Организационное поведение в международном бизнесе реферат

• Выдержка
• Другие работы
• Помощь в написании

Заполнить форму текущей работой

Реферат: Организационное поведение в зарубежных странах

СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………..3
Раздел 1. Теоретические аспекты организационного поведения……………4
1.1 Понятие организационного поведения……………………………………4
1.2 Роль и место организационного поведения в системе наук и практике управления………………………………………………………………………7
Раздел 2. Исследование практики организационного поведения в зарубежных странах…………………………………………………………………………..11
2.1 Организационное поведение в различных национальных культурах…..11
2.2 Социальные условия в организационном поведении…………………….14
2.3. Юридические и этнические условия в организационном поведении…..16
2.4 Политические условия, влияющие на организационное поведение……..18
2.5 Экономические условия, оказывающие влияние на организационное поведение…………………………………………………………………………19
2.6 Индивидуальные особенности, влияющие на организационное поведение…………………………………………………………………………21
Заключение………………………………………………………………………26
Список используемой литературы ……………………………………………..27

ВВЕДЕНИЕ

С раннего детства человек имеет дело со многими организациями, и становиться членом некоторых из них. Организации разного рода — существеннейшая и определяющая часть внешней среды человека, форма, в которую облекаются разнообразные группы и сообщества людей (социальные, рабочие, профессиональные, национальные, культурные и другие). Это те сложные элементы, которые в значительной степени определяют сущность и специфику нации, государства, человечества. От поведения и отдельных поступков организации, а также отдельных людей, входящих в организации и олицетворяющих их, зависят благополучие и сама жизнь многих людей на земле и даже существование человечества.

Столь высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.

Целью данной работы является изучение организационного поведения с теоретической и практической точки зрения. В соответствие с поставленной целью задачами данной работы являются:

— изучение основных теоретических аспектов: моделей организационного поведения, методов изучения, и т.п.;
— изучение опыта российских и зарубежных компаний;

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1 Понятие организационного поведения

В начале 60-х годов XX века возник термин организационное поведение. В то время объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением поведения людей и групп в организации, а также организаций во внешней среде. Исторический обзор поля исследований достаточно ясно показывает, что организационное поведение появилось из таких дисциплин, как психология и социальная психология, социология труда, теория и социология организаций, исследование бизнеса, наука управления (администрирование), этика и право.

Помимо этого существует определенный социокультурный фон проявления подлежащего изучению феномена. Например, по мнению Е.Г. Молл, в России особенности организационного поведения сейчас проявляются в процессе следующих постоянных изменений социально-экономической среды:

— изменение связей и отношений, ранее долгое время сохранявших устойчивость;

— изменение старых организаций и возникновение новых;

— значительное расширение международных связей и появление на этой основе сети иностранных предприятий и филиалов транснациональных компаний на территории страны;

— выдвижение уровня неопределенности и риска в деловой сфере;

— криминализация бизнеса.

Организационное поведение — дисциплина, изучающая поведение людей в организациях (как индивидов, так и групп).

Предметом организационного поведения выступают основные закономерности и детерминанты, определяющие поведение людей в тех или иных ситуациях в условиях труда и общения.

Знание основ организационного поведения помогает повысить эффективность трудовой деятельности, так как взаимоотношения людей в организации — немаловажный фактор, влияющий на конечный результат, преследуемой или организацией.

Организационное поведение является научной дисциплиной, соответственно имеет свои теории, применяемые на практике.

Сегодня в менеджменте отслеживается тенденция к повышенному вниманию к человеческим ресурсам. Следовательно, современному руководителю необходимы такие навыки и знания, которые помогут более эффектно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции.

Существует много определений организационного поведения, в том числе следующее: это комплексная прикладная наука об управлении поведением человека в организации на основе теории и систематического научного анализа действий отдельных людей, групп и организаций в целом в сложной динамичной среде.

В любой области, которая имеет дело с развивающимся человеческим феноменом, нельзя исключать подходы, требующие рассмотрение разногласий и конфликтов. Организационное поведение, несомненно, находится под воздействием сил, которые тянут его в разных направлениях.

Организационное поведение — это предмет, который разветвился на множество разных направлений. С одной стороны, с точки зрения своих психологических социологических основ он стремится объяснить организационные явления, как это делает любая другая фундаментальная дисциплина.

Организационное поведение — развивающаяся наука, в которой не только имеется множество подходов и школ, дающих ответы на запросы практики управления, но и остается много открытых вопросов, предполагающих дальнейшее совершенствование. Это комплексная прикладная наука о поведении субъектов организации — людей, групп, коллектива в целом — в изменяющейся внешней среде. Эти субъекты организаций являются объектами исследования, но в силу присущей им активности, в силу их живой природы воспринимать их в качестве просто «объектов» методологически неверно, так же как неверно говорить, что процесс управления их поведением сводится к воздействию на них: более адекватным понятием представляется слово «взаимодействие». Сами же объекты исследования правильнее воспринимать как объект-субъект. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности поведения и социальные, социально-экономические и психологические факторы, определяющие поведение людей в организациях и организаций во внешней среде.

