Организационные формы реализации проекта внутри компании

В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура типична для многих предприятий. Она представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация проектного управления в таком случае осуществляется, например, путем создания рабочих групп из представителей различных функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Управление проектом осуществляется ведущими специалистами, каждый из которых частично занят данным проектом. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч и т.д.

Достоинства такой структуры заключаются в следующем:

возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой

отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и как следствие, незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

Недостатки такой структуры связаны с тем, что:

рабочие группы решают только технические и технологические аспекты проекта. Решение вопросов, связанных с финансированием, а также вопросов, связанных со стратегическими аспектами реализации проекта, остается за руководством предприятия

Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют также и другие обязанности.

Матричная форма проектного управления

Матричная форма проектного управления отличается от линейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании традиционных вертикальных связей руководства — подчинения, присущих функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной Дирекцией. Дирекция в этом случае контролирует полный цикл работ, связанных с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того, на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав Дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены Дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное.

Основными преимуществами матричной структуры являются ее гибкость (возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры), а так же оперативность принятия решений при возникновении проблемных ситуаций.

Матричная форма проектного управления имеет и свои недостатки. В матричной структуре, как правило, персонал Дирекции не полностью загружен работами по одному проекту в течение всего рабочего дня. Поэтому требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах, во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения. Следовательно, эффективность матричной структуры управления проектами во многом определяется применяемой технологией планирования работ в соответствии с их приоритетностью (по всем проектам и подразделениям).

Матричный тип структуры имеет множество модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 0…25%, 15…60%, 50…95%.

Проектная структура

При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий Дирекций управления проектами и Функциональных структур Корпорации: Производственного Центра и Инженерного Центра. Распределение

структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той, и в другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием Дирекций всех проектных направлений. Кроме этого, необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления Корпорацией.

Достоинства такой структуры заключаются, прежде всего, в следующем:

в гибкой реакции на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом,

в возможности обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекции.

Поделитесь с Вашими друзьями:

План

1.Подходы к управлению
проектами.

2. Организационные
формы реализации проекта

3. Типы организационных
структур групп для УП.

4. Понятие
организационно-динамической структуры
управления проектом

1.Подходы к управлению проектами

Концепция управления
проектом может рассматриваться в разных
аспектах. Наиболее распространенными
подходами являются:

• функциональный;

• динамический;

• предметный;

• процессный.

Функциональный
подход —
наиболее
универсальный, предусматривает
рассмотрение основных функций
управленческой деятельности: анализ,
планирование,
организация, контроль.

Динамический
подход —
разрешает определить конкретное
содержание
функций на каждом этапе осуществления
проекта; предусматривает
рассмотрение во времени всех процессов,
связанных с основной деятельностью по
выполнению проекта. Этот процесс связан
с логикой развития работ
и определяет так называемое специальное
управление
реализации проекта, которое включает
анализ проблемы, разработку концепции
проекта, базовое и детальное проектирования,
строительно-монтажные и пуско-наладочные
работы,
эксплуатацию и демонтаж.

Предметный подход
определяет объекты проекта, на которые
направленно
управление.

Кроме
названных
аспектов в управлении
проектами с целью декомпозиции функций
используется такой аспект, как уровень
деятельности.
Выделяются два вида такого разделения:
организационный уровень и масштабы
деятельности по управлению.

Организационный
уровень:
проект вообще; межфирменное образование;
организации-участники; отдельные
коллективы разработчиков.

Масштабность
деятельности: политика; стратегия;
тактика; функции; процедуры; операции.

Процессный подход
к выделению функций в управлении
проектами приведен на рис.

2. Организационные формы реализации проекта

Организация работ
по проекту предусматривает:

• во-первых,
  выбор организационной
  формы
  реализации проекта,

• во-вторых,
  — создание организационной
  структуры
  УП.

Организационная
форма реализации проекта — это организация
взаимодействия и взаимоотношений между
всеми участниками проекта.

Организационная
структура УП — совокупность взаимосвязанных
органов управления, которые находятся
на разных ступенях (уровнях) системы.

Организационная
форма реализации проекта зависит: от
того, кто является менеджером проекта
и от принятого распределения этапов и
конкретных рабочих процедур между
участниками проекта.

