Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения

3.1. Понятие, сущность, характеристики и история теории организационных изменений

Подходы
к определению организационных изменений

Историю
формирования определения термина
«изменение» целесообразно начинать с
первоначального значения старого
французского слова changer,
которое переводится как «изгиб» или
«поворот»(тянущихся к солнцу ветвей
дерева или виноградной лозы).

Мысль,
что «постоянны только перемены», стала
трюизмом по крайней мере со времен
Гераклита, т.е. с 500 г. до н.э.

Сегодня
в деловом мире слово «изменение» может
иметь несколько различных значений:

—
для обозначения внешних изменений –
смены потребителей, конкурентов,
технологий, рыночных структур, социальных
или политических факторов;

—
для обозначения и внутренних перемен,
возникающих в результате того, что
организация вынуждена адаптироваться
к изменениям среды, в которой она работает
(руководители предприятий с незапамятных
времен беспокоятся о том, чтобы методы
производства, стратегии и концепции
бизнеса не отставали от изменяющейся
внешней среды);

—
для обозначения административных
программ реорганизации, перестройки и
т.п. перемен в организации.

В
настоящее время существует много
определений поня­тия «организационные
изменения». Приведем наиболее часто
встречающиеся подходы к определению
этого понятия:

1. Изменение
   в организации означает изменение в
   том, как организация функционирует,
   кто ее члены и лидеры, какую форму она
   принимает и как она распределяет свои
   ресурсы.

2. Изменение
   — это эмпирически наблюдаемое различие
   в форме, качестве или состоянии
   какого-либо организационно­го элемента
   в течение времени. Организационным
   элементом может быть работа конкретного
   сотрудника, рабочая группа, организационная
   стратегия, программа, продукт или вся
   орга­низация в целом.

3. Организационное
   изменение — это преобразование
   организации между двумя моментами
   времени.

Как
видно из определений, каждый из авторов
вклады­вает свой смысл в термин
«изменение». В первых двух опре­делениях
под изменением понимается содержание
изменения, а в третьем — процесс
реализации изменения.

Тем
не менее следует различать эти две
важные составляющие организационных
изменений — содержание (что изменилось?)
и процесс (как менялось?). Содержатель­ный
анализ изменений позволяет понять,
какие характери­стики организации
изменились за изучаемый промежуток
времени. Процессный анализ определяет
способ проведения организационных
изменений.

Различные
виды изменений могут требовать различных
подходов к внедрению. Сравните изменение
страте­гии и изменение, предположим,
принятого формата докумен­тации
компании: в то время как первое требует
распростране­ния в компании иного
мышления и новых приоритетов для каждого
из сотрудников, для реализации второго
необходимо лишь обучение новым процедурам
в рамках существующих ценностей, а
возможно, даже достаточно информационного
письма с разъяснениями.

Для
более четкого разделения содержания и
процесса изменений удобно, на наш взгляд,
использовать следующие определения:

♦ содержание
изменения —
эмпирически наблюдаемое различие в
форме, качестве или состоянии какого-либо
орга­низационного элемента в течение
времени. Организационным элементом
может быть работа конкретного сотрудника,
рабо­чая группа, организационная
стратегия, программа, продукт или вся
организация в целом;

♦ процесс
изменения —
последовательность событий, ко­торые
привели к наблюдаемому содержательному
изменению в организации, т.е. совокупность
причин, вызвавших изменение, и подпроцессов
принятия решения об изменении, его
детальной проработки и внедрения в
организации.

Одним
из наиболее удачных определений, на наш
взгляд, является определение, предложенное
Р. Дафтом: «Организаци­онные изменения
определяются как освоение компанией
но­вых идей или моделей поведения».
В этом определении автор делает акцент
как на содержательной, так и на процессной
составляющих организационных изменений.