1.2 Роль и место организационного поведения в системе наук и практике управления

Организационное поведение как наука и как область для изучения состоит из двух составляющих:

— поведение организаций как таковых, проявляющееся по отношению к людям и группам внутри организации и к субъектам внешней среды организации;

— поведение людей в этих организациях, проявляющееся по отношению друг к другу и к организации в целом.

Несмотря на то что представление о поведении чаще всего относится к живым организмам, его правомерно использовать и в отношении организаций.

В большинстве отечественных исследований человеческое поведение понимается как совокупность совершаемых человеком поступков. Поступок как единица поведения выражает отношение человека к другим людям и моральным нормам общества. Психологический словарь трактует поступок как социально оцениваемый акт поведения, совершение которого подчинено мотивам и целям человека. В нем проявляется личность: ее направленность, ведущие потребности, отношение к окружающей действительности, характер, темперамент. В соответствии с социальными требованиями, этическими и правовыми нормами поступок может быть оценен как нравственный или безнравственный.

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

— поведение индивидуумов как членов организации;

— поведение групп, команд и других организационных группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу», таких как клики или кружки друзей;

— поведение организационных единиц, таких как клики или кружки друзей;

— поведение взаимосвязанных группы организаций;

— поведение организации во внешней среде и т.д.

Под организацией традиционно понимается объединение людей, совместно реализующих определенные цели и действующих на основе принятых правил и норм. Есть и другие определения, о них речь пойдет в соответствующем разделе книги. По мнению В.Н. Глумакова, несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение:

— цели организации;

— организационная структура;

— внутренняя и внешняя среда;

— совокупность ресурсов;

— нормативная и правовая основа;

— организационная культура.

Эффективное достижение поставленных в организации целей предполагает диагностику и управление организационным поведением, что и является практической стороной соответствующей науки.

Современный западный менеджмент как наука занимается в значительной степени организационным поведением. Это происходит ввиду относительной исчерпанности потенциала материальных ресурсов в качестве решающего фактора в конкурентной борьбе. Действительно, средства производства любого организации, новинки науки и техники становятся продукцией массового производства буквально через считанные дни после их изобретения, в то время как изощренность человеческой мысли, потенциал персонала не имеет границ. Кроме того, в странах с развитым рынком затраты на персонал являются наиболее весомой частью издержек на производство (до 40% и более).

Этим можно объяснить тот факт, что современный менеджмент, призванный обеспечить достижение целей организации (конкурентоспособность, рентабельность, прибыль, развитие и т.п.) путем управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет человеческим ресурсам, т.е. людям.

Одно из распространенных определений менеджмента в странах с развитым рынком — это «процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей». Но «в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация». Это означает, что объектом управления являются все виды используемых ресурсов.

Однако если на Западе менеджмент ориентирован в основном на людей ввиду доступности там всех иных ресурсов, то положение отечественной экономики, науки, техники, т.е. положение с другими, кроме людей, ресурсами, науки, техники, т.е. положение с другими, кроме людей, ресурсами не такое радужное более того, мы еще не научились использовать эти ресурсы по рыночному.

Успех многих процветающих российских капиталистов связан не с эффективным использованием ресурсов, а скорее с неэкономическими факторами и использованием слабости государства и общества, неумением общества отстоять свои интересы, с возможностью влиять на государственные решения в угоду частным интересам.

В хозяйственной организации имеются живые системы трех видов: человек, группа (социальная общность), сама организация в целом как коллектив и как «единство материального и социального» (А. Файоль).

Все они уникальны, находятся в постоянном развитии и взаимодействии друг с другом и с меняющейся окружающей средой.

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

2.1 Организационное поведение в различных национальных культурах

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ — нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми — покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией — весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. А что же говорить о взаимодействиях двух, трех, четырех, пяти, дюжины, в конце концов, языков и культур (как это имеет место в Канаде, Скандинавии, Европе или в СНГ)? Сложные мульти-национальные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Консультант из США получил приглашение посетить химическое предприятие в одной из латиноамериканских стран. Его собственники не могли разобраться в причинах низкой производительности произведенного в ФРГ оборудования. По истечении нескольких недель консультант сообщил, что, по его мнению, к качеству и настройке оборудования, сырью и другим вспомогательным факторам претензий быть не может.

