документов и отчетов.

Такой подход позволяет описать
деятельность компании с помощью
универсального множества управленческих
регистров (цели, стратегии, продукты,
функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры
по своей структуре представляют собой
иерархические классификаторы. Объединяя
классификаторы в функциональные группы
и закрепляя между собой элементы
различных классификаторов с помощью
матричных проекций, можно получить
полную бизнес-модель
компании.

При этом происходит
процессно-целевое описание компании,
позволяющее получить взаимосвязанные
ответы на следующие вопросы:
зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько
(рис.
4.2).

Рис.
4.2.  Основные этапы
процессно-целевого описания компании

Следовательно полная
бизнес-модель компании
— это совокупность функционально
ориентированных информационных моделей,
обеспечивающая взаимосвязанные ответы
на следующие вопросы: «зачем» —
«что» — «где» — «кто» —
«сколько» — «как» — «когда»
— «кому» (рис.
4.3).

Рис.
4.3.  Полная
бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ
предполагает построение комплекса
взаимосвязанных информационных моделей
компании, который включает:

• Стратегическую модель целеполагания(отвечает на вопросы: зачем компания
  занимается именно этим бизнесом, почему
  предполагает быть конкурентоспособной,
  какие цели и стратегии для этого
  необходимо реализовать);

• Организационно-функциональную модель(отвечает на вопрос кто-что делает в
  компании и кто за что отвечает);

• Функционально-технологическую модель(отвечает на вопрос что-как реализуется
  в компании);

• Процессно-ролевую модель(отвечает
  на вопрос кто-что-как-кому);

• Количественную модель(отвечает
  на вопрос сколько необходимо ресурсов);

• Модель структуры данных(отвечает
  на вопрос в каком виде описываются
  регламенты компании и объекты внешнего
  окружения).

Представленная совокупность моделей
обеспечивает необходимую полноту и
точность описания компании и позволяет
вырабатывать понятные требования к
проектируемой информационной системе.

Соседние файлы в папке Лекции

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Практика разработала ряд подходов к организационному
анализу, но наиболее широко используется инженерный подход. При таком подходе
организационный анализ компании проводится по определенной схеме с помощью
полной бизнес-модели компании. Предприятие рассматривается как
целенаправленная, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая к
иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные
институты и т.д.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и т.д.).
Возможности предприятия определяются характеристиками его структурных единиц и
организацией их взаимодействия. Построение бизнес-модели предприятия начинается
с описания модели взаимодействия с внешней средой в соответствии с законом
единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии предприятия.

Определение термина «миссия», на наш взгляд,
наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704].
Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы,
использование которых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является особым мерилом устремлений компании и,
прежде всего, определяет рыночные притязания компании (объект конкуренции).
Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании — иерархические
списки для уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий — иерархические
списки для уточнения и детализации достижения целей. Стратегии роста бизнеса,
интеграции и инвестиций разрабатываются на уровне группы. В блоке
бизнес-стратегии определяются продуктовая и конкурентная стратегии, а также
стратегии сегментации и рекламы.

Потенциал бизнеса, в свою очередь, определяет
функциональность бизнеса — перечень бизнес-функций, функций управления и
функций поддержки, необходимых для поддержания заданной деловой активности на
регулярной основе.

Кроме того, определяются необходимые ресурсы (материальные,
кадровые, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функциональности компании
позволяет определить зоны ответственности руководства с помощью проекционной
матрицы.

Проекционная матрица — это модель, представленная в виде
матрицы, которая задает систему отношений между классификаторами в любой их
комбинации.

Описание бизнес-потенциала, функциональности и
соответствующих матриц ответственности является статическим описанием
предприятия. Процессы, протекающие в компании, идентифицируются,
классифицируются и, прежде всего, назначаются исполнителям (будущим владельцам
этих процессов) в развернутом виде (как функции).

На этом этапе бизнес-моделирования возникает общепринятый
набор основных внутренних правил:

• Основные положения об организационной и функциональной структуре компании;
• Пакет постановлений по конкретным видам деятельности (финансы, маркетинг и т.д.);
• Пакет правил по структурным подразделениям (цехам, отделам, секторам, группам и т.д.);
• Описания рабочих мест.

Это обеспечивает прозрачность процессов компании за счет
четкого разграничения и документирования зон ответственности руководителей.

взаимодействие участников процесса, а затем (на более низком
уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Данный подход позволяет описать деятельность компании,
используя универсальный набор управленческих регистров (цели, стратегии,
продукты, функции, организационные связи и т.д.).

