Организационная структура предприятия ооо строительной компании

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Содержание:

Введение

Актуальность. Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных.

Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов — работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Строительная компания Стратегия» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием;
• рассмотреть основные типы организационных структур предприятия;
• дать краткую характеристику ООО «Строительная компания Стратегия»;
• проанализировать организационную структуру ООО «Строительная компания Стратегия»; выявить ее достоинства и недостатки;
• определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания Стратегия».

Объект исследования – строительная компания ООО «Строительная компания Стратегия».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Строительная компания Стратегия».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования^[1]. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[2]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками^[3]. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации^[4].

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры.

Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: 1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; 2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; 3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа — дизайн должностных позиций — включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа — дизайн сверхструктуры — включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа — дизайн латеральных связей — система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа — проектирование системы и принятие решения — вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[5].

В целях эффективного функционирования предприятие должно использовать адекватные механизмы взаимодействия с внешней средой, а также построить соответствующую организационную структуру управления, которая будет способна осуществить внедрение современных инновационных разработок в процесс производства и управления^[6].

Для российских предприятий наиболее распространен исторически сложившийся линейно-функциональный тип структуры, включающий, как правило, не менее трех иерархических уровней^[7]. Вместе с тем гораздо больше достоинств у горизонтальных гибких структур управления, к которым относят такие разновидности, как матричную, проектную, сетевую. Такие типы структур считаются более адаптивными, обладающими лучшей внутренней координацией, более четким распределением ответственности и разграничением процессов централизации и децентрализации функций. Структуры управления, ориентированные на командный тип работы, способствуют оперативному обмену информацией между подразделениями.

Очевидно, что адекватная структура управления организации является залогом создания благоприятного инновационного климата. Мы считаем, что специфические черты, присущие горизонтальным структурам, не только более соответствуют, но и являются необходимым условием развития инновационной среды промышленных предприятий^[8]. Действительно, групповая организация требует меньшего числа уровней в иерархии, так как развитие значительных конкурентных способностей обеспечивает более эффективную координацию внутри структуры. Кроме того, горизонтальная структура более адаптивна и легче трансформируется при изменении внешних условий^[9].

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой^[10].

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

1.2.Типы организационных структур предприятия

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1)^[11]. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру^[12].

Таблица 1

Типология организационных структур

Преимущества	Проблемы
1	2
Функциональная
Менеджеры обладают высокой возможностью лично контролировать работу подчиненных. В функциональной структуре четко определены роли и задачи, что повышает ответственность. В функциональных подразделениях создаются в накапливаются специальные знания.	Проблемы проявляются по мере роста и развития организации: потеря гибкости, сосредоточение подразделений на внутренних проблемах. Поскольку подразделения выполняют различные функции, структура не приспособлена для экспериментов.
Филиальная
Потенциально этот тип структур имеет несколько преимуществ: гибкость, обеспечиваемая за счет самостоятельности, дистанционного контроля возможности осуществления собственной стратегии, специализации и концентрации усилий на отдельной товарной группе, технологии или группе потребителей[13].	Вероятность достижения самодостаточности и независимости подразделений от результатов деятельности корпоративного центра при сохранении низкой функциональной компетенции в области финансов, маркетинга, НИОКР, или управления трудовыми ресурсами; деление на филиалы мешает кооперации и обмену знаниями между бизнес-единицами; целевые показатели филиала редко стимулируют сотрудничество с другими филиалами.
Холдинговая
Холдинговые компании отличаются чрезвычайной гибкостью. Они способны привлекать сторонних акционеров и формировать условия обращения акций.	Сложно контролировать дочерние общества из-за правомочий сторонних акционеров. Дочерние компании автономны и часто работают в несвязанных сферах, для синергии мало возможностей.
Матричная

Продолжение таблицы 1

1	2
Потенциально высокий уровень эффективности управления специальными знаниями в сочетании с высокой степенью гибкости, что позволяет комбинировать разные измерения организации: привлекательна для глобальных организаций[14]	Согласование действий между менеджерами разных измерений предполагает значительный по продолжительности лаг времени для принятия решений: сложная система подотчетности и контроля
Транснациональная
Успех транснациональной компании зависит от способности менеджмента одновременно достигать глобальной компетенции, местной ответственности и инноваций с обучением в пределах всей организации	Полномочия и ответственность распылены в сложной управленческой иерархии, что порождает сложности и проблемы контроля, аналогичные существующим в матричной организации
Командная
Позволяет широко использовать инициативу и компетенции каждого участника: повысить эффективность разработки нетривиальных решений и получить наивысший результат.	Длительный срок формирования и поиска баланса характеристик участников, создания системы внутренних и внешних коммуникаций: высокая степень вероятности кадровых ошибок.
Проектная
Потенциальная гибкость организации позволяет создавать и распускать проектные команды, когда требуется. Поскольку они имеют четкое задание, которое надлежит выполнить через определенное время, отчетность и контроль находятся на высоком уровне. Членов проектной команды обычно привлекают из разных подразделений фирмы, поэтому обмен знаниями в такой структуре эффективен.	Без программного управления, обеспечивающего контроль, менеджмент организации проявляет склонность открывать слишком много слабо скоординированных проектов. Постоянный процесс роспуска команд препятствует накоплению знаний с течением времени или в зонах специализации

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов. Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура^[15].

Холдинговая компания — предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов^[16].

Транснациональная структура — средство международного управления бизнесом^[17]. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация^[18].

Командная структура — способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов.

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации).

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.3. Принципы управления организационной структурой предприятия

Анализ экономической литературы и практического опыта позволяет нам сформулировать общие принципы управления организационной структурой предприятия^[19]:

1. принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития. Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре.

Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии;

1. принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов.

Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке^[20];

1. принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой.

Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия;

1. принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия^[21];
2. принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии. С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля. Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям;
3. принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности. Эффективность в большей степени

направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность — на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия;

1. принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы^[22];
2. принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия. Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры;
3. принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии. Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений;
4. принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии. Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия.

Выводы:

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой.

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строительная компания Стратегия»

2.1. Краткая характеристика ООО «Строительная компания Стратегия»

Общество с ограниченной ответственностью «Строительная компания Стратегия» образовано в 2002 г.

Основной целью ООО «Строительная компания Стратегия» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО «Строительная компания  Стратегия» — генподрядная организация, сферой деятельности которой является монолитное домостроение в Москве.

Организация имеет лицензию на осуществление строительной деятельности. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ: земляных, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, осуществление функций генерального подрядчика

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия на основе Отчета о финансовых результатах составлена Таблица 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей

ООО «Строительная компания  Стратегия» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2016 год	2017 год	2018год	Темп роста, %
2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	40720	90688	413371	222,71	455,82
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	38120	81227	408090	213,08	502,41
Валовая прибыль	2600	9461	5281	363,89	55,82
Управленческие расходы	780	8332	7187	1068,21	86,26

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Прибыль от продаж	1820	1129	-1906	62,03	—
Прочие доходы	1050	3277	77863	312,09	2376,05
Прочие расходы	2199	3222	73256	146,52	2273,62
Прибыль (убыток) до налогообложения	671	1184	2701	176,45	228,13
Отложенные налоговые обязательства	27	70	173	259,26	247,14
Текущий налог на прибыль	134	237	540	176,87	227,85
Чистая прибыль	510	877	1988	171,96	226,68

Из данных Таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2017 г. она превысила показатель 2016 г. на 122,71 %, а в 2018 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2017 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2017 г. она возросла на 113,08 %, а в 2018 г. на 402,41 % относительно уровня 2017 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли.

В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2018 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2017 г. Управленческие расходы в 2017 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2016 г. В то же время в 2018 г. они снизились относительно 2017 г. на 13,74 %. В 2018 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2018 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы.

Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2016 г. на 302,53%, а показатель 2017 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2018 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2018 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2016 г. на 124,13% — чем в 2017 г.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия»^[23]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.

Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

• система управления предприятием актуальная;
• предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
• уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
• масштабируемость возможна;
• система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
• в компании приемлемая зависимость от персонала;
• конкурентоспособность компании высокая;
• предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

• акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
• ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
• выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы.

Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования организационных структур

3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «Строительная компания  Стратегия». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.

Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое.

Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

4. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

5. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Выводы

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Заключение

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154.
2. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. — [2-е изд. перераб. и доп.]. — Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291.

Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59. 

1. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201.

Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. — 2014. — № 26. — С. 25-31.

1. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97.
2. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. – С. 171.

Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. — М.: ДПК пресс, 2017. — 248 c.

Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 27.02.2019).

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55.

Пенюгалова А.В., Зимина А.А. Пути оптимизации организационно-экономической структуры управления предприятиями энергетического комплекса // Экономика и эффективность организации производства. 2015. № 22. С. 83-86

1. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161.
2. Попова Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95.
3. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 27.02.2019).

Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. — М.: Альфа-пресс, 2015. — 320 c.

1. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

2. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

3. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

4. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. — [2-е изд. перераб. и доп.]. — Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291. ↑

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑

6. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. — М.: Альфа-пресс, 2015. — 320 c. ↑

7. Пенюгалова А.В., Зимина А.А. Пути оптимизации организационно-экономической структуры управления предприятиями энергетического комплекса // Экономика и эффективность организации производства. 2015. № 22. С. 83-86 ↑

8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. – С. 281. ↑

9. Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука — промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48. ↑

10. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 27.02.2019) ↑

11. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. — М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 91. ↑

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑

13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201. ↑

14. Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 27.02.2019). ↑

15. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97. ↑

16. Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. — 2014. — № 26. — С. 25-31. ↑

17. Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. — М.: ДПК пресс, 2017. — 248 c. ↑

18. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. – С. 171. ↑

19. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

20. Попова Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95. ↑

21. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

22. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

23. Составлено на основе Положений о структурных подразделениях, штатного расписания. ↑

Организационная структура предприятия

Поиск Лекций

12

Общая характеристика предприятия

ООО «Компания Приоритет» — активно развивающаяся компания на Российском рынке строительной индустрии . Год основания – 2009.

Описание:
Строительные работы (мелкий текущий ремонт, отделка фасадов, благоустройство территорий, земляные работы и т.д)

Основной вид деятельности:
-Производство отделочных работ,

-земляных работ,

-монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений,

-торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно — техническим оборудованием,

— также осуществление других работ и оказание других услуг.

Контакты:
Город: Челябинск
Адрес: 454081, г.Челябинск, ул. Артиллерийская, 1

Email: company-prioritet74@mail.ru
Сайт: http://chelyab.ru/company6714.html
Контактное лицо: Бухонин Павел Сергеевич

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО РАСПОРЯДКА

Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:

5 ти дневная рабочая неделя

Рабочий день с 8 часов до 17 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

В случаях крупных ремонтов устанавливается круглосуточный график работы в две смены.

Главная цель предпринимательской деятельности является получение дохода. Доход есть источник развития предприятия в целом.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет чистого дохода. Никаких инвестиций предприятие не имеет.

Инвестиционную деятельность предприятие не ведет.

Организационная структура предприятия

На предприятии установлена линейно-функциональная организационная структура управления,которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Руководство предприятия осуществляет генеральный директор Бухонин Павел Сергеевич. Его основные обязанности: организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия; заключает договоры, распоряжается имуществом предприятия, заботится об улучшении условий труда работников и т. д

Коммерческий отдел

В этом отделе работают три человека. В офисе отдела имеется 3 компьютера (Pentium IV) и факс.

Коммерческий отдел занимается покупкой строительных и отделочных материалов. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу “дешевле купить – дороже продать”), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы.

Адибекян Артем Камоевич – заместитель генерального директора по коммерции является главой коммерческого отдела. Осуществляет контроль за деятельностью менеджером по продажам и менеджером по закупкам.

Менеджер по закупкам осуществляет контроль за обеспечением бесперебойного снабжения сырья, материалов, топлива и т. д., обеспечение их хранение, контролирует и регулирует состояние запасов материалов.

Менеджер по продажам принимает непосредственное участие в заключение договоров на поставку продукции, осуществляет контроль над реализацией своевременных поставок продукции в заказанном ассортименте и объеме, за соблюдением действующих условий поставки продукции.
Бухгалтерский отдел.

В работе этого отдела занято только два человека: гл. бухгалтер (Мальсагова Роза Магомедовна) и бухгалтер (Гиреева Танзила Эссаевна).

В офисе имеется 2 компьютера; 2 принтера; ксерокс; машинка для пересчёта денег, что обеспечивает полную автоматизацию ведения учёта. Все операции выполняемые бухгалтерией производятся на компьютере с помощью специализированных программ: “1С Бухгалтерия: v.8”; “Заработная плата + Кадры”. Система 1С: Предприятие ориентировано на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией:
-Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций;
-Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости;
-Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;
-Учёт операций по банку и по кассе;

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта:
— учёт кадров;
— учёт операций по расчётному счёту;
— учёт кассовых операций;
— расчёты с подотчётными лицами;
— учёт основных средств;
— учёт нематериальных активов;
— учёт материалов;
— учёт товаров;
— начисление и выплата заработной платы;
— учёт готовой продукции;
— учёт реализации товаров, готовой продукции,
оказания услуг;
— учёт выполнения работ;

Маркетинговая служба.

Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

В обязанности экономиста входит: разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства, экономически обосновывая их целесообразность; в центре внимания экономиста находятся вопросы по организации труда и управления: внедрение типовых проектов рабочих мест, определение норм выработки и расценок, калькуляция продукции, правильность применения форм и систем зарплаты.

Строительный отдел.
Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в республике, осуществление ремонта и строительство малых архитектурных форм (скамеек, урн, лавочек).

Основные виды продукции компании.
Компания имеет широкий ассортимент продукции.
На данный момент предлагаются следующие виды товаров и услуг:
-газонное ограждение, заборы;
-строительство спортплощадок;
-строительство зданий и сооружений;
-наружные и внутренние инженерные сети и оборудование;
-поставка покрытия для детских и спортивных площадок.

Заместитель генерального директора

Главный инженер Бухгалтерия Менеджер по продажам

Отдел снабжения Водители

Отдел технического

обслуживания

Недостатки линейно-функциональной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.	—
Медленное принятие решений.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода.
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов.	Повышение квалификации, четкое регламентирование.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Структура строительной организации.

Открытое акционерное общество «Светлогорский ДСК», является крупной строительной организацией, которая расположена в г.Светлогорск.

ОАО»Светлогорский ДСК», оказывает услуги по выполнению строительно-монтажных работ предприятиям и организациям Республики Беларусь.

Строительные процессы и строительное оборудование, используемое в работе открытым акционерным обществом «Светлогорский ДСК «, соответствуют современному уровню и обеспечивают выполнение строительно-монтажных работ высокого качества.

Программа выполнения строительно-монтажных работ на год базируется на результатах маркетинговых исследований.

Организация располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов, рабочих.

Непосредственно на участках, имеет место линейная структура управления коллективом, которая характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены у одного руководителя, которому подчиняются все нижестоящие руководители и производственные подразделения. Схема линейной структуры управления приведена на следующем рисунке.

В целом в ОАО «Светлогорский ДСК», применяется комбинированная структура управления, которая заключается в том, что при каждом линейном руководителе создается штаб, состоящий из функциональных органов (отделов, групп специалистов и т.д.), которые специализируются по определенным функциям. Роль таких штабов заключается в оценке производственных ситуаций и выработке конкретных решений для руководителя. Право принимать решение остается за руководителем, и он же передает их подчиненным для исполнения. Схема комбинированной структуры управления приведена на следующем рисунке.

ОАО «Светлогорский ДСК», имеет ряд отделов, каждый из которых выполняет свою роль в организации производственного процесса и принятии управленческих решений. Краткая характеристика отделов организации показана на следующем рисунке.

Назначение, задачи и структура некоторых отделов приведены в следующих разделах отчета.

Дата добавления: 2014-12-21; просмотров: 10765;

>Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

   

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

В КСК ГРУПП обратилась молодая активно развивающаяся строительная компания, осуществляющая проект от крупного Заказчика на 30 млн руб. На первый взгляд, у компании было все необходимое для процветания: крупный Заказчик, финансирование, ресурсы и огромное желание построить объект точно в срок. Однако в ходе реализации проекта все время возникали организационные проблемы и неурядицы, отвлекающие от осуществления проекта и уменьшающие производительность и эффективность труда, появился риск срыва сроков сдачи объекта и получения штрафа в размере 8% от стоимости проекта. Руководство компании приняло решение, что следует разобраться с ситуацией, пока она не переросла в серьезную проблему.

На встрече с руководством компании эксперты КСК ГРУПП поняли, что основная трудность в бизнесе Клиента – это отсутствие четко выстроенной организационной структуры. Оказалось, что у Клиента несколько задач выполнялись одним сотрудником, в то же самое время несколько человек могли выполнять одно и то же задание. Не было четкого разделения на отделы, понимания, кто и за что отвечает, а главное – четко выстроенного контроля. Единственное «лекарство» в подобной ситуации – выстраивание правильной организационной структуры компании с прописыванием всех правил и регламентов взаимодействий между отделами.

В ходе реализации проекта эксперты КСК ГРУПП разработали наиболее приемлемый вариант структуры, подходящий именно Клиенту, с учетом небольшого штата сотрудников, а также с учетом последующего роста компании. На момент обращения в КСК ГРУПП основным лицом, принимающим решения, был Собственник. У него в подчинении находился генеральный директор, который замыкает на себе всю операционную функцию, а также контролирующий орган – контрольно-ревизионное управление.

Эксперты предложили разделить операционную и контрольную функции, что сразу уменьшило риск злоупотребления должностными обязанностями наемных менеджеров, а также позволило Собственнику составить объективное мнение о состоянии дел в компании и принять верное управленческое решение. Специалистами КСК ГРУПП были выделены основные функциональные блоки компании (отделы): общее руководство; производственно-технический; коммерческий; финансово-экономический; учет и отчетность; обеспечения безопасности; юридический; информационного обеспечения; управления персоналом; охраны труда; управления делами; хозяйственного обеспечения и контрольно-ревизионный. Также были сформулированы зоны ответственности каждого отдела, регламенты работы сотрудников. Естественно, данную структуру нельзя внедрить мгновенно, поэтому для Клиента был подготовлен поэтапный план, позволяющий внедрить все изменения максимально безболезненно для сотрудников и компании.

Данное управленческое решение позволило осуществить крупный для Клиента проект в срок, избежать штрафа за срыв сроков 2,4 млн руб., а также предоставило компании возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ без риска срыва сроков осуществления проектов.