Проблемы были связаны с менеджерами нижнего уровня управления, взгляды которых нельзя было охарактеризовать иначе как патриархальные. Линейные менеджеры продемонстрировали неспособность (или нежелание) принимать оперативные решения без санкции исполнительного директора как старшего по должности. А поскольку у высшего менеджера были и другие обязанности и он часто отсутствовал на заводе какую-то часть дня, непрерывно работающее оборудование могло часами (сутками) производить бракованную продукцию только из-за того, что никто не брал на себя ответственность за решение об устранении неточностей в настройке оборудования. Директор завода пытался передать полномочия по принятию решений, связанных с контролем технологических процессов, подчиненным, но ни он, ни они не смогли преодолеть укоренившееся представление о различиях в полномочиях. Или, как выразился консультант: «Проблема в людях, а не в машинах».

Изменить оборудование или поведение менеджеров в короткие сроки невозможно. Кроме того, изменение технологии — дело дорогостоящее, чреватое снижением производительности. Переподготовка руководящего состава, направленная на изменение их культурных воззрений, даже если бы это было возможно, также заняла бы длительное время. Решение, предложенное консультантом, состояло в эффективном компромиссе. Он посоветовал, чтобы руководитель компании назначил одного из менеджеров временно исполняющим обязанности директора на период его отсутствия и провести работу, направленную на создание имиджа человека, обладающего должными полномочиями. В этом случае на заводе всегда будет присутствовать менеджер, ответственный за принятие оперативных решений.

Данная ситуация — пример экстремальных контрастов, но она иллюстрирует связанные с культурой проблемы нашего времени. В промышленно развитых странах культурные контрасты могут быть незначительными, но они существуют. Мы ограничим наш анализ факторами, влияющими на поведение индивидов в процессе труда, и рассмотрим природу многонациональных организаций, пути интеграции социальных систем и способы усовершенствования мотивации, производительности и коммуникаций.

Человечество организовано в сообщества и государства, каждое из которых различается объемом располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с общими чертами, существуют немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты экономически; другие только приступают к освоению природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие — более демократичны, одни занимают передовые позиции в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным уровнем грамотности и социального развития. И в каждом случае условия труда определяются особенностями установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание этих различий и их влияния на международное организационное поведение предполагает изучение ключевых социальных, юридических и этических, политических и экономических условий.

2.2 Социальные условия в организационном поведении

Многие страны характеризуются низким уровнем развития человеческих ресурсов. Дефицит управленческого персонала, ученых и техников ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы. Работников с необходимой квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран и осуществлять обширные программы подготовки местных кадров.

Правительство одной из центрально-американских стран содействовало открытию одной из американских компаний сборочного предприятия в своей столице. Завод был ориентирован на широкое применение ручного труда, поэтому многочисленные рабочие места, которые он обеспечивал, способствовали сокращению уровня безработицы. Заработная плата превышала средний уровень, условия труда не вызывали нареканий, производство было экологически чистым. Экспорт продукции обеспечивал приток иностранной валюты.

Но, вероятно, самым важным было соглашение между компанией и местными властями об организации подготовки местных работников для всех уровней управления предприятием. Местные служащие должны были постепенно занимать должности менеджеров, директоров, техников, бухгалтеров, специалистов по закупкам и т. п. К концу пятого года на предприятии работало всего 8 иностранных специалистов (исполнительный директор, инженеры и аудиторы).

Как показывает данный пример, привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров нередко обеспечивает длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение капитала. Термин мультипликативный эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а подготовленные ими специалисты сами становятся преподавателями. В данном случае имеет место так называемый волновой эффект саморазвития по аналогии с брошенным в пруд камешком, круги от которого быстро распространяются по водной поверхности, гораздо дальше от того места, куда он упал. Так же как размер и место падения камешка определяют, насколько далеко пойдут от него круги по воде, так и объем начального обучения и аудитория обусловливают его долгосрочное воздействие. Сферы деятельности, в которых подготовка кадров обеспечит наибольшую отдачу, научные работники, профессиональный и управленческий персонал.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась принципиально иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший социальный фактор — трудовая этика работников. Сравнение рабочей недели, например, в Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции — более высокая трудовая этика японских рабочих и праздность американцев.

Одно из недавних исследований позволило сделать вывод о том, что высокая стоимость жизни в Японии вызвала разумную реакцию со стороны рабочих -желание получать максимальную заработную плату (посредством увеличения длительности рабочего дня, в частности). Кроме того, большинство японцев используют в лучшем случае половину полагающихся им дней отпуска. Но такого рода японцы стимулируются не столько «жаждой денег», сколько чувством долга, чувством ответственности перед другими работниками, которые выполняют обязанности отсутствующих коллег, и негласным давлением со стороны менеджмента (который расценивает отдых «на всю катушку» как демонстрацию эгоизма и нелояльности). Наконец, многие японские рабочие признавали, что их готовность оставаться допоздна на работе во многом определяется желанием общаться с менеджерами и коллегами в более непринужденной обстановке.