Административные регистры являются иерархическими
классификаторами по структуре. Объединив классификаторы в функциональные группы
и зафиксировав элементы разных классификаторов между собой с помощью матричных
проекций, можно получить полную бизнес-модель предприятия.

В этом случае происходит процессно-ориентированное описание
компании, что позволяет получить связные ответы на вопросы
почему-что-кто-как-когда-что-где.

Организационное бизнес-моделирование завершается разработкой модели структуры данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы на предприятии, а также устанавливает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самого предприятия. В этом случае создается система справочников, на основании которых поступают пакеты необходимых документов и отчетов.

Построение организационной и функциональной модели компании

На основе миссии формируются цели и стратегии компании. С их
помощью определяется необходимое количество продукции и, соответственно,
требуемых ресурсов. Воспроизводство продукции происходит путем переработки
ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют
необходимые бизнес-функции для обеспечения ресурсами, производства продукции и
ее распределения по точкам продаж. Для управления этим процессом
воспроизводства формируется набор компонентов управления, который порождает
набор функций управления. Для поддержки процессов воспроизводства и управления
формируются наборы соответствующих вспомогательных функций (охрана, техническое
оснащение, профилактическое обслуживание и т.д.). Данный подход позволяет
описать компанию, используя универсальный набор управленческих регистров (цели,
стратегии, продукты, функции, организационные связи и т.д.). Регистры
управления являются иерархическими классификаторами. Объединив классификаторы в
функциональные группы и зафиксировав элементы разных классификаторов между
собой с помощью матричных проекций, мы получаем модель организационной
структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели
используются только два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) представляют собой
точные иерархические списки выбранных объектов управления (организационные
единицы, функции, ресурсы, в том числе исполнительные механизмы для
бизнес-процессов, документы и их структура и т.д.) Каждый элемент
классификатора может быть дополнительно охарактеризован набором атрибутов: Тип,
масштаб, комментарий и т.д. По сути, классификаторы представляют собой набор
управленческих регистров, содержащих преимущественно неколичественную
информацию, совокупность которой определяет систему координат для описания
деятельности предприятия. Количество таких списков-классификаторов определяется
целью создания модели.

Матричные модели — это проекции, задающие систему отношений
между классификаторами в любой комбинации. Отношения могут иметь дополнительные
атрибуты (направление, имя, индекс, масштаб и вес).

В оригинальной модели используется всего несколько
предметных классификаторов:

• Основные группы продуктов и услуг компании;
• Ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;
• функции (процессы) в компании;
• организационные связи компании.

Обычно в функциональном классификаторе есть три основных
раздела:

• Основные функции — непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукты и услуги компании;
• Функции управления — или функции управления бизнесом;
• Вспомогательные функции — поддержка производственной, коммерческой и управленческой деятельности.

Основная функция компании — предоставление продукции и
услуг. Поэтому перечень направлений деятельности, продуктов и услуг сначала
формально описывается, согласовывается и утверждается руководством компании. Из
этого классификатора должно быть видно для внешних контрагентов, в чем компания
заинтересована на рынке, а для внутренних целей — для чего нужна та или иная
функция компании.

Эти процессы ведут к идентификации функциональности и
созданию общей терминологии для описания бизнес-функций, которая должна быть
согласована всеми ответственными сторонами. При составлении классификатора
организационных единиц важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал
уровню детализации отношений. После того, как все базовые классификаторы
сформированы, они распределяются по организационным единицам предприятия с
помощью матричных проекций:

На практике процесс формирования матрицы функциональных
проекций на организационные единицы напоминает игру в крестики-нолики.

В строках таблицы указаны отделы, а в столбцах — функции,
составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной
компании. Крест ставится на пересечениях функций и подотделов, ответственных за
выполнение функции. Для проекций с большой размерностью используется механизм
организации связей между двумя классификаторами, представленными списками.

Стандартная практика создания моделей
организационно-функциональной структуры предприятий поддерживает два уровня
детализации:

• совокупная модель;
• подробная модель.

Агрегированная модель — модель организационной структуры, в
которой учетные регистры ограничены 2-3 уровнями детализации.

Целью построения данной модели является предоставление
информации об организационной структуре топ-менеджерам компании для
стратегического анализа, анализа соответствия этой структуры стратегии и
внешней среде компании. Модель также может быть предоставлена внешним
пользователям (например, потенциальным инвесторам для иллюстрации бизнес-плана,
основным клиентам и т.д.).

Детальная модель — модель организационной структуры,
детализация учетных регистров осуществляется на более глубоких уровнях, чем в
агрегированной модели. Уровень детализации модели зависит от конкретных
потребностей предприятия (создание определенных организационных правил).

Целью построения данной модели является предоставление
информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями
предприятия, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение
детальной модели позволяет создавать различные внутренние регламенты предприятия.

Инструменты для моделирования организации

Применение современных технологий организационного
моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В
начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач,
связанных с организационными проблемами управления бизнесом. Orgware, новый
класс программного обеспечения, был направлен на решение проблем
систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об
организации предприятия, для которых ранее не существовало адекватной
компьютерной поддержки.

Первый российский продукт, «БИГ-Мастер», был
разработан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции
управления бизнесом, называемой регулярным менеджментом. Основной задачей Orgware
был переход на строго документированные процедуры и регламенты деятельности.
Компьютерная парадигма регулярного менеджмента основывалась на следующем
подходе: «Нужно создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему
взаимосвязанных информационных моделей компании, которая генерирует необходимые
документы».

Концептуальной основой BIG-Master является современный
процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне
система процессов обычно описывается деревом функций — часто для этого
используется термин функциональность. Функции здесь рассматриваются как
«свернутые» процессы. Как минимум, все функции процесса должны быть
определены (т.е. идентифицированы как деятельность с конкретной целью и
результатом) и классифицированы по типам (основные, вспомогательные, процессы
управления). Также должны быть назначены ответственные и полномочия для
управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания
предприятия в BIG-Master используются два типа моделей: Древовидные модели
(классификаторы) и матричные модели (проекции).

На более низком уровне идентифицированные
(«ключевые») процессы могут быть описаны как технологическая
последовательность операций (для достижения требуемых результатов). Для этого
используются потоковые модели бизнес-процессов, целью которых является описание
горизонтальных связей в организации, которые связывают ранее описанные объекты
посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и
проектирования процессов, описываемых моделями потоков, BIG-Master поддерживает
методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет
определять и описывать процессы предприятия как целостную, взаимосвязанную
систему.

Благодаря иерархической структуре классификаторов,
бизнес-модель одновременно содержит связи
«функция-производительность» всех уровней детализации, что позволяет
встроенному генератору отчетов настраивать «разрешающее»
представление о компании в связи с конкретной задачей управления. Проекционная
система позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, связанные с
этим объектом (например, квалификационные требования к персоналу,
задействованному в процессе). Кроме того, представление предприятия может быть
связано с любыми «опорными координатами» — например, с документом или
сотрудником, — в каких процессах и как они задействованы и так далее.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов
поддерживаются различными типами их визуализации. Для классификаторов — в виде
списков и деревьев (орографов), для проекции — в виде связанных списков и
транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов — в виде
диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстовых описаний, облегчающих понимание задач участниками
процесса. В то же время, сами модели потоков структурированы в привычных
табличных формах.

Модель может генерировать неограниченное количество новых
классификаторов, проекций и моделей потоков, а значит, отчетов и документов для
описания и, главное, создания регламентов компании.

Наличие нескольких инструментов моделирования в BIG-Master
чрезвычайно полезно. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию —
подробное, системно-ориентированное описание компании, состоящее из иерархии
управления и исполняемых функций. В процессной модели доминирует
функционально-технологический подход — горизонтальная интеграция
бизнес-процессов посредством процедур. Все вышеперечисленные возможности BIG
Master делают его удобным инструментом для организационного моделирования.

Пример внедрения моделей бизнес-процессов в процессе создания маркетинговой стратегии компании

Пусть вымышленная компания Progress является ведущим
отечественным поставщиком ИТ-продуктов и решений в области самообслуживания, а
также банковских и розничных решений. Поскольку компания предлагает широкий
спектр продуктов и услуг, необходим тщательный анализ портфеля, то есть оценка
продуктовых и рыночных возможностей компании за пределами ее текущего бизнеса и
принятие окончательного решения о том, следует ли компании изменить границы
своего портфеля. Компания имеет головной офис в Москве и несколько филиалов по
всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизации предприятия:

• Автоматизируйте бизнес-процессы компании, которые обеспечивают точки контроля для организации процесса анализа портфеля;
• Повышение эффективности работы маркетинговых отделов компании;
• Внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;
• Повышение качества работы при принятии решений об ассортименте продукции и услуг компании;
• Обеспечение эффективного взаимодействия между головным офисом и филиалами на основе единой информационной системы;
• Обеспечивает возможность мониторинга состояния элементов системы в режиме реального времени.