Термины
«организационные изменения», «перемены»
и «преобразование компании» обозначают
те организационные реформы, в ходе
которых достигается изменение ценностей,
стремлений и поведения людей при
одновременном изменении процессов,
методов, стратегий и систем. Организационным
переменам сопутствует процесс обучения.
Организация не про­сто начинает делать
что-то новое; она наращивает возможности
для того, чтобы действовать по-новому,
в сущности, чтобы быть готовой к
дальнейшим переменам.

Для
организаций, которые пытаются
приспособиться к современным условиям,
чрезвычайно важным является одновременность
внешних и внутренних изменений. Смены
стратегий, структур и систем недостаточно,
если им не сопутствуют перемены в
мышлении, порождающие эти стратегии,
структуры и системы.

История
теории организационных изменений

Изучение
организационных изменений как отдельного
направ­ления управленческой науки
началось после Второй мировой войны,
когда в результате изменения характеристик
потребле­ния, появления новых технологий
и новых рынков появилась потребность
в адаптации компаний к новым условиям
среды, и проблема успешной реализации
изменений попала в поле зрения многих
руководителей и ученых.

Большинство
ранних работ были сконцентрированы на
процессной составляющей изменений, а
точнее, на наиболее эффективных методах
внедрения преобразований и преодоле­нии
сопротивления персонала. По мнению ряда
авторов на протяжении несколь­ких
десятилетий в организационной науке
доминировало понимание
процесса
организационных изменений «по Левину».
Предложенная социальным психологом
Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема
«размораживание — изме­нение —
замораживание» и сегодня остается
наиболее распространенным общим
«рецептом» по внедрению изменений в
организации.

Второй
этап в исследовании организационных
изменений охватывает около 30 лет – с
начала 1960-х до начала 1990 годов.

В
середине 1990-х гг. некоторые исследователи
отмечали, что вся теория организационных
изменений, к сожалению, может быть
сведена к идее Левина. Продолжает жить
и его концепция о сопротивлении
изменени­ям, которая постоянно
фигурирует в многочисленных работах о
причинах сопротивления изменениям и
способах борьбы с ними. Например, в
обзоре исследований по организационным
изменениям, написанном Арчилем
Арменакисом, среди работ по процессной
со­ставляющей рассматриваются пяти-,
семи-, девятифазные мо­дели внедрения
организационных изменений, которые, по
сути, можно считать детализациями разной
степени трехфаз­ной модели К. Левина.

Дальнейшие
направления исследований в попытке
обо­значить какие-либо ориентиры во
всем многообразии органи­зационных
изменений логично привели к созданию
разнооб­разных классификаций этого
феномена. Большинство из них так или
иначе опирается на разграничение между
инкремен­тальными и радикальными
(эволюционными и революционны­ми,
кумулятивными и дискретными) изменениями.

Впервые
подобное разделение было сделано в
начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд
и Фирш ввели понятия изменений первого
и второго порядка.

Под
изменения­ми первого порядка понимались
незначительные «вариации вокруг основной
темы», а под изменениями второго порядка
— кардинальный прорыв, не имеющий связи
с прошлым. Эта классификация является
достаточно об­щей, позволяя
интерпретировать ее как относительно
содержа­ния и процесса изменений, так
и обеих характеристик вместе. С одной
стороны, это является ее преимуществом
(высокая степень обобщения), а с другой,
привнесло некоторую путани­цу в работы
по изменениям, т.к. в каждом случае нужно
уяс­нить, что именно имеет в виду
автор, используя эту класси­фикацию.

В
целом ситуация в этом направлении
организационной науки к началу девяностых
годов двадцатого века была оха­рактеризована
одним из авторов следующим образом:
«Не­сколько теоретических предположений
повторяются без до­полнения или
развития, несколько дружеских советов
повто­ряются снова и снова без
доказательства или опровержения, и
несколько сильных эмпирических
доказательств приводятся с благоговением,
но без уточнения или объяснения».

В
это время подавляющее большинство
исследователей рассматривало изменения
в рамках подхода, получившего название
«организационное развитие». Подход
организационного развития использовался
часто и плодотворно, однако со временем
стали отчетливо проявляться его
ограничения. Бурное развитие информационных
технологий привело к пониманию того,
что новые технологии позволяют радикально
изменить многие традиционные виды
бизнеса. Переход к новым технологиям
потребовал анализа не только отдельных
бизнес-функций организации, но и целостных
бизнес-процессов. Так родилась столь
популярная в настоящее время концепция
реинжиниринга бизнес-процессов. И,
образно говоря, маятник организационных
изменений качнулся от метода
организационного развития, сосредоточенного
на социальной подсистеме организации,
к ее технологической подсистеме. Но и
социальная подсистема оказалась
серьезным источником сопротивления
организационным изменениям нового
типа. Становилось очевидным, что требуется
синтез двух подходов: организационного
развития и реинжиниринга.

В
середине 1990-х гг. теория организационных
измене­ний получила «второе дыхание»
за счет появления новых те­оретических
моделей и подходов, которые учитывают
как социальную, так и технологическую
составляющие организации, и доказавших
свою эффек­тивность в практике
применения известных компаний. К таким
моделям можно отнести модель преобразования
бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, теорию Е
и теория О организационных изменений,
модель «кривой перемен» Дж. Дак.

Таким
образом, в начале 1990-х гг. наука все же
постепенно начала выходить из замкнутого
круга благодаря новой волне исследо­вателей,
пытающихся найти новые подходы к изучению
орга­низационных изменений. С одной
стороны, они привнесли сравнительный,
кроссорганизационный анализ и
заимствова­ния из других наук, таких
как математика, физика и теория хаоса,
а с другой — попытки улуч­шить
исследовательский инструментарий и
более четко понять его ограничения.
Кроме того, активизировались попытки
создать универсальную схему, позволяющую
обобщить различ­ные теории изменений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция № 4
ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Типология организационных изменений.
Содержание изменения – эмпирическое наблюдение различается в форме, качестве
или состоянии какого-либо организационного элемента в течении времени.
Наблюдаемым объектом могут быть:
— рабочая группа;
-стратегия;
-продукт;
-структура;
-работник;
-и т.д.
Процесс изменений – последовательность событий, которые привели к
наблюдаемому содержательному изменению.
Организационное изменение – определяется как освоение компанией новых идей
или моделей поведения.
Что же может меняться?
1. Изменение в технологии – это изменение в процессе производства, в том числе в
основных навыках и знаниях работников организации, которые дают возможность
приобрести новую компетенцию. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать
производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции (снизив
себестоимость). Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или
оказания услуг.
Они включают:
-методы работы;
— оборудование;
-ход работы.
2. Изменение в товарах/услугах – имеют отношение к конечным продуктам или
услугам.
Новые товары могут представлять собой усовершенствованные старые или
абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается,
чтобы увеличить долю рынка, или освоить новые рынки, или освоить новые сегменты
рынка.
Гипотезы изменений
1. Изменение в стратегии и структуре + система вознаграждения, система
взаимосвязей между подразделениями, система контроля, финансовые отчетности.
Изменение структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по
распоряжению высшего руководства, а перемены в области технологии и продукции –
снизу вверх.
2. Изменение в культуре имеет отношение к изменению в ценностях, установках и
поведении и убеждениях сотрудников организации в том числе система мотивации.
Реинжиниринг бизнес-процесса и внедрение системы качества так же относятся к
изменениям культуры.
Изменения
Проактивные
— состоит в том, чтобы постоянно изучать
меняющиеся пределы возможного и в этих
рамках достигать своих целей, в том числе
целей роста и развития
Реактивные
— действия совершающиеся в ответ
изменениям на внешних условиях-
3.2. Классификация изменений
1. Масштаб изменений:
С точки зрения масштаба изменения могут быть:
а) пошаговыми (незаметны, можно определить как
преобразования, затрагивающие не более 5% от содержания существующих операций);
б) крупными (существенные, затрагивают более 10% от
содержания текущих операций. Иногда меняется состав руководителей. Новый вектор
развития);
в) трансформационными (трансформационные, координальные
преобразования, которые затрагивают 100%.
2. Фокус направленности изменений:
Фокус изменений
Стратегические
Операционные
— связаны с изменением ведения
— любые действия, затрагивающие
компании
или
направлений
её
каждодневные краткосрочные операции.
деятельности.
3. Уровень, на котором осуществляются изменения.
Уровень изменений в организации, то есть уровень
— отдельного сотрудника;
— команды подразделения;
— команды в целом.
Цель этих перемен поведение, навыки или отношения.
Перемены могут осуществляться по каскадному принципу.
Число изменений на индивидуальном уровне:
1. Индивидуальный тренинг руководящего состава организации.
2. Практическое обучение или наставничество на рабочем месте.
Групповой уровень:
1. Командообразования.
2. Изменение процедур и правил работы + подразделения.
3. Внедрение новых систем.
На уровне организации:
1. Изменения на всех уровнях.
2. Разработка мероприятий в корпоративной культуре.
Масштаб изменений
Матрица классификации изменений
Фокус изменений
Стратегический
Операционный
Трансформационные
— уровень организации;
— уровень команды;
— индивидуальный уровень.
Крупные изменения
— уровень организации
— уровень команды;
— индивидуальный уровень.
Пошаговые изменения
— уровень организации
— уровень команды;
— индивидуальный уровень.
Модель изменений Курта Левина и Модель управления изменениями Л.
Грейнера смотрите в следующей лекции