2.3 Юридические и этнические условия в организационном поведении

Одно из основных национальных культурных различий — специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе некоторых стран практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается на годы. Могут существенно различаться наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций -нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией. Следует ли корпорации придерживаться устоявшихся стандартов для всех служащих независимо от того, в какой стране они находятся, или же она должна прагматически адаптироваться к этическим стандартам страны пребывания?

Менеджерам необходимо знать о возможных различиях и в законах, и в этических ценностях, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах. Американские многонациональные компании должны прежде всего руководствоваться Законом о практике коррупции за рубежом 1977 г. (с исправлениями), который регулирует действия их сотрудников за границей, (в особенности в отношении взяток местным чиновникам). Менеджеры, работающие за границей, обязаны ознакомиться с местными обычаями и практикой и, сравнивая их с личными (или организационными) системами ценностей, они должны принять решение о том, какие нормы поведения совместимы с ожиданиями сторон, а какие — нет. Наконец, им необходимо признать, что этические проблемы далеко не всегда имеют однозначные решения (что не отменяет необходимость их анализа и определенного выбора).

Одна из основных юридических и этических проблем — отношение организации к женщинам и другим меньшинствам. Хотя американский Закон о гражданских правах 1964 г. запрещает основанную на признаках пола и других факторах дискриминацию на рабочем месте и при трудоустройстве, его положения распространяются на граждан, работающих за границей в компаниях, находящихся в собственности граждан США, только с 1991 г. Опыт работы на глобальных рынках является сегодня одним из основных условий занятия высших руководящих должностей, многие женщины заинтересованы в занятии вакансий в зарубежных отделениях, которые дают менеджеру прекрасную возможность проявить себя. Что может сделать международная компания? Одно из возможных решений — установление четких правил политики компании в регионах, обращение к консультантам на местах, что позволяет выявить потенциальные проблемы, обеспечение «реального тренинга», направленного на подготовку менеджеров к культурным проблемам, с которыми они могут столкнуться в различных странах пребывания.

Во многих культурах работа в организациях (и прежде всего на высших управленческих должностях) «удел» исключительно мужчин. Исследование деятельности пятидесяти двух женщин-менеджеров, гражданок США, работающих в других регионах мира, показало, что подавляющее большинство (97 %) достигли успеха, несмотря на то, что не имели предшественниц, которые могли бы служить примером работы на занимаемых ими должностях. Женщины объясняли свой успех кругозором, чувствительностью к культуре и межличностным опытом.

2.4 Политические условия, влияющие на организационное поведение

К оказывающим существенное влияние на ОП политическим условиям относятся нестабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население самостоятельно управлять страной и организациями.

В одной бывшей британской колонии приглашенный профессор предложил для изучения учебной группе случай, иллюстрирующий проблему взаимоотношений между английским судовладельцем и состоящим из местных жителей экипажем. Преподаватель ожидал, что студенты будут обсуждать распределение полномочий, межличностные конфликты и другие поведенческие проблемы, однако в центре дискуссии оказался вопрос перераспределения контрольных функций от судовладельца к морякам. Почему? По мнению студентов, тогда экипажу не придется больше иметь дела с судовладельцем.

Организованный труд может выступать как независимая сила и как один из рычагов авторитарного государства. Возможен и промежуточный вариант, когда относительно самостоятельная рабочая сила проникнута социалистической идеологией, классовым сознанием и ориентирована скорее на политические акции, нежели на переговоры с организациями. Многие работодатели отмечают тенденцию к вовлечению государства в коллективные переговоры и другие касающиеся наемных работников вопросы. В некоторых странах, например, увольнение работников ограничивается законом и предполагает выплату крупных выходных пособий, регулироваться могут даже переводы сотрудников внутри организации.

Рейсы крупнейшей международной авиакомпании Air France из Токио обслуживают экипажи, в которые входят исключительно японцы. С целью дальнейшего обучения и интеграции экипажей компания приняла решение о переводе 30 сотрудников из Токио в Париж. Однако летчики отказались от длительной командировки и менеджмент принял решение об их увольнении. Летчики подали судебный иск и выиграли его. Согласно решению токийского суда, переезд в Париж (1) ограничил бы гражданские права подданных Японии, (2) привел бы к возникновению проблем, связанных с проживанием в стране с незнакомыми языком и обычаями, (3) осложнил бы семейную жизнь пилотов.

2.5 Экономические условия, оказывающие влияние на организационное поведение

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на домашнее хозяйство составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами экономического развития не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом, работники вряд ли могут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им соответствующее вознаграждение.

Инфляция побуждает трудящихся расходовать заработанные деньги быстро, пока они не потеряли свою ценность, что еще больше разгоняет «маховик» роста цен. Быстрое обесценение сбережений не позволяет планировать расходы при выходе на пенсию, развивается зависимость от государства, которое часто занимает позицию стороннего наблюдателя. Кто-то пассивно воспринимает неравномерность распределения национального богатства, другие работники выступают с резкими протестами. Перечисленные выше факторы значительно осложняют мотивацию работников к труду.

