Организационно структурная схема предприятия автосервисная компания

Структура и схема управления предприятием автосервиса

• Основные принципы управления предприятиями автосервиса

  Целями деятельности предприятия является конкретное конечное состояние или результаты, которые желают достичь лица, заинтересованные в работе предприятия. Четкое формулирование целей предприятия и доведение их до сведения всех работников является важнейшей составляющей достижения успеха. Общими целями…
  (Сервисное обслуживание автомобильного транспорта)

• ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ РАСЧЕТ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА

  Обоснование мощности и назначения СТОА Для СТОА так же, как и для промышленного предприятия, установлено два основных показателя: производственная мощность и размер станции. Производственная мощность промышленных предприятий определяется количеством производимой продукции в натуральном или стоимостном…
  (Сервисное обслуживание автомобильного транспорта)

• Организация технологического процесса ТО и ТР на предприятиях автосервиса

  Под технологическими процессами на СТОА понимается последовательность технологических операций, необходимых для проведения определенного вида работ по ТО и ремонту автомобиля. Технологические процессы при проведении ТО и ремонта автомобилей в сервисном обслуживании во многом совпадают по своему содержанию…
  (Сервисное обслуживание автомобильного транспорта)

• Охрана труда и техника безопасности на предприятиях автосервиса

  Все работники предприятий, в том числе руководители, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда. Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране…
  (Сервисное обслуживание автомобильного транспорта)

• Сущность, цели и схемы реорганизации предприятия

  Цель финансового оздоровления — создать предпосылки для предотвращения угрозы банкротства и обеспечить условия для устойчивого экономического роста предприятия. Проблема финансового оздоровления может возникнуть в трех случаях: 1) когда предприятие теряет платежеспособность; оно еще не банкрот, но сохраняется…
  (Финансовый менеджмент)

• Профессиональная организация предприятий автосервиса.

  На автомобильных рынках большинства стран автокомпании строят свои торгово-сервисныесистемынапринципах: * исключительного распределения (распространения) автомобилей, запасных частей и сервиса; * выборочного распределения; * или их комбинации. Исключительное распределение (распространение) — этосистема,…
  (Организация дилерской и торговой деятельности предприятий автосервиса и фирменного обслуживания)

• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НЕБОЛЬШОГО ПРЕДПРИЯТИЯ АВТОСЕРВИСА

  На видном месте перед салоном располагаются автомобили для тест-драйва. В каждом автомобиле имеется журнал учета поездок. Такие автомобили: -припаркованы на специально отведенном месте; -представлены разными моделями и сериями; -выделяются, например, с помощью, изображения на них надписи «Тест- драйв»;…
  (Организация дилерской и торговой деятельности предприятий автосервиса и фирменного обслуживания)

• ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДНЕВЗВЕШЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УРОВНЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА.

  Предприятия автосервиса должны удовлетворять юридическим требованиям, технологическим, экологическим, экономическим, по видам услуг, их доступности, качеству обслуживания клиентов и выполнения услуг, кадровому обеспечению и т.п. Оптимальную структуру этих предприятий определяют с учетом объемов и комплекса…
  (Организация дилерской и торговой деятельности предприятий автосервиса и фирменного обслуживания)

• Методика проведения конкурсной оценки предприятий автосервиса.

  В основу методики проведения конкурсной оценки предприятий автосервиса положен комплексный метод оценки уровня качества продукции (услуг), основанный на определении средневзвешенных показателей. Методика расчета показателей Итоговый комплексный показатель основных параметров предприятий автосервиса…
  (Организация дилерской и торговой деятельности предприятий автосервиса и фирменного обслуживания)

Типы предприятий автосервиса

Тип предприятия автосервиса определяется его назначением, видами оказывае­мых услуг, производственной площадью и мощностью, организационной струк­турой, особенностями производственного процесса. Анализ указанных характе­ристик предприятий автосервиса у нас в стране и развитых странах позволяет выделить следующие типы предприятий:

• Пункт обслуживания автомобилей (ПОА);

• Пункт обслуживания на АЗС;

• Авторемонтная мастерская (АРМ);

• Станция технического обслуживания автомобилей (СТОА);

• Автоцентр (АЦ)

• Станция инструментального контроля;

.• Станция восстановительного ремонта.

Пункт обслуживания автомобилей (ПОА)—это предприятие, которое органи­зовано в соответствии с требованиями законодательства, без создания юридичес­кого лица ил и входящее в состав юридического лица. В пункте обслуживания ав­томобилей работает от 1 до 8 чел. Пункт выполняет ограниченный перечень специ­ализированных работ и услуг. Работающий в пунктах обслуживания персонал может не иметь специальной подготовки, подтвержденной свидетельством об образова­нии государственного образца. За соблюдение технологии, метрологическое соот­ветствие оборудования, применение сертифицированных материалов и запасных частей, методов измерения, пожарную, санитарную, экологическою безопасность, охрану труда и технику безопасности, качество работы и соответствие автомобиля после выполнения обслуживания и ремонта требованиям ГОСТов отвечает владе­лец, руководитель или работник пункта, имеющий документально подтвержден­ное право на такую ответственность.

Примерами могут быть отдельно расположенные пункты, выполняющие руч­ную или портальную мойку, шиномонтаж, замену масла, подкачку шин, чистку салона, замену деталей, например тормозных колодок, подвески, трансмиссии, бам­пера, защиту двигателя, установку подкрыльников, замену деталей глушителя, вос­становительные работы по деталям кузова, не влияющим на его геометрию, и др. Специализация ПОА часто отражается в самом названии пункта, например «Пункт замены масла», «Пункт шиномонтажа», «Пункт мелкой покраски», «Пункт рихтовки и покраски дисков».

Пункт обслуживания автомобилей имеет ограниченную одним—двумя ра­бочими местами производственную площадь, площадь для бытовых помещений работников, технические помещения, специальное оборудование, площадку для стоянки автомобилей.

Пункт обслуживания на автозаправочной станции— малое предприятие автосервиса на 1—2 поста, выполняющее мелкие работы по замене масла, охлаж­дающих жидкостей, тормозных колодок, деталей ходовой и трансмиссии. От­дельно на АЗС может быть организована мойка, уборка ичистка салонов, может быть оборудование для самообслуживания, например пылесос.

Пункт обслуживания автомобилей на АЗС имеет те же характеристики, что и ПОА вообще, но расположен на территории заправочной станции в совмещенном с АЗС или отдельном здании и предназначен для обслуживания и ремонта авто­мобилей, прибывших на заправку.

Авторемонтная мастерская (АРМ), или мастерская по ремонту автомо­билей,—предприятие автосервиса, которое выполняет техническое обслуживание и ремонт автомобилей для частных лиц или корпоративных клиентов, но не имеет инфраструктуры для обслуживания клиентов и по этой причине не может оказывать услуги для них. Обоснование такого названия связано с понятием продукции ав­тосервиса—услугой. Известно, что услуга включает в себя два элемента: обслу­живание клиентуры и обслуживание и ремонт автомобилей. Именно в связи с от­сутствием элементов услуги, направленных на удовлетворение потребностей кли­ентуры , а не автомобилей, данный вид предприятий не может называться станцией технического обслуживания, а только ремонтной мастерской.

АРМ характеризуется наличием:

• производственных мощностей для технического обслуживания и ре­монта автомобилей;

• технических производственных площадей;

• площадей для хранения запасных частей;

• бытовых помещений для работников;

• помещения или рабочего места мастера;

• площадки для стоянки автомобилей.

Станция технического обслуживания (СТО)—это предприятие, продукцией которого являются услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых, грузовых автомобилей или автобусов. Выделяют СТО с полным циклом продаж (автомобилей, запасных частей и аксессуаров, услугпо обслуживанию и ремонту автомобилей), с неполным циклом продаж (продажа запасных частей и услуг автосервиса) и СТО, оказывающие только услуги по техническому обслужива­нию и ремонту автомобилей

СТО характеризуется наличием:

• стоянки для автомобилей клиентов, гостей и стоянки для автомобилей сотрудников;

• склада для новых и подержанных автомобилей; стоянки для демонстра­ции новых и подержанных автомобилей;

• автосалона, площадей и мощностей для продаж автомобилей;

• помещений для продажи запасных частей и аксессуаров;

• помещений и производственных мощностей для обслуживания и ремонта автомобилей.

Мощность (размер) СТО определяется количеством рабочих постов (рабочих мест), а также количеством производственных рабочих. При увеличении количе­ства производственных рабочих за счет изменения режима работы станция не переходит в другую категорию по мощности, так как при этом меняется лишь уровень использования мощности (это позволяет сравнивать и правильно оце­нивать эффективность использования инвестиций). В мировой практике под рабочим постом понимают рабочее место, площадь которого зависит от рода вы­полняемых работ, оказываемых услуг. Рабочий пост, предназначенный для вы­полнения работ на автомобиле (с использованием подъемника или без него), в зависимости от типа легкового автомобиля и вида выполняемых работ имеет площадь от 27 до 40м2.

В настоящее время существуют станции мощностью от 1 до 60 постов. В Рос­сии были построены станции на 650 рабочих мест (250 постов по 120м2 каждый), в Украине — на 300 рабочих мест (100 постов по 120 м2 каждый). Спецавтоцент­ры ВАЗ имели мощность 150 рабочих мест (назывались 50-постовые САЦ). В советские времена были распространены СТО на 25 постов (125 рабочих мет), 15-постовые СТО (40 рабочих мест). По мощности СТО делятся на малые, сред­ние, большие, крупные.

К малым СТО по нормам отечественной и мировой практики относятся стан­ции, имеющие 2 рабочих поста, с численностью производственных рабочих от 1 до 4 чел. включительно. До 70% семейных (дворовых) СТО и у нас, и в развитых странах имеют такую численность рабочих. Характерной особенностью малых СТО является ограниченный перечень выполняемых работ, что обусловлено инвестиционными возможностями владельцев бизнеса. В начале деятельнос­ти, в течение определенного времени, а иногда и вообще они не могут позволить себе приобрести дорогостоящее оборудование, программное обеспечение или базы данных, С другой стороны, даже достаточные доходы не всегда стимулируют этот бизнес к расширению или изменению статуса. Чаще всего он сопряжен с укладом семейной жизни. Например, в Германии, США этот бизнес передается из поко­ления в поколение и связан с определенными традициями.

