Организационная структура предприятия гостиничного ресторанного бизнеса

Содержание:

1. Организационные структуры управления в отелях, их типы и типы
2. Типы организационных структур
3. Типы организационных структур управления
4. Методы проектирования организационных структур управления гостиничными предприятиями
5. Заключение

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы по экономике, то на странице «что такое дипломная работа по экономике и как её написать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Время, в которое мы живем, это время быстрых перемен. В нашем обществе проходит чрезвычайно сложная, во многом противоречивая, но исторически неизбежная и необходимая перестройка. Эти изменения в обществе настолько глобальны, что на этот раз простая реорганизация (реорганизация, трансформация) труда невозможна. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и тенденциям, мы должны начать постигать науку и искусство управления. В упрощенном смысле менеджмент это способность достигать целей, использовать труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Менеджмент в русском языке «менеджмент» это функция, вид деятельности по управлению людьми в самых разных организациях.

Как известно, успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура гостиницы очень сильно влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно предоставлять клиентам заявленный комплекс услуг, в отеле должен быть отлаженный механизм предоставления таких услуг. Крупный, средний и малый бизнес должны различаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые сервисы контролировались лично. 

Поскольку нет одинаковых людей, нет и абсолютно одинаковых отелей. У каждого отеля свое лицо, свой колорит и индивидуальность. Каждая компания по-своему уникальна. Видимо, поэтому у каждого отеля есть постоянные клиенты, завсегдатаи, которые находят для себя какие-либо преимущества в выбранном отеле. Право любой гостиницы создавать свою организационную модель, должности персонала гостиницы могут обозначаться по-разному. Важно, чтобы гостиничная компания качественно выполняла свою главную задачу обслуживала гостей, максимально удовлетворяла их потребности и, конечно же, приносила доход. 

При организации отеля, а главное его структуры управления требуется творческий подход к обслуживанию гостей отеля.

Основная задача удовлетворить запросы и потребности гостя. Любой отель это некая система или совокупность взаимосвязанных элементов, которые действуют как единое целое при реализации своей общей цели. 

Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, основывались на строго фиксированной иерархии управления.

Организационная структура управления направлена ​​на качественное решение двух основных задач. Первая это задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Второй это задача мотивации каждого сотрудника организации к продуктивной и качественной работе. 

Организационная структура отрасли государственного тиничного обслуживания характеризуется набором должностей, должностей, административных и производственных подразделений, форм их взаимоотношений, которые достигают стратегических целей гостиницы. 

Организационные структуры управления в отелях, их типы и типы

Понятие организационной структуры

Гостиница это не только важнейший вид хозяйственной деятельности предприятия, но и сложная организационная структура, для которой характерно распределение целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными сотрудниками.

«Управленческая структура организации» или «организационная структура управления» (OMS) одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной так, чтобы все процессы, происходящие в ней, выполнялись своевременно и эффективно. 

Под организационной структурой управления следует понимать совокупность звеньев управления, находящихся в строгом подчинении и обеспечивающих связь между системой управления и управляемой системой.

Организационная структура гостиницы это отражение полномочий и ответственности, которые возложены на каждого из ее сотрудников.

Целью организационной структуры является:

• Разделение труда;
• Определение задач и ответственности сотрудников;
• Определение ролей и отношений.

Основная функция организационной структуры обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура гостиничного предприятия зависит от многих факторов:

• по вместимости в крупных отелях структура управления намного сложнее, чем в малых и средних, потому что в небольшой частной гостинице членами семьи являются и менеджеры, и рядовые сотрудники, а в крупных отелях с большим штатом сотрудников есть специализация персонала на выполнение определенного вида работ; 
• от места назначения например, в курортном отеле желательно иметь в штате аниматора, который будет проводить с отдыхающими упражнения, играть в шахматы и дартс. В большом бизнес-отеле для деловых людей такая позиция, наверное, будет излишней; 
• от формы собственности гостиницы могут существовать как самостоятельные коммерческие предприятия или входить в гостиничные сети;
• по уровню комфорта и многое другое.

Невозможно предложить единую идеальную организационную модель современного отеля; действительно можно выделить только самые общие аспекты организации гостиницы.

Однако сложно представить современный, достаточно крупный столичный отель без следующих основных услуг: 

• Обслуживание номеров (деление помещений).
• Административный отдел.
• Организация обслуживания продуктов питания (Food and Beverage Department).
• Коммерческое обслуживание (отдел продаж и маркетинга).
• Технический отдел.

В состав этих служб могут входить различные отделы, подразделения. Структура, функции, состав, подчиненность в этих услугах могут отличаться, различаться в отдельных отелях. 

Контролировать структуру средств предприятия отеля оптимально распределить задачи между мишенью и структурными подразделениями (службы смен, Бриг строками и т. п.) и каждым отдельным сотрудником компании. 

Типы организационных структур

Современному менеджменту известны несколько основных типов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, процессные (саботажные). Каждая из структур может использоваться для управления гостиницей в зависимости от типа и количества сотрудников. Рассмотрим особенности, методы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из структур управления организацией на примере гостиничного менеджмента. 

Линейная структура управления (LSC). Линейная структура управления является наиболее простой по построению и обеспечивает прямое, прямое воздействие на объект управления, то есть на персонал отеля (исполнителя), и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, который возглавляет определенное направление отель (номера, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетный сервис, оздоровительный клуб и т. д.). 

В СМЛ соблюдается принцип единоначалия, так как все исполнители в отделе подчиняются одному человеку линейному руководителю, который решает вопросы в своей сфере. Такое взаимодействие обеспечивает высокую скорость и надежность перемещения информации, согласованность задач и способствует сокращению количества управленческого персонала в отеле. Система управления также дает возможность контролировать выполнение заказов, поскольку линейный руководитель несет полную персональную ответственность за работу своего отдела. 

Однако менеджер СМЛ должен быть высококвалифицированным и компетентным во всех вопросах, относящихся непосредственно к его области.

Построение систем управления отелями по принципу LSP чаще всего встречается в мини-отелях, которые предоставляют узкий или ограниченный спектр услуг и относятся к категории трех или четырех звезд.

Преимущества линейной системы управления организацией:

1. единство и четкость приказов;
2. последовательность действий исполнителей;
3. простота управления (один канал связи);
4. четко выраженная ответственность;
5. оперативность в принятии решений;
6. персональная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной системы управления организацией:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне обучен для обеспечения эффективного лидерства во всех функциях управления;
2. отсутствие ссылок для планирования и подготовки решений;
3. информационная перегрузка, много контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4. концентрация власти у правящей элиты.

Функциональная организационная структура управления. Функциональная структура управления (ФСО) организационная структура, построение которой основано на разделении функций управления.

Эта организационная структура представляет собой классический вариант вертикального разделения труда. Использование ФСО связано с увеличением размеров отелей, усложнением процедур оказания услуг, появлением новых гостиничных продуктов. 

Функциональная структура предполагает разделение всей деятельности отеля, а также внутренних процессов по направлениям, каждую из которых возглавляет функциональный руководитель. К таким направлениям относятся организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижение гостиничных услуг на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля за поступлением и использованием денежных средств (бухгалтерский учет), управление персоналом ( отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, ИТ-служба) и др. ФСО исходит из того, что функциональные менеджеры гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директор гостиницы или его заместитель. 

Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных менеджеров, а также повышению эффективности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той области, в которой они наиболее компетентны. 

Основным недостатком рассматриваемой структуры является то, что она разделяет унифицированные процессы на множество различных операционных сегментов (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их реализации, но приводит к снижению эффективность процесса в целом. Это следствие нарушения или ослабления взаимодействия функциональных единиц. 

В отличие от линейной структуры управления, функциональная позволяет менеджеру общаться с исполнителями через менеджеров среднего звена. Они, в свою очередь, могут делегировать часть своей ответственности на более низкий уровень, действуя по отношению к нему как функциональный лидер. Таким образом, один сотрудник может одновременно подчиняться нескольким функциональным менеджерам. 

Сегодня FSO является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и чаще всего используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, которые предоставляют своим клиентам широкий спектр услуг.

Преимущества функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение конкретных функций;
2. освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;
3. снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функционального устройства:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2. трудности в поддержании постоянных отношений между различными функциональными службами;
3. продолжительность процедуры принятия решений;
4. относительно замороженная организационная форма, сложно реагирующая на изменения.

Недостатки как линейных, так и функциональных структур в значительной степени устраняются линейными функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штатная) структура управления гостиницей.

Линейно-функциональная структура управления (LFSU) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основная цель его конструкции использовать преимущества LSU и FSO. Линейный руководитель в своей области теперь имеет функциональные связи, руководители которых действуют как его прямые советники. 

В LFSU линейный руководитель секции делит общее руководство своим подразделением по функциям, он оказывает линейное влияние на функциональных менеджеров, а они, в свою очередь, оказывают технологическую помощь исполнителям в выполняемой работе. Как и в линейной структуре управления в LFSU, внутри подразделения функции управления полностью разделены, и руководитель несет полную ответственность за результаты работы. Его использование способствует повышению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время использование LFSU предполагает более сложную структуру и увеличение количества управленческого персонала. 

