Организационная структура юридической компании - Контакты компаний и предприятий

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Источник

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник

Организация структуры и управление юридической фирмой

Управляющий партнёр «Юрайт»

Борис руководил 100+ внедрениями IT-решений в крупных юридических департаментах и юрфирмах.

Становление и структура юридической фирмы

Перед началом юридического бизнеса и образования юридической фирмы, учредителям и партнерам важно ответить на ряд ключевых вопросов и провести определенные мероприятия во всех областях, связанных с организацией работы и построением юридической компании.

Прежде всего, следует по возможности застраховать себя от наиболее распространенных ошибок, которые можно допустить как на старте, так и в ходе дальнейшей работы юридической фирмы. Это поможет избежать издержек и максимизировать прибыль компании.

10 ошибок в работе юридической компании:

Неправильное управление финансовыми ресурсами. Ошибочно начинать юридический бизнес на заемные средства. Чтобы избежать неплатежеспособности, следует предварительно просчитать свои финансовые возможности и возвратность вложений. Будет хорошо, если учредители юридической компании будут надеяться только на собственные силы и средства. Второй ошибкой является применение денежных средств не по назначению, что обусловлено отсутствием системы планирования и управления финансовыми ресурсами. Полученные гонорары от Клиентов следует безошибочно распределять между затратами на текущие нужды и будущими инвестициями, под которыми понимаются, например, расходы на маркетинг (рекламу), на повышение профессионализма персонала либо на автоматизацию и ИТ-инфраструктуру.

Неспособность распределить обязанности между партнерами, юристами и ассистентами. При создании юридической фирмы зачастую возникает проблема отсутствия ясного распределения обязанностей между коллегами. Как результат, сотрудники могут заниматься одной и той же работой, либо, наоборот, какие-то определённые направления юридической фирмы не получают должного внимания. Для предотвращения подобной ситуации, оговаривайте всё заранее. Кроме того, необходимо максимально развивать внутренний аутсорсинг, когда определенная часть функций и обязанностей, несвойственных юристу как эксперту, перераспределяются между ним и клиентскими менеджерами, секретарями, ассистентами/младшими юристами, курьерами и т.д.

Принимать в работу заведомо невыполнимые дела Клиентов. Корректное построение отношений с Клиентом требует верных действий. Многие юристы не могут ответить отказом Клиенту, даже если они наверняка знают, что не справятся с этим делом. Иногда это обусловлено желанием руководства получить предоплату за услуги «во что бы то ни стало». В результате у Клиента наступает разочарование компанией в силу его нереализованных ожиданий. Поэтому, чтобы не получалось противоречивых ситуаций, не вводите в заблуждение Клиента.

Не проводится сегментация клиентов, работаем «со всеми подряд».
В любой юридической компании в том или ином виде (автоматизированном или полу ручном) должна быть внедрена CRM — система работы с клиентами. Руководитель, партнер фирмы должен четко понимать:

как ведется взаимодействие с Клиентами – сколько было контактов и какова их результативность (конверсия) в продажи
какие категории (портреты) Клиентов обращаются в компанию чаще всего, за какими услугами, какова доля выручки по разным категориям (группам) Клиентов и услугам
источники обращения клиентов в юридическую компанию, частота/сезонность оплат Клиентов, причины отказа Клиентов от предложений компании и т.п.

Если этого не сделать, то в результате мы будем работать с «посредственными» клиентами, а в худшем случае – начнем работать с «плохими» клиентами – неплатежеспособными и необязательными юридическими и физическими лицами. Старайтесь оградить себя от них, заключайте договоры с указанием тарифов. В обязательном порядке необходимо вести реестр таких клиентов, как-то выделяя их в общей клиентской базе. При первом же их появлении следует вежливо «указывать им на дверь».

Например: «Извините, мы не занимаемся такими делами». Оборотной стороной недостаточной клиентской работы в юридической фирме является отсутствие особых подходов к привилегированным, «элитным» Клиентам. Это вовсе не означает, что нужно пренебрежительно относиться к другим Клиентам, это будет негативно сказываться на репутации Вашей фирмы. Однако правило Парето работает и здесь – повышенная забота о небольшой по численности группе состоятельных Клиентов может дать максимальный финансовый результат.

Юридическая CRM: управляйте командой, продажами, деньгами, ведите дела, выставляйте счета в одной системе.

Комплексная автоматизация юрфирм

Плохое, несистемное управление своим рабочим временем. Время профессиональных юристов – самый ценный и главный ресурс юридической компании. Однако большинство юристов, к сожалению, не могут распоряжаться своим временем целиком и полностью. Множество вещей отвлекает нас каждый день – от звонков и писем до вопросов помощников и неожиданных визитов друзей-юристов. Обычно юристу приходится вставать на реакционный путь в отношениях с окружающим миром. Но цена этого подхода высока.

Если не контролировать свое время, то потери из-за такого «хаоса» оцениваются в 10-30% от времени, которое можно продать клиентам. Решение очень простое: лучше планируйте свой рабочий день. Закладывайте время на звонки, ответы на письма, общение с коллегами. Просите ваших помощников не беспокоить вас в какие-то часы, например, с 9 до 10 утра каждый день. Помните, что если вы всегда доступны, то это приводит к тому, что помощники начинают меньше думать самостоятельно. Просите помощников собирать их вопросы в группы и по возможности готовить не только вопросы, но и варианты ответов на них.

Следующая вещь, о которой нельзя забывать – это регулярный, контролируемый учет рабочего времени в разрезе выполняемых работ, Клиентов и их проектов. Причем вне зависимости от того, используете ли Вы в отношениях со своими Клиентами почасовую или фиксированную оплату, учет рабочего времени поможет Вам дополнительно дисциплинировать сотрудников, пробудить в них рефлексию относительно потраченного времени, стимулируя не тратить время бесцельно.

Кроме того, эта мера позволит Вам понять истинные трудозатраты, а значит и себестоимость выполняемых работ, а в сочетании с используемыми тарифами, общей рыночной ситуацией и конкурентной средой, а также расходами на привлечение Клиента по этой услуге, оценить ее востребованность и эффективность. На этапе выстраивания системы управления временем можно рекомендовать книги и тренинги по управлению временем. Например, из книг-бестселлеров по этой теме следует отметить «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса» Дэвида Аллена и «Формула времени» Глеба Архангельского.

Рабочий процесс слабо автоматизирован (не автоматизирован вообще). Как известно, юрист – это прежде всего правовой эксперт. Однако современный юрист юридической фирмы в той или иной степени должен выполнять еще и роли бизнес-аналитика, риск-менеджера, клиентского менеджера. При таком расширении компетенции юриста архиважное значение приобретает автоматизация выполнения типовых, рутинных функций юриста. Это может быть подготовка шаблонных документов, планирование судебных встреч, задач по проекту, составление отчетов/реестров, информирование Клиентов и многое другое. В сочетании с выполнением условия № 2 , автоматизация рабочего места юриста в юридической компании способна разгрузить его от непрофильных функций и сосредоточить на максимально результативной и продуктивной работе по делу (проекту) Клиента.

Отсутствие маркетинговой политики и продажи услуг через юристов. Не последнее место при создании и в работе юридической компании должна занимать разработанная политика (стандарты) в области маркетинга (рекламы), продаж и PR. Необходимо понимать, как (через какие источники) мы привлекаем новых Клиентов, какие ресурсы (людей деньги) направляем на их поиск и привлечение, как формируем предложения действующим клиентам, как должен идти процесс продаж наших услуг, будь то исходящие обзвоны или прием входящих звонков.

Большой ошибкой является «сбрасывание» на юриста функций клиентского менеджера, телефонного консультанта, продавца услуг и т.д. (см. ошибка № 2 ). Для цели продаж в юридической компании должен быть отдельный сотрудник. Значение PR также сложно переоценить. Надо участвовать в новостном фоне, имиджевых мероприятиях, дискуссиях на злободневные темы, быть хорошим ньюсмейкером. Одним словом, стараться самим генерировать новостные и информационные поводы. Это позволит Вам увеличить число контактов с Вашими Клиентами, а также повысит Вашу репутацию в их глазах.

Отсутствие узкой специализации, практикуем во всех областях права. Если Ваша юридическая компания образована недавно, то следует изначально подумать о специализации в определённой сфере права. Попытка охватить весь спектр юридических услуг рано или поздно негативно скажется и на качестве этих услуг, и на репутации фирмы. Так как рынок юридических услуг давно сложился и существует огромная конкуренция между юридическими фирмами, то при создании юридического бизнеса постарайтесь оказывать другие услуги, нежели чем те, которые оказывают Ваши многочисленные конкуренты.

В противном случае, во-первых, доходы от таких услуг не окупят затраты на привлечение Клиентов по популярным тематикам (типа рег. действий и общеправового абонентского обслуживания), во вторых, будет страдать качество услуг, так как современный юрист не может одинаково хорошо разбираться и в семейном праве, и в тонкостях антимонопольного регулирования. Это же утверждение применимо и для давно существующей фирмы, следует обобщить накопленный опыт оказания Клиентам различных услуг и выделить из них, во-первых, приносящие максимальную финансовую отдачу по принципу «затраты-результат», во-вторых, те услуги, в которых Ваша компетенция неоспорима, на которых Вы «набили руку».

Не оптимизирован бумажный документооборот. Юристы обычно создают и распечатывают большое количество документов по клиентским делам. В этой связи также можно рекомендовать руководству юридических фирм стараться возмещать траты на подготовку печатных документов. Эти расходы наряду с командировочными и представительскими затратами следует включать Клиенту в счета для компенсации (разумеется, при согласовании с Клиентом такого подхода). Помимо этого, необходимо стараться уходить от полностью бумажного документооборота, заменять или по крайней мере дублировать его электронным. Это позволит снизить транзакционные издержки на поиск документов и снизить затраты (курьеры, канцтовары, секретари).

Непрозрачная структура юридической фирмы и несистемная работа с кадрами. Немаловажен вопрос правильного подбора персонала, его адаптации, мотивации, профессионального развития и встраивания в корпоративную культуру юридической фирмы. Для юриста юридической компании важны такие качества, как:

Умение мыслить категориями бизнеса Клиента
Навыки риск-менеджмента и умение предварительно оценивать правовые риски
Развитые коммуникативные навыки
Положительная личная и профессиональная репутация
Умение оптимизировать и автоматизировать свою работу
Мобильность и гибкость в принятии решений
Уверенное владение английским языком

Требуется предоставлять юристам возможности профессионального роста, расширения горизонтов их знаний и оттачивания практических навыков, которые могут пригодиться в работе, за счет юридической компании, но в согласовании с целеполаганием сотрудника и обусловленные производственной необходимости. Т.е., если сотрудник не обладает требуемыми знаниями и навыками, не желает их приобретать, а компании это крайне нужно, скорее всего, такому юристу должно быть указано на дверь.

Структура юридической компании

Главный вопрос, который часто упускается из виду, это структурирование вертикальных и горизонтальных отношений внутри юридической компании. Не будет преувеличением сказать, что это одна из самых значимых задач при организации юридической компании. Говоря о структуре юридической фирмы и подходах к ее определению, следует применять те же самые подходы, какие применяются при построении структуры юридического отдела.

Юридическая CRM: управляйте командой, продажами, деньгами, ведите дела, выставляйте счета в одной системе.

Комплексная автоматизация юрфирм

Характерной особенностью структуры юридической компании является обязательное вхождение в ее состав ведущих (управляющих) партнеров, партнеров, руководителей практик, главных юристов (senior lawyer),ведущих юристов, младших юристов (accociate), помощников юристов (paralegal), обслуживающего персонала (курьеров, секретарей) и прочих сотрудников. Структура юридической фирмы должна иметь не только организационно-штатное, но и важное карьерное и мотивирующее значение для всех ее сотрудников, т.к. строится по принципу движения вверх по карьерной лестнице. Вот так может выглядеть этот карьерно-должностной рост:

управляющий партнер
партнер
руководитель практики
главный юрист (senior lawyer)
ведущий юрист
юрист
младший юрист (accociate)
помощник юриста (paralegal)
курьер, секретарь

Стратегия развития юридической фирмы

Юридической фирме в обязательном порядке необходима стратегия развития, хотя далеко не во всех компаниях она осознана, разработана, утверждена и контролируется на предмет ее совпадения с текущей деятельностью. В то же время, стратегия, т. е. бизнес-модель развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, с одной стороны, придает юридической фирме уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам и владельцам понять, в каком направлении и как происходит ее развитие.

При разработке стратегии необходимо ответить на вопросы: к чему стремится компания, на какой стадии она находится и как ей достичь поставленных целей? При ответе на эти вопросы необходимо пройти ряд ключевых стадий, таких как:

Формирование стратегического видения развития фирмы и ее миссии. Руководство и владельцы компании должны прийти к консенсусу о том, какой они видят ее примерно через три года – пять лет.

Постановка финансовых и стратегических целей. Цели лучше ставить согласно принципам SMART-управления, т.е. они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени (на те же 3-5 лет). На этом же этапе необходимо определиться со способами (методами) и средствами управления. Один из проверенных методов – управление по юристами по KPI, установление которых является весьма действенным способом управления и контроля реализации стратегии и целей юридической компании.

Разработка стратегии как документа, ее согласование с ключевыми лицами. Для успешного прохождения этого этапа следует понять, на каком этапе развития фирма находится сейчас, для чего следует провести SWOT, PEST и конкурентный анализ компании, обозначить, на каком этапе развития она планирует оказаться через определенный промежуток времени, и какие действия кому для этого требуется предпринять.

Внедрение стратегии. Как и любую другую новацию, будь то компьютерная система управления или новая стратегия управления, ее необходимо внедрить в каждодневную работу компании. На этом шаге важна обратная связь от сотрудников, их обучение и мотивация с целью включения их в круг активных, инициативных и целеустремленных «делателей» стратегии.

Контроль и корректировка стратегии под текущую деятельность. Через систему KPI руководство проверяет выполнение стратегии юридической фирмы, одновременно анализирует изменения в рынке, конкурентной среде, внешних обстоятельствах (законодательство, макроэкономика) и оперативно корректирует стратегию.

Важной составляющей в общей стратегии юридической компании является определение ее ИТ-стратегии. Требуется определить:

Модель ИТ-обслуживания – собственные специалисты или ИТ-аутсорсинг
Состав и мощности ИТ-инфраструктуры
Объем затрат на поддержание и инвестиций на развитие ИТ-инфраструктуры
Перечень специализированных программных продуктов, сайтов и платных сервисов, которые будут использованы в работе юристами (СПС, программы для юристов, сервисы поиска и проверки контрагентов и т.д.).

Автоматизация как способ управления юридической фирмой

Одним из самых прогрессивных и действенных прикладных инструментов управления юридической фирмой являются программные продукты, позволяющие решать задачи управления и контроля с помощью автоматизации.

Автоматизация юридической фирмы призвана устранять такие затруднения в ее деятельности, как:

Трудности с поиском документов, файлов, писем по Клиентам
Проблемы с контролем выполнения поставленных юристам задач
Трудности учёта рабочего времени и контроля загрузки юристов
Юристы не вовремя информируют Клиентов о прогрессе по делам, Клиенты все время интересуются «что с моим делом»
«Человеческий фактор» — забывчивость, небрежность, злой умысел
Трудности при передаче дел при временном или постоянном замещении юристов (отпуск, болезнь, увольнение)

Как показывает практика, автоматизация юридической компании – это наиболее рациональный способ повысить эффективность взаимодействия с Клиентом и устранить человеческий фактор.

В программе Юрайт: Управление юридической фирмой заложен мощный функционал, который предоставляет возможности избежать этих проблем:

Биллинг и учет рабочего времени
Управление проектами (делами) Клиентов
Электронный документооборот и делопроизводство по делам Клиентов
Согласования документов и действий с Клиентами
CRM, продажи, управление клиентской базой
Поиск и привлечение Клиентов
Задачи, поручения, встречи, почта
Ведение юридических дел клиентов (директора, юр. адреса, участники, аффилированность)

В результате внедрения программы «Юрайт» юридическая компания получает следующие бизнес-преимущества:

На 90 % повышается прозрачность при работе с делами Клиентов
На 30 % поднимается удовлетворенность своих Клиентов и клиент ориентированность бизнеса
До 40 % экономятся затраты на ФОТ юристов, снижается себестоимость оказываемых услуг
Замедляется текучка кадров и ускоряется замещаемость юристов
На 70 % упорядочивается и систематизируется документооборот

Истории клиентов

Управляйте делами юридических лиц легко и удобно вместе с Юрайт

Источник