Основной целью проекта новой информационной системы является
детальная проработка подсистем стратегического менеджмента и стратегического
управления маркетингом компании «Прогресс» в части анализа портфеля и
инноваций.

Соответственно, в рамках проекта предполагается использовать
новую систему только в следующих областях деятельности компании:

• Управление портфелем
• Маркетинг
• Новости.

Для успешной работы эти подразделения имеют доступ к
информации из подсистем «прямых продаж» и «стимулирования
сбыта».

Границы проекта не включают:

• Финансовый департамент
• Бухгалтерский учет
• Человеческие ресурсы.

Все остальные подразделения, не имеющие прямого отношения к
анализу портфеля и инновационной деятельности.

В результате проекта клиент видит успешно внедренную
информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и
анализировать данные портфельного анализа компании.

В настоящее время численность сотрудников рассматриваемых
подразделений (головной офис и филиалы) составляет 310 человек. Система хранит
и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий
пользователей:

• Персонал по управлению портфелем;
• Маркетинговый персонал;
• Работники производственного отдела;
• Сотрудники инновационного отдела;
• Торговый представитель;
• Персонал по обслуживанию клиентов;
• сотрудники отдела конкурентной разведки;
• аналитический персонал;

Список программного обеспечения, используемого компанией на
момент проведения исследования:

• Продукт «БЭСТ-Маркетинг» разработан компанией «Интеллект-Сервис»;
• Пакет прикладных программ SPSS для анализа статистических данных и расчета различных коэффициентов;
• Офисный инструмент MS Excel для консолидации различной информации.

Использование средств автоматизации подразделениями

В компании действует трехуровневая система обработки
информации:

• Уровень 1 — ввод и обработка информации, электронных данных («BEST-маркетинг»);
• Уровень 2 — хранение и обработка информации («BEST Marketing» и MS Excel);
• Этап 3 — Анализ имеющейся информации, принятие решения, контроль его исполнения (MS Excel и «SPSS»).

Документация.

В области документации и отчетности не существует
регламентированных стандартов для обеспечения маркетинговой деятельности
компании, поэтому все стандартные формы для учета, хранения, анализа и
отчетности разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существует тенденция переноса таких
процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая
поддержка, на операционный уровень, на уровень каждого сотрудника компании,
который может вводить такие данные или которому нужна маркетинговая информация.
Причем информация поступает к пользователю не через специальные службы в виде
справочных и аналитических отчетов, а непосредственно из базы данных. В
результате функции системы децентрализованы: Появляется ряд подсистем сбора и
распространения информации, разбросанных по всему отделу. Поэтому предлагается
ввести общие формы для реализации следующих подсистем:

• Подсистемы для сбора и консолидации внутренней информации
• Подсистемы для сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)
• Подсистемы маркетинговых исследований
• Подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга
• Подсистема разработки информационных систем (концепции, технологии, модели и т.д.).

Обобщенная бизнес-модель организации

Задачи информационной системы требуют программного
обеспечения, сочетающего в себе возможность гибко настраивать учетные функции и
быстро строить любые аналитические отчеты. Эти задачи не реализованы в полной
мере ни в одном из популярных в настоящее время классов программного
обеспечения.

Если суммировать все задачи, входящие в функциональность
будущей информационной системы, то становится ясно — круг задач здесь не
меньше, чем в маркетинговой информационной системе (MIS) и даже не меньше, чем
в корпоративной информационной системе (CIS). И общие цели идентичны — все эти
системы предназначены для поддержки рыночно-ориентированных процессов
управления на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.
Фундаментальное различие между CIS и IIA заключается в том, что CIS
фокусируется на внутреннем сборе данных, а IIA — на внешнем. В нашем случае
информационная система (учетно-аналитическая система) будет представлять собой
комбинацию этих двух типов систем.

Что касается специфики предметной области, то здесь следует
отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами для
проведения портфельного анализа и более эффективного использования финансовых
ресурсов, сотрудники Progress осуществляют деятельность в следующих областях:

Исследование популярности отдельных продуктов для различных
целевых групп.

Изучите показатели портфеля компании в целом.

Изучение возможностей расширения бизнес-портфеля компании.

Детальное изучение деятельности конкурентов.

Изучение синергии в существующем и потенциальном портфеле, а
также конкурентов.

Организационный анализ фирмы проводится с помощью ее
бизнес-модели. Организация рассматривается как целенаправленная, открытая,
социально-экономическая система, принадлежащая к иерархическому набору открытых
внешних надсистем и внутренних подсистем. Возможности фирмы определяются
свойствами ее структурных единиц и организацией их взаимодействия. Построение
бизнес-модели фирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней
средой.

Задача компании на этом этапе — принять решение об изменениях в бизнес-портфеле. В результате определения главной цели мы можем сформулировать дерево целей, то есть иерархически расположить цели и средства для достижения глобальной цели.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Владельческая модель управления стоимостью бизнеса
2. Процесс принятия управленческих решений
3. Метрология, стандартизация, сертификация
4. Метод моделирования в принятии управленческих решений
5. Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала
6. Консервативный подход к риск
7. Основные этапы процесса принятия управленческих решений
8. Показатели эффективности организации производства, труда и управления
9. Формирование и развитие стилей руководства
10. Принципы менеджмента

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

В статье кратко изложены результаты курсовой работы по дисциплине «Проектирование информационных систем» (МТУСИ, ФИ, 4 курс, научн.рук. проф.Воронова Л.И.) полученные на этапе предпроектного обследования предметной области при проектировании АСУ для предприятия «Автосервис «Рика-Моторз»,

Автоматизированная система управления, или АСУ, — это комплекс программно-аппаратных средств, предназначенных для управления различными процессами в рамках некоторого технологического процесса, производства или предприятия. В современном мире АСУ являются неотъемлемой частью различных отраслей промышленности, так как успешное ведение бизнеса затруднительно без средств автоматизации. Кроме того, отсутствие АСУ на предприятии снижает уровень доверия потребителей и затрудняет управление предприятием и ведение предпринимательской деятельности. АСУ применяются для автоматизации широкого спектра сфер деятельности.

Целью курсовой работы является разработка бизнес-модели автосервиса «Рика-Моторз» и разработка модели его бизнес-процессов с помощью профессиональной системы бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР и CASE-средств. Эти модели соответствуют этапам разработки ИС, то есть ее жизненному циклу. Сначала строится модель “AS-IS” («как есть»), затем, с учетом вводимой автоматизации, она преобразуется в модель “TO-BE” («как должно быть»).

В 1993 г. в московском центре отечественного автопрома НАМИ была создана фирма «Автоспорттехника». Позже выделилось отдельное направление, вылившееся в создание фирмы «Рика-Моторз». На данный момент компания является относительно небольшой по сравнению с предприятиями, занимающими лидирующее место на рынке автомобильного сервиса («Автомир», «Колесо»), Автосервис «Рика-Моторз» предоставляет широкий спектр услуг по диагностике и ремонту как отечественных автомобилей, так и иномарок. Также компания имеет ряд сертификатов международных дилеров, подтверждающих высокое качество обслуживания автомобилей и уровень сервиса [1].

На этапе предпроектного обследования предприятия в первую очередь необходимо изучить организационно-ролевую структуру, отражающую иерархию компании. Организационно-ролевая структура предприятия представлена на рис. 1.

Компания «Рика-Моторз» предоставляет два основных типа услуг: диагностика неисправностей и ремонт автомобилей. В первом случае клиент получает практические рекомендации по текущему обслуживанию автомобиля и устранению мелких неисправностей. В случае ремонта организация заключает с клиентом договор об оказании услуг, выдает доверенность на автомобиль (документ, удостоверяющий, что автомобиль клиента находится на ремонте и компания обязуется по завершении ремонта вернуть автомобиль клиенту; кроме того, в доверенность включается описание неисправностей автомобиля, не подлежащих ремонту: это делается во избежание необоснованных претензий клиента к организации). После заключения договора мастер-приемщик переводит автомобиль в соответствующий цех (цех кузовного ремонта, слесарный цех), где ремонтом занимаются мастера, имеющие заданный уровень профессиональной подготовки. Кроме того, в организации есть финансовый отдел, состоящий из главного бухгалтера и его заместителя, и коммерческий отдел, состоящий из мастера-приемщика, консультанта и начальника коммерческого отдела.

Рис.1 Организационно-ролевая структура компании «Рика-Моторз»

Моделирование деятельности компании было произведено с помощью системы бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР. ОРГ-МАСТЕР относится к средствам моделирования корпоративной архитектуры (Enterprise Architecture Modeling Tool), т.е. моделирования организационного устройства компании на всех уровнях, выпуска организационных регламентов, настройки информационных систем [2].

Существует несколько подходов к бизнес-моделированию, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. В таком случае компания рассматривается как социально-экономическая система, состоящая из внешних (рынок, государственные структуры) и внутренних подсистем (службы, отделы). Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой, то есть с определения миссии компании.

Миссия компании представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Кроме этого, миссия — это компромисс между потребностями рынка с одной стороны и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы с другой.

Результаты определения миссии предприятия заносятся в классификатор «Миссия и цели», представленный на рис. 2.

Рис.2. Классификатор «Миссия и цели»

На основании миссии и целей предприятия можно определить его функции, которые описываются в классификаторе «Функции» (рис.3).

Рис.3. Классификатор «Функции»

Исходя из функций, выполняемых предприятием, можно сформировать организационно-ролевую структуру, создав одноименный классификатор (рис.4).

Рис.4. Классификатор «Организационно-ролевая структура»

После определения функций компании и ее организационно-ролевой структуры требуется создать матрицу функциональной ответственности. В разработанной модели эта матрица представлена матричной проекцией «Организационно-ролевая структура_Функции». Далее был создан классификатор «Ресурсы», включающий основные типы ресурсов, необходимых для продуктивной работы предприятия, и проекцию «Функции_Ресурсы», отражающую взаимосвязь ресурсов и основных функций компании. Определение процессов компании и их связь с владельцами отражены в классификаторе «Процессы» и матричной проекции «Владельцы процессов» соответственно. Аналогично создаются классификаторы и соответствующие им проекции: «Виды подчиненности», «Документы и сообщения», «Проекты и планы», «Сотрудники», «Требования», «Хранилища ресурсов». Перечень классификаторов модели, матричных проекций и отчетов приведен на рисунке 5. После создания всех необходимых объектов модели можно построить полную диаграмму бизнес-модели автосервиса «Рика-Моторз» (рис. 6).

Рис.5. Список объектов модели

Рис.6. Полная диаграмма бизнес-модели

С помощью ОРГ-МАСТЕР была реализована AS-IS-модель компании, в которой по шагам были созданы основные классификаторы и проекции. В результате была получена диаграмма структуры «Рика-Моторз». Разработанная модель включает:

• 12 классификаторов;

• 11 матричных проекций;

• 4 отчета;

• 1 набор проекций.

Согласно ГОСТ 34.601-90, этап «Формирование требований пользователя к АС» включает подготовку исходных данных для формирования требований к АС (характеристика объекта автоматизации, описание требований к системе, ограничения допустимых затрат на разработку, ввод в действие и эксплуатацию, эффект, ожидаемый от системы, условия создания и функционирования системы) и собственно формулировку и оформление требований пользователя к АС [3].

В процессе разработки ИС были учтены требования таких нормативных документов, как «Временные нормы выполнения работ», «Стоимостные нормы выполнения работ». Они являются обязательными для исполнения всеми предприятиями, осуществляющими ремонт и диагностику транспортных средств.

Приведем основные требования к разрабатываемой ИС.

Требования со стороны владельца/генерального директора, возможности:

• добавить сотрудника;

• внести изменения в личные данные сотрудника;

• вывести любую информацию, связанную с сотрудником;

• вывести любую информацию о ходе ремонта;

• выводить любую информацию о клиентах и автомобилях.

Требования со стороны сотрудников:

• удобство обслуживания клиента и работы с ИС;

• возможность добавить информацию о ходе ремонта;

• возможность добавить информацию о клиентах и автомобилях;

• возможность изменять информацию о стоимости работ и ходе ремонта.

Существует перечень документов, с которыми работает предприятие. Документы подразделяются на входные и выходные.

Входные документы:

• Временные нормы выполнения работ;

• Стоимостные нормы выполнения работ;

• Санитарный паспорт предприятия;

• Пожарный паспорт предприятия;

• Договор утилизации горюче-смазочных материалов;

• Свидетельство о сертификации предприятия;

• Инструкции по технике безопасности.

Выходные документы:

• Перечень предоставленных услуг;

• Отчет о сделках за месяц;

• Отчет о гарантийном обслуживании;

• Отчет о состоянии оборудования;

• Отчет об эксплуатационных расходах;

• Отчет о прибыли.

Требования к создаваемой информационной системе отражены в техническом задании.

Список источников и литературы:

1. Статья «О компании», официальный сайт компании «Рика-Моторз»

http://www.rika-motors.ru/about

2. Статья «ОРГ-МАСТЕР. Краткое описание»

http://bigc.ru/instruments/bigmasterpro/bm/om/

3. ГОСТ 34.601-90 «Информационная технология Комплекс стандартовна автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания»

http://www.docload.ru/Basesdoc/6/6582/index.htm