Несмотря на негативные политические и экономические реакции со стороны работников и потребителей из числа коренного населения, компании высокоразвитых стран все чаще переводят производственные операции в развивающиеся государства (прежде всего Мексику, Малайзию или Южную Корею), что позволяет им воспользоваться преимуществами относительно низкой стоимости рабочей силы. Местные экономики выигрывают от создания новых рабочих мест, а экономики развитых стран, от снижения издержек производства (предполагая, что экономия издержек переходит и на потребителей). В сущности, депрессивные экономические условия в стране пребывания становятся преимуществами для инвестора.

Рассматривая социальные, юридические и этические, политические и экономические условия в комплексе, мы видим, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, ибо слишком прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

2.6 Индивидуальные особенности, влияющие на организационное поведение

В какой степени поведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другого государства? Анализ показывает, что между ними могут существовать как бросающиеся в глаза различия, так и поразительное сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между работниками -индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.

ИНДИВИДУАЛИЗМ/КОЛЛЕКТИВИЗМ. В некоторых культурах особое значение придается индивидуализму, индивидуальным правам и свободам граждан («Стремись стать первым!»), личной карьере и личному вознаграждению человека. Напротив, коллективизм делает значительный акцент на коллектив, на первый план выходит гармония между членами общества. Личные чувства подчиняются потребностям сообществ, и работники чаще задаются вопросом: «Что будет полезнее всего для организации?» Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других), репутация во многом определяет общественное положение. США — страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония — коллективистской («Торчащий гвоздь нужно заколотить»).

ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии? Какие права по принятию решений получают сотрудники в зависимости от организационного уровня? В какой степени работники полагаются на желания и решения менеджеров? Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников (что характерно для азиатских и латиноамериканских государств). Напротив, в США и скандинавских странах дистанция власти существенно меньше, работники допускают, что менеджеры «имеют право» на ошибки.

НЕПРИЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая, Ирландии и США.

МУЖЕСТВЕННЫЙ/ЖЕНСТВЕННЫЙ ТИП ОБЩЕСТВА. В обществах мужественного (маскулинного) типа роли полов определяются в традиционной манере, в то время как общества женственного (феминистского) типа характеризуются широкими взглядами на огромное многообразие ролей, которые мужчины и женщины играют в процессе труда и в домашнем хозяйстве. В обществах мужественного типа ценятся напористость и приобретение богатства; в «женственных» обществах — межличностные отношения, забота о других, сбалансированность между семьей и службой. Скандинавские страны — яркий пример феминистских обществ; Япония — типичное маскулинное общество; США — умеренно мужественны.

ОРИЕНТАЦИЯ НА БУДУЩЕЕ. В некоторых культурах основной акцент делается на таких ценностях, как подготовка к будущему, большое значение придается экономии и сбережениям, а значит, их представители (Гонконг, Китай, Япония) имеют долгосрочную ориентацию. В других культурах высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем, большое значение придается традициям и необходимости выполнения исторических общественных обязательств. Их представители (Франция, Россия, государства Западной Африки) имеют краткосрочную ориентацию.

Таблица 2.1.

Основные культурные различия между Японией и США

Культурные различия

Япония

США

¦ Индивидуализм/ коллективизм

¦ Коллективистская

¦ Индивидуалистическая

¦ Дистанция власти

¦ Большая

¦ Незначительная

¦ Неприятие неопределенности

¦ Мужественный/ женственный тип общества

¦ Ориентация на будущее

¦ Высокое

¦ Ярко выраженный маскулинный тип

¦ Долгосрочная

¦ Низкое

¦ Умеренно маскулинный тип

¦ Краткосрочная

СРАВНЕНИЕ КУЛЬТУР. В табл. 2.1 приводятся различия между Японией и США по всем пяти показателям. Следует отметить, что к культурам различных стран неприменимы понятия «лучше» или «хуже»; они просто различны. Менеджерам необходимо хорошо ориентироваться в культуре собственных стран, искать уникальные черты в других культурах и учиться использовать свои знания для повышения эффективности организации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Столь высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.
В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда.
В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек — один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих — власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009 — 416 с.
3. Данилов П. Место и роль организационной культуры // www.emsi.ru
4. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.
5. Занковский А.Н. Организационная культура // www.socioego.ru/teoriya/
6. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2005.
7. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. — Тюмень: Вектор Бук, 2008 — 308 с.
8. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 — с. 60-77.
9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 — с. 67-77.
10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). — М.: ЭКОМ, 2002 — 240 с.
11. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2006.
12. Смит Д. Организационная культура и управление. — М.: Высшая школа, 2002.
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

1)
Международный контекст организационного
поведения.

2)
Этнопсихология и национальный менталитет.

3)
Модели национальной культуры.