Использование системы LFSU или ее отдельных элементов сегодня встречается на практике в средних и крупных отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом, структурируя его не по функциональным критериям, а по центрам прибыли.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает специальные подразделения под руководством линейных руководителей.

Преимущества линейной функциональной структуры:

1. лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. освобождение главного линейного руководителя от детального анализа проблем;
3. умение привлекать консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. отсутствие тесных взаимоотношений и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
2. недостаточно четкая ответственность, поскольку лицо, готовящее решение, как правило, не участвует в его реализации;
3. чрезмерно развитая система вертикальных связей, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления (МГУ). Эта структура ориентирована на конкретный проект или программу. Его использование в гостиничном бизнесе рекомендовано для разработки и внедрения новых отелей, для реализации программ повышения качества обслуживания гостей и т. д. 

Формирование МСУ связано с наложением линейной структуры управления для конкретного проекта на функциональную структуру (FSO). Во главе каждого проекта назначается горизонтальный менеджер, кроме того, каждый из исполнителей также подчиняется руководителю своей службы. Аппарат функциональных менеджеров реализует функции управления финансами, персоналом и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, команда проекта находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т. д. после окончания проекта команда распускается. 

Матричная система управления одна из самых гибких организационных структур. Его использование обеспечивает эффективную координацию работы персонала в проекте, оптимальное использование ресурсов отеля, а также снижает нагрузку на высшее руководство. С другой стороны, МСУ также имеет ряд недостатков. Главный из них двойное лидерство, потому что исполнители подчиняются как менеджеру проекта, так и менеджеру сервиса, что может привести к конфликтным ситуациям. Процесс определения и реализации баланса сил и ответственности менеджеров за результаты работы проектной команды также достаточно сложен. Кроме того, в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям. 

Дивизиональная структура управления (DSU). Это формирование структуры , которая проиая дит из за функции любого из критериев (гостиничных продукты, группы потребителя, рынков и т.д.) и концентр трации контрольных функций по конкретным разделам или областям, в котором в центре внимания является наиболее выгодной защита (ядро IP Точник прибыли). 

Для построения пакета дивизионных структур следующий алгоритм использует систематический способ: 

• сформировали единую для любой из выбранных ГЛАВНЫХ служб систему управления для управления организацией всех сфере; он состоит из функциональных старших менеджеров; 
• отдельно формируется система источников дохода гостиницы. Отдельное управление территорией ВНУ три этой системы осуществляется усилиями И.Ю. неджеров среднего и низового советов Ленина; 
• сформированная взаимосвязь ICI, называемая функциональными возможностями контроля и управления, реализована поверх первой системы во второй системе управления. 

Так как эта система советы Леня построены для конкретных типов gostinich ных продуктов, закладывает основные привилегированные ярлыки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, сзади А качество и рынок сбыта. Разделение функций по типу стиничных продуктов, групп потребителей, рынков и т. д. позволяет вести отдельный учет, маркетинг, логистику и другие операции в грязных зонах (источник дохода).

В то же время, сложность построения структуры управления требует, чтобы государство от боли Shogo СУММЫ vysokokvali квалифицированных специалистов. Использование конструкции позволяет снизить вероятность качества обсл жизни. Многие современные отели успешно использовали при организации своей работы элементы DSU для разработки новых и улучшения существующих составляющих продуктов, завоевывая новые перспективы на рынках и т. д. 

Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента существует два типа управления организацией: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют особенности, позволяющие определить направления их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. 

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером. Эта модель основана на идее предприятий как «организованных организаций», которые предъявляют строгие требования как к людям, так и к структурам, в которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем: 

• четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждую должность;
• иерархия управления, в которой нижний уровень подчиняется и контролируется высшим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих единообразное выполнение руководителями своих задач и обязанностей;
• прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями на данную должность, а не с субъективной оценкой.

Основные понятия бюрократического типа структуры управления рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческой работы должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, работающих в ней. 

Бюрократические управленческие структуры показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхбольших организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную четкую работу больших команд людей, работающих на общую цель.

В отличие от организационных структур бюрократического типа, органический тип возник относительно недавно и обязан своим появлением предпринимателям, которым требовалась более высокая степень гибкости и приспособляемости к быстро меняющимся условиям окружающей среды. Такой подход доказывает свою эффективность, несмотря на относительную «молодость». 

Органическая система отвергает идею эффективности организации как «организованной» структуры, работающей с точностью часового механизма; Напротив, эта модель призвана обеспечить радикальные изменения и тем самым обеспечить необходимую адаптируемость. Такая организация гораздо больше руководствуется возможностями, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, и ценит обсуждение больше, чем самоуспокоенность, и поощряет сомнения и споры, а не принимает все управленческие решения на веру. 

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало такие фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая согласованность правил и норм и использование групповой организации труда в качестве основы. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Это следующие особенности. 

Решения принимаются на основе обсуждения, а не на основании авторитетов, правил или традиций.

Обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем это доверие, а не сила, убеждение, а не команда, работа для общей цели, а не ради выполнения должностной инструкции.

Основными интегрирующими факторами являются миссия и стратегия развития организации.

Творческий подход к работе и сотрудничеству основывается на связи деятельности каждого человека с миссией.

Правила работы сформулированы как принципы, а не инструкции.

Распределение работы между сотрудниками определяется не занимаемой должностью, а характером решаемых задач.

Есть постоянная готовность проводить прогрессивные изменения в организации.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения во взаимоотношениях внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, отели принимают меры по расширению участия работников в решении организационных проблем (через обучение, повышение осведомленности, интереса и т. д.), устранению функциональной изоляции, развитию информационных технологий и радикальному пересмотру характера отношений с другими отелями. 

Следует отметить, что органический тип управленческой структуры находится только в начальной фазе своего развития, и лишь некоторые организации используют его в «чистом» виде.

Методы проектирования организационных структур управления гостиничными предприятиями

Последовательность развития организационной структуры предприятий индустрии гостеприимства аналогична последовательности элементов процесса планирования. Во-первых, лидеры должны разделить организацию на обширные области, затем установить конкретные цели, а затем разработать конкретные правила. 

Таким образом, последовательность действий следующая:

• осуществить разделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие наиболее важным направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие действия должны выполняться линейными подразделениями, а какие персоналом; 
• установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство должно установить цель команд, при необходимости произвести дальнейшее разделение на более мелкие организационные единицы, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства; 
• определить должностные обязанности как набор конкретных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Важно понимать, что организационная структура, возникшая в результате застройки, не является застывшей формой, как каркас здания. Поскольку организационные структуры основаны на планах, значительные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и меняют их в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются во время планирования и контроля. 

Схемы организационных структур гостиничного бизнеса должны разрабатываться с соблюдением определенных принципов:

• соблюдение принципа «вертикального зонирования», т.е. в «зоне вертикального подчинения функциональному руководителю или руководителю организации» должны располагаться только те управленческие или производственно-сбытовые подразделения, которые непосредственно административно подчиняются этому руководителю; 
• соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, т.е. когда каждое подразделение организации находится строго на иерархических уровнях управления; 
• схема организационной структуры не должна иметь подразделений, которые вообще не имеют линейных связей, так как система, в принципе, не может иметь таких элементов;
• схема организационной структуры не должна содержать каких-либо подразделений с двойным административным подчинением, хотя функциональные связи подразделений могут быть в различных композициях.

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления гостиничной отраслью, является сама организация. Известно, что организации во многом различаются. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, крупных, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и «плоскими» и т. д., очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложная, чем у небольшой фирмы, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, есть нет необходимости конструировать формальные конструктивные параметры.

По мере роста организации, а значит и объема управленческой работы, развивается разделение труда, формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), слаженная работа которых требует координация и контроль. 

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления предприятиями сферы гостеприимства с фазами жизненного цикла организации. На этапе создания организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На этапе зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления.

На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только эта фирма приобретается или присоединяется к другой компании, которая адаптирует структуры управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). 

На формирование структуры управления гостиничной отраслью влияют изменения организационных форм, в которых работают предприятия. Итак, когда отель присоединяется к какой-либо ассоциации (концерну, ассоциации и т. д.), функции управления перераспределяются (некоторые функции централизованы), следовательно, структура управления отелем изменяется. 

Важным фактором формирования управленческих структур гостиничных предприятий является уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к исключению или сокращению объема работ по количество функций на среднем и низовом уровне. Это касается, в первую очередь, координации работы подчиненных подразделений, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при сокращении количества уровней управления на предприятии. 

Проектирование организационных структур управления предприятиями индустрии гостеприимства осуществляется на основе основных взаимодополняющих методов:

• аналогий;
• экспертно-аналитический;
• структурирование целей;
• организационное моделирование.