Внедрение изменений является трудоемким процессом, поскольку его последствия не всегда могут быть такими, как ожидали. По этой причине управленцам необходимо понимание природы требуемых изменений, зная соответствующие методы их внедрения.

Методы проведения организационных изменений базируются на системном подходе, который в своем центре имеет несколько элементов: персонал (люди с личными качествами и навыками), культуру (включает основные ценности компании), задачи, технологии, стратегию и структуру (иерархия организации, методы контроля и управления).

Методы проведения организационных изменений могут быть трех видов:

1. С ориентацией на культуру и людей,
2. С ориентацией на задачи и технологию,
3. С ориентацией на стратегию и структуру.

Методы с ориентацией на людей и культуру

Методы проведения организационных изменений, которые сконцентрированы на персонале и на культуре, основаны на активном привлечении и участии в них практически всех сотрудников. Эти методы проведения организационных изменений способны оказать положительное воздействие на проблемы коммуникации, отношений в работе и др.

Изменения организационной культуры непременно влияют на степень принятия ценностей, ожиданий и модели поведения сотрудников компании. Любые изменения могут определенным образом оказывать воздействие на организационную культуру.

Основными методами, ориентированными на людей и культуру, являются: рассмотрение и обсуждение результатов организационного диагноза, выстраивание команды, организацию групповой работы, консультации в процессе и др.

Метод обсуждения организационного диагноза представляет собой часть модели вида «исследование-действие». Основной целью данного метода является улучшение отношений участников рабочих групп посредством группового обсуждения проблем, а не внедрения инноваций. Практически данный метод чаще всего используют для выявления проблем совместно с другими методами.

Методы проведения организационных изменений включают в себя построение команд, которое базируется на групповом изучении вопросов совместной работы, включая разработку мероприятий в сфере увеличения эффективности рабочих процессов групп.

Метод построения команд включает в себя: постановку цели группы и приоритетов, анализ групповой работы, изучение рабочих процессов, анализ отношений участников группы.

Методы проведения организационных изменений могут осуществляться с привлечением консультантов для того, что бы помочь управленческому персоналу в процессе восприятии окружения и осознании необходимости изменений. Окружение включает в себя работу, выполняемую сотрудниками, поведение на совещании, отношения рабочего процесса формального и неформального характера и др.