В Украине малый автосервис уже развит в достаточной мере. Стимулом к его развитию послужило тяжелое экономическое положение в период перестройки и тотальная безработица. Автосервис, тем паче малый, для многих оказался доступ­ным и по квалификации, и по уровню необходимых инвестиций: любые четыре стены, нехитрый набор инструментов и навыки в выполнении определенного вида работ становятся начальной базой для такого автосервиса. Что же касается квалификации, то дефицитный советский автосервис заслуживает особой по­хвалы зато, что не оставил ни одного владельца автомобиля технически негра­мотным: 77,2% владельцев автомобилей умеют и могут сами ремонтировать свои автомобили, 27,5% — любые, а 41,3% могут обслуживать и ремонтировать авто­мобили на профессиональном уровне, из них 53,4% не только могут, но и имеют для этого все необходимые условия.

В настоящее время малый автосервис во дворах, кооперативных гаражах чаще всего представляет собой ремонтную мастерскую, не имеющую подразделения для работы с клиентурой. Мировой опыт дает основания надеяться на даль­нейшее его развитие. В частности, у нас пока слабо развит автосервис на запра­вочных станциях. Это обусловлено рядом причин, прежде всего спросом. Один— два подъемника на заправке превращаются в малую универсальную СТО, вы­полняющую все виды работ, вплоть до углубленного ремонта двигателя, и потому требующую расширения и развития.

Малый автосервис развивается непосредственно механиками, осуществляю­щими обслуживание и ремонт автомобилей. Эти люди, имея чаще всего высокую квалификацию в области обслуживания и ремонта автомобилей, как правило, не знакомы с другими вопросами организации производства и не уделяют им должного внимания, Очевидно, стандартизация регламентирующих требований к малому автосервису способствовала бы повышению его качества.

Помещения или здания малых СТО должны отвечать требованиям регламен­тирующей документации, касающейся технического обслуживания и ремонта автомобилей, технического оснащения, производственных, технологических и организационных процессов СТО. Экологические, санитарные и пожарные требования к этим предприятиям зависят от места их расположения (в отдельном здании или общем), а также от видов выполняемых работ.

К средним СТО относятся предприятия автосервиса с количеством постов от 3 до 9 и численностью рабочих, в зависимости от режима работы, от 5 до 20 чел. Удельный вес таких станций у нас составляет 15% 1101, в Германии — 27%, в целом за рубежом—45—50%. Большинство средних СТО—универсальные: выполняют ограниченный перечень работ по ремонту ходовой, двигателя, элек­трооборудования для разных марок автомобилей. Многие СТО авторизированных дилеров имеют среднюю мощность (в Германии — 31 %),

К большим СТО относятся предприятия с численностью рабочих постов от 10 до 19 и численностью производственных рабочих от 10 до 40 чел. Среди дилеров СТО такой мощности составляют 57%, среди свободных станций — 5%.

Крупные СТО имеют от 20 до 35 постов, на них работает от 21 до 70 (и более) производственных рабочих. Среди крупных СТО можно выделить небольшое ко­личество сверхкрупных—с количеством постов более 35, как правило, 36—50. Их удельный вес незначительный, чаще они встречаются среди дилеров и значительно реже среди независимых СТО. Примером крупных и сверхкрупных СТО являют­ся автоцентры ВАЗ, построенные в 70-е годы XX столетия при создании дилерской сети Волжского автомобильного завода. В Украине было по­строено 10таких (50-постовых) спецавтоцентров. Площадь спецавтоцентра—бо­лее 10 тыс. м2, численность производственных рабочих —около 250 чел. Приме­ром крупных СТО среди независимых являются 25-постовые станции, построен­ные по типовым проектам, производственная площадь которых равна 5000 м2, а численность производственных рабочих—125 чел.

Автоцентры (АЦ), или автотехцентры (АТЦ), или спецавтоцентры (САЦ), — автосервисные предприятия различной мощности, которые являются региональны­ми или зональными центрами и имеют в своем составе подчиненные или незави­симые, но технологически или организационно связанные с центром перифе­рийные станции технического обслуживания или другие подразделения. Авто­центр может иметь центральный склад автомобилей и запасных частей, централизованные функциональные службы, сервер и администратора компью­терной сети, учебный центр, аналитический центр, корпоративную службу мар­кетинга. Автоцентр выполняет полный комплекс работ и услуг.

Станции инструментального контроля—специализированные комплексные диагностические центры, оборудованные полным комплектом диагностического и проверочного оборудования, сертифицированные в соответствии с требования­ми Госстандарта для целей технического контроля автомобилей и проверки их на предмет соответствия требованиям стандартов и технических условий.

Заметим, что станции инструментального контроля получили развитие и как самостоятельные предприятия, и как подразделения станций техничес­кого обслуживания. В первом случае они выполняют функцию контроля техни­ческого состояния автомобилей для официального его засвидетельствования, например при техническом осмотре автомобилей, в случае их регистрации или перерегистрации, при сертификации. На СТО диагностические комплексы ис­пользуются в качестве поста прямой приемки или поста комплексной диагнос-тики до или после технического обслуживания и ремонта. В большин­стве случаев линии инструментального контроля оборудуются четырехкомпонентным газоанализатором, стендом увода колес, тормозным стендом, стендом для проверки состояния передней подвески, прибором контроля света фар.

Станции восстановительного ремонта, или станции по восстановлению и окраске кузовов—автосервисные предприятия, основным видом деятельности которые является восстановление кузовов и их деталей, окрашивание кузовных поверхностей или кузовов в целом, а также выполнение других работ по восста­новлению и уходу за кузовом автомобиля (антикоррозионная обработка кузова, тюнинг салона и др.).

В Украине такие станции как самостоятельные производства еще не получи­ли достаточного развития, но существуют объективные предпосылки для того, чтобы этот тип предприятий развивался. Многие страховые компании, чтобы снять сложности в отношениях с СТО,занимающимися восстановлением авто­мобилей по страховым случаям на основании договора, а также для того, чтобы не терять прибыль от деятельности по ремонту автомобилей (а это 20—30% от суммы ремонта), создают сеть станций по восстановительному ремонту.

Станции восстановительного ремонта имеют специализированное оборудо­вание и технологии восстановления и окраски кузова. При этом часть работ стан­ция может выполнять по субподряду. Станции по восстановлению и окраске ку­зовов могут иметь различную мощность, которая определяется количеством по­стов, атакже наличием основного технологического оборудования. На практике встречается такое сочетание основных видов оборудования станций восстанови­тельного ремонта:

♦ без окрасочной камеры и стенда восстановления геометрии кузова;

♦ с окрасочной камерой без стенда восстановления кузова;

♦ с одной окрасочной камерой и одним стендом восстановления кузова; .

♦ с двумя окрасочными камерами и двумя стендами восстановления гео­метрии кузова.

Управление персоналом на СТО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом предприятий СТО

Решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

В концепции развития предприятия выделяют три важнейшие части: 0 производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

Финансово-экономическую концепцию, учитывающую основные аспекты денежных ресурсов;

социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Методы управления персоналом включают три направления:

1) административные методы, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.

Основой административных методов являются:

правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;

методы организационного воздействия (инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы), действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом;

2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. В основу экономических методов положены:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);

методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;

3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

личный пример руководителя;

участие работников в управлении предприятием;

удовлетворение культурных и духовных потребностей работ-* ников;

установление моральных санкций и поощрений;

установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития трудового коллектива;

социальная профилактика и социальная защита и др.

Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. управление персонал кадровый менеджмент

Таким образом, развитие предприятий СТОА и совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления, обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении работ.

Определение потребности в персонале является задачей pyководителя СТОА. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80 %. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше — увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Процентный состав продуктивного персонала СТОА можно представить следующим образом:

Слесари по ремонту автомобилей — 64

Слесари по топливной аппаратуре — 4

Мойшики автомобилей — 5

Маляры — 8

Консерватории!ки изделий — 2

Газоэлектросварщики — 5

Аккумуляторщики — 1

Рихтовщики — 6

Вулканизаторщики — 1

Другие профессии — 4

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8— 10 лет, увеличивается удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.

Большинство современных предприятий СТОА включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запасными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руководству, торговле и производству.

К руководству относятся: генеральный директор (директор), заместитель генерального директора (директора), главный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-консультант.

Должности в подразделении торговли — директор (заведующий) магазина, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже, менеджер по торговле, товаровед, продавец, начальник отдела маркетинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела материально-технического снабжения, менеджер отдела материально-технического снабжения, начальник компьютерного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности в подразделении автосервиса — заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник компьютерного центра, инженер-технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования Должностей отвечают тарифно-квалификационному справочнику.

По данным исследований более чем 100 СТОА, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее:

Руководство — 42,3 %

Торговля — 16,0%

Сервис — 20,3%

Производство — 21,4%

Есть СТОА, где это соотношение другое и удельный вес руководителей меньше. Как правило, это частные семейные СТОА. где сам собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена — главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за охрану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно близок к 30 %. Увеличение числа рабочих мест и мощности СТОА не очень изменяет этот показатель, так как функция обслуживания клиентуры является технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персонала на СТОА равно 50:50.

Фирменные СТОА, которые имеют автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20—25 % продуктивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: о сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);

удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;

текучесть кадров;

сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу — ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

0 внешние — свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;

Внутренние источники — перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.

Внешние источники обеспечивают: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кадров.

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста, целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству.

Отбор (подбор) персонала на замещение вакантной должности — это оценка кандидата на профессиональную пригодность по отношению к конкретным должностным обязанностям, процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Специфика этой оценки заключается в том, что отбор кадров — функция управления персоналом, осуществляемая человеком по отношению к человеку. Этим обусловлена особая роль объективной оценки, исключения возможной ошибки при выборе кандидата на данную должность.

Замещение вакантных должностей также может происходить внутри организации за счет профессионального роста работников организации и более рациональной расстановки кадров.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работники службы управления персоналом совместно с руководителями линейно-функциональных подразделений и первым руководителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство организации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенчатый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная системы набора и отбора персонала.

Опыт управления персоналом показывает, что отбор кадров в организацию имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть плата за неверное решение о приеме неподходящего работника. В связи с этим устанавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качества и способностей кандидатов.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принимать на работу сотрудников, наиболее отвечающих стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Беспристрастность проводимой процедуры отбора обеспечивается при соблюдении следующих принципов:

комплексности, предполагающей всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, профессиональной карьеры, состояния здоровья); объективности, означающей справедливую оценку кандидата;

научности, предполагающей использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий;

непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными из них являются:

полученное образование (продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);

практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

здоровье (физические и медицинские характеристики преуспевающих работников, если большинство работников им соответствует; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, организаторские способности, умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения, морально-этические качества, психологический портрет);

профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, санитарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные знания и навыки, требования к подготовке и повышению квалификации кадров.

На каждом этапе отбора отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

предварительная отборочная беседа — направлена на выявление первичной информации о претенденте: уровне его образования, личностных качествах, внешнем виде, умении себя «подать», коммуникативных навыках;

составление анкеты соискателя — имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнительную информацию, личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе;

собеседование — проводится с целью комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются: что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

тестирование — направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

проверка рекомендаций и послужного списка — изучение отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, обмен мнений с предыдущим руководителем по телефону;

принятие решения о приеме.

Процесс отбора (подбора) кандидатов требует значительных финансовых средств, которые должны быть экономически оправданы. В зарубежных компаниях и фирмах практикуются два варианта отбора:

значительные первоначальные затраты на поиск и подбор нужного кандидата, которые работники служб управления персоналом используют для сбора необходимой информации по каждому претенденту. Это дает возможность пригласить на собеседование к руководству организации только наиболее достойных кандидатов;

всем претендентам на вакантную должность открыт широкий Доступ в организацию. Основные финансовые средства тратятся на разработку и использование высокоэффективных методов тестирования и контроля.

При отборе кадров для СТОА в силу специфики работы следует учитывать не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров должен учитывать профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления организацией.

Как показывает практика управления персоналом, крупные руководители, менеджеры макротипов, проявляют себя в основном как менеджеры креативного и адаптивного типов. Руководители креативного типа (от лат. creatio — сотворение) настроены в своей деятельности на постоянное использование новых идей, новых методов работы. Для них важен сам процесс поиска и разработки новшества, но не его внедрение в практику, доведение до рабочих мест и использование. Многие руководители такого типа являются хорошими организаторами и предпринимателями.

Руководители адаптивного типа (от лат. adapto — приспособляю), наоборот, связывают свою деятельность с практическим использованием реально существующих средств и методов работы. Это руководители-администраторы, которые считают самым важным для организации отлаженную и устойчивую работу, даже не всегда высокоэффективную. Они с трудом идут на внедрение новшеств и нововведений, опасаясь риска и негативных последствий.

Размещено на Allbest.ru

Авторемонтные предприятия и подразделения

Отрасли машиностроения, как правило, не ремонтируют свои выпущенные изделия. Сложившаяся практика использования машин такова, что эту функцию выполняют отрасли, потребляющие машины.

В зависимости от структурной принадлежности, объемов производства, видов ремонтируемых изделий, производственных возможностей и сложности выполняемых работ ремонтное производство существует в виде:

• участков текущего ремонта техники ремонтных предприятий
• универсальных или специализированных мастерских текущего и среднего ремонта
• станций технического обслуживания и текущего ремонта
• технических центров машиностроительных заводов по техническому обслуживанию и ремонту своей техники
• заводов по капитальному ремонту машин и их агрегатов

Специализированное ремонтное производство включает ремонтные заводы, по существу выполняющие вторичное производство машин на принципах полной или групповой взаимозаменяемости. Ремонтные предприятия специализированы по предметному признаку, они ремонтируют технику определенного вида и комплектности. Различные заводы ремонтируют автомобили, тракторы, комбайны, тепловозы, вагоны, суда, самолеты, бронетехнику, металлорежущие станки и другие машины, а также их агрегаты. Ремонтные заводы принадлежат министерствам сельского хозяйства и продовольствия, транспорта и коммуникаций, обороны и другим ведомствам.

Авторемонтное производство представляет собой множество промышленных предприятий, которые осуществляют капитальный ремонт автомобилей.

Авторемонтные заводы (предприятия), специализированные по ремонту автомобилей отдельных марок, предназначены для наиболее сложного и трудоемкого капитального ремонта и наиболее оснащены. На авторемонтных заводах имеются технологические процессы, действующие в ранее перечисленных зонах, мастерских, станциях и центрах.

Авторемонтное предприятие — это система производственных зданий и сооружений, технологического оборудования и оснастки, исполнителей и технической документации, способная выполнять капитальный ремонт автомобилей одной или нескольких марок и (или) их агрегатов.

Структура авторемонтного предприятия

Производственная структура авторемонтного предприятия — это состав его производств, цехов, участков и служб с указанием связей между ними. Назначение, структура, функции и производственная мощность авторемонтного предприятия определяются видами, содержанием и объемом выполняемых работ.

Для выполнения своих функций авторемонтное предприятие имеет в своем составе основное, вспомогательное и обслуживающее производства и заводоуправление.

Основное производство — это множество производственных цехов (участков) с обеспеченными документацией исполнителями и средствами технологического оснащения, которые непос-редственно воздействуют на ремонтируемые изделия. Основное производство занято выпуском продукции для продажи или обмена.

В основном производстве применяют цеховую, участковую или комбинированную структуры. Структуру первого вида используют на крупных предприятиях с числом работающих свыше 500 человек. В этом случае предприятие, в зависимости от его специализации и кооперации с другими заводами, состоит из 3—5 самостоятельных цехов с числом работающих в каждом цехе 125—300 человек. Цехи состоят из участков. В структуре управления цехом имеются начальник цеха, начальники смен, старшие мастера, мастера и бригадиры. Заводы с числом работающих менее 500 человек имеют в своем составе только участки, которые возглавляются старшими мастерами.

Организационная структура предприятия зависит от численности работающих, стоимости производственных фондов, видов, сложности и объемов выпускаемой продукции.

Производственный участок — это структурная составляющая предприятия или цеха, которая состоит из множества рабочих мест и предназначена для выполнения отдельного технологического процесса или комплекса работ по ремонту отдельных агрегатов. В первом случае производственный участок организован по технологическому признаку, во втором — по предметному. Технологическая специализация участков более прогрессивная, чем предметная.

Состав производственных участков предприятия определяется видом изготавливаемых или ремонтируемых изделий, технологическими процессами, объемом и организацией производства.

Вспомогательное производство завода служит для обеспечения жизнедеятельности основного производства.

Во вспомогательном производстве изготавливают средства ремонта, необходимые в основном производстве, приобретение которых невозможно или нецелесообразно. Это производство содержит в исправном состоянии здания и сооружения, средства технологического оснащения, энергосистемы и инженерные сети. Оно обеспечивает основное производство ресурсами (теплом, холодом, водой, сжатым воздухом, чистым воздухом, газами, электроэнергией и др.). Его службы — инструментальный участок (ИУ), отделы главного механика (ОГМ) и энергетика (ОГЭ), ремонтно-строительный участок (РСУ).

Обслуживающее производство обеспечивает материалами, полуфабрикатами и услугами основное и вспомогательное производства. В его составе имеются транспортный цех, службы снабжения и сбыта со складским хозяйством.

Заводоуправление состоит из администрации, отделов и лабораторий. Состав и функции заводоуправления зависят от мощности и специализации предприятия. Заводские отделы — это отделы главного технолога (ОГТ) и главного конструктора (ОГК) (может быть объединенный из них — технический отдел), технического контроля (ОТК), материально-технического снабжения (ОМТС), планово-экономический (ПЭО), финансово-сбытовой (ФСО), производственно-диспетчерский (ПДО), труда и заработной платы (ОТиЗ), кадров (ОК). Основные функции заводских лабораторий: химический и металлографический анализ материалов, ремонт и поверка средств измерений, сбор данных о надежности проданной техники и др.

Функции производственных участков, входящих в состав авторемонтного предприятия, приведены в таблице.

Таблица. Состав участков авторемонтного предприятия и их функции

Наименование участков	Выполняемые работы
	2
Основное производство
Разборочно- очистной	Диагностирование агрегатов, наружная очистка автомобилей, разборка их на агрегаты, подразборка, очистка подразобранных агрегатов, разборка агрега­тов на сборочные единицы очистка сборочных еди­ниц, разборка сборочных единиц, очистка деталей
Дефектации деталей	Определение технического состояния и сортиров­ка деталей
Восстановления деталей	Сварочные, наплавочные, нанесение электрохими­ческих покрытий, переработка резины и пласт­масс, механические, слесарные, кузнечные, тер­мические, прессовые, восстановление отдельных деталей (корпусных, валов и др.) или их групп
Медницкий	Ремонт водяных и масляных радиаторов, топлив­ных баков, масляных фильтров, трубопроводов, упорных шайб, втулок и др.
Термический	Термическая и химико-термическая обработка за­готовок
Деревообрабаты­вающий	Изготовление деревянных заготовок, ремонт дере­вянных кузовов грузовых автомобилей, упаковоч­ной тары, ремонт спинок и сидений
Шиноремонтный	Устранение местных повреждений шин, ремонт камер
Ремонта электро­оборудования	Проверка и ремонт электродвигателей, стартеров, генераторов и реле-регуляторов, ремонт фар, элек­тропроводки, приборов (в т.ч. электронных), теку­щий ремонт и зарядка аккумуляторных батарей
Ремонта топливной аппаратуры	Ремонт подкачивающих топливных насосов, карбю­раторов, инжекторов, топливных насосов высокого давления и форсунок
Слесарно-механи- ческий	Подбор деталей и подгонка сопрягаемых поверхно­стей, работы на металлорежущем оборудовании, изготовление деталей
Ремонта агрегатов	Работы по ремонту отдельных агрегатов
Окрасочный	Подготовка поверхностей, нанесение и сушка ла­кокрасочных покрытий
Комплектовочно- сборочный	Накопление деталей, образование и хранение сбо­рочных комплектов деталей, узловая и общая сбор­ка агрегатов и автомобилей

Обкаточно-испы-тательный	Заправка топливом и маслом, обкатка, испытания, послеремонтное диагностирование, устранение не­исправностей, консервация и сдача агрегатов и автомобилей
Вспомогательное производство
Отдел главного механика	Планово-предуиредительный ремонт технологичес­кого и подъемно-транспортного оборудования
Инструменталь­ный участок	Изготовление оборудования, приспособлений и ин­струмента, ремонт приспособлений, содержание и заточка инструмента
Отдел главного энергетика	Ремонт и обслуживание силового, осветительного, теплотехнического и вентиляционного оборудова­ния, содержание инженерных сетей, эксплуатация компрессорной и котельной
Обслуживающее производство
Склад ремонтного фонда	Приемка и хранение ремонтного фонда
Склад материаль­но-технического обеспечения	Расконсервация и входной контроль деталей, учет и хранение запасных частей, материалов, метал­ла, химикатов, баллонов со сжатым и сжиженным газом, карбида кальция и др., выдача в цех
Склад готовой продукции	Хранение и выдача готовой продукции
Транспортный	Эксплуатация межцехового транспорта

Структура авторемонтных предприятий

В организационной системе управления АРП можно выделить несколько блоков: финансовый, экономический, технический, кадровый. Общее руководство осуществляет начальник предприятия. Технический блок включает: зоны ежедневного техобслуживания (ЕО), периодического техобслуживания, сезонного обслуживания (СО), ремонтная зона (разборочный, сборочный, кузовной цеха, цех восстановления и изготовления деталей), производственно-вспомогательные участки (инструментальный, ремонтно-механический, электро-ремонтный, ремонтно-строительный) и склады.

Развитие авторемонтных предприятий

С появлением первых автомобилей, возникла необходимость в их ремонте и обслуживании, но специализированных организаций по ремонту ещё не существовало. Ремонт осуществлял владелец, либо его шофер: вышедшие из строя детали изготавливались собственными силами, а проколы ликвидировались прямо на дороге. Лишь в начале XX века увеличение количества автомобилей послужило толчком к организации авторемонтного дела. На основе мастерских по ремонту сельхозтехники или велосипедов стали появляться первые автомастерские. Располагались они ближе к людям, которым автомобиль был необходим по роду их деятельности (например врачи). Здесь же продавался бензин, который с помощью насоса подавался из подземного бака.

Бурное развитие авторемонтных предприятий пришлось на период индустриализации. После распада СССР количество авторемонтных предприятий значительно сократилось. В настоящее время наиболее распространены военные авторемонтные заводы для обслуживания и ремонта военной техники с воинских частей и полигонов; а также небольшие мастерские, имеющие от 3 до 10 постов (СТО), которые могут быстро реагировать на изменения парка автомобилей, перестраиваться на новые виды ремонтных работ и не имеют большого складского хозяйства.

Однако авторемонтное производство существенное отличается от производства автомобилей. Основной причиной этих различий является неодинаковость исходного продукта, из которого в ходе производства формируется изделие. Основным исходным продуктом автомобильных заводов есть различные машиностроительные материалы, из которых получают заготовки и изготавливают детали. Исходным продуктом авторемонтного предприятия является ранее выпущенные автомобили и их агрегаты, утративших трудоспособность — ремонтный фонд. Как автомобильные заводы, так и авторемонтные предприятия наряду с основным исходным продуктом используют дополнительно также детали, узлы, агрегаты и приборы, получаемые по кооперации от смежных предприятий. Но эти поставки для заводов, производящих или ремонтируют автомобильную технику, не имеют определяющего значения. Отличия капитального ремонта от изготовления автомобилей, следующих из неодинаковости исходного продукта, весьма многочисленны и имеют принципиальное значение для организации и технологии авторемонтного производства. Рассмотрим кратко основные из этих различий, сведя их для удобства в три группы.

Вопрос 4

Система электроснабжения: назначение, общие сведения.

Система электроснабжения автомобиля предназначена для обеспечения электроэнергией, заданных параметров, потребителей. Поэтому при её отказе машина работать не будет, а при изменении параметров высока вероятность выхода из строя одного из потребителей, что опять же приведёт к невозможности эксплуатировать автомобиль. Поэтому рекомендуется периодически производить профилактику составным элементам системы электроснабжения, чтобы предотвратить внезапный выход их из строя при эксплуатации машины.

В состав системы электроснабжения автомобиля входят:

— генератор;

— регулятор напряжения;

— аккумуляторная батарея.
В большинстве случаев современные батареи выпускаются необслуживаемыми или мало обслуживаемыми. Как правило в них уже залит электролит и их остаётся только подзарядить. В основном такие аккумуляторы не подлежат ремонту. Поэтому больше внимания следует пожалуй уделить вводу АБ в эксплуатацию и поддержанию в рабочем состоянии аккумуляторов находящихся в эксплуатации и на хранении.

Аккумуляторная батарея пожалуй является самым главным элементом в системе электрооборудования автомобиля. От её состояния зависит надёжный пуск двигателя (особенно в зимнее время), работа системы освещения (в ночное время) и т. д.

Поскольку несмотря на постоянное совершенствование выпускаемых аккумуляторных батарей, нет никакой гарантии, что они будут добросовестно работать если за ними не ухаживать.

На срок службы автомобильной аккумуляторной батареи значительное влияние оказывает степень её заряженности. Желательно, чтобы большую часть времени батарея была полностью заряжена, т. к. от этого зависит её надёжная работа и срок службы. Если на Вашем автомобиле стоят хороший регулятор напряжения, генератор и ещё не старый аккумулятор, то скорее всего его состояние будет хорошим. Однако постоянная эксплуатация автомобиля в городском цикле (частое включение стартера и короткие переезды), в конце концов выведет из строя любой аккумулятор.

Вообще же в процессе эксплуатации обычно наблюдаются колебания степени заряженности АБ около некоторого среднего значения, называемого установившейся степенью заряженности. Её величина зависит от многих факторов. Причём зимой установившаяся степень заряженности как правило значительно ниже, чем летом.

Низкая степень заряженности (аккумулятор недозаряжен) в условиях холодного климата является главной причиной сульфатации пластин, а в тяжёлых случаях приводит к смене полярности отдельных элементов АБ.

Высокая же степень заряженности (аккумулятор перезаряжен) в условиях тёплого климата вызывает разрушение решётки плюсовых пластин и интенсивное осыпание активной массы с них.

Всё это приводит к отказам аккумуляторной батареи и сокращению её срока службы.

Поэтому, для того чтобы аккумуляторная батарея нормально отработала положенный срок (5÷11 лет), необходимо выполнение определённых контрольных профилактических операций.

Вопрос 5

1. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ АВТОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Похожие главы из других работ:

Анализ работы технической службы ОАО «Универсалавтотранс»

1.4 Анализ структуры управления предприятием

Структурная схема управления ОАО “Универсалавтотранс” представлена на рисунке 1.3. На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал…

Внедрение в технологию ремонта амортизатора передней подвески автомобиля ЗИЛ-130 приспособления для запрессовки клапана сжатия в рабочий цилиндр

1.1 Характеристика авторемонтного предприятия

Капитальный ремонт автомобилей и их составных частей производится на специализированных ремонтных предприятиях, как правило, обезличенным методом, предусматривающим полную разборку объекта ремонта, дефектацию…

Компания «Интертрансавто»

Характеристика предоставляемых услуг. Анализ их объема и структуры

Компания ООО «Интертрансавто» предлагает на рынке транспортных услуг перевозку грузов в международном сообщении, делая упор на перевозку сборных грузов…

Модернизация ремонтной мастерской СТО «АвтоТехЦентр»

1.2 Анализ структуры состава парка машин и оборудования

Таблица 1 Подвижной состав предприятия Марки автомобилей, тракторов и бульдозеров Колесная формула Количество, шт. Общий пробег, тыс. км…

Порты, пассажирские комплексы и морские вокзалы Украины

1.3 Особенности организационно — управленческой структуры предприятия

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е…

Проект завода по ремонту снегоуборочной машины СМ-2

2.4 Выбор, обоснование производственной структуры предприятия

Структура ремонтного предприятия определяется входящими в неё производственными и вспомогательными подразделениями, может быть цеховой и безцеховой в зависимости от количества рабочих и оборудования (в зависимости от годовой программы)…

Проектирование технологического процесса капитального ремонта двигателя Caterpillar

2. Расчет и выбор основных параметров авторемонтного предприятия

Проектирование технологического процесса капитального ремонта двигателя Caterpillar

2.1 Расчет трудоемкостей и объема работ авторемонтного предприятия

Программа ремонтного предприятия предусматривает выполнение ремонта машин, дополнительных работ и работ для собственных нужд. Программа ремонта определяет тип предприятия, метод и технологический процесс ремонта машин…

Проектирование технологического процесса капитального ремонта двигателя Caterpillar

2.4 Выбор и обоснование производственной структуры ремонтного предприятия

Структура ремонтного предприятия определяется входящими в нее производственными и вспомогательными подразделениями. Ремонтные предприятия могут иметь цеховую или безцеховую структуру в зависимости от количества рабочих и оборудования…

Расчет авторемонтного предприятия

1 ПРОЕКТИРОВАНИЕ АВТОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Сервис транспортных и технологических машин и оборудования (нефтегазодобыча) на предприятии ОАО «Тобольское ПАТП»

1. Производственная и организационная характеристика предприятия (описание организационной структуры, функции отделов и служб предприятия, производственная характеристика отделов и служб)

ОАО «Тобольское ПАТП» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ОАО «Тобольское ПАТП» создано и зарегистрировано постановлением главы администрации города Тобольска №176 от 01.07.1996г…

Совершенствование пассажирских перевозок в городе Речица

3.3 Анализ структуры парка подвижного состава

Маршрутную сеть внутригородского транспорта г. Речицы обслуживает подвижной состав, находящийся на балансе Автобусного парка №3, а также транспорт индивидуальных предпринимателей. Структура парка подвижного состава представлена на рисунке 3…

Совершенствование транспортного процесса перевозки пассажиров по маршрутам, обслуживаемым ГПКК «ДПАТП» г. Дивногорска

1.3 Характеристика структуры управления предприятия

Текущее руководство различными сторонами деятельности предприятия осуществляет директор, который делегирует полномочия своим заместителям и аппарату управления. Он распоряжается всеми средствами предприятия…

Структура авторемонтного предприятия

2. УЧАСТКИ АВТОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Авторемонтное предприятие имеет иерархическую структуру с функциональным управлением, где каждый функциональный блок разделен на производственные участки, тесно связанные между собой (часто совмещенные)…

Транспортный комплекс Брянской области

Глава 2. Роль транспорта, его виды, анализ структуры и объем работы

Организационная и производственная структура СТО

2 Организационная и производственная структура СТО

Так как СТО достаточно крупное, то структуру управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно.

Рисунок 2.1 – Структура управления СТО:

административное;

— — — — — — оперативное

Комплекс ТОД – выполняет ТО, регламентные работы, сопутствующие работы и работы по диагностике автомобилей.

Комплекс ТР – объединяет подразделения, производящие работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей автомобилей на исправные, а также крепёжно-регулировочные работы по ТР непосредственно на автомобилях.

Комплекс РО – объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.

Рисунок 2.2 – Функциональная схема СТО

Поступающие на ТО и ремонт автомобили проходят через мойку и поступают на участок приемки для определения технического состояния автомобиля, необходимого объема работ и их стоимости. Чистые автомобили поступают на приемку, минуя мойку. Мастером заполняется наряд-заказ, назначается ремонтный рабочий на данный автомобиль. Клиенту выдается акт — приемки автомобиля в ремонт. В нем указывается неисправность, дата приемки, дата выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

После приемки автомобиль отправляется на рабочие посты соответствующих производственных участков, в случаи их занятости автомобиль находится в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества автомобиль направляют в зону хранения, а далее непосредственно выдается клиенту. Пропуск на выезд выписывается в том случаи, если клиентом оплачены полностью все работы.

Участок приемки и выдачи совмещены, они являются начальным и конечным пунктом пребывания автомобиля на станции. При приемке выполняется комплекс контрольно — осмотровых работ по определению общего технического состояния автомобиля и необходимого объема работ. Производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу.

Как было сказано выше, для оказания качественных услуг очень важна слаженность работ управленческого персонала, что немыслимо без четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги строит удовлетворение клиента и обеспечивает повышение прибыли. Необходимо, чтобы работа выполнялась правильно, эффективно и последовательно с целью удовлетворения клиента и получения прибыли. Большинство проблем с клиентом возникают из-за того, что кто-то из работников станции не выполнил одно из необходимых действий, или эти действия были выполнены непоследовательно.

Разделим условно весь процесс оказания услуги на этапы:

Этап 1 – Определение бюджета времени.

Этап 2 – Назначение на обслуживание.

Этап 3 – Встреча клиента и проведение диагностики автомобиля.

Этап 4 – Оформление заказ-наряда.

Этап 5 – Непосредственное выполнение ремонта или обслуживания.

Этап 6 – Выдача готового автомобиля

Этап 7 – Контроль удовлетворения клиента.

2.1 Организация труда на предприятии

На данный момент существуют три вида организации труда:

— Индивидуальная работа

— Работа в бригадах

— Многоуровневый метод организации труда

Индивидуальный метод

Индивидуальный метод представляет собой закрепление механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиком.

Недостатками такой модели работы является:

-Рабочее место долго занято одной машиной

-низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия

-недостаточная гибкость в планировании работ

-недостаточная экономичность

-длительный период ожидания

-недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами

-отсутствие совместной работы и взаимопомощи

-большая текучесть кадров

-высокие нагрузки на руководство

Бригадный метод

Работа в группах или бригадах дает

-большую гибкость в использовании кадров

-ускорение процесса обучения

-рост командного чувства

Многоуровневый метод

Метод многоуровневых рабочих мест – метод при котором очерёдность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

Преимущества

-короткое время на ремонт

-высокая экономичность использования постов

-высокая пропускная способность СТО

-хорошее качество обучения участников бригад

-низкий уровень текучести кадров

-меньшие потребности в площадях

Таблица 2.1

Современные требования	Индивидуальная работа	Бригадная работа	Бригадная работа на многоуровневых рабочих местах
Удовлетворенность сотрудников	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Скорость обучения	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Уровень качества	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
Гибкость цеха	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Использование площадей	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Снижение инвестиций	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Осознание ответственности	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
Командный дух	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Контакт с ожидающими клиентами	Удовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Сокращение времени на ремонт	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Преимущества перед конкурентами	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не даёт возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и всё более тесная связь между отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.

Командная работа повышает возможность СТО к выживанию. Важно занять большое количество механиков на малой и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников является основой для появления довольных клиентов.

Если одновременно с бригадами организуются многоуровневые рабочие места, то получают максимально возможную результативность менеджмента в цеху.

Информация о работе «Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей на малом предприятии автосервиса» Раздел: Транспорт
Количество знаков с пробелами: 114981
Количество таблиц: 13
Количество изображений: 9

Похожие работы

96071 32 17

… для развития предприятий по ремонту и обслуживанию автомобилей, поскольку их количество г. Находки за последние несколько лет постоянно увеличивается. В соответствии с выполненным анализом оценки уровня технологии и организации работ на предприятии Фортуна в п. 1.7 следует, что необходимо расширить спектр услуг и повысить качество их выполнения. Расширение спектра услуг производится за счет …

77368 3 0

… отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей. Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды. Для непосредственных …

22195 5 0

_/ Аннотация «Оперативное управление участком текущего ремонта автомобилей в автосервисе» В курсовом проекте представлена характеристика участка ТР, определена емкость рынка СТО и участка ТР, выполнен расчет плановой производственной мощности при механизированных работах, осуществлен оперативно-производственный анализ участка ТР, анализ отклонений экономических показателей, анализ спроса на …

216966 1 41

… проведен анализ сервисных характеристик АТП 10 г. Новомосковска. Предложено для повышения конкурентоспособности этого предприятия создать на его территории пост технического обслуживания и ремонта карбюраторов двигателей легковых автомобилей. Пост следует организовать и укомплектовать современным оборудованием так, что бы на нем смогли не только проверить работоспособность карбюратора двигателя …

Производственная структура предприятия. Структура CТО Круиз определяется в основном производственной программой, объёмом и характером выполняемых учреждением услуг

Структура CТО Круиз определяется в основном производственной программой, объёмом и характером выполняемых учреждением услуг. Организационная структура этого предприятия включает руководство:

Рисунок 4. Структура управления предприятием

4.1 Предлагаемая система организации и управления производством

Для проектируемой СТО выбираем агрегатно-участковый метод организации производства, который состоит в том, что все работы по ТО и ремонту автомобилей распределяются между производственными участками, полностью ответственными за результаты своей работы. Эти участки являются основными звеньями производства. Каждый из основных производственных участков выполняет все работы по ТО и ТР автомобилей (узлов, механизмов, систем, приборов).

В основу организации производства положена единая для всех станций функциональная схема.

На СТО выполняются все виды технического обслуживания подвижного состава, текущие ремонты, капитальные ремонты, установка дополнительного оборудования автомобилей. Для проведения работ по техническому обслуживанию или ремонту автомобиля клиент обращается в диспетчерскую, где он оформляет заказ-наряд на проведение работ, сообщает сведения об автомобиле и получает пропуск на территорию СТО. После этого автомобиль направляют на участок уборочно-моечных работ, по окончанию которых производится осмотр автомобиля на участке диагностики. В результате осмотра выявляются неисправности, оформляется акт осмотра автомобиля и выписывают наряд-заказ на проведение ремонтных работ. На все запчасти и материалы, которые требуются для ремонта автомобиля, выписывается требование-накладная. По этой накладной мастер получает указанные в ней материалы на складе. По окончанию работ составляется акт приема-передачи автомобиля и выписывается пропуск с территории предприятия.

Автомобили, прибывающие на станцию для проведения ТО и ремонта, проходят мойку и поступают на участок приемки для определения комплектности, технического состояния, необходимого объема и стоимости работ.

После приемки автомобиль направляют на соответствующий производственный участок. При этом работы ТР предшествуют работам ТО. В случае занятости рабочих постов, на которых должны выполняться работы согласно наряд-заказу, автомобиль поступает в зону ожидания, а оттуда по мере освобождения постов направляется на тот или иной производственный участок. После завершения работ автомобиль поступает на участок выдачи. Перед выдачей владельцу, автомобиль, прошедший ТО или ремонт, должен быть принят техническим контролером (мастером — приемщиком).

Определение технического состояния автомобиля, его агрегатов и узлов, выявление скрытых неисправностей, а также контроль качества выполненных работ осуществляются с помощью средств диагностирования.

В связи с тем, что поступающие на станцию автомобили требуют проведения самых различных по наименованию и объему работ ТО и ТР, организация производства станции должна обеспечивать выполнение любого их сочетания, т.е. обладать достаточной гибкостью технологического процесса ТО и ТР. На практике это требование удовлетворяется применением метода выполнения ТО и ремонта на универсальных проездных постах.

При обслуживании на универсальных постах на них выполняется работы неодинакового объема и обслуживание разномарочных автомобилей, а также сопутствующий текущий ремонт при различной продолжительности пребывания автомобилей на посту.

Так же в структуру СТО входят следующие производственные участки: приемки и выдачи автомобилей, мойки, диагностики, ТО, ТР, смазки, ремонта и зарядки аккумуляторов, ремонта электрооборудования, ремонта топливной аппаратуры, шиномонтажный.

Производственные участки ТО и ТР с рабочими постами являются основными, а участки по ремонту топливной аппаратуры, электрооборудования, аккумуляторных батарей и другие — вспомогательными, обеспечивая работу основных участков.

Прием и выдача автомобилей. При приемке автомобиля производятся: проверка агрегатов и узлов, на неисправность которых указывает владелец; внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов, узлов и систем, влияющих на безопасность движения; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; ориентировочное определение стоимости, сроков выполнения работ и согласование их с владельцем; оформление приемочных документов.

При необходимости для установления причины неисправности мастер-приемщик направляет автомобиль на посты диагностики или на испытание пробегом.

После установления объема работ мастер-приемщик, используя «Прейскурант на ТО и ремонт автомобилей», заполняет наряд-заказ и определяет общую стоимость работ.

Приемка автомобилей для выполнения работ, объемы и стоимость которых постоянны (моечно-уборочные, диагностические и др.), упрощается: проводится только внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности. В этом случае владельцем в столе заказов СТО приобретается талон с указанием вида и стоимости работ, который предъявляется мастеру-приемщику.

После окончания приемки водитель-перегонщик перегоняет автомобиль на рабочие посты или места ожидания для автомобилей. Время, затрачиваемое на прием автомобилей, в среднем составляет 20-30 минут.

После проведения всех необходимых работ автомобиль направляется на участок выдачи, где контролируют качество работ, выполненных в соответствии с наряд-заказом, производят внешний осмотр, проверку комплектности автомобиля и выдачу его владельцу или перегон в зону ожидания готовых для выдачи автомобилей. При выдаче автомобиля владелец удостоверяет подписью в наряд-заказе отсутствие претензий, а приемщик, проверив правильность оплаты, оформляет пропуск на выезд.

В связи со случайным характером требуемых технических воздействий для автомобилей, поступающих на СТО, возможны следующие варианты сочетания работ ТО с работами ТР: ТО в полном объеме; выборочный комплекс работ ТО (регулировочные, смазочные и др.); полный объем ТО совместно с работами ТР, выборочный комплекс работ ТО с ТР; полный объем ТО совместно с работами ТР, выявленными в процессе диагностирования; выборочный комплекс работ ТО с работами ТР, выявленными в процессе диагностирования.

Характеристика СТО. Производственный процесс и структура СТО

Материалы » Проект реконструкции зоны технического обслуживания и ремонта на станции технического обслуживания » Характеристика СТО. Производственный процесс и структура СТО

27 марта 2007 года компания «АвтоСТОлица» инвестировала 30 млн. евро в создание в Петербурге сети станций техобслуживания. К концу 2007 года «АвтоСТОлица» открыла в Петербурге 8 СТО в формате немецкой сети ATU. «АвтоСТОлица» — сеть послегарантийных сервисов. Станции расположены основных районах города. Все станции имеют единый формат, который включает в себя: ремонтный блок на 5-9 мест, автомойку, кафетерий, розничный магазин запасных частей и ресепшен.

ООО «Паритет холдинг автостолица» находится по адресу проспект Народного Ополчения, д.147,к.2,л.А и на мой взгляд полностью соответствует современным требованиям относящимся к ТО и ремонту легковых автомобилей.

СТО «АвтоСТОлица» не является специализированной станцией обслуживания одной марки автомобилей, что свойственно для дилерских станций.

Основной акцент в работе приходится на обслуживание автомобилей, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее продаваемых иномарок в России: Ford Focus, Mitsubishi Lancer, Chevrolet Lacetti, Toyota Corolla, Hyundai, Opel, Skoda, Маzda и другие. Но на этой станции технического обслуживания также производится и ремонт отечественных автомобилей.

СТО предлагает следующий набор услуг:

— комплексную диагностику автомобиля, осуществляемую на современном оборудовании;

— техническое обслуживание и регламентные работы;

— диагностику и ремонт тормозных систем;

— ремонт и замену узлов ходовой части с последующей регулировкой углов установки колес с использованием специального стенда;

— мелкий кузовной ремонт;

— шиномонтажные и балансировочные работы;

— сезонное хранение колес;

— обслуживание систем кондиционирования и вентиляции;

— мойку, химчистку, полировку;

— установку дополнительного оборудования;

— электротехнические работы.

Станция технического обслуживания имеет все необходимые сертификаты на проведение вышеперечисленных видов работ.

В распоряжении СТО место для стоянки на улице и место для мойки автомобилей внутри СТО, зона ТО и ТР для легковых автомобилей, моторный и диагностический участки, а также имеются складские помещения.

Все договора заключаются в порядке, установленном гражданским кодексом РФ. На предприятии существует юридическая служба, проверяющая правильность оформления и законность заключения договоров.

Структура управления производством представлена в соответствии с рисунком 1.

Администратор станции

Рисунок 1 – Структура управления производством

Во главе всего находится администратор станции, ему подчиняются все более мелкие структуры. Администратор станции, как и мастер смены производят приём автомобилей на ремонт, с последующем указанием проводимых операции, опрашивает клиента о неполадках или об необходимых процедурах, а также указывает стоимость за проведение всех операций. Мастер смены загоняет автомобиль непосредственно в ремонтную зону и предоставляет все необходимые детали для ремонта. Мастер ремонтной зоны отвечает за порядок на всех участках и необходимую проверку автомобилей. Если в процессе работы обнаруживаются какие-либо недостатки автотранспортного средства, влияющие на безопасность дорожного движения, то слесарь сообщает об этом мастеру, который принимал этот автомобиль у клиента. Мастер связывается с клиентом по телефону, который всегда оставляет клиент и объясняет причину беспокойства. Клиент вправе сам решать, необходимы ли ему дополнительные услуги или нет.

Структура управления СТО представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура управления СТО

Директор занимается исполнительными обязанностями. Управляющий станцией занимается управлением на станции и производственным процессом. Начальник ОТК занимается набором.

Цели и задачи автосервиса

Цели сервисных предприятий звучат коротко и просто:

♦ обеспечивать удовлетворение клиентов как обслуживанием, так и фирмой;

♦ обеспечивать лучший сервис в районе.

Автотехцентры автодилерских фирм ориентированы на

выполнение следующих задач:

♦ предпродажная подготовка новых машин;

♦ предпродажный ремонт подержанных машин;

♦ гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;

♦ коммерческое регламентное обслуживание техники;

♦ коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т. п.);

♦ коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);

♦ коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины при условии покупки ими запчастей и материалов у дилера;

♦ все виды обслуживания собственного парка техники;

♦ предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины;

♦ ремонт подержанных узлов и агрегатов для фонда восстановленных запасных частей.

Приоритетные задачи современного сервиса:

♦ неукоснительное выполнение персоналом порученных обязанностей;

♦ увеличение прибыли посредством рационального управления предприятием и непрерывного контроля за показателями его эффективности;

♦ постоянная забота об улучшении внешнего вида и интерьеров предприятия, поэтапная модернизация всех зданий, сооружений и оборудования;

♦ приведение количества рабочих мест и персонала в соответствие с реальным наличием заказов;

♦ учет и контроль рабочего времени;

♦ сокращение количества рекламаций за счет повышения качества работы и контроля, выполнение регулярного выборочного контроля;

♦ оказание действенной помощи в аварийных случаях;

♦ организация технической помощи на дороге и эвакуации неисправных автомобилей силами предприятия;

♦ представление гарантии качества;

♦ использование талонов выходного контроля;

♦ проверка послеремонтного состояния автомобиля телефонным звонком клиенту;

♦ применение рекомендованных нестандартных инструментов и приспособлений, аппаратуры и оборудования;

♦ пополнение и эффективное использование имеющихся информационных материалов;

♦ целенаправленное повышение квалификации работников курсовыми, семинарскими и другими видами обучения.

Задачи, приоритетные для предприятия, определяются в зависимости от следующих факторов:

♦ результаты выполнения плана истекшего года;

♦ тенденции в динамике спроса и предложения в сервисной отрасли в целом, по определенным маркам машин и в конкретном регионе;

♦ наличие актуальных поводов для приложения особых усилий в развитии сервиса.

Задачи формулируйте так, чтобы способствовать выявлению и устранению проблем. По результатам опроса клиентуры и сотрудников принимайте надлежащие меры, чтобы и сотрудникам, и клиентам было очевидно стремление к улучшениям в работе.

Хороший сервис по стандартам крупных автокомпаний, предусматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу — оформление заказов, подготовку документации и т. д.

Сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в автодилерской фирме. Роль этих служб в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

Сервисная служба способствует образованию сообщества клиентов данного дилера из владельцев определенных моделей машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультирование потребителей помогает сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера.

Примерная структура техцентра

Ниже приведена примерная структура фирмы, не имеющей филиалов. Функциональные подразделения названы службами, в службе может быть один эксперт, группа сотрудников или отдел — в зависимости от объема работы.

Общие задачи подразделений

Обычные функции подразделений зарубежных полномочных дилерских фирм приведены ниже.

Служба технического сервиса:

♦ предпродажная подготовка новых машин;

♦ предпродажный ремонт подержанных машин;

♦ гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;

♦ коммерческое профилактическое регламентное обслуживание техники;

♦ коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т. п.);

♦ коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);

♦ все виды обслуживания собственного парка техники;

♦ ремонт узлов и агрегатов для фонда восстановленных запасных частей;

♦ коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины;

♦ предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины.

Служба запасных частей:

♦ приобретение запасных частей; принадлежностей;

♦ передача запасных частей, принадлежностей и расходных материалов службе сервиса для предпродажной подготовки, гарантийных ремонтов, коммерческого обслуживания и ремонтов, ремонта собственного парка фирмы;

♦ складская обработка — разгрузка, приемка, размещение, учет, комплектация для выдачи потребителям, упаковка, отгрузка;

♦ коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов независимым сервисным фирмам;

♦ коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов владельцам техники;

♦ складирование фонда восстановленных агрегатов;

♦ консультирование клиентов.

Офис:

♦ подготовка и обработка документации, счетов и т. п.;

♦ оказание дополнительных услуг клиентам по организации регистрации, страхования, перегона.

В зависимости от масштабов фирм существуют и другие подразделения.

Требования к подразделениям

Производственные возможности

Организационная структура СТО ‘Гараж’

Министерство
образования и науки Алтайского края

КГБПОУ

Славгородский
аграрный техникум

Курсовая
работа

по
дисциплине МДК 02.01 «Управление коллективом исполнителей»

Выполнил:
Кулаев Александр

студент 4
курса 615 группы

Славгород
2017

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

.
Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

.1
Понятие, сущность управления организационной структуры предприятия

.2
Типы организационной структуры предприятия

.
Анализ организационной структуры СТО «Гараж»

.1
Характеристика предприятия СТО «Гараж»

.2
Анализ и структура управления СТО «Гараж»

.3
Анализ методов управления персоналом на предприятии СТО «Гараж»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура — один из основных
элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и
задач управления между подразделениями и работниками организациями. По сути, структура
управления — это организационная форма разделения труда по принятию и
реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой
управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев,
расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами.

Актуальность данной темы в том, что каждая
организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом
плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа
взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех
предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления — как раз тот связующий
элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою
работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.
Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом
деятельности необходима определенная организационная структура, которая
отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в
его специфических условиях.

Цель данной курсовой работы — изложение
теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных
структур управления предприятием, произвести различные расчеты.

Основными задачами являются:

) изложение теоретических основ изучения
организационной структуры предприятия;

) проведение анализа организационной структуры
предприятия;

) разработка проектных мероприятий по
совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития
предприятия.

Объектом исследований выступает действующее
предприятие СТО «Гараж».

1. Теоретические основы изучения организационной
структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность управления организационной
структуры предприятия

Структура управления организацией, или
организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий
менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними полномочий. Под структурой управления
понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ
определяется также как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и
достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав
органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются
элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как
отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо
органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов
ОСУ:

1) В зависимости от состава структурных
подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,
осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического
прогресса и т.п.;

) Исходя из характера общих функций, выполняемых
в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в
организации.

Отношения между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные
и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются
линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми
линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются
с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое
понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

1.2 Типы организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия
понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по
подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются
определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд
и информации.

Различают несколько типов организационных
структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные,
адаптивные.

Рассмотрим основные типы организационных
структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во
главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках
все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз»,
обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен
вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей
данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор
предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что
подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя
их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как
правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное
производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает
специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления
выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители).

Функциональная организация управления базируется
на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального
органа в пределах его компетенции обязательны для производственных
подразделений.

Функциональная структура управления обычно
применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют
25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в
значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального
управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка
данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или
возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных
органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры
управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая
система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро
стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления
используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая)
структура управления — наиболее распространенная форма организации управления
современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные
подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт
однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные
отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных
региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой
независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений
и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано
на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной
системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор
техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет
безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и
дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно
стабильны во времени.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали
разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур,
которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене
внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры
называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры,
имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому,
как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется
слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур,
децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко
определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим
количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в
органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при
выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует
конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры
представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры
реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в
разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере
социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или
«плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий
имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа
адаптивных структур — проектные и матричные.

Проектная структура — это временные органы
управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том,
чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации
для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда
распускается.

В матричной структуре члены проектной группы
подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных
отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так
называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей
линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий.
Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю
проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры — ее
сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в
частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а
также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в
наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех
факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков
различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму
разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное
воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура
управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше
результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является
чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися
условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и
определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

) Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

) Производственные и отраслевые особенности
предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

) Характер производства (массовый, серийный,
единичный);

) Сфера деятельности фирм (местный,
национальный, внешний рынок);

) Уровень механизации и автоматизации
управленческих работ;

) Квалификация работников.

Построение организационных структур управления
осуществляется с учетом следующих принципов:

) Соответствие структуры управления целям и
стратегии предприятия;

) Единство структуры и функции управления;

) Первичность функции и вторичность органа
управления;

) Рациональное сочетание в структуре управления
централизации, специализации и интеграции функций управления;

) Соотносимость структуры управления с
производственной структурой предприятия;

) Комплексная увязка в структуре управления всех
видов деятельности;

) Соответствие системы сбора и обработки
информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления
необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число
уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

2. Анализ
организационной структуры предприятия СТО
«Гараж»

2.1 Характеристика предприятия СТО «Гараж»

СТО «Гараж» начал свою деятельность в 2007 году.
Основной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт
легковых автомобилей.

Одним из важнейших факторов увеличения объема
услуг на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в
необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их
использование.

Таблица
1

Расчет показателей эффективности использования
основных фондов

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016
				От 2015	От 2016
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2070,5	3 613,5	2 733,5	-880	+663
Фондоотдача, руб.	26,56	21,4	30,3	+8,9	+3,74
Фондоемкость, руб.	0,0376	0,0467	0,033	-0,0137	-0,0046
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	17,25	30,11	22,22	-7,89	+4,97

За анализируемый период среднегодовая стоимость
ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.

В 2015 г. произошло некоторое снижение стоимости
ОПФ по сравнению с 2014 г., основная причина сокращения среднегодовой стоимости
— это реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и
физического износа.

При этом растут показатели эффективности
использования основных фондов. В 2016 г. прирост фондоотдачи составил 8,9 руб.
по отношению к уровню 2015 г. и 3,74 руб. по отношению к уровню 2014 г.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность
персонала основными фондами увеличилась на 4,97 тыс. руб./чел. в 2008 г. по
сравнению с уровнем 2014 г.

Оборотные средства необходимы для бесперебойного
осуществления текущей деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся
запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные
средства.

Таблица
2

Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016
				От 2015	От 2016
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Однодневная реализация, тыс. руб.	152,7	214,7	230	+15,3	+77,3
Среднегод. стоим. оборотных активов, тыс. руб.	10 840,5	14 980,5	21269,5	+6289	+10429
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов.	5	5,16	3,9	-1,26	-1,1
Период одного оборота, дней	72	70	92	+22	+20
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,2	0,193	0,256	+ 0,063	+0,056

Представленные в таблице 2 данные
свидетельствуют о снижении эффективности использования оборотных средств.
Сократилось количество оборотов, совершаемых за год оборотными средствами с 5 в
2014 г. до 3,9 в 2016 г. Соответственно на 20 дней увеличилась
продолжительность одного оборота. Поступление, приобретение и создание
имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика
соотношения которых раскрывает сущность финансового положения.

Таблица
3

Анализ структуры имущества и источников его
формирования

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2016
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
							От 2015	От 2014
Актив
1. Внеоборотные активы	4009	24,4	3238	15,6	2249	8,3	-989	-1760
Нематериальные активы	10	0,06	10	0,05	10	0,04	—	—
Основные средства	3999	24,34	3228	15,55	2239	8,2	-989	-1760
2. Оборотные активы	12400	75,6	17561	84,4	24978	91,7	+7417	+12578
Запасы	1787	10,9	2339	11,24	1384	5	-955	-403
Дебиторская задолженность	10329	63	11614	58,76	21202	77,9	+9588	+10873
Денежные средства	108	1,7	2996	14,4	2392	8,8	-604	+2284
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818
Пассив
1. Капитал и резервы	3714	22,6	11093	53,3	6923	25,4	-4170	+3209
Уставной капитал	10	0,06	10	0,05	1486	5,45	+1476	+1476
Резервный капитал	1	—	1	—	1	—	—	—
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года	3703	22,54	11082	53,25	5436	20	-5646	+1733
2. Долгоср. обязательства	62	0,4	45	0,2	42	0,15	-3	-20
3. Краткоср. обязательства	12633	77	9661	46,5	20262	74,45	+10601	+7629
Займы и кредиты	4633	28,2	0	—	0	—	—	—
Кредиторская задолженность	3452	21	9481	45,6	15116	55,5	+5635	+11664
Задолж. перед учредителями по выплате доходов	4548	0,2	180	0,9	5146	18,95	+4966	-598
Баланс	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818

В структуре активов предприятия на протяжении
всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают оборотные активы:
так в 2016 г. сложилось следующие соотношение между оборотными и необоротными
активами: 91,7 и 8,3%.

Оборотные активы, в свою очередь, в 2016 г. были
на 77,9% сформированы за счет дебиторской задолженности. Это можно оценить
положительно, так как дебиторская задолженность является более ликвидным
активом, чем, к примеру, запасы.

.2 Анализ и структура управления СТО «Гараж»

Под организационной структурой управления
понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления
определяется также как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и
достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления
представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей,
прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее
состав органами управления и работающими в них людьми.

Для эффективного управления организацией
необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности
предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает
взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый
общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены
организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру
подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных
частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации
за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу
к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассматриваемое предприятие имеет линейную
структуру управления. Во главе организации стоит директор, у которого в
подчинении находятся:

) Коммерческий директор;

) Технический директор;

) Главный бухгалтер.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все команды управления.

Рисунок 1 — Организационная схема
управления СТО

В этом случае управленческие звенья
несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет
все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.

Поскольку в линейной структуре
управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель
нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня,
формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае
действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные
выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не
имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их
непосредственного начальника. В структуре исследуемого СТО каждый подчиненный
имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Основными отрицательными моментами использования
линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и
большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке
решений, затруднительные связи между инстанциями. В настоящее время на
предприятии СТО «Гараж» система набора и подбора кадров как таковая
отсутствует. В таблице 4 приводится общая характеристика персонала.

Таблица
4

Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	20015	2016	Темп роста, %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица
5

Характеристика персонала по категориям

Наименование	К-во	Уд. вес, (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23

Как и вся работа с кадрами на предприятии
процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система.

Постоянно действующих курсов повышения
квалификации работников много.

.3 Анализ методов управления персоналом на
предприятии СТО «Гараж»

организационный структура кадровый
планирование

Решающими факторами эффективности производства и
конкурентоспособности продукции являются формирование производственного
коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время кадровая политика совмещается
с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное
страхование предприятия, сохранение его независимости, получение
соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия,
самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия.

Управление персоналом — целенаправленная
деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система
теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей,
задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также
организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в
конкретной организации.

В концепции развития предприятия выделяют три
важнейшие части:

) Производственную концепцию, связанную с
информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и
т.д.;

) Финансово-экономическую концепцию, учитывающую
основные аспекты денежных ресурсов;

) Социальную концепцию, связанную с развитием и
удовлетворением потребностей человека.

) Принципы управления персоналом — правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты
в процессе управления.

Метод управления персоналом включает в себя
административный метод, ориентированный на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека
трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.

Основой административных методов являются:

) Правовые нормы и акты (федеральные законы,
указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными
организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;

)Методы организационного воздействия
(инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы),
действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и
взаимосвязи всех подсистем организации;

) Распорядительные методы (распоряжения,
приказы), используемые в процессе управления персоналом;

Экономические методы, осуществляющие
материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные
на использовании экономического механизма управления. В основу экономических
методов положены:

) Методы, используемые федеральными и
региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый
механизм);

) Методы, используемые предприятием
(экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система
материального поощрения работников за качество и эффективность работы;

) Социально-психологические методы, основанные
на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами
социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива,
создание нормального психологического климата, творческой атмосферы:

) Личный пример руководителя;

) Участие работников в управлении предприятием;

) Удовлетворение культурных и духовных
потребностей работников;

) Установление моральных санкций и поощрений;

) Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития трудового коллектива;

) Социальная профилактика и социальная защита и
др.

Эффективность работы предприятия автосервиса во
многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку,
подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение
рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по
техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника,
обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии,
охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте управление персонал
кадровый менеджмент

Таким образом, развитие предприятий СТО и
совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение
организации технического обслуживания и ремонта автомобилей,
нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления,
обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых
работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить
заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении
работ.

Определение потребности в персонале является
задачей pyководителя СТО. Он имеет право в рамках трудового законодательства
принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала
можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника
должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель
зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей,
степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования
работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее
чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше —
увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует
исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТО, а не
эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности,
квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и
руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые
справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Процентный состав
продуктивного персонала СТО представлен в таблице 1:

Таблица
5

Процентный состав продуктивного персонала СТО

	Процентное отношение
Слесари по ремонту автомобилей	64%
Слесари по топливной аппаратуре	4%
Мойщики автомобилей	5%
Маляры	8%
Консерваторщики изделий	2%
Газоэлектросварщики	5%
Аккумуляторщики	1%
Рихтовщики	6%
Вулканизаторщики	1%
Другие профессии	4%

Среди внешних факторов, определяющих
качественную и количественную структуру персонала СТО, следует назвать
экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том
числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу.
Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8-товочных и
сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных
автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и
химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют
такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие
у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование
большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной
диагностической и другой электроникой.

Большинство современных предприятий СТО включает
в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запасными частями),
автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности
можно отнести к руководству, торговле и производству.

К руководству относятся: генеральный директор
(директор), заместитель генерального директора (директора), главный инженер,
технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист,
секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший
бухгалтер, бухгалтер — кассир, учетчик, юрист — консультант.

Должности в подразделении автосервиса —
заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела
маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по
работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка,
начальник компьютерного центра, инженер — технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле,
сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования должностей
отвечают тарифно-квалификационному справочнику.

Есть СТО, где это соотношение другое и удельный
вес руководителей меньше. Как правило, это частные семейные СТО, где сам
собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена
— главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за охрану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно
близок к 30%.

Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО не
очень изменяет этот показатель, так как функция обслуживания клиентуры является
технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран
соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления
и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные
работники и т.д.) персонала на СТО равно 50:50. Фирменные СТО, которые имеют
автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20-25%
продуктивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах
как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное
время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией
таким персоналом, который необходим для решения производственных задач,
достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового планирования является
учет интересов всех работников организации.

Для разработки оперативного плана работы с
персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать
следующую информацию:

) Сведения о постоянном составе персонала (имя,
отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и
т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная
характеристика и т.д.);

) Удельный вес рабочих, служащих,
квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;

) Текучесть кадров;

) Сведения о потере времени в результате
простоев, по болезни;

) Данные о продолжительности рабочего дня
(полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в
ночную смену, продолжительность отпусков);

) Заработная плата рабочих и служащих (ее
структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх
тарифа);

) Данные об услугах социального характера,
предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные
нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется
на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения
организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения
вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом
конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих
подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем
кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо
организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса
найма персонала.

Наем на работу — ряд действий, направленных на
привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий
включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на
работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

) Внешние — свободный рынок труда, родственные
предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала,
коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;

) Внутренние источники — перемещение персонала с
участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку,
высвобождение работников.

Внешние источники обеспечивают: более широкие
возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации,
абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности
возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают:
более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора,
возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива
к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост
текучести кадров.

При использовании внутренних источников у
персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста,
целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к
организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет
необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность
хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и
трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в
организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью
управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные
возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и
соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изложены теоретические основы
и практические аспекты совершенствования организационных структур управления
предприятием, проведен различный анализ эффективности использования основных
фондов, анализ оборачиваемости оборотных средств.

Организационная структура управления
предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и
взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и
степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование
и развитие ее как единого целого.

Произведен расчет показателей эффективности
использования основных фондов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Студопедия. Понятие и сущность организационной структуры управления, ее состав
и назначение: [сайт]

.
Центр Креативных Технологий: [сайт]

.
Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н.
Ряховской. — 2-е изд., доп.- М.: ИПК госслужбы, 2005;

.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход.- М.,
2004;

.
Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.: Инфра-М, 2004.

С о д е р ж а н и е:

1.
Введение …………………………………………………………….
2

2. Характеристика
предприятия …………………………………………
3

3. Производственная
структура автосервиса ……………………………..
4

4. Характеристика
структурного подразделения …………………………..7

5. Информационные
технологии в управлении предприятием
……………8

6. Система управления
персоналом …………………………………………
9

7. организация
обмена информацией в сети предприятия
……………… 10

8. Система
документооборота на предприятии
…………………………. 11

9. Заключение
………………………………………………………………..
13

Введение

С
01 августа по 10 августа 2012 года я проходила
практику в автосервисе ИП Ахматгареев
И.И., который находится по адресу:
г.Набережные Челны, Промкомзона,
ул.Машиностроительная, 65.

Практика
направлена на закрепление, расширение,
углубление и систематизацию знаний,
полученных при освоении специальных
дисциплин, на приобретении практического
опыта на основе изучения деятельности
ИП Ахматгареев И.И.

Моей основной
целью прохождения практики является:

1.  Ознакомиться
   с функциями управленческого аппарата
   на предприятии, в подразделении. Изучить
   задачи и функции подразделений и служб
   в системе управления деятельностью
   предприятия.

2.  Изучить
   информационные ресурсы предприятия и
   управление ими.

3.  Изучить
   информационные потоки системы управления
   предприятием.

4.  Изучить и
   провести анализ пакетов прикладных
   программ и информационных систем,
   используемых в деятельности предприятия.

5.  Изучить
   информационные системы, используемые
   в управлении кадровой службой, отделом
   планирования; систему управления
   персоналом; систему социального
   обеспечения; системы информационно-рекламной
   и маркетинговой деятельности.

6.  Изучить
   информационные системы мониторинга
   рынка продукции, системно-аналитического
   анализа деятельности предприятия,
   принятия управленческих решений;
   информационные сети предприятия, их
   взаимодействие с информационными
   системами отрасли, министерства,
   аналогичными предприятиями рынка.

7.  Изучить
   использование системы электронной
   почты, а также Интернет ресурсов в
   работе предприятия.

8. Изучить обязанности
   руководителя подразделения и получить
   навыки практической работы.

Характеристика предприятия

Автосервис
ИП Ахматгареев И.И. начал свою деятельность
в 2007 году, с ремонта и обслуживания
отечественных автомобилей, а также
реализации расходных материалов к ним.
В дальнейшем, с появлением спроса
клиентов на ремонт и обслуживание
автомобилей других марок, таких как
Ford Transit, Fiat Ducato, Peugeot Boxer и другого
коммерческого и легкового автотранспорта,
был расширен ассортимент предоставляемых
услуг и запасных частей. Компания имеет
собственный склад расходных материалов
и широкий ассортимент запасных частей,
что позволяет проводить обслуживание
в кратчайшие сроки.

Для
большего удобства и экономии времени
клиентов в автосервисе стараются, чтобы
запасные части всегда были в наличии и
в достаточном количестве, более того,
по заявке клиента работники отдела
снабжения готовы взять на себя вопросы,
связанные с поиском, приобретением и
доставкой оригинальных запасных частей
и их аналогов.

За
время работы накоплен богатый опыт по
ремонту и техническому обслуживанию
автомобилей с использованием современных
технологий, профессиональных инструментов,
усовершенствованного ремонтного и
диагностического оборудования, с
применением качественных запасных
частей от надежных поставщиков.

Автосервис
Ахматгареев И.И. специализируется на
ремонте легковых отечественных авто и
иномарок.

В
перечень услуг, предоставляемых
автосервисом ИП Ахматгареев И.И. включены:

Ремонт
ходовой части Ремонт тормозной системы

Ремонт
рамы Ремонт рулевого управления

Ремонт
КПП Капитальный ремонт ДВС

Диагностика
карбюратор Диагностика инжектор

Ремонт
автоэлектрики Замена цепей ГРМ

Шиномонтаж
/ балансировка Перепрограммирование
ЭБУ

Развал
/ схождение Развал / схождение
(компьютерный)

Антикоррозийная
обработка Ремонт автостекол

Схема
организационной структуры автосервиса
ИП Ахматгареев И.И. выглядит следующим
образом: