Организационные изменения примеры компаний

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Когда работодатель хочет поменять условия оплаты работы сотрудника или режим его работы, сначала нужно попробовать с ним договориться. В случае согласия работника подписать дополнительное соглашение можно одним днем. Ждать 2 месяца, чтобы начать работу в новых условиях, не нужно. Но если убедить работника не удается, то без длительной процедуры не обойтись. 

Статья 74 ТК РФ позволяет работодателю менять условия трудового договора в одностороннем порядке.

Но как показывает практика, в применении указанная норма достаточно сложна. И это несмотря на то, что в ст. 74 ТК РФ использованы формулировки, которые, казалось бы, дают работодателям свободу действий. Например, под организационные изменения компании часто подводят корректировку штатного расписания в части уменьшения заработной платы по ряду должностей. Но суды считают такой подход формальным и удовлетворяют иски сотрудников, не согласных с сокращением уровня дохода. Проигрыш ждет компанию и тогда, когда в ходе мероприятий оказалась затронутой трудовая функция работника. Ее изменение гарантировано приведет к отмене решения работодателя. Кроме того, не всегда будет обоснованным применение ст. 74 ТК РФ при отмене надбавок и других льгот, полагающихся работнику за вредные условия труда. Их нельзя отменять, объяснив это только проведением в компании спецоценки. Упразднение льгот допускается только при подтверждении, что условия на рабочем месте реально улучшились. 

Переход на новое оборудование — повод изменить условия договора 

Работодатели часто считают, что для соблюдения процедуры изменения условий трудового договора достаточно вручить работнику уведомление. Но это не так. Сначала нужно проверить, действительно ли в компании происходят организационные и (или) технологические изменения условий труда. Без подобных оснований начинать уведомление сотрудников нельзя. Также следует убедиться, что корректировка положений трудового договора непосредственно связана с такими изменениями, и при этом невозможно сохранить прежние условия работы сотрудника. 

При несоблюдении хотя бы одного из этих условий суды, как правило, признают незаконным применение работодателем ст. 74 ТК РФ. Это подтверждают определения Санкт-Петербургского городского суда от 07.09.2009 № 11899, Ленинградского областного суда от 23.11.2011 № 33-5730/11, Магаданского областного суда от 02.04.2014 по делу № 2-14/2014, 33-261/2014. Основание для подобных решений — п. 21 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 (далее — Постановление № 2). В нем разъяснены принципы, позволяющие признать изменение условий трудового договора неправомерным. Примеры организационных и технологических изменений содержатся в ст. 74 ТК РФ и п. 21 Постановления № 2. К ним относят изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации (ее заменила спецоценка). 

Суды к изменениям организационных или технологических условий труда относят: 

В случае спора взаимосвязь этих событий докажут письменное технико-экономическое обоснование, служебные записки, приказы и прочая документация. Их отсутствие существенно затруднит процесс и может привести к удовлетворению требований работника о восстановлении на работе либо о признании введенных изменений незаконными. 

Когда можно менять условия трудового договора* 

*нужна совокупность всех признаков 

Результаты спецоценки не всегда становятся причиной для изменения условий договора 

За вредные и опасные условия труда на рабочем месте работникам полагаются льготы (доплата, дополнительный отпуск или сокращенное время работы). Ранее работодателям приходилось предоставлять все три гарантии, но теперь объем льгот зависит от степени «вредности» рабочего места. В связи с этим не ясно, вправе ли работодатель использовать результаты спецоценки для отмены компенсаций в одностороннем порядке. Ведь добровольно подписать соглашение об уменьшении объема гарантий с работниками получится далеко не всегда. 

Так вот, изменения в трудовые договоры в порядке ст. 74 ТК РФ на основании результатов спецоценки обоснованными будут не всегда. Предположим, что условия труда остались вредными, но подкласс условий труда понизился исключительно в результате применения новой методики спецоценки без каких-либо изменений на рабочих местах. Например, в связи с исключением из числа вредных факторов отсутствия естественного освещения. В такой ситуации использовать ст. 74 ТК РФ и отменять льготы рискованно. 

С одной стороны, пересмотр компенсаций за вредность возможен по результатам спецоценки при условии уменьшения итогового класса (подкласса) условий труда (п. 12 Информации от 28.10.2014 «Типовые вопросы и ответы по специальной оценке условий труда» (с изм. от 29.10.2014)). Об обязательном наличии реальных улучшений не говорится. Однако указанное мнение Минтруда нужно рассматривать с учетом положений ТК РФ и нормативных актов, касающихся спецоценки. С позиции ст. 74 ТК РФ в описанной ситуации вряд ли можно говорить о каких-то изменениях в условиях труда. Ч. 3 ст. 15 Федерального закона от 28.12.2013 № 421-ФЗ также ориентирует на то, что компенсации за вредность, которые фактически предоставлялись работникам по состоянию на 01.01.2014, не могут быть отменены или уменьшены, если остались неизменными условия труда на рабочем месте, которые были основанием для назначения компенсационных мер. 

Поэтому наиболее безопасен вариант с реальным улучшением условий на рабочем месте, подтвержденным снижением подкласса вредности по итогам спецоценки. После замены или усовершенствования оборудования, перераспределения нагрузки и т.п. у работодателя появляются все основания для применения ст. 74 ТК РФ. На практике такие изменения действительно происходят, учитывая, что с момента аттестации рабочих мест до завершения спецоценки проходит несколько лет, в течение которых в производственных процессах многое меняется. 

Снижение финансовых показателей не является самостоятельным основанием для изменения договора

В условиях экономической нестабильности актуальным является вопрос о правомерности изменения трудовых договоров по причине снижения финансовых и производственных показателей компании. Как правило, речь идет об уменьшении в одностороннем порядке заработной платы сотрудника. 

Суды в целом отрицательно относятся к подобным действиям работодателя. Так, в одном деле в связи с отсутствием работы для сотрудника (контрагент не заключил новый договор), работодатель вместо сокращения штата предложил перейти ему на другую должность. В результате суд признал увольнение по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ незаконным (апелляционное определение Московского городского суда от 22.12.2014 по делу № 33-41558/14). 

В другом деле суд признал незаконными действия работодателя, который инициировал процедуру изменения условий трудового договора в связи со снижением объема работ без каких-либо организационных или технологических изменений условий труда (апелляционное определение Московского городского суда от 06.04.2011 по делу № 33-7025). 

Действия работодателя по изменению размера и структуры заработной платы исключительно в связи с тяжелой экономической ситуацией также признаются судами незаконными (апелляционное определение Архангельского областного суда от 04.02.2013 по делу № 33-0671/2013). 

Следует отметить, что использование ст. 74 ТК РФ для целей сокращения штата работников является довольно распространенной ошибкой работодателей. 

Например, в деле, которое рассмотрел Красноярский краевой суд, работодатель решил упразднить занимаемую работником должность и предложил ему занять другую должность, с иным наименованием. Для подтверждения реорганизации производства подготовили новое штатное расписание. Однако по мнению суда, эти действия свидетельствовали об изменении определенной договором трудовой функции, и он сделал однозначный вывод в пользу работника. У работодателя не было оснований для предупреждения сотрудника об изменении условий договора, предложения другой работы и последующего увольнения по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (апелляционное определение Красноярского краевого суда от 17.03.2014 по делу № 33-1619/2014). 

Другие суды также не оставляют без внимания решения работодателей, маскирующих сокращение под изменение условий труда, и восстанавливают работников в должности (апелляционные определения Иркутского областного суда от 09.09.2014 по делу № 33-7461/2014, Московского городского суда от 16.03.2015 по делу № 33-7954/2015, от 26.03.2015 по делу № 33-6327/2015). 

Не смог доказать наличие изменений организационных или технологических условий труда и работодатель по делу, рассмотренному Верховным Судом РФ (определение от 16.05.2014 № 5-КГ14-14). Работник обжаловал увольнение по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ, причиной которого стало несогласие с переименованием должности. Помимо этого работодатель планировал уменьшить должностные обязанности и значительно снизить размер заработной платы. Основанием для подобных решений стало изменение штатного расписания. Верховный Суд РФ пришел к выводу, что исключение из штатного расписания одной должности и одновременное включение в него другой (с иным функционалом и заработком) свидетельствует о сокращении штата. И, конечно, в такой ситуации речь об изменении условий трудового договора не идет. В итоге суд признал действия работодателя незаконными. 

Меняя условия договора, трудовую функцию нужно оставить прежней 

На основании ст. 74 ТК РФ можно изменить любое условие трудового договора: режим рабочего времени, место выполнения работы (включая перенос в другой город), условия оплаты труда и т.п. При этом не допускается ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором и (или) соглашением. Однако ни при каких условиях нельзя менять трудовую функцию работника (ч. 1, ч. 8 ст. 74 ТК РФ). Иными словами, кладовщика нужно оставить с прежними обязанностями, а не вменять ему еще и уборку всей прилегающей территории. 

Когда работодатель начинает столь масштабные мероприятия, то больше всего его волнует правомерность уменьшения зарплаты сотрудников. Формально ст. 74 ТК РФ не запрещает работодателю снижать заработную плату, однако суды в целом негативно относятся к ситуации, когда это решение не связано с изменениями обязанностей работника (апелляционное определение Тамбовского областного суда от 08.08.2012 по делу № 33-2048/2012). 

Действительно, сложно представить, что организационные и (или) технологические изменения условий труда влияют только на условия оплаты труда. Кроме того, необходимо учитывать ч. 1 ст. 129 ТК РФ, согласно которой заработная плата работника зависит от сложности, количества и условий выполняемой работы. 

Поэтому невозможность сохранения прежнего уровня оплаты труда в большинстве случаев можно объяснить только уменьшением объема должностных обязанностей, снижением сложности и интенсивности труда и иными подобными причинами. Если эти обстоятельства подтверждены, то шансы работодателя на успешное разрешение спора существенно повышаются (кассационное определение Санкт-Петербургского городского суда от 27.02.2012 № 33-2768/2012). 

При изменении должностных обязанностей следует убедиться, что не меняется трудовая функция работника. Судебная практика сильно различается в зависимости от того, насколько изменение должностных обязанности повлияло на существо трудовой функции. 

Под трудовой функцией понимается работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Понятие должностных обязанностей в законе не раскрывается, однако под ними, как правило, понимаются те конкретные действия, которые работник выполняет в рамках трудовой функции. Например, трудовая функция «специалиста по кадрам» подразумевает следующие должностные обязанности: работу с трудовыми книжками, оформление приказов о приеме, переводах, увольнении и отпусках. Повлекла ли корректировка должностной инструкции к изменению трудовой функции и требуется ли согласие работника на подобные действия, суд будет оценивать в каждом конкретном случае (определении КС РФ от 25.09.2014 № 1853-О). Но вряд ли можно говорить об изменении трудовой функции по должности «юрисконсульт», если из числа его обязанностей в силу разных причин изъяли обязанность по ведению претензионной работы. Аналогичный вывод следует сделать и применительно к ситуации, когда должностные обязанности лишь конкретизируются. 

По мнению судов, уменьшение объема должностных обязанностей не является изменением трудовой функции работника. Это подтверждают определения Ярославского областного суда от 19.07.2012 по делу № 33-3711/2012, Свердловского областного суда от 11.02.2014 по делу № 33-1893/2014, Суда Еврейской автономной области от 17.10.2014 по делу № 33-542/2014, Московского городского суда от 14.11.2011 по делу № 4г/4-9268, от 18.09.2014 по делу № 33-17963/2014, от 02.04.2015 по делу № 33-6829 и другие. А вот значительное изменение должностных обязанностей, особенно сопряженное с изменением наименования должности, с большой степенью вероятности будет признано судом изменением трудовой функции.

1. Примеры организационных изменений

1. Изменение
   стратегии

2. Изменение
   технологий

3. Изменения
   структуры

4. Изменение
   отношения и поведения персонала

Как
мультидисциплинная наука, управление
изменениями требует, как креативного
маркетинга для обеспечения коммуникации
изменений, так и глубокого понимания
стилей лидерства и групповой динамики.
В рамках проектов по трансформации
организации управление изменениями
синхронизирует ожидания различных
групп, организует коммуникации,
интегрирует команды и управляет обучением
и подготовкой людей.

Управление
изменениями оперирует такими показателями,
как лидерство, эффективность коммуникаций
и принятие потребности в изменениях
для разработки точных стратегий перехода,
для того чтобы, избежать неудач в процессе
перемен или разрешения проблемных
ситуаций при проведении изменений.Эффективный
план управления изменениями должен
учитывать все вышеперечисленный аспекты
изменений. Это может быть достигнуто
следующими способами:

1. Использование
   эффективных коммуникационных стратегий,
   который могут ликвидировать разрыв в
   понимании выгод от изменений и стратегии
   их внедрения.

2. Разработка
   эффективной схемы для проведения
   преобразования организации. В целом,
   такие меры могут противостоять
   сопротивлению со стороны сотрудников
   компании и привести их к общему
   стратегическому направлению организации.

3. При
   необходимости проведение личного
   консультирования сотрудников с целью
   снижения тревог, связанных с проведением
   изменений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  18.03.2015342.53 Кб2KD.doc

• #