Организационно финансовая схема принципы алгоритмы организации бизнеса

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое финансовая структура компании?
• Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
• Как выстроить финансовую структуру предприятия?
• Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

• инвестиций;
• прибыли;
• маржинального дохода;
• дохода;
• затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

• венчурном центре;
• центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

• Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
• Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
• Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

• видам деятельности/бизнесам;
• процессам/функциям;
• группам продуктов/услуг;
• группам покупателей;
• каналам сбыта;
• регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Любой бизнес необходимо начинать с четкого осознания концепции, особенностей. Важно понимать, сколько денег нужно вложить в повышение продуктивности, чтобы оно оказалось наиболее прибыльным. Требуется застраховать себя от существующих рисков, издержек, потерь в процессе. Финансовая модель бизнеса — ключевой инструмент. Он помогает выделить ресурсы. С его помощью, предприниматели понимают, насколько успешным будет то или иной дело. Составить схему может даже начинающий — достаточно разобраться в тонкостях, нюансах процедуры, что описано ниже.

Финансовая модель — что это?

Модель представляет собой схематическое отображение, содержащее информацию об определенном объекте экономики общего характера и его отдельных компонентов. Например, данные о компании или о структурных подразделениях.

Схематическое отображение включает различные денежные, дополнительные показатели, влияющие на эффективность, рентабельность. С ее помощью получается составить прогноз определенного предприятия, оценить текущее, будущее положение в заданных временных рынках.

В процессе планирования берутся во внимание различные факторы. С помощью финансовой модели бизнеса определяются объемы продаж продукции, затраты сырья, другие параметры. Моделирование позволяет получить наиболее подробную аналитическую сводку по сложным вопросам, изложенным простыми понятиями. Позволяет упростить принятие важных решений, влияющих на дальнейший рост организации.

Для чего ее используют в бизнесе?

Схематическое планирование средств, бюджета, расходов, доходов считается одним из самых востребованных направлений любой сферы деятельности. Оно представляет универсальный расчетный инструмент, с помощью которого составляются перспективные сценарии развития событий, различные показатели и значения, необходимые определенному кругу пользователей.

Применение финансовой модели бизнеса целесообразно в ситуациях:

• Составление краткосрочного или долгосрочного прогноза изменений. Анализ существующих показателей, планирование новых переменных, выявление будущих проблем, рисков. Принимаются различные параметры, факторы, позволяющие составить наиболее полную картину происходящего.
• Составление денежных потоков с указанием источников их получения. Необходимо ради сотрудничества с банками — например, в случае инвестирования или займов ради развития.
• Оценка стоимости организации при помощи эффективных инструментов распределения денег.
• Оценка привлекательности с учетом инвестиционной привлекательности дела. Здесь рассматриваются показатели доходности и расчетной стоимости дела.
• Проверка устойчивости к негативным внешним факторам, угрозам, рискам, состояния организации в рассматриваемых ситуациях при моделировании вероятных исходов, критериев будущего состояния.
• Планирование инвестиционной привлекательности стартапов с целью привлечения деловых партнеров.

Существует множество вариантов применения схематического планирования бюджетов. Далеко не везде находят рекомендации, примеры с грамотного оформления, распределения бюджетной отчетности. Большая часть учебных пособий направлена на изучение функций MS Excel, чего не всегда хватает во исполнение масштабных задумок. Именно поэтому следует пользоваться информационными ресурсами, технологичными инструментами, упрощая поставленную задачу планирования.

Функции фин. модели

У финансовой модели бизнеса есть несколько важных функциональных назначений:

• Анализ существующих решений на отдельном объекте. Оценка текущего положения и будущего развития. Сопоставление текущих и ожидаемых фактов. Согласование работы разных отделов организации с целью достижения поставленных целей, задач.
• Определение параметров выгодного распределения имеющихся ресурсов, получая высокую прибыль.
• Выявление слабых мест, критических зон. Они окажут негативное воздействие на экономические объекты, со временем теряющие свою ценность. Например, это убыточные проекты или слепые зоны. Из-за них страдает общая концепция, теряются деньги, что приводит к неблагоприятным последствиям.
• Контроль рисков, перспективных потерь активов. Необходима четкая фиксация
• Показателей при максимальной минимизации рискованных ситуаций.
• Определение эффективности внедрения новых технологических решений, программных продуктов или интеграций с другими деловыми партнерами.
• Выявление общей стоимости организации.
• Характеристика, составление правил оперативного реагирования на негативные внешние факторы.

Направление имеет достаточно широкую область применения. Оно востребовано в сфере менеджмента, денег, инвестиций, аудита. Результаты активно применяются в продажах, маркетинге, предпринимательской деятельности. Эффективный инструмент, позволяющий оптимизировать типовые цели и задачи, держать под контролем составляющие сообщества.

Виды моделей

Существуют различные варианты классификации бюджетного моделирования. Они изучают разные критерии, факторы.

В зависимости от временного распределения выделяют категории для:

• составления стратегий — сюда относят проекты, требующие оценки стоимости, распределения бюджета, рентабельности, ведения налоговой отчетности;
• принятия решений — к группе относят практические действия: внедрение новых технологий, операций, определение политики закупки товаров, материалов и прочие.

Существуют заданные схемы. Они используются ради нормирования ресурсов и затрат. В качестве открытых источников используют техническую документацию, законодательные нормы.

В зависимости от объектов применения выделяют типы моделирования:

1. прослеживание динамики развития стоимости ценных бумаг;
2. изучение параметров развития определенного представительства, оценка его состояния;
3. определение рентабельности инвестиционных проектов;
4. макроэкономическое проектирование на государственном уровне.

В зависимости от уровня охвата бывают комплексные, одиночные схемы. Первые охватывают сразу несколько параметров рассматриваемого объекта, что позволяет построить наиболее полную оценку. Вторые охватывают исключительно определенный концепт развития. Это дает определить точно только один из критериев, не принимая во внимание остальные. Каждое решение отличается своими преимуществами, недостатками.

Схематические элементы отличаются по особенностям использования. Например, существуют универсальные варианты, применимые в различных отраслях. Уникальные решения могут задействоваться только в конкретном случае, так как преподносят специфику выбранного направления работы.

В зависимости от отрасли схемы распределяются на отдельные категории, так как принимают уникальные процедуры. По способу построения, представления данных выделяют ручные и автоматические схемы. Первые составляются без использования компьютера, а вторые применяют дополнительные вычислительные мощности при достижении поставленных целей, задач.

Структура модели

Понятие включает целый комплекс разделов, содержащие вспомогательные элементы. К ним относят следующие виды деятельности: операционную, инвестиционную, бюджетную. Все строение наиболее полно отображается в документации сотрудничества.

Операционная

Часть включает составляющие, связанные с ведением внешнеэкономической деятельности — продажами, реализацией товаров и услуг современного рынка. Важно понимать особенности, тонкости каждой составляющей, не допуская критической ошибки. Сюда входят следующие вопросы:

• Продажи. Сюда относятся пошлины, налоги, общая стоимость разрабатываемого товара. Требуется изучать надбавленную стоимость продукции, налоги экспорта, импорта. Дает определить рентабельность того или иного организационного компонента.
• Производство. Рассматривает затраты на производство реализуемой продукции, реализуемой потенциальным клиентам, целевой аудитории, партнерам. Важно четко определить составляющую, которая может оказать воздействие на конечный результат.
• Сотрудники. Количество постоянных и временных сотрудников в штате влияет на формирование заработной платы, налоговые выплаты, страхование, другие затраты.
• Оборотный капитал. Помогает рассчитать сумму, которая применяется ради поддержания работоспособности рассматриваемой компании международной, отечественной арены. Сюда относят задолженности, затраты производства, реализации продукции, прочие тонкости.
• Займы. Проценты по займам влияют на то, какую сумму из полученной прибыли придется отдать. Важно учитывать значение, какое останется после всех выплат.

Эти параметры влияют на моделирование, общую прибыльность любого предприятия, установки.

Инвестиционная

Содержит все, что связано с партнерами и инвестициями. Сюда относятся следующие параметры:

• Важно перерабатывать поступающие, потраченные средства, использующиеся в повседневности. Сюда входят затраты оборудования, получение сертификатов, покупку или аренду помещений, земельных участков и прочего.
• Пошлины приобретения продукции на импорт или экспорт. Принимаются как комплектующие, так и варианты продукции, которая будет продаваться на отечественном рынке.
• Введение в эксплуатацию средств, полезные развитию, приобретению новых активов, оборудования с целью повышения результативности при производстве конкретной продукции.

Перечисленные параметры являются наиболее востребованными в планировании бюджета, составления карты расходов. Они помогают определить рентабельность бизнеса, его убыточность или прибыльность.

Финансовая

Сюда относят все финансы, с которыми работает предприятие в процессе ведения внешней деятельности. Здесь детально описывается схема трат, полное финансирование работы. Среди ключевых показателей выделяют:

• Налогообложение. Ключевая характеристика, содержащая данные распределения бюджета. Например, требуется при подготовке бумаг презентации.
• Макроэкономика. Нужно учитывать инфляционные явления, затраты и доходы в нескольких валютах. Следует заранее заложить изменение базовой ставки, спрогнозировать развитие определенного периода, снижая существующие риски.
• Дисконтирование. Дают проследить изменение ставок денежных показателей во времени. Достаточно крупная часть проектирования, требующая понимать множество внешних, внутренних факторов.
• Начальное состояние. Отображается начальное денежное состояние, использующийся в качестве отправной точки, применимые расчетами.

Структура не является исчерпывающей. В зависимости от специфики каждого конкретного направления работы могут определяться различные факторы, влияющие на параметры развития сообщества. Описание перечисленных разделов напрямую зависит, какой результат требуется получить от проектирования.

Как построить финансовую модель?

Составление планирования организации — достаточно непростой процесс, который требует учитывать множество факторов. Подобный алгоритм строится с годовым расчетом. Формирование и сбор критериев рекомендуется начинать заранее, чтобы к началу следующего года все необходимые данные были доступны для реализации, обработки.

С самого начала выделяют те критерии, свойственные для конкретного направления работы. Их бывает много, поэтому потребуется время для сборки. Чтобы результат был максимально точным, нужно учитывать все возможные показатели, так как это — основа будущего стратегического планирования.

Составляя бизнес-модель, необходимо обязательно брать во внимание элементы:

• Начальные критерии. Учитывают прогнозы, позволяющие спланировать работу общества. Выделяют кредиты, затраты на различные задумки, бухгалтерия, прочие сведения. Раздел считается одним из самых важных, так как с помощью подробного отчета получают желаемую информацию. Исходная составляющая упрощает этап внесения изменений — не придется вручную менять каждую деталь. Если есть какие-либо недочеты или погрешности, их необходимо сразу занести в отчет результативности.
• Капиталовложения. Сюда входят средства и конкретной задачи. Важно отобразить расходы, применяемые в процессе производства — например, закупка новых инструментов, оборудования, аренда помещений, другое.
• Рабочие затраты. Сюда относят расходы, связанные с деятельностью сообщества. Существует закупка расходников, выплата заработной платы сотрудникам, другие элементы. При планировании рекомендуется обязательно описать возможные статьи расходов и непредвиденные ситуации, что поможет улучшить процесс проектирования.
• Прибыльность. Тот доход, который компания планирует получить за установленный временной промежуток. Учитывают прибыль, полученную за реализацию товаров, услуг.
• Налоговые сборы. Составляют отдельную категорию расходов, так как учитывают налоговые платежи, сборы за конкретный период. Важная составляющая любого финансового положения.
• Финансирование. В исследуемую категорию записывают различные дополнительные доходы, полученная за стороннюю деятельность. Сюда относят статью кредитных расходов. Она нужна банкам для определения надежности, платежеспособности.
• Эффективность. Показатели, влияющие на привлекательность.
• Оценка. Один из ключевых разделов отчетности. Именно здесь приводится анализ возможных рисков, внешних и внутренних факторов. Они важны при составлении чертежа установленного временного периода.

Как можно заметить, есть множество различных категорий расходов, доходов, влияющих на инвестиционную привлекательность группы. Чтобы лучше контролировать перечисленные характеристики, рекомендуется записывать данные цифровым форматом. Наиболее удобный способ презентовать документацию понятным видом. Позволит быстро внести правки при необходимости.

Современные технологические решения позволяют автоматизировать все процессы, внести данные без потерь качества или результативности. Соблюдая все правила, требования, достигают поставленных задач с минимальными рисками или затратами, что поможет продвигать компанию.

Характеристики качественной бизнес-модели

Чтобы составленный порядок соответствовал стандартным нормам, исправно выполнял поставленные задачи, необходимо учитывать следующие параметры:

• Составляющая должна располагаться на отдельных листах для простоты планирования. Упрощает навигацию по разделам.
• Необходимо разрабатывать идею таким образом, чтобы все примеры были понятны как пользователю, так и инвестору. Он будет просматривать отчетность.
• Столбцы и другие форматы отображения информации должны соответствовать ради простоты управления. Одни и те же форматы лучше всего представить в одном пространстве понятности.
• Не нужно составлять слишком сложные алгоритмы расчетов. Фактор оказывает негативное воздействие общего результата.
• Интерфейс важен быть простым и понятным пользователям, разработчикам, кто будет знакомиться с бизнес-моделью.

Любая выбранная схема обладает определенными свойствами. Среди основных выделяют такие:

• Достоверность. Необходимо использовать только проверенные данные для заполнения таблиц. У пользователя не должно возникать никаких проблем с пониманием или включением конкретных характеристик в разрабатываемую структуру предприятия. Числовая информация распределена на отдельные столбцы — заработная плата персонала, стоимость закупочных материалов, ставка и другое. Явление эффективно отображает текущую ситуацию конкретной компании.
• Глубина модели. Она требует достаточного охвата отчетного периода. Например, полгода или год зависимо от особенностей конкретной компании. Подход позволяет проследить тенденции превышения, финансовую ситуацию предприятия.
• Гибкость. Используемое решение обеспечивает простоту управления, доступа к информации, большую степень свободы разработки, работы по принципу реального времени.

Важно постоянно заботиться о повышении качества презентации информационных ресурсов, прозрачности отчетности. От перечисленных свойств зависит дальнейшая работа организации, бюджет, благополучие.

Как контролировать исполнение фин. модели?

Сейчас существует множество способов, позволяющие упростить контроль и управление за финансовой составляющей компании. Не нужно вручную вести документацию. Достаточно применить автоматизированный программный продукт, упрощающий процедуру формирования бюджета. С помощью многочисленных инструментов можно не только составить численное отображение информации. Есть возможность составить графики и другие факторы моделирования. Они позволят оценить выгоды от инвестиций. Среди ключевых особенностей, достоинств подобных ERP-программ следует выделить:

• возможность выделить основные задачи управления и проектирования финансов конкретного предприятия для составления отображения информации;
• расчетные формулы, позволяющие упростить процесс подсчета результатов — зависимо от квалификации пользователя подбирают подходящие решения;
• анализ расходов, доходов повышения эффективности составления бюджета организации;
• оптимизация закупок и прочих процессов;
• возможность автоматизированного ведения отчетности, составления таблиц и графиков для более прозрачной презентации информации.

Некоторые крупные организации прибегают к использованию крупных программных комплексов. Среди их особенностей — возможность контролировать аспекты работы компании для получения наибольшей прибыли и повышения инвестиционной привлекательности.

Распространенные ошибки при составлении бизнес-плана

Чтобы составить фин. модель, необходимо учитывать множество параметров и требований. Важно тщательно спланировать стратегию роста, учесть вероятные факторы воздействия. Иначе не получится привлечь инвесторов и достичь необходимой продуктивности. Среди наиболее распространенных ошибок при разработке выделяют такие:

1. Многие новички вообще не составляют уставную документацию. Достаточно распространенная проблема. Начинающим очень важно составить приблизительный порядок действий малого периода. Не следует держать запланированное. Лучше отобразить рассматриваемые свойства на бумаге, что упростить перспективную задачу проектирования. Пользуются на практике специальными программами. Они помогут упростить процесс.
2. Слишком большой документ. Некоторые начинающие бизнесмены пытаются охватить аспекты будущего организации, просчитав абсолютно вероятные варианты изменения событий. Такие шаблоны занимают много страниц, поэтому далеко не каждый захочет с ними ознакомиться. Эти работы эффективны только в научных исследованиях, практически они используются редко. Он не должен занимать более пары страниц. Он хорошо структурирован и лаконично описан с цифрами и схемами.
3. Написание документации исключительно для инвестора. Убедить человека вложить деньги важно, но необходимо описывать правдивую информацию. Тогда инвестор будет понимать, во что он будет вкладываться. Иначе есть риски не достижения целевых задач.
4. Описание благоприятного исхода. Не нужно пытаться предусмотреть только успешные варианты следствия событий. Необходимо учитывать реалистичные факты и данные, чтобы четко понимать статьи расходов. Важно использовать только правдивые исходные параметры.
5. После написании разработанные свойства не используются. Отдельно составленные предложения не применяются в действительности. Важно следовать описанному перечню действий, дабы достичь поставленных целей, задач. Иначе нет никакой практической ценности проделанной работы.

Чтобы не допускать таких ошибок, необходимо отыскать «золотую середину». Поможет составить наиболее реалистичное состояние проекта, смоделировать процессы для достижения максимального уровня отдачи.

Финансовое моделирование — важное направление роста любого направления деятельности. С его помощью планируют особенности работы конкретной компании для получения максимального результата. К процессу следует отнестись с особой серьезностью. Нужно найти оптимальное решение между гибкостью, охватом описанного. Характера отображает не только расходы, доходы, но показывать финансовую привлекательность, быть доступной для внесения изменений. Тут помогут современные средства автоматизации. Использование простого программного комплекса существенно поможет составить финансовую модель, необходимую для компании, привлечения инвесторов, повышения инвестиционной привлекательности.

Что такое финансовая модель

Это данные, оформленные в табличной форме, в которой представлены показатели, связанные друг с другом. ФМ дополняется пояснительной запиской, содержащей более детальную информацию по конкретным показателям. В финансовой модели фирмы собираются сведения, по которым становится ясно, в каком объёме и по каким источникам предприятие получает доход в настоящее время, и как будет получать его в будущем. В нижней части таблицы сводятся текущие расходы по деятельности и выводится итоговый показатель доходности бизнеса — чистая прибыль.

Шаблон финансовой модели

Суть ФМ заключается в том, чтобы показать:

• реальный оборот компании;
• величину заработанной прибыли;
• его потенциальные возможности.

Кроме этого, она дает более детализированную информацию, показывает источники увеличения или сокращения доходности по каждому виду деятельности. В ФМ предприятия детально рассчитывается воронка продаж (ВП).

Благодаря ей становится понятно, какие параметры особенно влияют на сумму выручки. Это может быть число покупок в магазине, средняя стоимость покупки (средний чек) или количество посетителей сделавших заказ на сайте.

Модели финансового планирования универсальны для любых сфер деятельности. Финансовые модели фирмы часто путают с бизнес-планом, хотя это разные понятия: бизнес-план – это масштабный документ с подробными данными из разных сфер деятельности:

• общая информация о проекте;
• план продвижения;
• планируемые меры для запуска производства;
• источники привлечения финансов;
• анализ рынка и конкурентов;
• расчёт рисков.

Бизнес-план применяют для привлечения инвестиций, а ФМ — для внутреннего пользования. Из бизнес-плана видно, как поведёт себя компания в будущем, а финансовая модель — что уже сделано, и как это влияет на итоги деятельности.

Зачем финансовая модель производства нужна бизнесу

Цель деятельности любой компании — получение прибыли. В предпринимательстве это один из ключевых критериев успешности. Многие руководители и владельцы компаний не умеют считать и анализировать так чтобы хотя бы примерно представлять, какой доход они получат в текущем квартале, году или на будущий год. Они считают что прогнозы — дело неблагодарное.

При грамотно составленной финансовой модели реально спланировать будущее любого бизнеса. На основании такого документа собственник компании увидит:

1. сколько предприятие заработает денег за отчётный период;
2. величину ожидаемого дохода и товарооборота;
3. точку безубыточности организации.

Финансовая модель производства полезна, как минимум, в двух случаях:

• при оценке перспективы развития компании на ближайший период. Такой анализ необходим, если у собственника есть свободные финансы, а также концепция бизнеса, однако не наработано достаточного опыта в данной отрасли. По показателям ФМ легче выбрать направление деятельности, скорректировать тарифы, выполнить изменения, так чтобы бизнес стал ещё более доходным;
• при планировании прибыли, определении существенных факторов повышения доходности и поиске проблемных мест в действующих направлениях деятельности. Из ФМ видно, где компания недополучает доходы, а где несёт излишние расходы. Иногда выгоднее закрыть целое направление, чем продолжать нести убытки.

Кто разрабатывает финансовую модель

Владелец

hidden>

При небольших размерах бизнеса разработкой ФМ предприятия обычно занимается владелец или главный бухгалтер. Пока организация молодая, процессов немного, информацию по выручке и расходам распределить легко. Таблицу ФМ можно составить вручную, на основании данных из бухгалтерской программы.

Финансовый директор

hidden>

С расширением компании — при ежемесячной выручке более 10 миллионов рублей, числом сотрудников 100 и больше человек стоит задуматься о найме специалиста по финансам. Часто это финансовый директор. Одна из его функций — составление управленческой отчётности, в том числе ФМ.

Структура финансовой модели

Типовая финансовая модель предприятия состоит из 4 блоков:

• выручка и воронка продаж;
• переменные и постоянные затраты;
• амортизация, налоги, проценты;
• оборотный капитал и движение денежных средств.

Как правило, её составляют на календарный год – с января по декабрь. Можно брать период побольше — когда есть ясность, как выбранная деятельность будет развиваться в перспективе и как поведёт себя рынок.

Документ готовится в табличной форме в программе Excel или в Google-документах. Желательно разбираться в построении формул. Это необходимо для выстраивания зависимости между конкретными показателями. Есть готовые шаблоны и программы финансовых моделей. Они значительно облегчают процесс подготовки ФМ.

Выручка и воронка продаж

hidden>

Выручка — это доход, полученный от реализации продукции, товаров или услуг. Считается за вычетом НДС. Воронка продаж — это путь покупателя от предложения до покупки. Он разбивается на следующие этапы:

• знакомство;
• выявление потребности;
• презентация товара (услуги);
• отработка возражений;
• продажа.

На каждый канал распространения делается своя ВП. Каждый этап оценивается по эффективности. В пояснительной записке есть заключение, сделанное на основании показателей. Например, анализ показал, что интернет-магазин текстильного предприятия посещают 10 тысяч человек в месяц, а покупки совершают только 200 человек. Конверсия всего 2%, а должна быть 10%. При среднем чеке покупки 2 тысячи рублей недополученная выручка составляет 1,6 млн.рублей (800 х 2 тыс.руб.). Это означает, что товары плохо воспринимаются покупателем — необходимо пересмотреть описание товаров, структуру и дизайн сайта.

Выручка, руб.	Всего за год	Январь	Февраль	Март
Магазин	45 000 000	2 800 000	3 750 000	4 320 000
число покупателей, чел.	25 000	2 000	2 500	2 700
средний чек, руб.	1 800	1 400	1 500	1 600
Сайт	11 250 000	288 000	400 000	525 000
заходы на сайт, раз	150 000	9 000	10 000	11 000
заказы, шт.	4 500	160	200	250
конверсия, %	3	1,8	2	2,3
средний чек, руб.	2 500	1 800	2 000	2 100
Итого выручка, руб.	56 250 000	3 088 000	4 150 000	4 845 000

Переменные и постоянные затраты

hidden>

К переменным относятся расходы, непосредственно зависящие от объема выручки. Когда товарооборота нет — переменных затрат тоже нет. К ним относятся:

• стоимость закупленного товара;
• расходы на транспортировку;
• упаковка;
• заработная плата производственного персонала;
• бонусы менеджеров отдела продаж.

Перечень переменных расходов для каждого вида деятельности свой. Например, при производстве текстильных изделий это:

• расходы на ткани и аксессуары;
• расходы на упаковку товара;
• расходы на обслуживание и ремонт станков;
• заработная плата швеям.

Маржинальный доход = выручка — переменные затраты.

Переменные затраты нужны для расчета маржинального дохода — они показывают, сколько компания заработала после отгрузки товара или оказания услуги. Это показатель эффективности коммерческой деятельности, или по-другому, точка безубыточности.

Переменные и постоянные затраты

Чем больше проданного товара — тем больше переменные затраты, и наоборот.

То что предприятие расходует вне зависимости от объёма и номенклатуры выпускаемой продукции или проданных товаров, называется постоянными затратами. Они, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные. Прямые постоянные затраты непосредственно связаны с основной деятельностью компании. Например, в швейном производстве это могут быть:

• аренда помещения и оборудования цеха;
• аренда склада;
• заработная плата работников склада.

К постоянным косвенным относятся затраты, которые нельзя отнести к основной деятельности. В нашем примере к ним относятся:

• зарплата руководителя, бухгалтерии и офисных работников;
• аренда офиса и коммунальные расходы;
• расходы на рекламу;
• содержание и обслуживание оргтехники и программного обеспечения;
• банковские услуги и т.д.

Постоянные затраты на единицу продукции (товара) уменьшаются с каждой дополнительно проданной единицы.

статья	всего за год	январь	февраль	март
Переменные затраты, руб., в том числе:	32 200 000	2 280 000	2 330 000	2 540 000
ткани	20 700 000	1 390 000	1 440 000	1 560 000
обслуживание станков	920 000	70 000	72 000	76 000
зарплата швей	5 160 000	380 000	410 000	450 000
Постоянные затраты, руб., в том числе:	7 680 000	640 000	640 000	640 000
аренда цеха и склада	1 800 000	150 000	150 000	150 000
зарплата сотрудников	2 880 000	240 000	240 000	240 000
коммунальные расходы	360 000	30 000	30 000	30 000
Итого затрат (себестоимость)	39 880 000	2 920 000	2 970 000	3 080 000

Показатели прибыльности

hidden>

После того, как расписаны все расходы по статьям и месяцам, считается EBITDA. (операционная прибыль). Она показывает способность бизнеса генерировать доход. Если её значение отрицательное, это означает, что такой вид деятельности не выгоден и собственнику нет смысла дальше им заниматься. Если он не хочет бросать своё дело, потребуются серьёзные структурные изменения.

Переменные затраты + Постоянные затраты = Себестоимость

Выручка — Себестоимость = Операционная прибыль (EBITDA)

Валовая прибыль — это показатель эффективности компании в целом, или его конкретного подразделения. Можно считать валовую прибыль по отдельному направлению бизнеса. Однако её нельзя считать чистым доходом предприятия, поскольку не учтены затраты, связанные с обслуживанием кредитов, уплатой налогов, привлечением покупателей.

EBITDA — Амортизация = Валовая прибыль

Валовая прибыль — Налоги, проценты по кредитам и займам, штрафы = Чистая прибыль.

Чистую прибыль уже можно распределять между владельцами компании — в соответствии с долями в уставном капитале.

Зная чистую прибыль можно рассчитать рентабельность бизнеса — (Чистая прибыль / Выручка) х 100%

статья	всего за год	январь	февраль	март
Выручка, руб.	56 250 000	3 088 000	4 150 000	4 845 000
Себестоимость, руб.	39 880 000	2 920 000	2 970 000	3 080 000
Операционная прибыль (EBITDA), руб.	16 370 000	168 000	1 180 000	1 765 000
Амортизация, руб.	1 800 000	150 000	150 000	150 000
Валовая прибыль, руб.	14 570 000	18 000	1 030 000	1 615 000
Налоги, проценты, штрафы, руб.	5 300 000	160 000	330 000	480 000
Чистая прибыль, руб.	9 470 000	-142 000	700 000	1 135 000
Рентабельность бизнеса, %	16,8	—	16,9	23,4

Движение денежных средств

hidden>

После того как определили основные доходы и расходы, рассчитали прогнозную прибыль, необходимо составить план движения денежных средств (ПДДС). Выручка не равна денежным поступлениям, а чистая прибыль это не остаток денег на счетах.

При составлении ПДДС нужно учитывать оборотные средства — остатки денег на счетах, материалы и сырьё на складе, дебиторскую и кредиторскую задолженность. ПДДС ведут помесячно. с учётом НДС и акцизов. В отличие от плана доходов и расходов, туда должны попадать инвестиционные расходы, поступления и выплаты кредитов и займов.

ПДДС показывает, в каком периоде возможны кассовые разрывы (недостаток денег на счетах), и нужно позаботиться о привлечении дополнительного финансирования.

Движение денежных средств

Финансовую модель можно дополнить Прогнозным балансом — активами, которыми будет владеть компания и источниками их приобретения. В отличие от бухучёта, в ФМ он несёт вспомогательные функции — помогает лучше ориентироваться в показателях.

Прогнозный баланс

Методики построения финансовой модели

Существует три основных варианта составления ФМ:

1. сверху-вниз. Сначала принимается общая стратегия развития компании, потом на её основании формируют оперативные планы структурных подразделений;
2. снизу-вверх. На основании оперативных планов подразделений свёрстывают общий план развития компании;
3. встречная. Идёт одновременное формирование моделей — как стратегической так и оперативных, на местах.

Методика построения ФМ	Преимущества	Недостатки
сверху-вниз	унификация и консолидация всех целей; оперативность составления ФМ; быстрое согласование целей.	слабая мотивация руководителей на местах; не учитываются особенности структурных подразделений.
снизу-вверх	хорошая мотивация исполнителей на местах.	долгий процесс согласования ФМ; возможность манипулирования плановыми показателями на местах.
встречная	стимулирование руководителей всех уровней; формирование оптимальных показателей планирования.	возможен долгий процесс согласования показателей.

Вариант встречной методики формирования ФМ кажется более предпочтительным, так как учитывает интересы всех сторон процесса.

Шаблоны и программы расчёта финансовой модели

В зависимости от масштабов бизнеса и требуемых показателей планирования, программы автоматизации предлагаемые разработчиками могут сильно различаться. Для мелкого бизнеса с оборотами до 1-2 миллионов рублей в год, достаточно установить бесплатный шаблон ФМ на базе Excel от «Нескучных финансов», либо составить таблицу самостоятельно.

Шаблоны и программы расчёта финансовой модели

Более крупные пользователи могут применить различные вариации автоматизации планирования на базе следующих программ и сервисов:

• 1С:ERP — модуль Бюджетирование;
• Инталев. Управление финансами;
• BusinessBuilder PlanDesigner
• Контур Корпорация. Бюджет;
• КИС: Бюджетирование;
• Hyperion Pillar;
• OracleFinancialAnalyzer;
• Prophix и другие.

Шаблоны и программы расчёта финансовой модели (2)

Их установка и обслуживание требуют больших финансовых вложений и они эффективны для больших предприятий и холдингов.

Не надо забывать, что финансовая модель компании — это всего лишь инструмент для принятия управленческих решений и объём данных в нём не гарантия эффективного управления. Пусть показателей будет меньше, но они будут ключевыми для владельца.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.