Использование метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении ценностей и тенденций изменения основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научного обоснования, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход предполагает, по сути, типизацию наиболее общих фундаментальных решений о характере и соотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях функционирования организации этого типа в конкретной отрасли, как а также разработка индивидуальных нормативных характеристик аппарата управления этих организаций. 

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации, проводимом квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других сотрудников с целью выявления конкретных особенностей, проблем, «узких мест» в аппарате управления, а также в части разработки рациональных рекомендаций по ее формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов рационального управления, экспертных заключений, а также обобщения и анализа самых передовых тенденций в области управления организацией.

Этот метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, он используется в сочетании с другими (особенно с методами аналогий и структурирования более полно) и имеет различные формы реализации.

Это также включает проведение экспертных интервью с руководителями и членами организации для выявления и анализа индивидуальных характеристик структуры и функционирования аппарата управления.

К экспертным методам также можно отнести разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления.

Метод структурирования целей предусматривает разработку системы целей и последующий анализ организационных структур на предмет их соответствия системе целей.

При его использовании выполняются следующие действия: 

• разработка системы («дерева») целей, являющейся структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности по конечным результатам;
• экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности для достижения каждой из целей;
• составление карт прав и ответственности для достижения целей как для отдельных подразделений, так и для сложных кросс-функциональных мероприятий, где зона ответственности регламентирована.

Метод организационного моделирования это разработка формальных математических, графических, машинных и других образов распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур на основе взаимосвязи их переменных. 

Процесс проектирования организационных структур индустрии гостеприимства должен быть основан на совместном использовании описанных методов. На этапе составления и структурирования наиболее важными являются метод структурирования цели, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Для более глубокого изучения организационных форм и механизмов отдельных подсистем на этапе регулирования следует использовать более формализованные методы. 

Для проектирования организационных структур новых организаций используются в основном формальные аналитические методы и модели, для совершенствования существующих организаций методы диагностических исследований и экспертного исследования организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методологии, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроки рекомендаций. 

Заключение

Таким образом, организационная структура это состав, взаимосвязь и подчиненность независимых управленческих единиц и отдельных должностей. Суть организационной структуры заключается в делегировании прав и обязанностей по разделению труда. Организационная структура гостиницы это отражение полномочий и ответственности, которые возложены на каждого из ее сотрудников. 

Целью организационной структуры является:

• разделение труда;
• определение задач и ответственности сотрудников;
• определение ролей и отношений.

Основная задача организационной структуры отеля наладить отношения власти, связывающие высшее руководство с сотрудниками нижнего уровня.

Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, что означает передачу полномочий и задач лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить между сотрудниками все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не делегировать, то руководителю придется выполнять их сам. 

В работе поставлены следующие задачи:

• изучить понятие «организационная структура»;
• рассмотреть типы организационных структур;
• описать типы организационных структур;
• узнать, как устроены организационные структуры в гостиничном бизнесе.

Цель данной работы выполнена и можно сделать следующие выводы:

• организационная структура это состав, взаимосвязь и подчиненность независимых управленческих единиц и отдельных должностей;
• основная функция организационной структуры обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия;
• существует пять типов организационных структур и два типа;
• важный фактор в формировании управленческих структур гостиничных предприятий; уровень развития на предприятии информационных технологий;
• Есть несколько методов проектирования организационной структуры.

1. Виды организационно
   – управленческих структур.

2. Организационно
   – управленческая структура современного
   ТГК.

1.
Гостиницы
— это не только важнейший вид предприятий
экономической деятельности, но и сложная
организационная структура, характеризуемая
распределением целей и задач управления
между целыми подразделениями и отдельными
работниками.

Под
организационной
структурой управления необходимо
понимать совокупность управленческих
звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами,

Организационная
структура управления складывается из
состава, соотношения, расположения и
взаимосвязи отдельных подсистем
организации. Создание такой структуры
направлено прежде всего на распределение
между отдельными подразделениями
организации прав и ответственности.

В структуре
управления гостиницей выделяются
следующие элементы: звенья (отделы),
уровни (ступени) управления и связи —
горизонтальные и вертикальные.

К
звеньям
управления относятся
структурные подразделения, а также
отдельные специалисты, выполняющие
соответствующие функции управления
либо их часть (например, менеджеры,
осуществляющие регулирование и
координацию деятельности нескольких
структурных подразделений),

В основе образования
звена управления лежит выполнение
отделом определенной функции управления.
Устанавливающиеся между отделами связи
имеют горизонтальный характер.

Под
уровнем
управления понимают
совокупность звеньев уп­равления,
занимающих определенную ступень в
системе управ­ления гостиницей.
Ступени управления находятся в
вертикаль­ной зависимости и подчиняются
друг другу: менеджеры более высокой
ступени управления принимают решения,
которые кон­кретизируются и доводятся
до нижестоящих звеньев.

В управленческой
практике индустрии гостеприимства
наиболее распространены следующие типы
организационных структур:

1. линейный;

2. функциональный;

3. линейно-функциональный.

Линейная
организационная структура управления.
Линейные
связи в гостинице отражают движение
управленческих решений и информации,
исходящих от так называемого линейного
менеджера, то есть лица, полностью
отвечающего за деятельность гостиницы
(как правило, небольшой) или ее структурных
подразделений (в крупной). Это одна из
простейших организационных структур
управления. Она характеризуется тем,
что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями,
осуществляющий все функции управления
(рис. 1).

Как
видно из рисунка, при линейном управлении
каждое звено и каждый подчиненный имеют
одного руководителя, через которого по
одному каналу походят все команды
управления. В этом случае управленческие
звенья несут ответственность за
результаты всей деятельности управляемых
ими объектов. Речь идет о по объектном
выделении руководителей, каждый из
которых выполняет все виды работ и
принимает решения, связан­ные с
управлением данным объектом. Поскольку
в линейной структуре управления решения
передаются по цепочке «сверху вниз», а
сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого
уровня, формируется своего рода иерархия
руководителей конкретной организации.
В данном случае действует принцип
единоначалия, суть которого состоит в
том, что подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника.

Рисунок
1 — Линейная структура управления
организацией.

Линейная структура
управления является логически более
стройной и формально определенной, но
вместе с тем и менее гибкой. Каждый из
руководителей обладает всей полнотой
власти, но относительно небольшими
возможностями решения проблем, требующих
узких, специальных знаний. Линейная
организационная структура управления
имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества
линейной организационной системы
управления:

1) единство и
четкость распоряжений;

2) согласованность
действий исполнителей;

3) простота управления
(один канал связи);

4) четко выраженная
ответственность;

5) оперативность
в принятии решений;

6) личная
ответственность руководителя за конечные
резуль­таты деятельности своего
подразделения.

Недостатки линейной
организационной системы управления:

1) высокие требования
к руководителю, который должен быть
подготовлен всесторонне чтобы обеспечить
эффективное руко­водство по всем
функциям управления;

2) отсутствие
звеньев по планированию и подготовке
решений;

3) перегрузка
информацией, множество контактов с
подчиненными, вышестоящими и сменными
структурами;

4) концентрация
власти в управляющей верхушке.

Функциональная
организационная структура управления.
Функциональное
управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
кон­кретных видов работ, необходимых
для принятия решений в системе линейного
управления (рис. 2).

Идея
состоит в том, что выполнение отдельных
функций возлагается на специалистов.
В организации, как правило, специалисты
одного профиля объединяются в структурные
подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, отдел приема и
размещения,
плановый отдел и т.д. Таким образом,
общая задача управления организацией
делится, начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Отсюда и
название — функциональная структура
управления.

Рисунок
2 — Функциональная структура управления
организацией

Функциональное
управление существует наряду с линейным,
что создает двойное подчинение для
исполнителей.

Как видно из
рисунка, вместо универсальных менеджеров,
которые должны разбираться и выполнять
все функции управления, появляется штат
специалистов, имеющих высокую компетенцию
в своей области и отвечающих за
определенное направление (например,
планирование и прогнозирование). Такая
функциональная специализация аппарата
управления значительно повышает
результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная,
функциональная структура, имеет свои
преимущества и недостатки.

Преимущества
функциональной структуры:

1) высокая
компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций;

2) освобождение
линейных менеджеров от решения некото­рых
специальных вопросов;

3) стандартизация,
формализация и программирование явлений
и процессов;

4) исключение
дублирования и параллелизма в выполнении
управленческих функций;

5) уменьшение
потребности в специалистах широкого
профиля.

Недостатки
функциональной структуры:

1) чрезмерная
заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

2) трудности в
поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными
службами;

3) появление
тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность
процедур принятия решений;

5) относительно
застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как
линейной, так и функциональной структуры
в значительной степени устраняются
линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная
(штабная) структура управления гостиницей.
При
такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий определенный коллектив.
При разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений,
программ, планов ему помогает специальный
аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов,
бюро и т.д.) (рис. 3).