Важной
особенностью развития мирового сообщества
в начале 21 века является формирование
единого экономического пространства,
основанного на процессах глобализации
и интернационализации. Это означает
новый этап развития международного
бизнеса, направленный на создание
экономических сетей в разных странах.
Происходящие события стимулируют
деловую активность, способствуют
расширению границ предпринимательской
деятельности и развития бизнеса в
системе международных экономических
связей. Постоянно увеличивается доля
организация, осуществляющих деятельность
за пределами национальных границ, растёт
число совместных предприятий, предприятий
с иностранными инвестициями, расширяется
сеть транснациональных компаний,
усиливается интенсивность миграции
рабочей силы.

В
этих условиях происходит определенное
сближение стран, усиливается сходство
в стратегии организаций, в технологии
производства, в развитии инновационных
процессов, что приводит к формированию
определенных стандартов международной
экономической деятельности. В месте с
тем устойчиво сохраняются культурные
особенности различных стран, присущие
им отличия в системе внутрифирменного
управления.

Соответственно
этому расширяются границы организационного
поведения, позволяющие рассматривать
закономерности и особенности поведения
не только на уровне индивидов, группы
или организации, но и основные параметры
поведения национальной экономической
системы в целом. Игнорирование менеджером
национальных особенностей организационного
поведения является причиной конфликтов,
затрудняет установление контактов и
поиск выгодных партнеров в системе
международного бизнеса. Возникающие
на этой почве конфликты, как правило,
носят острый и затяжной характер
вследствие большого эмоционального
потенциала этнического самосознания
людей, возможности быстрой консолидации
всех лиц определенной общности по
этническому признаку.

В
деятельности на международной арене
менеджер должен вырабатывать у себя
такие этнические установки, которые
позволили бы ему адекватно воспринимать
явления национальной жизни и межэтнических
отношений и в соответствии с этим
оптимально действовать в конкретной
ситуации.

Национальная
культура оказывает существенное влияние
на поведение людей в организации и в
целом позиционирует эту организацию в
международной среде.

Международный
контекст в бизнесе реализуется в
различных формах: работа в интернациональной
команде, управление мультикультурной
организацией, коммуникации с лицами,
принадлежащих к различным этносам и
конфессиям и т.д.

С
началом эпохи глобализации экономики
в 1970-е гг. возникло новое направление –
кросскультурный (сравнительный)
менеджмент, т.е. менеджмент на стыке
культур – национальных, деловых,
корпоративных. Бурное развитие нового
направления началось в конце 1980-х –
начале 1990-х гг. благодаря исследованиям
Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла.
Кросскультурный менеджмент концентрирует
внимание на изучении поведенческих
особенностей, присущих различным
национальным деловым культурам, на
выработке практических рекомендаций
по повышению эффективности управления
глобальными организациями с
многонациональной сферой деятельности.

Умение
определить кросскультурные особенности
управления не менее важно и на микроуровне:
в масштабах отдельной организационной
или корпоративной культуры, обладающей
мультинациональными признаками.

Особенно
это актуально для России, где проживают
представители более ста наций и
народностей, активно взаимодействующие
друг с другом в организационном и
межорганизационном пространстве.

Особенности
организационного поведения в межкультурном
контексте рассматривает этнопсихология
—
наука, которая изучает этнические
особенности психики людей, национального
характера, закономерности формирования
и функции национального самосознания,
этнических стереотипов.

Базовым
понятием этнопсихологии является
этнический
стереотип
– относительно устойчивые понятия о
моральных, социальных, интеллектуальных
и физических качеств, присущих
представителям различных этнических
общностей. В данное понятие входят и
предписания к действию в отношении
людей определенной национальности.

Этнические
стереотипы обусловлены социальным
восприятием и формируются под воздействием
окружающих личность социальных условий
и на основе предшествующего социального
опыта.

Различают
стереотипы двух видов:

• автостереотипы
  – это мнения, суждения и оценки,
  приписываемые конкретной этнической
  общности самими её представителями.
  Они содержат, как правило, положительные
  характеристики;

• гетеростереотипы
  – это аналогичные оценки со стороны
  представителей других этнических
  общностей. Они могут быть и позитивными,
  и негативными в зависимости от
  исторического опыта взаимодействия
  данных народов.

Восприятие
особенностей организационного поведения
находится под влиянием двух противоположных
тенденций:

• этноцентризм
  – убеждение в превосходстве модели
  поведения «своей» этнической группы
  над всеми остальными;

• культурный
  релятивизм – готовность к восприятию
  особенностей поведения индивидуумов
  и групп в контексте их национальной
  культуры.

Появление
этноцентризма ведёт к разрушению
контактов между деловыми партнёрами
разных национальных культур, поэтому
является губительным для бизнеса.
Эффективная деятельность в духе
международного бизнеса требует соблюдения
принципов культурного релятивизма.

