В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин.
В отечественной и зарубежной литературе принято выделять следующие значения термина «организация»:
1. внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;
2. совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
3. Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур, и правил (социальная организация).
В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Однако все организации обладают некоторыми общими элементами.
Организации — это:
1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы;
2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща);
3) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).
В последнее время в российской экономической практике все чаще можно слышать о проектной деятельности. Дело в том, что увеличение количества проектов оказывает серьёзное влияние на организацию, в конечном счете трансформируя организацию проектно-ориентированную компанию.
Проектно-ориентированная организация. (Projectized Organization)- тип организационной структуры управления, в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менеджерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта.
Трансформация организации зачастую протекает не линейно. Это скорее динамический, непрерывный процесс. На своём пути организация может перескакивать через уровни, или даже откатываться на уровень назад. [2]
Однако почти у всех проектно-ориентированных компаний вне зависимости от уровня есть схожие черты: важно то, «кто» ведет проекты (какой именно менеджер или специалист занимается реализацией проекта) и какие процессы принятия решения внутри организации (механизмы выработки решений как основных факторах, определяющих поведение организации). Именно поэтому, для раскрытия темы данного исследования, будет необходимо изучить неоклассическую теорию и современную теорию организации.
Неоклассическая школа предполагает модель поведения организации, построенная с учетом возможностей человека, появилась как реакция на представления классической школы, проповедующей сугубо механистический и обезличенный подход. Это новый взгляд на организацию. Основное внимание здесь уделялось уже не рациональной модели традиционной теории организации, а бихевиористской модели, которая рассматривала человека таким, каков он есть. Новая школа, в основном, восприняла рассмотренные раньше структурные аспекты организации, но изменила те принципы, которые относятся к человеческим ресурсам и отношениям, возникающим в неформальных группах внутри организации. Вероятно, наибольшим вкладом этой школы был проявленный ею интерес к исследованиям именно таких взаимоотношений в рамках формальной структуры организации.
Основные положения новой школы сводились к тому, что неформальные организации развиваются вследствие определенных общественных потребностей — потребностей людей в общении и объединении с другими людьми — и что такие неформальные организации оказывают существенное влияние на поведение всей организации в целом.
Важные для понимания отличия теории, учитывающей человеческие взаимоотношения, от традиционной теории организации сводятся к следующему:
- в выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;
- основной единицей организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;
- не только административная власть, а их взаимное доверие служит объединяющей силой организации;
- руководитель — это скорее посредник для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;
- необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.
Неоклассическая теория организации, в рамках которой фирма фактически рассматривается как способ рационального распределения и соединения ресурсов (или точнее как способ рациональности экономических субъектов и решения проблемы рыночного равновесия) на уровне организационно-экономической единицы, предполагает следующие постулаты:
- ограниченность ресурсов;
- рациональное поведение экономических субъектов;
- бесплатность рыночных трансакций для производителя.
Таким образом, перенос центра тяжести в управлении (и организации) с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности (поведения) лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек — главный объект внимания». [1]
Современная теория организации.
Анализ природы организаций и моделей, с помощью которых можно классифицировать различные организации, дает возможность поставить вопрос о природе решений в организации. В проектной деятельности важно понимать, кто занимается теорией организации, на какие процессы принятия решения внутри организации следует обратить внимание. Данная теория сосредоточена на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как основных факторах, определяющих поведение организации. С данной точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.
Г. Саймон и Дж. Марч развили стройную теорию поведения предпринимательских организаций, обратив особое внимание на процесс принятия решений в организации. Они исходили из того, что для понимания современных процессов принятия решений по экономическим вопросам необходимо кроме изучения проблем рынка исследовать внутреннюю деятельность фирмы — изучать воздействие организационной структуры и традиционной практики на разработку целей фирмы, на оценку перспектив ее развития и на осуществление выбора вариантов действий.
В книге, написанной совместно с Марчем, Саймон рассматривает процесс принятия решений как основу для создания еще более общей теории организации. Главная идея этой книги выражена следующим образом: «Основные особенности структуры и деятельности организации определяются характерными особенностями процесса решения проблем человеком и процесса разумного выбора. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и организацией. Поэтому для рационального поведения необходимо создавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности».
Свою теорию они делят на четыре основные части.
1. Теория организационных целей должна рассматривать процессы возникновения целей в организации, как они изменяются со временем и как организация следит за ними;
2. Теория перспектив организации анализирует, каким образом и когда организация осуществляет поиск требуемой ей информации или новых альтернатив действия и как протекает процесс обработки информации внутри самой организации;
3. Теория организационного выбора альтернатив действий должна характеризовать процесс, с помощью которого определяются возможные для организации альтернативы и среди них осуществляется выбор;
4. Теория организационного контроля точно определяет расхождения между вариантом, принятым к исполнению, и теми решениями, которые реально выполняются.
Все четыре раздела теории, объединяясь в единое целое, образуют общую картину процесса принятия решений в организации. В целом, эта теория рассматривает организацию как адаптивную систему, которая состоит из ряда групп с различными интересами, объединенных в широкую коалицию. Эта система создает соответствующие организационные механизмы, чтобы избежать неопределенности, осуществляет исследование проблем, обучается на основе своего же опыта и ищет скорее удовлетворительные (рациональные), а не оптимальные решения. Такой подход в значительной мере совпадает с представлением об организации как адаптивной социальной системы. [3]
Подводя итог всего вышесказанного можно заметить, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях современных рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации:
— рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
— рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
— финансовый рынок;
— рынок труда;
— окружающая природная среда;
— политические реформы;
— законодательные реформы
Без учета этих факторов невозможно подобрать подходящую модель организации и планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. Понимание необходимых экономических теорий позволит руководителю не просто придерживаться только одной модели организации, а выбрать наиболее оптимальную для соответствующих периода времени и внешних факторов. При этом, естественно, не следует забывать, а внутренних факторах, влияющих на деятельность фирмы. [4]
Литература
-
- Организационные структуры и модели управления в российском бизнесе. Журнал: «Стратегический менеджмент», №3, 2009 г.
- Крюкова А. А. Управление и менеджмент: вопросы теории и практики / А. А. Крюкова // Актуальные проблемы современной науки. — 2007. — N 3. — С. 21-29.
- Саймон Г. Рациональность как процесс и продукт мышления // THESIS. 1993. Вып. 3. С.16 — 38. [1978
- Экономическая теория: Учебник / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 714 с — (Серия «Высшее образование»).
- Свойства информации
- Свойства информации
- Сравнение Windows 7 и Windows 10
- Личность учителя: профессионально необходимые качества
- Электролитическая диссоциация
- Тяжелые металлы
- Особенности перевода художественных текстов
- Методологические аспекты оценки стоимости предприятия (бизнеса)
- Методологические аспекты оценки объектов НМА и ИС
- Методологические аспекты оценки машин и оборудования
- Обзор безрисковых ставок доходности
- Hamlet, Prince of Denmark
Виктория Андреевна Останкова
Эксперт по предмету «Менеджмент организации»
Задать вопрос автору статьи
Общий вид проектной структуры в организации
Определение 1
Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.
Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Рисунок ниже представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании.
Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.
Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.
«Проектная организационная структура управления» 👇
В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.
Замечание 1
Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.
Преимущества проектной организационной структуры
Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.
Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.
Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.
Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.
Недостатки проектной организационной структуры
Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.
Замечание 2
Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.
Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия. Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, — вопросы аттестации, продвижения или премирования.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Из этого рисунка видно, что наиболее важными функциями управления проектами являются функции управления командой проекта и контрактами, а наиболее важными среди подсистем является подсистема управления документами.
Проектно-ориентированный бизнес — это бизнес, результаты которого доставляются потребителю в виде реализованных проектов и программ, целью которых являются создание продуктов и представление разнообразных услуг. Здесь бизнес — это производственная система, на входе которой заказы, контракты, соглашения и договоры, каждый из них реализуется как программа или проект, и на выходе предоставляются заказчику вновь созданные продукты и услуги (рис.1.5-1).
Рис.1.5-1.Системная модель управления проектами компании
Компания, провозгласившая ориентацию на проектное управление, должна создать систему управления проектами, основанную на реализации системной модели управления проектами, которая содержит: объект управления (программы, портфели, проекты и контракты), на разных фазах жизненного цикла (концепция, разработка, реализация и завершение); субъект управления, включающий ключевых участников УП (инвестор, заказчик, генеральный контрактор, генеральный подрядчик, исполнители) и команду УП (менеджер проекта и функциональные менеджеры); процесс управления, описывающий в соответствии с
27
PMBoK функции УП (управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, информационным взаимодействием, рисками и контрактами проекта), временные горизонты управления (стратегический. тактический и оперативный), стадии УП (инициация, планирование, исполнение, управление, закрытие).
На базе системной модели управления проектами компании формируются различные подсистемы, в том числе: организационная и информационная структуры; подсистема документационного обеспечения; управление рисками проекта.
1.5.1. Организационная структура управления проектами
Организационная структура управления проектами — комплекс управленческих и функциональных подразделений компании, должностных лиц и сотрудников, объединенных системой информационных и управленческих связей на основе корпоративной информационной системы (КИС) и информационной системы управления проектами (ИСУП) компании, реализующий контроль, анализ и управление проектом на всех фазах жизненного цикла.
Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
Проектирование, анализ и создание организационной структуры управления проектами являются ответственной, сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью, которая опирается на следующие общие принципы:
1.соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
2.соответствие организационной структуры содержанию проекта;
3.соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Всоответствии с первым принципом используются следующие организационные структуры и системы взаимоотношений с участниками проекта:
•«выделенная» (разовая или «адхократическая») организационная структура управления проектами применяется тогда, когда основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации и после завершения проекта такая структура ликвидируется;
28
•«управление по проектам» — когда «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру;
•«всеобщее управление проектами» — когда организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления;
•«двойственная» (dual) организационная структура — когда в проекте участвуют две равнозначные с точки управления проектом, организации;
•«сложные» организационные структуры — когда в проекте участвуют более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте. Возможны следующие три базовых варианта — управление проектом реализуют: заказчик, генеральный подрядчик, специализированная управляющая фирма.
Второй принцип требует соответствия организационной структуры содержанию проекта и предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре. При реализации этого принципа используются следующие организационные структуры: функциональная; матричная; проектно-целевая; дивизиональная и смешанная.
Третий принцип устанавливает соответствие между организационной структурой проекта и подвижностью внешнего окружения. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной (органистической) должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и определеннее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Организационным, методологическим и контролирующим центром корпоративной структуры управления проектами является центр (офис) управления проектами (ЦУП) компании.
Задачи, решаемые ЦУП, многообразны и зависят от специфики организации и особенностей реализуемых ею проектов. В организациях, ведущих небольшое число проектов, на ЦУП часто возлагаются обязанности по непосредственному управлению проектами или оказанию технической помощи управляющим проектами по планированию и ведению проектов в ИСУП. В организациях, ведущих значительное число проектов или многопроектных программ, ЦУП формируется как методологический и контрольный орган. Задачами такого ЦУП являются:
29
•формирование и развитие организационной системы управления проектами компании;
•разработка и внедрение системы документационного обеспечения управления проектами компании;
•внедрение и обеспечение эффективной эксплуатации и развития информационной системы управления проектами компании (ИСУП);
•контроль качества планирования и ведения проектов компании в ИСУП;
•анализ эффективности и разработка предложений по совершенствованию системы проектного управления компании;
•разработка программ обучения, учебно-методических материалов
иорганизация обучения и консультирования управляющих проектами и специалистов команд управления проектами;
•ведение архива проектов в ИСУП;
•формирование базы данных типовых моделей проектов и типовых этапов проектов для использования при запуске очередного проекта компании;
•подготовка решений руководства по управлению ресурсами компании с целью безусловного исполнения проектов в заданные сроки с требуемым качеством;
•формирование и обеспечение эффективного функционирования распределенной системы управления рисками компании;
•формирование и ведение базы рисков проектов и базы рисков компании;
•формирование методологической базы оценки и минимизации рисков;
•организация и проведение экспертных оценок рисков проектов и
рисков компании Как отдельная задача может рассматриваться организация ком-
мерческой деятельности по предоставлению услуг сторонним организациям по постановке систем проектного управления и управлению проектами.
Для решения указанных задач центром управления проектами должны выполняться следующие функции:
•методологическая — разработка и внедрение документов системы документационного управления проектами, создание типовых моделей проектов и выдача их в команды управления проектами на фазах инициации и планирования, выявление и формирование типовых фрагментов проектов для последующего использования, разработка учебно-методических материалов, программ подготов-
30
Организационные
структуры проектноориентированных
организаций
1 Линейно-функциональная
структура
2 Матричная
структура
3
Проектно-целевая структура
4
Дивизиональная структура
Разработка и
реализация инновационных проектов
происходит в определенных организационных
рамках.
Эффективность
управления проектом во многом зависит
от используемой при этом организационной
структуры.
Структура определяет
подсистемы и элементы, задействованные
в проекте, их функции, взаимосвязи.
(организационная
структура – главный инструмент
управленческой функции «организация»).
В зависимости от
особенностей организации, реализуемого
проекта следует применять разные
организационные структуры.
Обычно используют
линейно-функциональную, матричную,
проектную и дивизиональную структуры.
1 Линейно-функциональная
структура
Если проект не
сложный, не очень дорогой, не продолжительный
по времени, то предприятие может
продолжать работать на своей
имеющейся организационной структуре
(обычно –
это линейно-функциональная структура)
[В американской
литературе — применяется термин
«функциональная»]
Упрощенная схема
линейно – функциональной организационной
структуры
Директор
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный руководитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
При этом работникам
вменяются соответствующие дополнительные
обязанности. При необходимости создаются
специальные подразделения, связанные
с разработкой и внедрением инноваций:
на высшем уровне – это Советы, комитеты,
рабочие группы по разработке инноваций.
На среднем уровне – это отделы НИОКР,
лаборатории, научные центры, проектные
группы, центры по разработке новой
продукции и т.д.
Для преодоления
функциональной изолированности можно
ввести особые механизмы, усиливающие
горизонтальные связи (в
линейно-функциональных структурах
существует функциональная изолированность,
которая мешает осуществлению проекта,
т.к. он предполагает интеграцию усилий
многих служб).
Обычно в качестве
горизонтальных интегрирующих механизмов
применяют посредников или команды.
Посредники
– это отдельные люди, которые обеспечивают
взаимодействие между подразделениями.
Обычно роль посредника выполняет один
из ведущих специалистов проекта,
наделенный большими полномочиями. При
необходимости может быть не один, а
несколько посредников. Как показывает
опыт, посредники справляются со своей
задачей, при координации двух-трех
подразделений.
Если реализация
проекта предусматривает координацию
большого количества подразделений, то
целесообразно создавать координирующие
команды,
которые выступают как самостоятельные
управленческие единицы. По статусу они
находятся «над» функциональными
подразделениями и имеют право управлять
ими.
Преимущества и
недостатки линейно-функциональных
организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Стимулирует |
Стимулирует |
|
Уменьшает |
Повышает |
|
Способствует |
Повышает |
|
Улучшает |
Узкая |
|
Сотрудники |
Сотрудники, |
Но даже «улучшенная»
линейно-функциональная структура не
позволит реализовать даже средний по
масштабам проект. Поэтому при более
крупных проектах необходимо менять
организационную структуру более
кардинально.
2 Матричная
структура
Матричная структура
в большей степени, чем линейно —
функциональная обеспечивает горизонтальную
интеграцию. Она создается путем наложения
на линейно-функциональную структуру
проектно-целевой структуры. Таким
образом, это комбинация проектной и
функциональной структуры.
Упрощённая схема
матричной организационной структуры
Директор
|
Заместитель А |
Заместитель В |
|
||||||
|
Функциональный отдел 1 |
Функциональный отдел 2 |
Функциональный отдел 3 |
Функциональный отдел 4 |
Функциональный отдел 5 |
Функциональный отдел 6 |
Функциональный отдел 7 |
Функциональный отдел 8 |
Функциональный отдел 9 |
Проект
1
Проект
2
В зависимости от
того, к какой структуре (к
функциональной или проектной)
она тяготеет, различают слабую и сильную
матричные структуры. [В
американской литературе — сбалансированные
структуры]
Слабая матричная
структура
функционирует в больше степени, как
линейно-функциональная. Это появляется
в том, что:
1 у линейных и
функциональных руководителей больше
прав, чем у руководителей проектов;
2 большая часть
людей заняты в линейно-функциональных
отделах;
3 проекты не
ресурсоемкие.
Ее целесообразно
использовать при реализации разовых,
не продолжительных по времени проектов.
Сильная матричная
структура характеризуется:
1
большими правами руководителей проектов
(они часто называются проект — менеджерами).
Проект – менеджеры действуют на
постоянной основе, часто имеют свой
штат. Деятельность по проекту имеет
явный приоритет над функциональной;
2 большая часть
сотрудников занята в матрицах;
3 от 50 до 95% всех
ресурсов организации привлекаются в
проекты.
В сильной матричной
структуре руководитель проекта
определяет, когда и что будет сделано,
а функциональный руководитель – кто
будет назначен на проект и какое
технологии следует применять для
выполнения задач по проекту.
Преимущества и
недостатки матричных организационных
структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Проект и его |
Возникают |
|
Сохраняются |
Возникают |
|
Существенно |
Возникает |
|
Появляется |
Размывается |
Матричные
организационные структуры эффективны
для достижения одновременно вертикальной,
функциональной специализации и
проектно-целевой горизонтальной
интеграции.
3
Проектно-целевая структура
Основой
проектно-целевой структуры являются
рабочие группы, состоящие из различных
специалистов, при необходимости
функциональных отделов, возглавляемые
руководителями проектов. Эти группы, в
отличие от матричных, действуют на
постоянной основе.
Помимо проектных
групп, структура содержит подразделения,
выполняющие функции, необходимые для
всей организации:
— научно-исследовательские
подразделения,
-бухгалтерия,
-отдел маркетинга,
-кадровая служба,
— юридический
отдел…
Упрощённая схема
проектно-целевой организационной
структуры
Директор
Функциональная
служба 1
Функциональная
служба 2
Функциональная
служба 3
Исполнители
Руководитель
проекта
1
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Руководитель
проекта
2
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Преимущества и
недостатки проектно-целевых организационных
структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Проект имеет |
Возникает |
|
Реализуется |
Руководитель |
|
Укорачиваются |
Снижается |
|
Проектная |
У работников |
|
Существует |
В случае |
|
Простота и |
Структура |
Эти структуры
целесообразно применять в тех случаях,
когда вся деятельность организации
представляет собой реализацию проекта
или группы проектов (которая обычно
объединяется в программу).
4
Дивизиональная структура
Эти
структуры применяются, когда фирма
выпускает качественно разнородные
товары, либо работает на разных
географических рынках, либо ориентирована
на разного типа потребителей.
Основные подсистемы
этой структуры – дивизионы, подчиняющиеся
заместителям директора. Каждый дивизион
содержит весь необходимый набор служб
для выполнения своих функций. Для
проведения единой организационной
политики и удешевления структуры
создаются общие подразделения, стоящие
над дивизионами, такие как
-бухгалтерия,
-отдел маркетинга,
-кадровая служба,
—
юридический отдел…
Упрощённая
схема дивизиональной организационной
структуры
Директор
Функциональная
служба 2
Функциональная
служба 1
Функциональная
служба 3
Руководитель
дивизиона В
Руководитель
дивизиона А
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
При реализации
инновационного проекта в таких структурах
обычно создается новый дивизион.
Преимущества и
недостатки дивизиональных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Структура |
Структура (так |
|
Структура |
Плохая |
|
Существует |
Руководители |
|
Принцип |
Плохие |
|
Коммуникации |
Дивизионы
целесообразно создавать под реализацию
крупных долгосрочных проектов.
Мы рассмотрели
«чистые» типы организационных структур
для реализации инновационных проектов.
Но на практике чаще всего используются
смешанные (гибридные) организационные
структуры: дивизиональные с элементами
матричной или проектной структуры;
линейно-функциональные с элементами
дивизиональной…
Если проект
реализуется двумя и более организациями,
то создается отдельная организационная
структура управления этим проектом.
Особенность ее и подчинение зависят от
специфики проекта и участия в нем разных
организаций.
Проектно-ориентированная организация — компания или государственная организация, использующая управление проектами как один из основных подходов к управлению собственной деятельностью.
В современном бизнесе и обществе существует ряд глобальных тенденций, которые позволяют говорить о возрастании доли и значимости проектно-ориентированной деятельности. Наиболее важными среди них являются:
- переход от экстенсивного роста и регулирования к интенсивному развитию на основе инновационных подходов, механизмов конкуренции и мотивации;
- сокращение жизненного цикла продуктов и услуг, особенно периодов разработки и запуска;
- персонализация спроса и предложения продуктов и услуг.
В последние годы управление проектами используется все шире и охватывает все большую область деятельности предприятия, а также новые сферы применения. Все больше организаций переходят на проектное управление. Однако это не означает, что вся операционная деятельность может или должна быть разделена на проекты. Объем, важность и позиционирование проектно-ориентированной деятельности в бизнес-процессах компании могут отличаться в зависимости от типа бизнеса. Можно выделить компании, основной производственный процесс которых состоит из проектов. К таким видам бизнеса относятся проектные, штучные и мелкосерийные производства (например, строительные, проектные, инжиниринговые организации, консалтинговые компании, авиационные и судостроительные компании и многие другие). Для таких компаний управление производством осуществляется с использованием методов управления проектами и портфелем проектов (портфелем заказов).
Кроме того, независимо от вида бизнеса, любая организация осуществляет деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственной основной и поддерживающей инфраструктуры, разработкой продуктов и услуг, выходом на новые рынки и т.д. Такая деятельность также является проектно-ориентированной и должна управляться с использованием методов управления портфелями проектов, программами развития и отдельными проектами.
Проектно-ориентированные компании используют отдельные процессы, определенные организационные структуры, особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов.
Проектно-ориентированная деятельность присуща не только коммерческим компаниям, но и общественным, государственным и другим организациям. Государство, осуществляя инфраструктурные преобразования, вкладывая средства в развитие здравоохранения, образования, культуры и других сфер, должно применять проектные методы управления этими инвестициями. Государство должно поощрять применение проектно-ориентированного управления на разных уровнях и создавать условия и инфраструктуру для поддержки проектного управления.
Проектно-ориентированное общество характеризуется наличием организаций, предоставляющих образовательные, исследовательские и маркетинговые услуги в области проектного управления. Современное проектно-ориентированное общество должно обладать всеми необходимыми в эпоху глобальной конкуренции компетенциями в области управления проектами и программами, портфелями проектов, управления персоналом проекта, создания проектно-ориентированных организаций.
Проектные организационные структуры
Под структурой управления проектом понимается временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработка и реализация проекта). Смысл структуры управления проектом заключается в том, чтобы собрать наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий в одну команду для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этого материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. Одной из их разновидностей являются так называемые чистые или интегрированные структуры управления проектами, которые предполагают формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных команд входят необходимые специалисты: инженеры, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полная власть и права контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель проекта отвечает за все действия от начала до полного завершения проекта или любой его части. Все члены команды и выделенные для этого ресурсы полностью подотчетны руководителю проекта. После завершения работы над проектом структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свое постоянное место работы (в случае работы по контракту — увольняются).К наиболее важным преимуществам данного типа структуры управления относятся:
- интеграция различных видов деятельности компании с целью получения качественных результатов по конкретному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решение проблем;
- концентрация всех усилий на решении одной проблемы, на реализации одного конкретного проекта;
- большая гибкость проектных структур;
- активизация деятельности руководителей и исполнителей проектов в результате формирования проектных групп;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя за проект в целом и его элементы.
Недостатки структуры управления проектами следующие:
- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и значительно затрудняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- от менеджера проекта требуется не только управлять всеми этапами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети компании;
- формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, лишает сотрудников осознания своего места в компании; — использование проектной структуры создает трудности с перспективным использованием специалистов в компании;
- происходит частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление двух направлений управления, двух организационных альтернатив в организационной структуре фирмы. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами и продуктами, привлечение для их реализации человеческих и других ресурсов различных подразделений компании.
Отличительной особенностью организационной структуры управления матричного типа является одновременное присутствие двух исполнителей с равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который обладает необходимыми проектными полномочиями для реализации процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.
Виды ОСУ
Первой систематизированной моделью МСУ была бюрократическая модель. Она осталась доминирующей формой МСУ.
Концепция бюрократии была сформулирована Вебером в начале двадцатого века. Это была модель — идеал, к которому должна стремиться любая организация.
Принципами рациональной бюрократии Вебера являются:
1) Четкое разделение труда;
2) Иерархические уровни управления — каждый низший уровень контролируется и подчиняется высшему уровню;
3) Наличие системы правил и норм, обеспечивающих единообразное выполнение работниками своих обязанностей;
4) Дух формальной безличности, с которым чиновники выполняют свои служебные обязанности;
5) Отбор персонала по его деловым и профессиональным качествам.
Вебер считал, что личные цели владельцев организации и ее сотрудников не должны противоречить целям организации. На практике эти идеи часто не совпадают.
Недостатки этой модели:
- Отсутствие гибкости: все проблемы решаются в рамках принятых правил и процедур — реакция медленная.
- Бюрократа нельзя наказать: он действовал правильно с официальной точки зрения своей организации.В реальном мире существует множество организационных структур, в которых существуют устойчивые паттерны формирования. Эти закономерности позволяют свести все существующие структуры к небольшому числу, их разновидностей.
Линейная структура. (наиболее подходит для простых, неразвитых форм производства)
ЛСУ — иерархическая система руководителей разного уровня, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему руководителями низшего уровня, причем каждый руководитель низшего уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя высшего уровня:
- Прямое воздействие на производство и концентрация всех функций управления в одних руках;
- Подчиненным нельзя давать противоречивые поручения (человек может отчитываться только перед одним человеком);
- Руководство несет полную ответственность за результаты работы;
- Относительно низкая стоимость управления за счет отсутствия промежуточных звеньев и уровней управления.
- Четкая система взаимоотношений функций и подразделений;
- четкая система единоначалия; четкая ответственность;
- быстрая реакция руководителей.
НЕДОСТАТКИ:
- руководитель должен обладать разносторонними знаниями.
- отсутствие отдела стратегического планирования;
- тенденция брать на себя бюрократию и делегировать ответственность за решение проблем;
- малая гибкость и приспособляемость к изменяющимся ситуациям; перегрузка топ-менеджеров). Здесь создаются специализированные подразделения, помогающие линейным менеджерам выполнять конкретные функции, но они еще не наделены исполнительной властью.
МСУ включает специализированные подразделения (штабы), которые не имеют права принимать решения или руководить какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении конкретных функций, прежде всего функции стратегического планирования:
- более глубокая проработка стратегических вопросов;
- некоторое разгружение топ-менеджеров;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
НЕДОСТАТКИ:
- недостаточно четкое распределение обязанностей;
- тенденция к чрезмерной централизации управления;
Линейные менеджеры способны принимать более эффективные решения. При большом количестве управленческих задач нагрузка на руководителя остается высокой.
Стандарт управления проектами на предприятии
Для проектно-ориентированной компании основополагающим условием успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации различных категорий персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью мотивации персонала, что особенно важно при работе в команде. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассмотреть такой показатель, как «Доля премий в общем доходе сотрудников».
Доля премий = (Размер премии/общий доход сотрудника)*100%.
Следует также учитывать, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории сотрудников либо вообще не участвуют в проектах, либо работают в проектах только часть своего времени. Отсюда возникает задача сбалансировать мотивацию персонала на любой вид деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектных и непроектных бонусных средств.Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании выполняются в соответствии с правилами и стандартами управления проектами, принятыми в данной компании. Обычно процессная модель проекта включает несколько этапов (инициация, планирование, исполнение и контроль, завершение). Каждый из них подразумевает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, управлением рисками, управлением качеством и т. д. Именно к этим этапам и функциям следует привязать использование KPIs и получение их фактических значений.
Следует помнить, что цикл управления проектом накладывается на технологический цикл, связанный с этапами жизненного цикла самого продукта. И, следовательно, система отчетности по показателям должна учитывать информацию, генерируемую как в рамках управленческого цикла, так и в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе из системы управления проектами.
Общая схема информационных потоков, возникающих в системе отчетности на основе KPI, представлена на рисунке.Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно только посеять и скосить — и так на протяжении ста лет. То же самое справедливо и для качества управления проектами на предприятии. Кто-то должен создать стандарты управления проектами, кто-то должен постоянно следить за их обновлением и актуализацией.
Система обеспечения качества управления проектами необходима для выполнения каждого проекта, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, в первую очередь заказчика.
Качественное управление проектами возможно только при опоре на соответствующие стандарты. На первый взгляд, понятия «проект» и «стандарт» могут показаться трудно совместимыми. Ведь даже в определение проекта входит понятие его уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Раз это действительно так, то что можно стандартизировать в управлении проектами? И если можно, то нужно ли? Не будет ли это мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные решения?
Если западные менеджеры отдают приоритет психологическим аспектам управления и искусству построения межличностных отношений в проекте, то их российские коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов для наших менеджеров не только привычна, но и вполне комфортна.
Информационные технологии управления
Информационная система управления представляет собой совокупность информационных, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов и предназначена для обработки информации и принятия управленческих решений. Классификация информационных систем управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.
Информационные системы (ИС) федерального значения решают задачи информационного обслуживания аппарата административного управления и функционируют во всех регионах страны.
Территориальные (региональные) ИС предназначены для решения задач информационного обслуживания административно-территориальных объектов, расположенных на определенной территории.
Муниципальные ИС функционируют в органах местного самоуправления для информационного обслуживания специалистов и обеспечения обработки экономических, социально-экономических прогнозов, местных бюджетов, контроля и регулирования деятельности всех звеньев социально-экономической сферы города, административного района.По типу процессов управления ИС делятся на:
- информационные системы управления технологическими процессами предназначены для автоматизации различных технологических процессов (гибкие технологические процессы, энергетика и т.д.).
- ИС управления организационно-технологическими процессами — это многоуровневые, иерархические системы, объединяющие ИС управления технологическими процессами и ИС управления предприятием.
- ИС организационного управления, которые предназначены для автоматизации функций управленческого персонала. К этому классу ИС относятся информационные системы управления, как промышленных фирм, так и непромышленных экономических объектов — предприятий сферы услуг.
Основными функциями таких систем являются оперативный контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и оперативное планирование, бухгалтерский учет, управление сбытом и снабжением и решение других экономических и организационных задач.
Интегрированные информационные системы предназначены для автоматизации всех функций управления фирмой и охватывают весь цикл функционирования экономического объекта: от исследований и разработок, проектирования, изготовления, производства и реализации продукции до анализа функционирования продукции.
- Корпоративные ИС используются для автоматизации всех функций управления фирмой или корпорацией, имеющей территориальное разделение на департаменты, филиалы, отделения, офисы и т.д.6. Исследовательские ИС обеспечивают решение исследовательских задач на основе экономико-математических методов и моделей.
- Учебные ИС используются для подготовки специалистов в системе образования, переподготовки и повышения квалификации работников различных отраслей экономики.
Основным компонентом автоматизированной информационной системы является информационная технология (ИТ), развитие которой тесно связано с развитием и функционированием ИС.
Информационная технология (ИТ) — это процесс, использующий совокупность методов и средств осуществления операций по сбору, регистрации, передаче, накоплению и обработке информации на основе программно-технических средств для решения управленческих задач экономического объекта.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Формирование имиджа образовательной организации
- Анализ и оценка привлеченных средств банка
- Глобальные управленческие решения
- Элементы риск-менеджмента
- Капитал организационно-правовых форм
- Некоммерческие корпоративные организации
- Информация о рисках для целей менеджмента
- Задачи организационной структуры управления
- Управление основным капиталом предприятия
- Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Чаще всего проектная структура управления встречается в международных компаниях, а также на многопрофильных предприятиях. Дело в том, что, когда у таких организаций много заказов от клиентов, сложно контролировать все нюансы, чтобы обеспечивать стабильно высокое качество исполнения работы. На помощь в таких случаях приходят проектные структуры. Они создаются временно. Под эти структуры выделяются все необходимые ресурсы, финансирование, добиваются определённой производственной мощности, чтобы завершить проект в срок.
Понятие проектной организационной структуры
При проектной структуре важные задачи переводят в разряд проектов. Под них выделяют команду нужных специалистов во главе с проектным менеджером. Он изучает требования к проекту, ведёт коммуникацию с заказчиком и контролирует выполнение задачи. Таким образом удаётся обеспечивать непрерывный рабочий процесс при жёстких ограничениях по времени, расходам и качеству и координировать его.
После завершения проекта группа распадается: сотрудники возвращаются к своим прежним обязанностям, переходят в другой проект или увольняются, если они нанимались на проектную работу.
Уровни проектной организационной структуры
- Уровень концепции. На этом уровне определяются цели проекта, требования, которые будут предъявляться к готовому продукту, промежуточные результаты, чтобы контролировать работу. Большая часть этих задач ложится на плечи высшего руководства, которое попутно будет обсуждать вопросы финансирования по проекту и собирать команду для него, то есть решать, какие сотрудники и из каких подразделений будут привлекаться (либо это будут целые подразделения).
- Уровень стратегии. На этом уровне решаются организационные моменты: распределяется ответственность за результаты, выделяются проектные менеджеры, основная задача разбивается на несколько небольших задач, которые делегируются команде, работающей над проектом. Планируется запуск.
- Технический уровень. На этой стадии ответственными исполнителями выполняются отдельные виды работ для достижения промежуточных результатов и успешного завершения проекта.
Впоследствии результаты принимает и анализирует высшее руководство совместно с проектным менеджером.
Особенности проектной организационной структуры
Проектная организационная структура управления имеет свои преимущества.
- Комплексный подход. Привлекаются все необходимые специалисты, находятся нужные ресурсы, прорабатываются цели, ожидаемые результаты.
- Концентрация усилий на одном проекте. В таких условиях сотрудники помнят все нюансы, требования и выполняют задачу качественно. Риск совершения ошибок минимален.
- Гибкость, возможность оперативно вносить изменения по проекту за счёт того, что внутри проектной структуры хорошо налажена коммуникация, есть проектный менеджер, через которого можно быстро решать важные вопросы.
- Повышение личной ответственности сотрудников, которые привлекаются к работе над проектом. Даже у исполнителей — свои задачи, качество выполнения которых влияет на общий результат.
Соответственно, как и у любой структуры управления, у неё есть свои недостатки.
- Если у организации в работе несколько проектов, их выполнение может заметно усложниться. Так, ресурсы дробятся, одни и те же сотрудники задействуются в разных проектных структурах, что увеличивает нагрузку на них. С другой стороны, на время существования такой структуры вовлечённые сотрудники могут не успевать выполнять свои должностные обязанности, что будет сказываться на успехе компании.
- Есть мнение, что при использовании проектной структуры сотрудники могут не до конца осознавать своё место в организации. Это будет сказываться на их мотивации.
- Для реализации проекта могут привлекаться ресурсы с узкой специализацией (как сотрудники, так и оборудование), которые после завершения работ не используются, но влекут за собой дополнительные траты.
Чтобы минимизировать их, следует придерживаться советов специалистов. Во-первых, прибегать к проектной структуре управления в организации только в случае острой необходимости, то есть не создавать проектные структуры под каждую задачу. А во-вторых, ещё перед запуском проекта чётко уяснить для себя, какие обязанности будут возлагаться на менеджера проекта и исполнителей, какие затраты это повлечёт и можно ли их уменьшить без потери качества результата.
Важно! Для эффективного анализа затрат лучше привлекать всех членов команды, чтобы каждый мог управлять деньгами в области своей ответственности, тем более что, зная доходы и расходы компании, сотрудники ответственнее относятся к тратам, грамотнее распоряжаются средствами.
Типы проектов
Этот вопрос ещё изучается, но можно опираться на следующую классификацию:
- «процедуры» — это типовые проекты, которые реализуются по стандартной, общепринятой технологии;
- «мозги» — это инновационные проекты, которые позволяют создавать уникальные продукты;
- «седина» — это золотая середина между предыдущими двумя типами, здесь либо инновационный продукт создаётся по стандартной технологии, либо стандартный продукт производится по инновационной технологии.
Стоит отметить, что большинство компаний чаще всего используют «процедуры», в том время как учреждения (например, госструктуры, банки) — «мозги». Это объясняется тем, что перед ними порой стоят более сложные задачи: оптимизировать транспортную систему, уменьшить количество пробок и т. д.
Области применения проектных структур управления
На практике проектные структуры формируют преимущественно в компаниях, которые берут заказы на производство в работу. Но фактически создавать их могут все организации, которые:
- стремятся осваивать новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными;
- осознают, что нуждаются в изменениях и хотят оптимизировать бизнес-процессы, свою деятельность;
- имеют мало времени для реализации нужных задач;
- понимают, каким должен быть результат проекта, но пока не знают, как его реализовать.
Таким образом, с помощью проектных структур можно выполнять текущие заказы клиентов, создавать и выводить на рынок новые продукты, расширять географию продаж, увеличивать производственные мощности, внедрять корпоративное обучение в компании и т. д.
Выводы
Проектная структура имеет свои характерные особенности. Чем-то она даже схожа с другими структурами, например, дивизиональной. Её типы, эффективность использования ещё изучаются. Но ясно одно: проектный подход в управлении также может быть результативным. Главное, выработать для себя правила формирования команд и привлечения ресурсов с минимальными затратами для компании и применять их.