В данном случае
функциональные структуры подразделения
находятся в подчинении главного линейного
руководителя. Свои решения они проводят
в жизнь либо через главного руководителя,
либо (в пределах своих полномочий)
непосредственно через соответствующих
руководителей служб-исполнителей.

Рисунок
3 — Линейно-функциональная структура
управления

Таким образом,
линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения
при линейных руководителях.

Линейно-функциональная
структура также имеет свои положительные
моменты и недостатки.

Преимущества
линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников;

2) освобождение
главного линейного менеджера от
детального анализа проблем;

3) возможность
привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной
структуры:

Недостатки линейно
– функциональной структуры:

1) отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между
производственными отделениями;

2) недостаточно
четкая ответственность, так как готовящий
решение, как правило, в его реализации
не участвует;

3) чрезмерно развитая
система связей по вертикали, то есть
тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные
оргструктуры являются базовыми и могут
быть детализированы применительно к
конкретному объекту управления.

Организационная
структура гостиничного предприятия
определяется его назначением, вместимостью
номерного фонда, спецификой гостей и
рядом других факторов.

Типовая пирамидальная
структура управления гостиницей
представлена на рис. 4.

Несмотря
на то, что все руководители гостиницы
выполняют управленческие функции,
нельзя сказать, что они занимаются одним
и тем же видом трудовой деятельности.
Отдельным руководителям приходится
тратить время на координирование работы
других руководителей, которые, в свою
очередь, координируют работу менеджеров
более низкого уровня, и так до уровня
руководителя, который координирует
работу неуправленческого персонала —
людей, производящих продукцию и
оказывающих услуги. Форма пирамиды на
рисунке указывает на то, что на каждом
последующем уровне управления, начиная
с нижне­го, находится меньше людей,
чем на предыдущем.

Высший уровень
управления гостиничным предприятием
представлен владельцем гостиницы и
генеральным директором, которые принимают
общие решения стратегического характера.
При этом владельцем может быть частное
лицо или целая корпорация.

Примером
стратегической цели гостиничного
предприятия, которая определяется самим
владельцем, может быть ориентация
предприятия на обслуживание определенного
сегмента рынка: групповых туристов или
туристов-индивидуалов, туристов,
стремящихся к отдыху и восстановлению
здоровья, или участников конгрессе» и
конференций и т.д.

В развитие
стратегической цели владельцем также
может быть установлено, что ресторан,
находящийся в составе гостиничного
комплекса, будет предоставлять питание
только своим гостям. Другим примером,
вытекающим из основной цели предприятия,
может быть установление определенного
уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения
и задачи относятся к категории общих,
от которых зависят размер предприятия
и выбор месторасположения для его
строительства, архитектуры и интерьера,
мебели, оборудования, подбор персонала.

Рисунок
4 — Типовая пирамидальная структура
управления гостиницей

Управленческая
структура больших гостиничных предприятий
может включать должности 5—6 директоров
отделов, которые подчиняются генеральному
директору (рис. 5). Это директор по
общественному питанию, директор по
размещению, финансовый, технический,
коммерческий директора. Они представляют
средний уровень управления и обеспечивают
реализацию политики функционирования
предприятия, разработанной высшим
руководством, отвечают за доведение
более детальных заданий до подразделений
и отделов, а также за их выполнение.
Директора отделов, как правило, имеют
широкий круг обязанностей и обладают
большой свободой принятия решений.
Помимо выполнения функций перевода
общих постановочных задач в конкретные
управленческие решения, они также;
решают ряд задач, направленных на
удовлетворение Потребностей гостей.

В
прямом подчинении директора
по размещению находятся
менеджеры основных гостиничных служб:
бронирования, обслуживают, приема и
расчетной части, эксплуатации номерного
фонда.

Директор
по общественному питанию руководит
рестораном. Ему непосредственно
подчиняются заведующий производством,
шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного
обслуживания, старший официант.

Финансовому
директору подчиняются
главный бухгалтер, менеджер хозяйственной
службы, контролер по ЭВМ, заведующий
отделом заработной платы.

Технический
директор возглавляет
инженерно-эксплуатационный отдел. На
разных предприятиях должность технического
директора называется по-разному: главный
инженер, директор по эксплуатации,
главный техник здания. Ему подчинены
старший мастер, заведующие мастерскими
по ремонту мебели, оборудования, систем
отопления, холодильных установок и т.д.

Для
исполнения функций коммерческой службы
в гостиницах предусматриваются различные
должности. Как правило, коммерческому
директору подчиняются
менеджер службы конгрессного обслуживания,
менеджер рекламной службы и др.

Руководители
всех уровней управления выполняют также
исполнительские функции. Удельный вес
исполнительских функций понижается с
повышением уровня руководства. Расчеты
показывают,
что на высшем уровне они занимает около
10%, на среднем — 50% и на низшем — около
70% общего времени менеджеров.

Рисунок
5 — Примерная организационная структура
крупного гостиничного комплекса

В зависимости от
размера и вида организации, ее отраслевых
и территориальных особенностей, других
факторов характеристика состава и
функций менеджеров на каждом из трех
уровней управления может существенно
меняться.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что российский экономический кризис серьезно затронул гос­тиничное хозяйство. Сокращение туристских потоков, в том числе делового туризма, привело к сокращению загрузки, вынудило отели снизить цены. Выручка оте­лей в рублевом исчислении вернулась к показателям 3-х летней давности, в то же время, издержки гостиниц на создание продукта продолжали расти. При этом, несмо­тря на достаточно резкое сокращение доходности, гос­тиницы продемонстрировали запас прочности и, по прогнозам, в ближайшие года два смогут вернуть ут­раченные темпы роста.

С другой стороны, кризис повысил интерес инвесто­ров к вложениям в гостиницы. Прежде считавшийся крайне не выгодным срок возврата вложений в создание гостиницы в течение 5-7 лет, оказался не таким уж боль­шим – на фоне утративших конкурентные преимущества перегретых рынков офисной, торговой и складской не­движимости. Стали дешеветь кредитные ресурсы.

Гостиницы вернули внимание инвесторов, и ближай­шие годы могут быть отмечены более устойчивым, чем ранее, приростом гостиничного фонда в Новосибирске. Таким образом, практические рекомендации при формировании организационной структуры гости­ницы приобретают особую актуальность.

Цель курсовой работы – исследовать особенности проектирования организационной структуры гостиничного предприятия (на материалах гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»).

Для достижения поставленной цели, были сформированы следующие задачи:

1. Дать теоретический анализ особенностей формирования организационной структуры гостиничного предприятия.

2. Рассмотреть концепцию управления гостиничным предприятием.

3. Проанализировать организационную структуру в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

Объект исследования – особенности управления в сфере гостиничного бизнеса.

Предмет исследования – проектирование организационной структуры гостиничного предприятия.

Объект наблюдения – гостиничный комплекс СО РАН «Золотая долина».

Методы исследования: общенаучные методы, анализ документов, опрос в форме анкетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы как рекомендации по улучшения структуры управления в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина»

Структура работа. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические аспекты проектирования организационной структуры гостиничного предприятия

1.1. Особенности формирования организационной структуры гостиничного предприятия

Формированием организационной структуры гостиничного предприятия занимаются, как правило, сов­местно: инициатор проекта и привлекаемый им професси­ональный партнер, управляющая (или консалтинговая) компания, консультант / эксперт.

Организационный скелет отеля конструируется с учетом следующих неотъемлемых составных фрагмен­тов, которые закладываются в основу бизнеса гостинич­ного предприятия, а именно:

• миссия отеля;
• его корпоративная политика;
• конкурентоспособность;
• стандарты сервиса и выполнения технологических операций;
• штатное расписание;
• положения о функциях подразделений;
• должностные инструкции;
• система и технология контроля качества предостав­ления услуг;
• система и технология управленческого и финансово­го контроля.

В сетевых и управляемых крупными операторами гостини­цах организационная структура определяется, исходя из тре­бований стандартов. Но и в этом случае каждая структура мо­жет иметь различия и особенности, поскольку определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и др. факторами. Она является отражением полномо­чий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.

Общие рекомендации при конструировании организа­ционной структуры независимого нового гостиничного предприятия сводятся к следующему:

• система управления должна быть простой и гибкой;
• небольшое (минимально допустимое) число уровней управления;
• небольшие по численности подразделения, укомплек­тованные квалифицированными специалистами;
• ориентация любого подразделения на конкретную функцию в производстве услуг и организацию работы для потребителей, гостей отеля.

В основу организационной структуры и системы управ­ления гостиницы закладывается принцип разделения и за­крепления за различными подразделениями гостиницы ро­ли центров ответственности за результаты деятельнос­ти, за формирование доходов, оптимизацию затрат на со­здание гостиничного продукта.

Практических вариантов и комбинаций подразделе­ний (также и их названий) существует очень много, что и отражает каждый раз специфику отеля.