Совокупность
этнических особенностей организационного
поведения личности объединяется понятием
«национальный менталитет» — это
особенности индивидуального и
общественного сознания людей, их
жизненных позиций, культуры, модели
поведения, обусловленные социальной
средой и национальными традициями.
Менталитет проявляется в специфических
чертах, самобытности развития, осознании
личности как субъекта общественной
жизни. Знание характерных черт
национального менталитета позволяет
менеджеру эффективно организовывать
работу персонала в многонациональной
среде, вести переговоры с иностранными
деловыми партнерами и избегать конфликтов
в сфере международного бизнеса.

Национальная
культура – это устоявшаяся совокупность
ценностных ориентиров, поведенческих
норм, традиций и стереотипов, принятая
в данной стране или группе стран и
усвоенная личностью. Важной составляющей
любой национальной культуры является
национальная деловая культура –
проявление культуры в деловой сфере.

Национальная
деловая культура определяет важнейшие
параметры системы управления: стиль
руководства, систему мотивации, манеру
ведения переговоров, отношение к законам
и нормативным актам, коммуникации и
межличностные отношения в организации.

Особенности
национальной деловой культуры зависят
от исторических, религиозных, климатических,
социальных и иных факторов, развиваются
под воздействием конкретной социальной
среды данного региона. Национальная
деловая культура обусловливает
формирование различных систем ценностей
и предпочтений, поведенческих моделей
и стереотипов.

Наиболее
типичные противоположности национальных
культур – индивидуалистические,
групповые и клановые.

Таблица
11. Сравнительные характеристики
американской, японской и арабской
деловых культур: образцы поведения

Американская
модель деловой культуры основана на
инструментальном подходе, культивировании
индивидуализма, ориентации на утилитаризм.

Японская
модель деловой культуры наиболее полно
вобрала в себя достижения национальной
культуры, в основе которой – коллективизм,
идентификация личности с группой,
стремление к достижениям и гармонии.

Европейская
модель
признает необходимость рационализма
в поведении и вместе с тем ориентирует
на творческое обучение и саморазвитие.

Однако
такой обобщенный подход не раскрывает
всего многообразия управленческих
отношений, обусловленных историческими,
моральными, этническими, социально-
культурными и другими отличиями
национальных культур.

Разные
культуры демонстрируют различные модели
организационного поведения, вплоть до
противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение
ко времени:

• монохронные
  – последовательность, поэтапность
  организации трудовой деятельности,
  концентрация на одном деле в конкретный
  период, отношение ко времени как к
  важному ограниченному ресурсу, ценятся
  точность и пунктуальность. Характерно
  для представителей деловых культур
  США, Англии, Германии, Скандинавии и т.
  д.

• полихронные
  – совмещение во времени нескольких
  дел, не всегда доводимых до завершения,
  отношение ко времени как к неограниченному,
  бесконечному и неисчерпаемому ресурсу.
  Характерно для азиатских, латиноамериканских,
  арабских стран, юга Европы, Испании и
  Португалии. Очевидно, к полихронной
  культуре тяготеет и Россия.

Отношение
к природе (к окружающей среде):

• природа
  рассматривает как подчиненный человеку
  объект, источник для удовлетворения
  потребностей. Взаимодействие с природой
  рассматривается как борьба за получение
  от природы тех или иных ресурсов или
  материальных благ. Данный подход присущ
  большинству развитых стран;

• человек
  – это часть природы и должен жить в
  гармонии с ней (азиатские страны,
  Япония).

Для
России ранее был характерен первый тип,
но в настоящее время вследствие
экологических проблем мы переходим ко
второму типу.

Отношение
человека к природе находит отражение
в стереотипах поведения и оценках
происходящих событий.

Межличностные
отношения.

Исследователи
разных школ выделяют до 30 параметров,
связанных с особенностями межличностных
отношений представителей различных
национальных культур.

Эффективная
деятельность менеджера в международной
среде требует учета национальных
особенностей организационной культуры.

Менеджеры,
действующие на международном уровне,
должны знать и учитывать разнообразные
нюансы деловых отношений, связанные со
спецификой восприятия отдельных
компонентов культуры и быта: речи, манеры
поведения, деловой переписки и внешнего
вида, интерьера офиса, невербальных
средств общения, подарков и сувениров,
обмена визитными карточками, обращения,
приветствия, чаевых и др.

Знание
культурных ценностей, преобладающих в
российском обществе, необходимо и для
иностранных специалистов, которые
работают в России и имеют деловые связи
с ее гражданами, чьи культурные ценности
и историческое наследие отличаются от
их собственных.

Дальнейшая
глобализация мировых отношений,
открытость границ, взаимопроникновение
национальных культур обуславливают
необходимость использовать социокультурные
технологии менеджмента, позволяющие
реализовывать новую управленческую
социокультурную парадигму.

За
счет социально — культурного наполнения
организационное поведение многонациональных
компаний сможет базироваться не только
на уважении отдельной личности независимо
от социального происхождения, этнической
и государственной принадлежности, пола,
возраста, вероисповедания и прочее, но
и на стимулировании культурного
многообразия персонала, аккумуляции
национального потенциала, использовании
ментальных моделей работы как необходимом
условии устойчивого развития организации
в кросскультурном пространстве.

Список
литературы

1. Аникин
   Б. А. Высший менеджмент для руководителя:
   учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Анцупов
   А.Я. Конфликтология: учебник / А. Я.
   Анцупов, А. И. Шипилов. М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Армстронг
   М. Практика управления человеческими
   ресурсами: пер. с англ. СПб. : 2004.

4. Акио
   Морита. Сделано в Японии. – М.: Прогресс,
   2004.

5. Алехина
   И. Имидж и этикет делового человека. —
   М.: ЭНН, 2004.

6. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Изд-во
   МГУ, 2004.

7. Гибсон
   Дж.Л. Организации: поведение, структура,
   процессы / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич,
   Дж. Х. Доннели. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Грачев
   М. Суперкадры. – М., Дело лтд, 2001.

9. Гринберг
   Дж. Организационное поведение: от теории
   к практике: пер. с англ. / Дж. Гринберг,
   Р. Бейрон. М.: Вершина, 2004.

10. Громкова
    М. Г. Организационное поведение: учебное
    пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2002.

11. Дизель
    Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека
    в организации: Пер. с англ. – М.: Фонд за
    экономическую грамотность, 2001.

12. Доблаев
    В.Л. Организационное поведение. М.: ИКФ
    «ЭКМОС», 2002.

13. Еропкин
    А.М. Организационное поведение: учебник.
    М.: ПРИОР, 2004.

14. Карнеги
    Д. Как Вырабатывать уверенность в себе
    и влиять на людей, выступая публично.
    – М.: Прогресс, 2005.

15. Карнеги
    Д. Как перестать беспокоиться и начать
    жить. – М.: Прогресс, 2005.

16. Карташова
    Л. В. Организационное поведение: учебник
    / Л. В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О.
    Соломандина. М.: ИНФРА-М, 2004.

17. Кочеткова
    А.И. Введение в организационное поведение
    и организационное моделирование: учеб.
    пособие. М.: Дело, 2003.

18. Красовский
    Ю. Д. Архитектоника организационного
    поведения: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА,
    2003.

19. Красовский
    Ю.Д. Организационное поведение: учеб.
    пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

20. Красовский
    Ю.Д. Управление поведением в фирме:
    Эффекты и парадоксы: практич. пособие.
    М.: ИНФРА-М, 2002.

21. Крегер
    О., Тьюсон Дж. М. Типы людей. – М.: Персей
    Вече Аст, 2002.

22. Литвинюк
    А.А. Организационное поведение: учеб.
    пособие. М.: МГУК, 2004.

23. Лютенс
    Ф. Организационное поведение: учебник:
    пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Мардас
    А. Н. Организационное поведение / А.Н.
    Мардас. М.: Питер, 2003.

25. Мерсер
    Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей
    корпорации мира. – М.: Прогресс, 2003.

26. Мескон
    М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
    менеджмента: Пер. с англ.–М.:Дело, 2004.

27. Молл
    Е.Г. Менеджмент. Организационное
    поведение: учеб. пособие. М.: Финансы и
    статистика, 2003.

28. Никифорова
    Г.С. Психология менеджмента: Учебник
    для вузов / 2-е изд., доп.и перераб.-
    СПб.:Питер, 2004.

29. Ньюстром
    Дж. В. Организационное поведение: пер.
    с англ. / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. СПб.:
    Питер, 2001.

30. Организационное
    поведение: учебник / под ред. Э.М.
    Короткова, А. Н. Силина. Тюмень: Вектор
    Бук, 2004.

31. Организационное
    поведение в таблицах схемах / под ред.
    Г.Р. Латфуллина, У. Н. Громковой. М.: Айрис
    – пресс, 2002.

32. Оучи
    У. Методы Организации производства.
    Японский и американский подходы. – М.:
    Экономика, 2004.

33. Робер
    М. А., Тильман Ф. Психология индивида и
    группы. – М.: Прогресс, 2003.

34. Рождерс
    Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек –
    фирма – маркетинг. – М.: Прогресс,2004.

35. Семиков
    В.Л. Организационное поведение
    руководителя. – М.: Академический
    Проект: Гаудеамус, 2004.

36. Соломанидина
    Т.О. Управление мотивацией персонала.
    – М.: Изд-во РЭА, 1996.

37. Спивак
    В.А. Организационное поведение и
    управление персоналом: учеб. пособие.
    СПб.: Питер, 2002.

38. Хохлова
    Т.П. Организационное поведение: учеб.
    пособие. М.: Экономист, 2005.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #