Организационная структура предприятия управляющей компании

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Источник

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник

Структура раздела:

Организационная структура управляющей
компании
Штатное расписание УК
Система премирования в УК

Организационная структура управляющей компании

Структура УК определяется количеством
и содержанием выполняемых компанией
функций. Управление таким сложным
инженерным объектом, как многоквартирный
дом, требует специальных профессиональных
знаний, реализации различных функций,
количество которых может расти, образуя
новые направления и требуя привлечения
дополнительных человеческих ресурсов.
Приведенные в предыдущем разделе функции
УК носят рекомендательный характер и
могут быть детализированы с учетом
положения и размера управляющей компании,
необходимых профилей должностей
сотрудников и работников компании.

Общее руководство:

Руководство деятельностью управляющей
компании в соответствии с действующим
законодательством и согласно утвержденному
уставу и договору управления с
собственниками помещений.
Организация и ведение бухгалтерского
учета в соответствии с едиными
методологическими основами бухгалтерского
учета и отчетности на территории
Российской Федерации для организаций,
являющихся юридическими лицами
независимо от подчиненности и форм
собственности.
Обеспечение кадрами требуемой
квалификации и специальности, организация
учебно-методической работы по необходимым
видам и формам подготовки и повышению
квалификации работников управляющей
компании.
Документальное оформление управленческих
решений, действий, связей; организация
документооборота; упорядочение и
хранение исполненной документации;
контроль своевременного исполнения
приказов, поручений и распоряжений,
техническое обслуживание работы
руководителя управляющей компании.
Обеспечение работников всем необходимым
для их деятельности, прием, хранение и
отпуск товарно-материальных ценностей;
контроль за их использованием.
Хозяйственное обслуживание зданий и
помещений УК в соответствии с правилами
и нормами производственной санитарии
и пожарной безопасности.

Рекомендуемый перечень должностей:
генеральный директор компании,
коммерческий директор, заместитель
директора по производству (главный
инженер), главный бухгалтер, инспектор
по кадрам, секретарь, заведующий
хозяйством.

Технический контроль и
планирование:

Анализ технического состояния жилых
домов.
Создание и ведение базы данных
технического состояния жилых домов.
Проведение инвентаризации инженерного
оборудования, капитальности и других
параметров объектов жилых домов,
определение необходимости и возможности
ремонта объектов.
Анализ сложившегося состояния находящихся
в управлении жилых домов, уровня и
качества предоставляемых услуг и работ,
подготовка предложений по повышению
качества обслуживания домов.
Планирование и организация работ по
техническому обслуживанию, текущему
и капитальному ремонтам.
Планирование и организация выполнения
мероприятий по повышению благоустройства
жилых домов.
Планирование и организация выполнения
мероприятий по выполнению прочих
требований законодательства по
обслуживанию и эксплуатации жилых
домов.
Оперативное планирование сложных
ремонтных работ.
Составление перечня требуемых работ
по обслуживанию и ремонту жилых домов
и предоставлению коммунальных услуг.
Разработка проектно-технологической
документации на проведение ремонтных
работ и модернизации оборудования,
ведение иной технической документации.
Разработка требований по качеству
содержания и ремонта жилых домов.
Разработка нормативов по уходу, надзору,
обслуживанию и ремонту оборудования.
Организация работ по монтажу, демонтажу
и утилизации оборудования.
Разработка рекомендаций по методам и
техническим решениям устранения
обнаруженных дефектов.
Реализация инвестиционных программ
Организация технического контроля.
Контроль технического состояния жилых
домов.
Осуществление контроля санитарно-технического
состояния жилых домов, объектов
инженерной инфраструктуры.
Обеспечение технических условий
эксплуатации и осуществление контроля
над правильной эксплуатацией и
содержанием общего имущества жилых
домов подрядными организациями.
Проведение документальных и иных
проверок (инвентаризации и пр.) в части
контроля над использованием по назначению
общего имущества жилых домов.
Контроль объема и качества коммунальных
услуг (в условиях наличия/отсутствия
приборов учета).
Надзор за правилами эксплуатации
оборудования и грузоподъемных механизмов.
Контроль и обеспечение работ по
подготовке жилищного фонда к сезонным
условиям эксплуатации.
Контроль качества и объема выполненных
работ и предоставленных услуг, приемка
произведенных работ и услуг согласно
заключенным договорам.
Актирование выполненных работ,
актирование фактов невыполнения
договорных обязательств.
Подготовка данных для корректировки
размера оплаты жилищно-коммунальных
услуг в случае отклонения их качества
от нормативного уровня.
Формирование заказа на работы по
содержанию, обслуживанию и ремонту
общего имущества домов и на поставку
коммунальных услуг.
Выбор поставщиков ЖКУ и подрядчиков
на проведение аварийных, ремонтных и
иных работ.
Организация и проведение конкурсов
между предприятиями различных форм
собственности на обслуживание и ремонт
жилищного фонда. Выбор перечня домов,
выставляемых на конкурс, предоставление
необходимой информации для потенциальных
участников конкурса, осмотр с участниками
конкурса выставляемых на конкурс жилых
домов, участие в работе конкурсной
комиссии.
Обеспечение взаимодействия всех
участников процесса предоставления
ЖКУ.
Работа с ресурсоснабжающими предприятиями
по подготовке проектов договоров в их
технической части между управляющей
компанией и ресурсоснабжающими
организациями.
Обеспечение согласованной технической
политики с поставщиками коммунальных
услуг.
Обеспечение аварийно-диспетчерского
обслуживания.
Прием и регистрация заявок, ведение
учета ремонтных работ.
Подготовка и предоставление собственникам
помещений отчета о выполнении всех
работ и мероприятий, прочее информирование
собственников помещений.
Обеспечение потребителей информацией
о нормативных показателях качества
жилищно-коммунальных услуг, сроках их
представления и размерах финансовых
санкций за нарушение нормативного
уровня качества.
Проверка соблюдения потребителями
жилищно-коммунальных услуг своих
обязательств по договору управления.
Работа с населением по ликвидации
задолженности по оплате жилищно-коммунальных
услуг.

Рекомендуемый перечень должностей:
заместитель директора по производству
(главный инженер), инженер, инспектор,
техник, сметчик, диспетчер

Финансово-экономическая
деятельность:

Проведение анализа финансово-хозяйственной
деятельности управляющей компании.
Анализ и контроль финансовых результатов
хозяйственной деятельности.
Ведение расчетного счета в кредитном
учреждении (банке).
Определение резервов для оптимизации
затрат.
Расчет фактической себестоимости
оказания услуг по управлению.
Расчет заработной платы работникам
управляющей компании.
Начисление и перечисление платежей в
государственный бюджет, взносов на
государственное социальное страхование,
средств на финансирование капитальных
вложений.
Формирование предложений о размере
платы за работы и услуги по содержанию
и ремонту общего имущества домов,
включая услуги по управлению.
Расчет стоимости мероприятий по
содержанию и ремонту общего имущества
жилых домов.
Расчет стоимости мероприятий по
повышению благоустройства жилых домов.
Определение размера платежей за
жилищно-коммунальные услуги и услуги
по управлению с учетом права на льготы.
Оформление платежных документов
(счетов-квитанций) на оплату
жилищно-коммунальных услуг и услуг по
управлению.
Проведение перерасчета платежей за
жилищно-коммунальные услуги:
- при изменении тарифов на жилищно-коммунальные
  услуги;
- при временном отсутствии потребителя
  по месту жительства (при отсутствии в
  жилом помещении индивидуальных приборов
  учета по соответствующим видам
  коммунальных услуг);
- при отклонении показателей качества
  ЖКУ от нормативного уровня и (или) при
  предоставлении коммунальных услуг с
  перерывами, превышающими установленную
  продолжительность;
- при введении дополнительных льгот или
  их отмене.
Проведение перерасчета платежей за
услуги по управлению при отклонении
показателей критериев эффективности
работы управляющей компании.
Рассмотрение жалоб и заявлений граждан
по вопросам, связанным с начислением
платы за жилищно-коммунальные услуги.
Организация расчетно-кассового
обслуживания.
Анализ информации о поступлении денежных
средств на лицевые счета плательщиков;
Осуществление поквартирного учета и
анализа оплаты за поставляемые жилищные
и коммунальные услуги.
Выявление потребителей, имеющих
задолженность по платежам за ЖКУ и
услуги по управлению.
Работа с должниками за поставленные
услуги.
Начисление пени в установленном
договором размере при нарушении
потребителями сроков внесения платежей
за ЖКУ и услуги по управлению.
Ведение базы данных о наличии/движении
жильцов.
Открытие и ведение накопительных
лицевых счетов.
Мониторинг состояния накопительных
лицевых счетов.
Консолидация финансовых средств для
расчетов с подрядчиками за выполненные
работы и предоставленные услуги в
соответствии с заключенными договорами.
Осуществление расчетов с подрядчиками
за реализованную продукцию (услуги,
работы) в соответствии с актами оценки
качества выполненных работ и поставленных
услуг.
Своевременное перечисление средств
поставщикам и подрядчикам за
предоставленные ЖКУ.
Разработка и внедрение наиболее
целесообразных форм расчетов с
поставщиками и потребителями ЖКУ,
способствующих своевременности
платежей, уменьшению затрат, недопущению
убытков и выполнению основных показателей
финансового плана.
Предъявление претензий (совместно с
юридическим отделом) поставщикам или
заказчикам ЖКУ, кредитно-расчетным
организациям банкам, в случае невыполнения
ими условий заключенных договоров,
контрактов.
Применение штрафных санкций к подрядчикам,
осуществляющим работы по обслуживанию
и ремонту жилищного фонда и поставке
коммунальных услуг в соответствии с
заключенными договорами.
Привлечение инвестиций для выполнения
работ.
Мониторинг инвестиционных программ.

Рекомендуемый перечень должностей:
коммерческий (финансовый) директор,
заместитель директора по экономике,
главный бухгалтер, бухгалтер, экономист

Договорно-правовая деятельность:

Разработка и оформление договоров с
организациями, обслуживающими жилые
дома, и поставщиками коммунальных
услуг.
Подготовка проектов договоров аренды
общего имущества.
Заключение договоров на оказание услуг
по сбору платежей населения за
жилищно-коммунальные услуги со
специализированными организациями.
Юридическое оформление договоров,
обеспечение законности, проверка
соответствия действующему законодательству,
приказам инструкциям, положениям и
другим документам правового характера,
имеющим отношение к обслуживанию и
ремонту жилищного фонда.
Контроль за выполнением договорных
обязательств, рассмотрение и составление
протоколов разногласий к договорам,
обеспечение правовыми средствами
проверки качества работ и услуг,
обеспечение соблюдения законодательства
о труде.
Контроль за уровнем дебиторской и
кредиторской задолженности управляющей
компании, нарушений договорных
обязательств.
Расторжение заключенных договоров в
судебном порядке или по соглашению
сторон.
Анализ практики заключения и исполнения
договоров на поставку ЖКУ и представление
руководителю управляющей компании
предложения по устранению выявленных
недостатков.
Экспертиза договоров поставки ЖКУ.
Страхование риска гибели жилого
помещения.
Рассмотрение предложений, жалоб,
заявлений потребителей жилищно-
коммунальных услуг по вопросам, связанным
с жилищно-коммунальным обслуживанием.
Подготовка ответов на поступившие
жалобы и заявления граждан.
Представление интересов управляющей
компании на судебных заседаниях по
делам о жилищно-коммунальном обслуживании
и его оплате.
Подготовка материалов для судебного
взыскания задолженности.
Участие в разъяснительной работе по
содержанию общего имущества жилых
домов.
Контроль соблюдения установленного в
управляющей компании порядка предъявления
и рассмотрения претензий к деятельности
компании.
Ведение претензионной и исковой работы,
представление в установленном порядке
интересов управляющей компании в судах,
органах государственного управления
при рассмотрении правовых вопросов.
Методическое руководство исковой
работой, если она ведется другими
структурными подразделениями компании.
Анализ состояния претензионной и
исковой работы, разработка и принятие
мер по устранению недостатков в
деятельности управляющей компании,
выявленных при защите прав и представлении
интересов компании.
Выявление нарушений действующего
законодательства в деятельности
компании, принятие необходимых мер по
их предупреждению и устранению.
Оказание консультационной помощи
структурным подразделениям управляющей
компании, а также жильцам, по вопросам
применения действующего законодательства
в части, касающейся деятельности
управляющей компании.
Экспертиза проектов внутренних
нормативно-правовых актов управляющей
компании на предмет соответствия их
действующему законодательству Российской
федерации. По согласованию с руководством
привлекает к участию в этой работе
должностных лиц и специалистов других
подразделений управляющей компании.
Подготовка предложений руководству
управляющей компании об изменении
действующих или отмене фактически
утративших силу внутренних нормативно-
правовых актов компании.
Ведение систематизированного учета
поступающих в управляющую компанию и
издаваемых ею нормативных актов.
Участие в организации и проведении
информационной работы, информировании
сотрудников компании о действующем
законодательстве, разъяснение практики
его применения.
Проведение правового анализа результатов
хозяйственной деятельности управляющей
компании совместно с финансово-экономической,
инженерно- технической службами и
другими подразделениями компании.
Изучение условий и причин возникновения
непроизводительных расходов.
Подготавливает материалы по недостачам
и хищениям денежных средств и
товарно-материальных ценностей для
направления их в судебные и следственные
органы.
Подготовка (при необходимости) правового
заключения по документам на списание
материальных ценностей.

Рекомендуемый перечень должностей:
ведущий юрисконсульт, юрисконсульт.

Рекомендуемая
организационная структура управления
УК представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура
управляющей компании, обслуживающей
700-900 тыс. кв. м. жилья, 400-450 объектов
недвижимости.

Примерные
формы положений о структурных
подразделениях приведены в Приложении.

В
случае выполнения обслуживающих функций
(поддержание надлежащего состояния
общего имущества в многоквартирном
доме, обеспечение постоянной
работоспособности оборудования и
удовлетворение потребностей жильцов
дома по техническому обслуживанию или
изменению внутриквартирных коммуникаций)
самой управляющей компанией, она должна
располагать собственными дополнительными
трудовыми ресурсами.

Выполнение
данных функций работниками может
осуществляться по двум вариантам — по
гражданско-правовым договорам, когда
работники (исполнители работ) не входят
в штат управляющей компании или по
трудовому договору, когда работники
входят в штат управляющей компании.
Выбор зависит от количества работ и
состояния жилфонда.

Первый
вариант

Предположим,
что в управлении компании находится 10
домов, возраст которых до 10 лет. На этом
этапе существования домов и при таком
размере площади обслуживаемого жилищного
фонда их техническое состояние не
требует серьезной поддержки, т.к. они
новые. Следовательно, перечень обязательных
работ по обслуживанию жилищного фонда
будет небольшим, а сами мероприятия
разделяются существенным временным
промежутком. Но может возникнуть
необходимость оказания жильцам
дополнительных платных услуг, не входящих
в плату за содержание и ремонт (ремонт
квартир, перепланировка помещений,
замена водопровода, радиаторов отопления,
электропроводки, установка различной
бытовой техники: стиральных, посудомоечных
машин, водонагревателей, кондиционеров
и т.д.). Таким образом, доля дополнительных
услуг в общем объеме работ по обслуживанию
жилищного фонда может оказаться больше,
чем доля обязательных. Такое соотношение
будет являться временным и зависеть от
срока эксплуатации дома, а так же от
степени износа конструкций и оборудования.

Эти дополнительные услуги житель
оплачивает управляющей компании.
Управляющая компания, в свою очередь,
выплачивает определенную долю
непосредственному исполнителю —
сантехнику, электрику, другому
профессиональному рабочему. Размер
доли должен заранее оговариваться
компанией и работником. Контроль качества
оказания услуги осуществляет специалист
управляющей компании, например, инженер
производственно-технического отдела.

Управляющей компании невыгодно
платить рабочему фиксированную заработную
плату, т.к. его услуги по обслуживанию
и ремонту жилищного фонда требуются
редко. В этой ситуации рекомендуется
заключать гражданско-правовой договор
на оказание услуг. Данный договор имеет
три основных преимущества:

Управляющая компания освобождается
от обязательных социальных выплат
(ЕСН).
Управляющая компания оплачивает только
фактически выполненный объем работ в
соответствии с планом-графиком
мероприятий по техническому обслуживанию,
текущему и капитальному ремонту и не
платит только за присутствие работника
на рабочем месте.
Договор может быть заключен на любой
срок, и в случае недовольства управляющей
компанией выполнением работником своих
обязанностей, расторгнуть его проще,
чем обычный трудовой договор, возместив
исполнителю фактически понесенные им
расходы (ст. 782 Гражданского кодекса
Российской Федерации).

В
приложении приведены примерные формы
договоров на оказание услуг по санитарному
обеспечению, электротехническим работам,
работам по сантехническому обслуживанию,
заключаемые управляющей компанией
соответственно с сантехниками, электриками
и уборщицами.

Второй
вариант

Рассмотрим
ситуацию, когда в составе домов,
находящихся в управлении управляющей
компании, имеется 30 домов с возрастом
примерно 25 лет. Ежедневно поступают
жалобы от жильцов на прохудившиеся
трубы, плохую работу старой проводки и
т.п. Площадь обслуживаемого жилищного
фонда большая, а его состояние требует
постоянной поддержки и вложений.

Перечень обязательных мероприятий
по содержанию жилищного фонда очень
широкий. Данные мероприятия проводятся
часто. Поэтому оплачивать труд работников
пропорционально объему выполняемых
работ управляющей компании будет очень
невыгодно, т.к. объем большой. Оплата
комплекса проводимых работ по обслуживанию
и ремонту жилищного фонда по
гражданско-правовому договору может
оказаться выше затрат на заработную
плату обслуживающего и технического
персонала, состоящего в штате управляющей
компании и получающего фиксированные
оклады. Дешевле ввести в штат управляющей
компании несколько должностных единиц
(работников) и заключить с ними обычные
трудовые договоры.

Согласно
второму варианту эти рабочие войдут в
штат инженерной службы на основании
заключенных с ними трудовых договоров.
Руководство их деятельностью рекомендуется
осуществлять инженером или другим
должностным лицом, занятым контролем
над санитарным и техническим состоянием
общего имущества дома.

Аспекты трудовых
отношений

Трудовой
договор (трудовой контракт, трудовое
соглашение) — это соглашение между
работодателем и работником о характере
трудовых отношений. Трудовой договор
юридически оформляет взаимные права и
обязанности участников трудового
процесса. Грамотно составленный трудовой
договор защитит интересы работодателя,
не ущемляя при этом прав работника.

Согласно
ст.56 ТК РФ, трудовой договор — соглашение
между работодателем и работником, в
соответствии с которым работодатель
обязуется предоставить работнику работу
по обусловленной трудовой функции,
обеспечить условия труда, предусмотренные
трудовым законодательством и другими
нормативными актами, своевременно и в
полном размере выплачивать работнику
заработную плату, а работник обязуется
лично выполнять определенную этим
соглашением трудовую функцию, соблюдать
правила внутреннего трудового распорядка,
действующие у данного работодателя.

Существенными
условиями трудового договора являются
(ст.57 ТК РФ):

место работы — наименование и
местонахождение организации, куда
принимается работник. Если структурные
подразделения организации расположены
в различных местностях и административных
районах, то место работы при заключения
трудового договора уточняется
применительно к этим структурным
подразделениям. Поскольку место работы
является необходимым договорным
условием, его изменение возможно только
по взаимному согласию сторон;
трудовая функция — род работы в
соответствии с квалификацией по
определенной профессии (должности),
которую должен выполнять работник. Род
работы остается неизменным на все время
действия трудового договора. Работодатель
не вправе требовать от работника
выполнения работы, не обусловленной
трудовым договором;
дата начала работы (и дата ее окончания,
если заключается срочный трудовой
договор). Время начала работы является
необходимым условием трудового договора
и имеет существенное значение, поскольку
с этого момента на работника
распространяется законодательство об
оплате труда. Обычно начало работы
следует непосредственно за заключением
трудового договора. Однако стороны
могут договориться и о некоторой
отсрочке этого момента;
условия оплаты труда (в том числе размер
тарифной ставки или должностного оклада
работника, доплаты, надбавки и
поощрительные выплаты). При заключении
трудового договора условие об оплате
труда также должно рассматриваться в
качестве существенного, и если стороны
по нему не пришли к соглашению, трудовой
договор не может считаться заключенным.
В соответствии со ст.129 TK РФ при оплате
труда рабочих могут применяться тарифные
ставки, оклады, а также бестарифная
система, если организация сочтет такую
систему наиболее целесообразной.

Кроме
того, в трудовом договоре обязательно
нужно отметить, если он заключен на
время выполнения сезонных работ, если
он является срочным трудовым договором
или трудовым договором по совместительству.

Трудовой
договор может содержать и дополнительные
условия, например (ст.57 ТК РФ):

об установлении испытательного срока;
о неразглашении охраняемой законом
тайны;
о совмещении профессий (должностей);
о видах и об условиях дополнительного
страхования работника;
об улучшении социально-бытовых условий
работника и членов его семьи;
об обязанности работника отработать
после обучения не менее установленного
трудовым договором срока, если обучение
проводилось за счет средств работодателя;
о продолжительности дополнительного
отпуска, а также иные условия, не
ухудшающие положение работника по
сравнению с ТК РФ, законами и иными
нормативными правовыми актам (ст.57 ТК
РФ).

Приложение
к договору — это правовой документ,
являющийся неотъемлемой частью договора
и содержащий дополнительные данные о
сделке. В трудовых договорах используются
следующие приложения:

Должностная инструкция;
График работы;
Соглашение о неразглашении конфиденциальной
информации;
Перечень расценок работ.

Основными
отличиями трудового договора от
гражданско-правовых договоров являются
личное выполнение работником своих
трудовых функций и подчинение работника
внутреннему трудовому распорядку
организации.

Согласно
ст. 40 ТК РФ коллективный договор — правовой
акт, регулирующий социально-трудовые
отношения в организации или у
индивидуального предпринимателя и
заключаемый работниками и работодателем
в лице их представителей.

Отношения
между наемным работником и собственником
предприятия регламентируются трудовыми
договорами с сотрудниками и Трудовым
кодексом. Трудовой договор устанавливает
отношения между отдельным работником
и работодателем, тогда как коллективный
договор включает в себя правила, которые
касаются всего коллектива, трудовой
договор устанавливает минимальные
требования, которые работодатели могут
уточнять в коллективном договоре.

Государство
поощряет компании, заключившие
коллективные договоры. В соответствии
со ст. 255 Налогового кодекса РФ, расходы
на премии и любые социальные выплаты,
прописанные в коллективном договоре,
а не во внутренних документах, относятся
на себестоимость как необходимые расходы
и работодатель не платит с них налоги.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

вертикальный (иерархический) тип управления;
горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.

Источник