Методы с ориентацией на задачи и технологии

Методы проведения организационных изменений, которые концентрируются на технологиях и задачах, характеризуются внедрением изменений непосредственно в рабочий процесс. По этой причине при использовании данных методов большое внимание уделяют технологическим процессам и инструментам, которые доступны персоналу компании.

Методы проведения организационных изменений этого типа включают в себя процесс проектирования работ, социотехническую систему, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процесса, общий менеджмент качества.

Методы проектирования работ заключаются в сознательном прогнозировании и реструктуризации определенных работ для того, чтобы повысить уровень мотивации, степени вовлеченности и производительности сотрудников.

Кружки качества впервые стали внедряться в Японии, быстро распространяясь в другие страны (в первую очередь в США). Суть кружков качества заключается в добровольном создании групп рабочими. Задачами данных групп считается осуществление контроля качества и решение связанных с этим вопросов.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/metody-provedeniya-organizacionnyx-izmenenij/

Методы проведения организационных изменений

В конкретных реальных условиях введение изменений может стать длительным кропотливым процессом, а результат не совпасть с ожиданиями. В связи с этим менеджеры должны представлять сущность необходимых изменений и владеть методами их внедрения.

В основе системы методов внедрения изменений лежат 6 основополагающих начал:

• Люди. Это сотрудники, каждый из которых имеет как определенные личностные характеристики, так и профессиональные навыки.
• Уровень культуры. В данном случае подразумеваются определяющие традиции, ценности и верования, общие для всей организации.
• Задачи. При условии системного подхода задачи отражают сложность, инновационность, суть действий.
• Технологии. Система методов, позволяющая решить поставленные задачи, организовать процесс работы, управлять знаниями, вводить автоматизацию и информационные технологии.
• Структура. Подобный компонент предполагает описание иерархии конкретной организации, устройство коммуникаций, методы управления и контроля.
• Стратегия. Этот аспект позволяет регулировать все, что связано с постановкой целей, созданием планов, возможных вариантов использования доступных ресурсов для реализации обозначенных целей.

Среди методов, используемых для введения изменений, выделяют три метода в зависимости от ориентированности на следующие аспекты:

• люди и культура;
• задачи и технологии;
• стратегия и культура.

Методы, ориентированные на людей и культуру

С помощью таких методов к участию в изменениях привлекают практически всех сотрудников организации, они позитивно влияют на отношение к работе, позволяют разрешить проблемы, связанные с общением на разных уровнях.

Позитивные перемены в организационной культуре определяют изменения в модели поведения сотрудников предприятия, степень их принятия ожиданий и ценностей. В реальности любые изменения определяют изменения в организационной культуре.

Основополагающими методами данного раздела являются:

• Дискуссия по результатам организационного диагноза;
• Работа в группах или «построение команды»;
• Организация консультаций по процессу;
• Качество жизни на работе;
• Система работы «высокие обязательства – высокие достижения».

Первый метод состоит из следующих этапов:

• сбор информации, организованный с помощью анкетирования;
• обработка собранных данных, их структурирование;
• доведение полученных сведений до источников информации.

Полученная информация позволяет сотрудникам следовать принимаемым самостоятельным решениям по поводу личных рабочих процессов.

Метод обсуждения организационного диагноза является одним из элементов модели «исследование – действие».

Определяющая цель данного метода – совершенствование отношений среди участников рабочих групп посредством обсуждения проблем, а не введению инноваций. Этот метод применяют с целью обнаружения существующих проблем наряду с другими методами.

Метод, основой которого является исследование проблем внутри рабочих групп, позволяющий их решить и тем самым повысить продуктивность работы, – это метод «построения команды». В основе метода лежат такие элементы как:

• расстановка приоритетов и определение групповой цели;
• изучение результатов, полученных в результате работы группы;
• анализ процесса работы в группе;
• исследование отношений между членами рабочей группы.