Приведем список типовых служб, создаваемых в каж­дой гостинице:

1. Служба управления номерным фондом – занимает­ся решением вопросов, связанных с бронированием но­меров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой, обеспечивает обслуживание турис­тов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: директор или менеджер по эксплуа­тации номеров; служба приема и размещения; служба горничных; объединенная сервисная служба (швейца­ры, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства); служба портье; служба консьержа; служба посыльных; инспектор по службе номеров; служба бе­зопасности.

2. Административная служба – отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплек­са, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необхо­димых условий труда для персонала гостиницы, контроли­рует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и эконо­мической безопасности.

Состав службы: секретариат, финансовая служба, кад­ровая служба, инспекторы по противопожарной безопас­ности и технике безопасности.

3. Служба общественного питания. Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав службы: кухня, рестораны, бары, кафе, служба банкета.

4. Коммерческая служба. Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы: коммерческий директор, служба мар­кетинга.

5. Инженерные (технические) службы. Создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Состав службы: главный инженер, служба текущего ре­монта, служба благоустройства территории, служба связи.

6. Вспомогательные и дополнительные службы. Оказывают платные услуги: парикмахерская, бассейн, сауна, со­лярий, аэрарий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Традиционно в гостиничном предприятии выделяется «front-office» и «back-office», разделяющие производство «продукта» гостиницы на два принципиально отличающи­еся процесса.

Служба «фронт-офис» («front-office») непосредственно общается с клиентами, это «лицо» гостиницы. Персонал – администраторы и портье, носильщики, менеджеры служ­бы бронирования, телефонисты. Не так давно в состав персонала «фронт-офис» отеля добавилась должность ме­неджера по связям с гостями – «Guest Relation», который обязательно работает с VIP-клиентами, и оценивает об­щий уровень удовлетворенности клиентов отеля.

Во «фронт-офисе» рекомендуется иметь отдел брони­рования, службу размещения и доставки багажа, отдел коммутации, расчетно-кассовый отдел.

Уровень зарплаты, назначаемый для сотрудников службы «фронт-офис» зависит от многих факторов, в том числе от категории гостиницы, от компании-оператора, от сезонности работы отеля и так далее.

Службы приема и размещения в небольших отелях ограничиваются лишь администратором и носильщи­ком. В этом случае администратор ответственен за большую часть услуг службы «фронт-офис» – от приема звонков по бронированию номера до приема самих кли­ентов. Носильщик же помимо доставки багажа посто­яльца выступает еще и в роли портье, показывая клиен­ту его номер и знакомя с правилами отеля. Тем не менее, большинство небольших отелей на 20-30 номеров стараются сохранить общепринятую структуру штата службы приема, где каждое подразделение, помимо ад­министрации и службы доставки, имеет как минимум по одному сотруднику.

Большинство других служб гостиницы формируют «бэк-офис» («back-office»), – набор служб, обеспечивающих усло­вия для создания гостиничного продукта, собирающих, об­рабатывающих и хранящих информацию о сделках. Эти службы с гостями непосредственно не взаимодействуют.

К рекомендуемым для создания в новом отеле службам можно отнести:

• Службу гостиничного хозяйства (служба «хаускипинг»);
• Отдел маркетинга и продаж;
• Отдел информационных технологий (IT);
• Отдел снабжения;
• Отдел эксплуатации;
• Финансово-экономический отдел и службу финансо­вого контроля;
• Бухгалтерию;
• Юридический отдел;
• Отдел кадров (персонала, отдел HR – «human recourses»). Отдельно выступает служба питания, также имеющая разделение на свой «фронт-офис» и «бэк-офис».

Должностные лица подразделений несут ответствен­ность перед руководством гостиницы за доходы и расхо­ды, экономические результаты деятельности подчинен­ных им структур. Бюджетные показатели по каждому подразделению (их нередко именуют – «центры форми­рования доходов и затрат») составляются в начале от­четного периода. Данный процесс называется бюджети­рованием. Его процедуры и правила будут рассмотрены в Главе 4 настоящего Приложения. В процессе составле­ния бюджетов должны быть задействованы все должно­стные лица гостиницы, т.к. это формирует их ответст­венность за результаты деятельности собственных под­разделений и гостиницы в целом.

Контроль заключается в оперативном отслеживании выполнения плановых показателей по доходам и расходам подразделения, а также анализ их динамики.

Наличие в гостинице АИС позволяет формировать отчеты о показателях деятельности в ежедневном ре­жиме, а также интегрированные данные (современные системы позволяют «выгружать» сводные данные за практически любой промежуток – с начала года, за не­делю, месяц, за прошедшие сутки и т.д.), что дает руко­водству сильный рычаг организационного влияния на положение дел.

1.2. Концепция управления гостиничным предприятием

Концепция управления отелем весьма упрощен­но сводится к дилемме – будет ли отель «сетевым», управ­ляемым профессиональным гостиничным оператором, под­властным жестким стандартам гостиничной сети, либо «не­зависимым», имеющим индивидуальность и возможность гибких изменений в зависимости от интересов владельца.

В первом случае, создание и запуск нового отеля, не­смотря на всегда существующие локальные сложности, представляет «рутинную» процедуру адаптации стандар­тов сети, программ обучения персонала, запуска в услови­ях включенности в именитые системы бронирования. Но владелец, инициатор проекта далеко не всегда согла­сен создавать продукт для «глобализации» гостиничного бизнеса, отдавать значительную часть выручки гостиницы оператору управления.

Путь «неприсоединения» имеет не только большие сложности в смысле вывода гостиничного проекта на вы­сокую эффективность, но и преимущества использования индивидуальных решений, более гибкого регулирования цен, создания нетрадиционных сочетаний гостиничного и иных видов бизнеса и т.д.

Ответ на вопрос – правильна ли была выбрана концеп­ция управления, – показывает лишь конечный результат. Тем не менее, вы – инициатор проекта, владелец будущей гостиницы и должны принять обоснованное решение. Об­щий подход к минимизации и не допущению типовых про­блем реализации проектов заключается в организации фор­мализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь инициа­тора, владельца), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления.

В качестве основных элементов Концепции управления можно назвать следующие:

• разработка единого, структурированного представ­ления проекта и четкое описание его основных элементов;
• построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
• обеспечение функционирования процессов управле­ния проектом, взаимодействия участников.

Победу в конкурентной борьбе можно обеспечить уже на этапе проектирования и строительства, если заложить в Концепцию такой спектр основных и дополнительных услуг (и возможность его развития в будущем), который будет гарантировать стабильный спрос со стороны наибо­лее перспективного сегмента рынка.

Кроме того, важно детально проработать проект с точки зрения оптимизации технологических процессов. Это поз­волит избежать высоких издержек, связанных с обслужива­нием, даст дополнительные возможности конкурирования с помощью цены на услуги, а также предоставления более качественного сервиса. Основу конкурентоспособности мо­жет составлять наличие дополнительных бизнес-услуг.

Практические шаги по созданию Концепции управле­ния представим в виде схемы (Рис. 1.1):

Концепция управления на этапе выполнения мероприятий Start Up трансформируется в механизм оперативного управления гостиничным комплексом, что предусматривает:

• организацию системы управления, системы отчетно­сти и взаимодействия структурных подразделений;
• установку, тестирование и запуск системы автомати­зации управления и учета;
• обеспечение эксплуатации гостиницы: администри­рования, технической эксплуатации, клининга;
• управление текущими затратами отеля;
• обеспечение стандартов обслуживания и качества предоставляемых услуг;
• стратегическое продвижение услуг отеля на рынке. Использование всех оптимальных для гостиницы каналов позиционирования и продаж услуг, включая интеграцию в глобальные системы резервирования;
• управление персоналом;
• поддержание максимально возможного уровня рен­табельности инвестиций.

Рис. 1.1. Алгоритм создания концепции управления новым отелем

Система управления гостиницей создается и транс­формируется по мере осуществления проекта, она не об­ладает прошлым опытом и организационными знания­ми. Персонал новой гостиницы также формируется, рас­ширяется и развивается в зависимости от структуриза­ции проекта, сотрудники не имеют опыта работы в со­здаваемой системе управления, во внешней среде дан­ной гостиницы, а также друг с другом. Необходимо отме­тить, что вышеуказанная значимость и данные особен­ности реализуются, прежде всего, при создании незави­симых гостиниц. Повторение успешных решений при создании сетевых гостиниц, в том числе затрагивает многие из решений стадии запуска. При создании неза­висимых гостиниц стадия запуска становится уникаль­ным комплексом решений для каждого объекта. При­мерный организационный механизм запуска новой гос­тиницы представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Организационный механизм запуска новой гостиницы

Текущее планирование деятельности гостиницы на стадии запуска направлено не столько на достижение запланированных ключевых показателей эффективности, сколько на отработку механизмов управления, обеспече­ние минимальной работоспособности и повышение каче­ства основных бизнес-процессов.