Существующие
организационные формы довольно
разнообразные, поскольку они зависят
от конкретных параметров проекта:
сроков, объема, целей и др. параметров,
например, разработка рабочей документации
с привлечением субподрядчиков из
отдельных частей проекта или нет. В
литературе существует, хотя довольно
условная, классификация
организационных форм УП:

1 — Основная
система,

2 — Система
расширенного управления,

3 — Система
ускоренного строительства.

1. В соответствии
с “основной
системой”
менеджер проекта есть представителем
(агентом) заказчика и не несет финансовой
ответственности за решение, которые
принимаются. Полномочие менеджера
проекта ограничиваются условиями,
предусмотренными контрактом с заказчиком.

Менеджером проекта
(агентом заказчика) может быть сотрудник
практически любой фирмы — участницы
проекта (заказчика, включительно) или
консультативной фирмы. Обязанности
между участниками проекта в этом случае
распределяются следующим образом:

Заказчик:
определяет масштабы проекта, укладывает
контракты с менеджером проекта и другими
участниками и несет ответственность
по этим контрактам, руководит процессом
взаимодействия между всеми участниками
проекта.

Менеджер проекта:

• отвечает за
  координацию и управление всем ходом
  разработки и реализации проекта (анализ
  концептуальных и проектных решений,
  строительно-технической документации,
  собственно управление строительством,
  включительно),

• работает по
  контракту с заказчиком. С другими
  участниками отношения на условиях
  других контрактов недопустимые.

Другие участники
проекта
(архитектор, инженер, поставщики,
подрядчики и др.) выполняют традиционные
для них функции.

Преимущества
этой
организационной формы: снятие финансовой
ответственности из менеджера проекта,
который обеспечивает объективность
решений, которые принимаются.

Недостатки:
риск за
судьбу проекта полностью ложится на
заказчика. Кроме того нет уверенности
в стабильности “предельных” затрат
по проекту, поэтому он вынужден полностью
полагаться на компетентность менеджера
проекта.

2. Организационные
формы УП, которые предусматривают
установление фиксированной цены
получили название “системы
расширенного управления проектами”.,

Общая схема
распределения ответственности между
участниками проекта есть приблизительно
такой.

Заказчик
— отвечает за определение масштабов и
параметров проекта, укладывает контракт
с менеджером проекта, который должен
обеспечить сооружение объекта, в
большинстве случаев, “под ключ”.

Много кто из
специалистов рассматривают такие
организационные формы как своеобразные
“общие предприятия” в состав которых
входят все участники проекта за
исключением заказчика.

Менеджер проекта
обеспечивает управление и координацию
процессов проектирования и строительства
в соответствии с соглашением между
участниками проекта в границах
фиксированной (сметной) цены. Ним может
быть представитель подчинительной
организации или консалтинговой фирмы
(иногда инжиниринговые), что управляет
проектом, координирует поставки и работы
по инжинирингу. Риск ложиться на
подрядчика.

3. Система
ускоренного строительства
предусматривает, что проектирование и
строительство осуществляется одной
проектно-строительной фирмой, с которой
заказчик укладывает контракт “под
ключ” с заранее определенной ценой
проекта. Эта модификация наиболее
эффективная в тех случаях, если заказчик
четко представляет основные характеристики
проекта, его параметры, масштабы,
требования к отдельных его частям и
т.п..

Соседние файлы в папке 3 курс

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ответ на данный вопрос зависит от конкретных задач, давайте попробуем разобраться. 

На практике малый и средний бизнес предпочитает ИП или ООО, единицы обращаются к АО, а про остальные предусмотренные законодательством формы либо забывают, либо не считают нужным разбираться с тонкостями каждого отдельного вида. 

Для начала остановимся на самых распространенных – ООО, АО и ИП, а затем обратимся и к другим, не менее интересным формам. 

Если говорить, не вдаваясь в подробности, то ООО больше подходит для бизнеса с небольшим количеством учредителей и небольшим капиталом, не желающих обременять себя взаимодействиями с регистраторами, реестродержателями, Центральным Банком и прочими. 

АО, напротив, изначально создается с целью привлечения капитала от третьих лиц посредством продажи акций, поэтому данная форма используется в больших проектах, связанных с большими капиталовложениями, или с уже развитым, постоянно растущим бизнесом.

Что касается ИП, то основным достоинством видится упрощенная система налогообложения, процедура регистрации и легкость текущей деятельности. 

Ниже приведем сводную таблицу наиболее существенных моментов, касающихся деятельности ООО, АО и ИП.