В основе следующего, третьего метода, находится привлечение консультантов, способных помочь менеджерам и сотрудникам воспринимать окружение и осознать необходимость изменений.

Окружение составляется из формальных и неформальных отношений в период рабочего процесса, поведения на совещаниях, работы, выполняемой сотрудниками, другими этапами и моделями процесса работы.

Метод качества жизни на работе основывается на значимости работы, росте творческой деятельности, возможности участия в принятии решения, заботе о здоровье сотрудников, технике безопасности, удовлетворении социальных потребностей и т. д.

Требования сотрудников по улучшению условий работы стали импульсом для создания подобных программ. Внедрение таких программ повышает качество работы, производительность труда, способствует заинтересованности сотрудников в своей работе, участии в процессах управления, а также их уровня мотивации.

Пятый метод представляет собой результат всех основных изменений, в основе которых находятся усовершенствования, необходимые для улучшения культуры и повышения вовлеченности сотрудников в процесс работы. Данный метод позволяет сотрудникам осознать себя творцами в процессе работы.

Методы, ориентированные на задачи и технологии

Методики, направленные на технологии, нацелены на введение изменений в собственно рабочие процессы, следовательно, они нацелены на те технологические процессы и тот инструментарий, которые доступны сотрудникам предприятия. Они состоят из таких методов как:

• метод проектирования работ;
• метод социотехнической системы;
• метод кружки качества;
• метод реинжиниринга бизнес-процессов;
• метод всеобщего управления качеством.

Метод проектирования работ – это метод, в основе которого лежит осознанное планирование, реструктуризация ряда видов работ, цель которых как повышение мотивационного уровня, продуктивности сотрудников, а также вовлеченности в процесс производства.

Методом и моделью одновременно представляется социотехническая система, позволяющая внедрить изменения, сконцентрированные и на технологической, и на социальной составляющих организационной деятельности. Это позволяет оптимизировать связи между данными элементами, и, как следствие, повысить уровень эффективности производства.

Метод кружки качества появился в Японии, в короткие сроки распространился в США, а затем и по всему миру. Смысл метода заключен в появлении групп из сотрудников, основанных на добровольном участии, цель которых – контролирование качества во всех сферах деятельности организации, а также решение всех проблем, с этим связанных.

Метод всеобщего управления качеством основан на прогнозировании ожиданий и потребностей по отношению к качеству товара. В таком случае каждый сотрудник следит за качеством процесса, а в ситуации нарушения того или иного критерия качества может приостановить производство, пока дефект не будет устранен.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Перемены в организации распространяются на целый ряд элементов ее функционирования, в частности, стратегию, структуру и культуру.

Подобные изменения предполагают должностные или ролевые коррективы, а также перестройку в системе коммуникаций. Это способствует переоценке ценностей и миссии, определению новых целей и разработке стратегии, им соответствующей.

Организационные структуры адаптивного плана представляют собой следующие виды:

• параллельные;
• матричные;
• сетевые.

В ситуации с параллельной организацией две ее ипостаси проявляются одновременно, т.е. две структуры – основная и дополнительная – действуют параллельно.

При этом задачей параллельной структуры представляется решение тех проблем и задач, с которыми не способна или не желает справиться основная структура.

Структура организации матричного типа формируется в ситуациях, когда обнаруживаются связанные с бюрократией ограничения. Матричные структуры являют собой некое равновесие между применением ресурсов, связанных как с продуктами, предметами, так и с функциональной линией.

Сетевые структуры представляют собой такие коммуникационные процессы, которые являются сторонними и сложными, они связаны с осуществлением решений и их контролем. Сетевым организациям присущи черты как параллельных, так и матричных структур, но упор в таких случаях делается на информационные технологии, способствующие систематизации деятельности организации.

В сетевой структуре менеджер берет на себя функции распределения, осуществляющей контроль и координацию действий.