Организация должна способствовать высокой степени ко­ординации работ и должному их ресурсному обеспечению. Ра­бота с персоналом на этой стадии сводится к формированию единой команды из ранее не работавших друг с другом спе­циалистов, происходит нормирование отношений и работ. Контроль со стороны инициатора проекта/управляющего партнера за процессом формирования команды заключается в сопоставлении оперативных целей и результатов, достигае­мых данной командой, организации взаимодействия и коор­динации между Front-office и Back-office. При этом может идти корректировка, как состава команды, так и моделей бизнес-процессов, оптимизация самого функционала гости­ницы, организационной структуры и методов управления.

Концепция управления проектом запуска гостиницы должна также четко сформулировать ответ на вопрос – ко­го приглашает инициатор / владелец проекта в партнеры при реализации проекта.

В процессе запуска новой гостиницы могут принимать участие следующие заинтересованные стороны. Их функ­ции и взаимодействие представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Организационные формы и механизмы управления новой гостиницей в период запуска и их преимущественное использование

Во-первых, это – инициатор или группа инициаторов, на­чавших проект, которые разрабатывают технико-экономиче­ское обоснование, заказывают или проводят предпроектное маркетинговое исследование. Роль инициатора может огра­ничиваться вложением средств в проект (роль инвестора), ограничиваться исключительно ролью организатора и коор­динатора проекта или постепенно развиваться, вплоть до принятия на себя управления построенной гостиницей.

Во-вторых, это – управляющие команды, которые пред­ставляют собой крупные консалтинговые компании, специа­лизирующиеся на сфере управления гостиницами и анало­гичными средствами размещения. Это профессиональные гостиничные операторы или девелоперы, предлагающие всестороннюю профессиональную поддержку инвесторам на всех этапах строительства, запуска и т.д. Управляющие компа­нии готовы взять на себя полномочия по всему комплексу ос­новных и сопутствующих бизнес-процессов: маркетинговому обоснованию, разработке инвестиционного проекта (от вы­бора месторасположения до разработки концепции отеля), строительству, техническому сопровождению, запуску, теку­щему управлению и т.д. Очевидно, что основным преимуще­ством привлечения такого партнера является возможность получения комплекса эффективных управленческих решений из одних рук. Сопровождение проекта с самого начала помо­гает избежать многих ошибок и просчетов, в т.ч. изначально продумать зонирование и оборудование гостиницы. Кроме того, управляющие компании имеют налаженный контакт с зарубежными операторами и ассоциациями и исходят из их стандартов, что существенно повышает уровень качества уп­равленческих решений запуска и текущего управления.

Привлечение управляющей компании в рамках полного спектра ее услуг целесообразно для гостиниц высшей ценовой категории (4-5 звезд), поскольку стоимость услуг достаточ­но высока. Кроме того, при активной позиции управляющей компании инвестор практически лишается прямого доступа к управлению гостиницей. Управляющие компании имеют ряд стандартных, типовых решений, корректировка которых возможна в ограниченном объеме. Эти решения могут не со­ответствовать интересам или позиции инвестора.

В-третьих, консалтинговые компании, которые не специ­ализируются исключительно на гостиничном предпринима­тельстве или не предлагают полный комплекс услуг. Как пра­вило, консалтинговые компании помимо традиционного на­бора услуг, таких как аудит, кадровый консалтинг, управлен­ческий консалтинг, могут предложить ряд специфических ус­луг по запуску гостиницы: содействие и консультирование по проектированию организационной структуры, штатного расписания и должностных инструкций; разработку и внед­рение стандартов обслуживания и внешнего вида сотрудни­ков всех структурных подразделений гостиницы, контроля соблюдения стандартов организации службы управления персоналом, поиск и подбор персонала, аттестацию персона­ла, услуги по кадровой поддержке и администрированию; ана­лиз рынка и построение ценовой политики; разработку агентских договоров (корпоративный, комиссионный) и т.д.

Стоимость привлечения данных организаций намного меньше в сравнении с партнерством с управляющей компанией. Однако и эффективность решений может быть намного меньше в силу ряда факторов. Прежде всего, консалтинговые компании не всегда полностью учитывают специфику гости­ничных бизнес-процессов. Во-вторых, они устраняют отдель­ные локальные вопросы или проблемы, которые зачастую яв­ляются следствием какого-то нерешенного вопроса. Очевид­но, что в этом случае отсутствие системного подхода, обеспе­чиваемого управляющей компанией, будет способствовать снижению общей эффективности принимаемых решений.

В-четвертых, отдельные специалисты-профессионалы. Данные участники проекта новой гостиницы могут пред­ставлять собой успешных топ-менеджеров какой-либо гос­тиницы или цепи, экспертов гостиничных ассоциаций и объединений, свободных агентов рынка. Их отличитель­ной чертой является индивидуализация консультаций и уча­стия в проекте. Как правило, в рамках приданных им компе­тенций, такие специалисты формируют вокруг себя коман­ду, осуществляют руководство ею, параллельно готовя ее к занятию определенных административных должностей в будущей гостинице при переводе ее к текущему режиму работы. Практика показывает, что приглашение таких спе­циалистов осуществляется на стадии запуска и служит це­лям успешного официального открытия отеля.

Все указанные основные виды профессиональных парт­неров в сфере гостиничного менеджмента широко представ­лены на рынке гостиничной инфраструктуры. Практика по­казывает, что на рынке достаточно проектов, сочетающих те или иные из рассмотренных организационных механизмов. Однако это чаще встречается там, где организационно-ад­министративные и финансовые ресурсы проекта позволяют привлечь высококвалифицированных партнеров.

Фор­мы управления гостиницами, получившие широкое распро­странение в международной практике, в России приживают­ся с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса, каж­дое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хотельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на от­дельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директоры не готовы до­пустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к цено­вой политике или влиянию на механизмы управления.

Появились первые отечественные управляющие ком­пании, пытающиеся создать прототипы полноценных гос­тиничных цепочек. При этом используются разные спосо­бы: увеличение количества объектов в своей цепочке, не взирая на их абсолютную разнородность с точки зрения рыночных и эксплуатационных критериев; создание подо­бия новой торговой марки, обычно с иностранным назва­нием. К сожалению, у отечественных управляющих ком­паний пока нет ясного понимания основных критериев гостиничных сетей, связанных с определенной однородно­стью предприятий, входящих в подобные объединения, нет полностью проработанных собственных эксплуатаци­онных стандартов, кадрового резерва, позволяющего ти­ражировать успешную технологию на новых объектах.

Иностранные и международные управляющие компании за последние 15 лет в значительной мере продвинулись на российский рынок. При этом, наиболее распространенной формой их участия в проектах запуска новых отелей явля­ется приобретение инициатором проекта услуг по договору «франчайзинга» известной торговой марки. Стоимость франчайзинга высчитывается по индивидуальным графи­кам и может составлять от 1,5% до 5% с оборота, плюс опре­деленная сумма за каждое бронирование. Владельцы новых отелей имеют безусловные внешние преимущества от при­соединения к признанной международной марке:

• экономия средств на продвижении гостиницы, по­скольку бренд уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиентов);
• профессиональный маркетинг;
• подключение гостиницы к международным систе­мам бронирования и включение в директории головной компании;
• более профессиональный уровень обучения персонала;
• возможность адаптации уже проверенных на практи­ке, разработанных материнской компанией процедур и стандартов обслуживания.

Однако, иностранные операторы порой не слишком охотно продают франшизу из-за больших опасений в том, что другие управляющие компании не смогут поддерживать марку, со­блюдая должный контроль над качеством. Из-за несоблюдения стандартов обслуживания может пострадать репутация сети.

Таким образом, рассмотренные организационные механизмы показы­вают, что распределение функций между участниками процесса запуска может быть различным, что зависит, прежде всего, от позиции инвестора.

2. Анализ организационной структуры управления в гостиничном предприятии СО РАН «Золотая долина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Гостиница «Золотая долина» — гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности.

Направление деятельности: гостиничная деятельность

Юридический адрес: гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»: Россия, Новосибирская область, Новосибирск, ул. Ильича, 10

В составе гостиницы:

• гостиница СО РАН «Золотая долина»;
• ресторан СО РАН «Золотая долина».

В 2006 году гостиница прошла реконструкцию (здания, гостиничных номеров) и теперь претендует на категорию три звезды «***».

Гостиница «Золотая Долина» — гостиница, отвечающая всем международным стандартам, является одной из самых комфортабельных гостиниц Сибири. Гостиница «Золотая Долина» — это идеальное сочетание цены и качества. Широкий спектр услуг призван сделать жизнь клиентов в стенах гостиницы максимально комфортной. Гостиница учитывает специфику образа жизни самых разных своих гостей — учёных, деловых людей, туристов и отдыхающих.

Гостиничный комплекс «Золотая Долина» находится в самом центре Академгородка. Городской пейзаж незаметно переходит в природный ландшафт, наполненный лучами солнца, кристально чистым воздухом и пением птиц. В радиусе пешеходной прогулки расположены более двадцати научно-исследовательских институтов, а также Дом Ученых СО РАН — постоянное место проведения не только конференций, но и центр досуга с прекрасными концертным и выставочным залами, зимним садом, рестораном.

В гостинице имеется 152 комфортабельных номера, рассчитанных на 211 мест. Категории номеров следующие — одноместные и двухместные номера первой категории, одноместные номера Полулюкс, одноместные номера Люкс и Апартаменты Люкс. Все номера хорошо оснащены и располагают современными удобствами. В каждом номере имеется телевизор и холодильник, а также телефон с прямым выходом на междугороднюю и международную связь, современное оборудование ванных комнат, обогреватель. Из окон гостиницы открывается великолепный вид на лес и здание Новосибирского Государственного университета.

Гостиница «Золотая Долина» предлагает своим гостям большой спектр различных услуг. Необходимые электроприборы, утюг, чайник, фен доставляются в номер по требованию. Ежедневная уборка производится в удобное для гостя время.

Гостиница располагает современным Интернет-центром и осуществляет услуги по распечатке документов. Здесь же можно отправить и получить сообщения по факсу. Для хранения денег, документов и ценных вещей можно воспользоваться сейфом, а Большой багаж сдать в камеру хранения. Гости также поиграть в бильярд. При необходимости, администратор может вызвать такси, а также организовать аренду автомобилей.

Любая гостиница представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления гостиницей необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Гостиничный комплекс «Золотая долина» является ведомственной гостиницей. Её акционером гостиницы является Сибирское отделение Российской академии наук (СО РАН).

Функциональная организация здания любого отеля, прежде всего, зависит от его типа и вместимости. Вместимость гостиниц определяется числом постоянных спальных мест.

В гостинице имеется 152 комфортабельных номеров, рассчитанных на  211 мест.

Гости гостиницы могут выбрать номер, исходя из своих запросов: 

• номер первой категории (одно- и двухместный), 
• номер полу люкс (одноместный) 
• номер люкс (двухместный) 
• апартаменты люкс.

Все номера оборудованы телефонами, internet, цветными телевизорами, холодильниками, индивидуальный санузел. В апартаментах джакузи и широкие кровати.

Дети до 7 лет проживают бесплатно без предоставления дополнительного спального места и питания (оплачивается дополнительно). Ребенку до 3 лет может быть предоставлена детская кроватка. Не допускается размещение с домашними животными.

Перечень номеров в гостинице «Золотая долина» и базовые цены представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Прейскурант цен гостиницы СО РАН «Золотая долина»

Тип номера	Количество номеров	Цена за номер/место, руб./сутки
Две и более комнат
Люкс 1-ой категории 1-местный	1	7200
Люкс 2-местный с одной кроватью	9	4400/2200
Люкс 2-местный	8	4400/2200
Однокомнатные
Полулюкс 2-местный с одной кроватью	38	3200/1600
1-я категория 2-местный	34	3200/1600
1-я категория 1-местный	54	2600
Стандарт 4-местный	2	2000/500
Стандарт 1-местный	6	1800

Примечание:

Цены указаны с учетом НДС — 18 %;

Стоимость брони — 25% от стоимости одного дня проживания в гостинице;

При оплате проживающим 2-местного номера полностью, подселение на второе место не производится. При наличии спроса на места в 2-местных номерах оплата проживающим номера полностью не допускается и администрация гостиницы имеет право на подселение. При оплате за одно место в 2-местном номере администрация гостиницы имеет право на подселение;

При отсутствии в номере горячей воды в номерах, не оборудованных электроводонагревателями, предоставляется скидка в размере 3% от стоимости проживания за эти дни.

Клиенты могут забронировать любой из номеров. Стоимость этой услуги составит 25% от суточной стоимости выбранного ими номера. Для этого им требуется заверить бронирование гарантийным письмом в службу бронирования.

2.2. Анализ структуры управления гостиницей

Организационная структура гостиницы (представлена в приложении) является линейно-функциональной.

Во главе гостиницы СО РАН «Золотая долина» стоит директор, которому подчиняется руководитель службы приема и размещения, руководитель хозяйственной службы, руководитель службы организации питания, и руководитель службы безопасности.

Персонал организации состоит из 113 человек, практически весь штат сотрудников, занимающих управленческие должности, имеет высшее образование.

Директор выполняет следующие задачи: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

В задачи отдела информационных технологий входят: организация бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники, системы коммуникаций.

Служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации. Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением гостиницы. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения гостиницы по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций.

В гостинице всю аналитическую работу проводит служба приема и размещения, а именно: анализирует выполнение плана загрузки гостиницы, повышение качества обслуживания, анализирует выполнение сметы затрат, себестоимость услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристскими фирмами. Руководитель службы приема и размещения несет ответственность за создание основных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми в гостинице стандартами. Служба приема и размещения выполняет функции бронирования, оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра.

Хозяйственный отдел. Это подразделение отвечает за уборку холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Специалист по снабжению обеспечивает оснащенность номеров современным оборудованием. Комфортная работа горничных и другого обслуживающего персонала, уют и чистота в гостинице зависят от своевременности закупок и качества поставленного инвентаря и средств, используемых в работе. Качественные моющие средства, постельное белье, электрические лампочки, современная канцелярия и форменная одежда – неполный перечень предметов, оказывающий огромное влияние на работу персонала и, в итоге, влияющий на имидж и комфортность гостиницы.

Бухгалтерский учет в гостинице осуществляется бухгалтерией, непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством гостиницы за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Кухня, отдел обслуживания. Данная служба в гостиничном хозяйстве осуществляет свои функциональные действия в автономном режиме, но подчиняется графику заезда гостей. В ее организационно-производственные обязанности входит не только обслуживание клиентов гостиницы, она обеспечивает проведение банкетов, презентаций, вечеров. Она формирует систему культуры питания и отдыха. Весь прейскурант служба питания доводит до потребителей в обязательном порядке. Служба питания при гостиницах — это обеспечение качественного приготовления пищи с ее разнообразным ассортиментом. В проживание гостей входит стоимость комплексных завтраков, варианты которых предлагаются гостю ежедневно.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает отдел технического обслуживания, который осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всей гостиницы в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

Таким образом, гостиница «Золотая долина» — гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности. Круглосуточный режим работы гостиницы подразумевает сменный график деятельности службы размещения. Front office функционирует в две смены: с 8 до 20 и, соответственно, с 20 до 8 часов. В гостинице на постоянном трудоустройстве находятся четыре смены портье, каждая из которых состоит из трех человек плюс старший менеджер. В их задачи входят: встреча и расселение гостей, выдача ключей и индивидуальных карточек, внесение данных по каждому клиенту в компьютер, ведение всей нужной документации.

3. Рекомендации по улучшению организационной структуры гостиничного предприятия СО РАН «Золотая долина»

В качестве рекомендации по совершенствованию структуры управления предлагается создание и внедрение интегрированной информационной системы управления гости­ницы.

Автоматизированные интегрированные информа­ционные системы (далее – АИС) на предприятиях гости­ничной индустрии обеспечивают комплексность анали­за деятельности предприятия, выстраивают прогнозы его развития. Основой для принятия решения о выборе конкретной конфигурации АИС является детальный анализ бизнес-процессов (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Алгоритм работы при подборе АИС