Стратегические изменения представляются изменениями крупномасштабными и сложными. Стратегия предполагает ряд определенных шагов, помогающих достижению поставленных целей.

В подобной ситуации можно говорить об изменении порядка действий в целом, что неизбежно ведет к пересмотру уже обозначенных целей

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/metodi-provedeniya-organizacionnih-izmenenij/

Методы проведения организационных изменений

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Методы проведения организационных 
изменений………………………5

1. Изменения и современные условия бизнеса……………………………………..5
2. Модель плановых организационных изменений……………………………….7
3. Сопротивления изменениям……………………………………………………….13

Глава 2. Практическая часть по изученному материалу………………………….19

2.1 Стадии процесса осуществления поведенческих и установочных перемен, согласно теории организационных изменений……………………………………19

Заключение………………………………………………………………………..…24

       Введение

       В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

       Успешная 
организация постоянно находится 
в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

       С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение.

Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы.

Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

       Существуют 
факторы, которые будут замедлять 
осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании.

Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого.

Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

       Всем 
организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями.

Однако в последнее время компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции.

Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

       Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.

       Благодаря этому преодолевается инертность и 
застой в структурах управления, в 
сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

•        Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений. 
       
•        Глава 1. Методы проведения организационных изменений
•        1.1 Изменения и современные условия бизнеса

       Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей 
поведения. Многие изменения происходят под влиянием новых информационных технологий и Интернета.

Новые веяния, такие как э-бизнес, планирование ресурсов предприятия и управление знаниями, требует глубочайших изменений в организации.

Все это часто ведет к образованию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения.

       В современной обучающейся организации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном совершенствовании на базе собственного опыта.

Элементы обучающей организации взаимодействуют между собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, и в целом этот процесс направлен на соответствие организации современной цифровой эпохи.  Например, горизонтальная структура устраняет границы внутри организации, а равно и между компаниями.

Это способствует совместному обучению и развитию. Кроме беспрепятственности для этого необходимо делегирование полномочий, обмен информацией и культура.

Делегирование (наделение полномочиями) не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации.

Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами с тем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, и тем, чтобы каждый сотрудник был готов к совместному труду.

От руководителей организации требуется обеспечить обмен информацией между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегиякомпании взаимосвязана с ее культурой и структурой, а значит и в ней необходимы изменения, и прежде всего кардинальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических инициатив (не только восходящие, но и восходящие инициативы). Последние могут возникать также на основе связей с покупателями и партнерскими организациями.

       В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: инкрементные изменения (усилия организации по постепенному совершенствованию операционных и рабочих процессов в различных подразделениях компании) и трансформационные изменения (реорганизация и обновлении организации в целом). Изменения, в особенности трансформационного типа, даются нелегко. Тем не менее, менеджеры могут научиться предугадывать изменения и осуществлять их.      

       1.2 Модель плановых организационных изменений

       Изменениями можно и должно управлять.

Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться  к ним ложится исключительно на менеджмент.

       Общая модель планирования изменений представлена на рис.1.1.

Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов: внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены; осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирующим эти силы; инициированию изменений после осознания этой необходимости; осуществлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления. 

       Движущие 
силы перемен. Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

       Рис.1.1 Модель последовательности предшествующих переменам событий

       Внешние силы. Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера).

       Внутренние 
силы.Внутренние движущиеся силы возникают из деятельности самой организации  и принимаемых в ней управленческих решений.

Если высшее руководство принимает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии).

В качестве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут рассматриваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности.

       Необходимость изменений.Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации (рис.1.1). Тут следует заметить, что многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса.

       Однако 
во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не наблюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных.

Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями в деятельности организации.

Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы с тем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним.

       В обязанность менеджмента входит идентифицирование  как угрозы внешней 
среды, так и  благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.

       Осознание менеджментом потребности в переменах 
– это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), то следует прибегнуть к специальным системам контроля.

Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда на перемены необходимо реагировать.

Отсутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы «мелочные», незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально.

       Инициирование изменений.Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего, поистине решающего этапа управления переменами – их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

       Поиск. Процесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

       Многие 
возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий.

Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов – креативная организационная атмосфера, поощрение информационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей.

       Креативность. Под креативностью (творчеством) понимается генерация новых идей в ответ 
на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Креативность – важный первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации.

       Каждый 
из нас имеет способность к 
творчеству (характеристики представлены в табл.). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям.

       Креативность 
может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам креативной личности (табл.).

Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе.

Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются «водоносным пластом» источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства.

Источник: https://student.zoomru.ru/men/metody-provedeniya-organizacionnyh-izmenenij/148366.1138705.s1.html

Методы организационных изменений

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.

В обширном обзоре литературы Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. — 150 с. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. — 2000. — № 5. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. — М.: Экзамен, 2003.

-256с.выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы Семенов В. Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. С.20.

Можно выделить три основных подхода:

• — применение власти;
• — переподготовка специалистов;
• -применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

1. n «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
2. n «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
3. n «компромиссные» — заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников.

Такая результативность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы.

Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен.

Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому.

Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками — лучшее решение и для него, и для предприятия».

• Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.
• Реструктуризация — представляет собой сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.
• Реорганизация — изменение организационной структуры и управления.
• Реформирование — изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.
• Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
• — Проектирование структуры управления;
• Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании.

Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса) Краус Г. TG. Деловой язык. Современный сленг профессионалов. — М.: Омега-Л, 2008. -114 с..

1. — Эволюционное развитие структуры управления.
2. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.
3. В процессе перестройки управления компанией может происходить:
4. — Изменение конфигурации компании, в том числе:
5. — Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
6. — Выделение из состава предприятия отдельных частей;
7. — Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
8. — Слияние компании с другими компаниями.

— Сокращение компании, бизнеса и т.д.

• — Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
• — Перераспределение ответственности подразделений;
• — Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

— Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

1. — Изменение способов функционирования компании, в том числе:
2. — Реинжиниринг бизнес-процессов.
3. Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации

компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения.

Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений.

Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Источник: https://studbooks.net/1207721/menedzhment/metody_organizatsionnyh_izmeneniy

Основные методы проведения изменений в организациях

• Как происходят изменения в организациях?
• Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
• · Незапланированные изменения
• · Планируемая перестройка
• · Навязанные изменения
• · Изменения с участием
• · Изменения с использованием переговоров
• Какие изменения можно считать незапланированными?

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Какой характер носит большинство незапланированных изменений?

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка — повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными.

Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Что такое «планируемая перестройка»?

Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах.

Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения.

Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

1. Какие типичные вопросы задаются при планировании?
2. · Как меняется окружающая среда?
3. · Как это повлияет на организацию?

· Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.?

• · Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?
• · Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?
• · Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?
• · Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?
• · Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?
• · Как они будут координироваться?
• · Каковы должны быть сроки и график осуществления изменений?

Последний вопрос имеет решающее значение.

И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц.

Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Что такое «навязанные изменения»?

В организациях значительная доля перемен навязывается руководством.

Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее.

Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха.

Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций.

А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Что такое «изменения с участием»?

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е.

с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний.

Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Какие уровни и формы участия существуют?

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень — уровень активных действий.

На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Каковы характерные черты изменений с использованием переговоров?

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

1. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.
2. Вверх
3. Полезные советы
4. · При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.
5. · Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.
6. · Организационное изменение невозможно без изменения людей.

• Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение — это ключ к индивидуальному изменению.

Здесь анализируются основные причины сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления.

Кроме того, здесь Вы найдете советы по поводу того, как организационная культура компании может помочь в осуществлении изменений, а также анализ типичных ошибок менеджеров, усиливающих сопротивление изменениям.

Как преодолеть сопротивление изменениям

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании.

Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого.

Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Источник: https://infopedia.su/2x377b.html