Содержание

№	Этап работы	Результат этапа
1.	Определение целей внедрения информационной системы.	Выделение (прогнозирование) основных проблем управления отелей, расстановка приоритетов для их решения.	Формирование команды, осуществляющей принятие решения о внедрении АИС.
2.	Определение желаемых результатов от внедрения АИС.	Этап должен выделить очевидные, явные результаты: • Контроль над потоком доходов (результат фронт-офиса); • Снижение потерь от неэффективного управления материальными ресурсами: снижение складских запасов, уменьшение отвлечения оборотного капитала (результат бэк-офиса); • Снижение материальных затрат (результат бэк-офиса); • Ликвидация потерь от неэффективного управления ресурсами, контроль дебиторов и снижение задолженностей (результат бэк-офиса); • Прогнозирование и прибыльное размещение средств, формирование бюджета развития (результат бэк-офиса).	Документированный перечень задач внедрения системы АИС.
3.	Предпроектное обследование. Бизнес-диагностика. *Этап рекомендуется осуществлять совместно с профильной консалтинговой компанией.	Детальное описание бизнес-процессов. Детальный перечень измеримых показателей и значений, которых необходимо достигнуть после внедрения проекта АИС.	Формализованное описание бизнес-процессов. Выделение основных проблем управления, расстановка приоритетов для их решения. Составление требований к информационной системе предприятия.
4.	Формирование системы требований к поставщику и программному продукту.	Основные аспекты, по которым разрабатываются требования: • Общесистемный функционал (основные бизнес-процессы в иерархии); • Функционал по подсистемам управления (например, управление запасами, управление себестоимостью, управление транспортом, отраслевая аналитика); • Требования к квалификации персонала компании поставщика; • Базовая стоимость АИС, включая программное обеспечение; • Стоимость необходимой аппаратно-технической периферии и обучения; • Надёжность, удобство обслуживания и эксплуатации; • Защита информации; • Стандартизация и унификация, возможность «апгрейда»; • Интерфейсы и документирование; • Лицензионная чистота; • Юридическое обоснование необходимых обновлений версий и т.д.	Составление перечня требований к поставщику и программному продукту.
5.	Анализ и выбор программного продукта и поставщика услуг по внедрению.	«Закупочный комитет» должен подготовить в качестве тестового комплекс бизнес-процессов, максимально полно отражающих специфику деятельности предприятия. Этот комплекс бизнес-процессов настраивается в исследуемых программных продуктах компаниями поставщиками. В процессе настройки выясняется, каким образом требования предприятия отражены в информационной системе. Наиболее часто встречающаяся ошибка — недостаточно пристальное изучение поставщика на реализованных им примерах.	По результатам настройки демонстрационных версий и анализа компаний- консультантов «Закупочный комитет» рекомендует оптимальное решение. Принятие решения о формате и функционале АИС, выбор поставщика.
6.	Риск-прогноз вероятных и типичных ошибок.	Наиболее часто встречающиеся ошибки, допускаемые при отработке механизма использования АИС в отеле: • Отсутствие чётко и однозначно сформулированных целей и задач гостиницы и, соответственно, для АИС; • Непонимание руководителями подразделений своего места в проекте; • Несогласованное управление ресурсами проекта; • Составление мнения о функционале АИС на основе только описаний;	Подготовка и утверждение распределения ответственностей и инструкций по использованию АИС, уровням доступа к отчетам. Тренинги команды менеджеров отеля.

На этой основе вы­являются основные проблемы системы управления гос­тиничным предприятием, определяется их взаимосвязь, и расставляются приоритеты для программных реше­ний АИС. Составляется детальный перечень измеримых показателей и значений, которых необходимо достиг­нуть после внедрения проекта. Данное описание служит основой для составления требований к информацион­ной системе предприятия.

Процесс установки системы управления АИС в гости­нице требует тщательной технической и психологичес­кой подготовки. Разберем этот процесс на основе опыта компании «Libra International».

Техническая подготовка включает в себя выбор и за­купку соответствующего оборудования, прокладку и те­стирование сетей, подготовку серверной комнаты и класса для обучения пользователей.

Психологическая подготовка – заключается в форми­ровании руководителем гостиницы позитивного ожида­ния установки системы персоналом и готовности к вос­приятию сотрудниками новых знаний, стандартов об­служивания и полной реализации заложенных возмож­ностей в структуре и процедурах гостиницы. Руководст­ву гостиницы и компании-поставщику очень важно гра­мотно выбрать дату «запуска» системы с учетом графика «pre-opening», загрузки отеля (минимум) и сезонного наличия сотрудников (максимум), а также назначить менеджера проекта со стороны гостиницы.

«Внедрение» системы обычно проводится 1-2 техни­ческими специалистами и 1-2 консультантами компа­нии-поставщика и начинается с установки и настройки сервера и компьютерных станций (по количеству рабо­чих мест персонала).

Одновременно производится согласование и конфи­гурация процедур страхового копирования, что являет­ся неотъемлемой частью обеспечения надежности функ­ционирования системы. После тестирования работы оборудования в сети, компьютерные станции временно устанавливаются в подготовленном учебном помеще­нии, и согласовывается график обучения пользователей.

Грамотное составление графика обучения с учетом сменности работы персонала, оптимального количества занятий, групп и учеников в группе, а также хороший уровень посещения занятий пользователями – залог ус­пешного ввода системы в эксплуатацию и безболезнен­ного внедрения информационной технологии в работу гостиницы. В зависимости от размеров и набора услуг отеля этап подготовки оборудования и настройки учеб­ного класса занимает от 1 дня до 1 недели.

Параллельно рекомендуется провести одно- двух­дневный семинар для руководителей подразделений (центров формирования доходов и расходов), на кото­ром согласуются или разрабатываются политика и про­цедуры гостиницы, выясняются особенности номерного фонда и набора предоставляемых услуг, классифициру­ются тарифы и прейскуранты, оговариваются правила налогообложения и формы оплаты гостей.

Эффективным приемом при внедрении системы яв­ляется заполнение вместе с компанией-поставщиком во­просника, раскрывающего взгляд руководства гостини­цы на миссию и процедуры в отеле. Это позволяет точнее определить наиболее важные технологические моменты конфигурации системы и успешнее согласовать вопросы конфигурации на месте.

Другим эффективным приемом является создание в процессе настройки системы так называемой «трени­ровочной базы». Система наполняется реальными дан­ными, множественными классификаторами, устанавли­ваются значения по умолчанию, вносятся данные по но­мерному фонду и тарифным планам гостиницы, специ­альные печатные формы. По окончании этого этапа идет сам процесс обучения, который, в зависимости от коли­чества пользователей в гостинице, занимает от 4 до 20 дней и проводится «специализирующимися» группами не более 5 человек в каждой. На занятиях проигрывают­ся все сценарии обслуживания гостей и взаимодействия служб, уточняется полнота и корректность настроечных кодов системы, подбираются функции и отчеты для вы­полнения соответствующих обязанностей сотрудника­ми. Одновременно с обучением работе с функциями си­стемы происходит усвоение персоналом новых процедур и документооборота.

Руководство отеля должно потребовать от компании-поставщика в процессе настройки системы и обучения пользователей, рекомендаций по совершенствованию функционирования гостиничных служб, по структурно­му составу гостиницы, персональному разделению обя­занностей, установлению спектра контроля.

После «запуска» системы уточненная и согласован­ная тренировочная база (соответствующая реальной) остается в дальнейшем распоряжении гостиницы для уг­лубленного обучения и подготовки новых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в основу организационной структуры и системы управ­ления гостиницы закладывается принцип разделения и за­крепления за различными подразделениями гостиницы ро­ли центров ответственности за результаты деятельнос­ти, за формирование доходов, оптимизацию затрат на со­здание гостиничного продукта.

Наличие в гостинице АИС позволяет формировать отчеты о показателях деятельности в ежедневном ре­жиме, а также интегрированные данные (современные системы позволяют «выгружать» сводные данные за практически любой промежуток – с начала года, за не­делю, месяц, за прошедшие сутки и т.д.), что дает руко­водству сильный рычаг организационного влияния на положение дел.

Концепция управления отелем весьма упрощен­но сводится к дилемме – будет ли отель «сетевым», управ­ляемым профессиональным гостиничным оператором, под­властным жестким стандартам гостиничной сети, либо «не­зависимым», имеющим индивидуальность и возможность гибких изменений в зависимости от интересов владельца.

Гостиница «Золотая долина» — гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности. Гостиница перспективно развивается и обзоводиться постоянными клиентами.

Круглосуточный режим работы гостиницы подразумевает сменный график деятельности службы размещения. Front office функционирует в две смены: с 8 до 20 и, соответственно, с 20 до 8 часов. В гостинице на постоянном трудоустройстве находятся четыре смены портье, каждая из которых состоит из трех человек плюс старший менеджер. В их задачи входят: встреча и расселение гостей, выдача ключей и индивидуальных карточек, внесение данных по каждому клиенту в компьютер, ведение всей нужной документации.

Организационная структура гостиницы является линейно-функциональной.

В качестве рекомендации по совершенствованию структуры управления предлагается создание и внедрение интегрированной информационной системы управления гости­ницы.

Таким образом, можно сделать вывод, что как и в любом современном бизнесе, для выживания в условиях конкуренции, гостиница «Золотая Долина» должна осуществлять грамотную политику, повышать эффективность работы и развивать свой бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев В.С. Бизнес-планированиес использованием программы Project Expert (полный курс). Учеб. пос./В.С. оглы Алиев, Д.В. Чистов. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. -352 с. (ЭБС. Znanium. com).
2. Архипов В.В., Иванникова Е.И. Гостинично-ресторанный сервис. Особенности культуры и традиций питания народов мира / Архипов В.В., Иванникова Е.И. – Аттика, 2015. –180 c.
3. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. – М–СПб: Вершина, 2014. – 354 с.
4. Бизнес-планирование: Учебное пособие/Под. ред.проф. Т.Г. Попадюк, В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2013. -296с. (ЭБС. Znanium. com).
5. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – Ростов на Дону: «Феникс», 2013. – 416 с.
6. Ваген Линн ван Дер. Гостиничный бизнес / Ваген Линн ван Дер. – Ростов–на–Дону, 2014. – 236 c.
7. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д. Чудновского. – М.: Издательство ЭКМОС, 2014. – 548 с.
8. Евстигнеева Л.П. Формирование потребностей в развитом обществе. – М.: Дело, 2015. – 254 с.
9. Жуков Г.С. Гостиницы. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 101 с.
10. Зайцева О.В., Карпова Е.В. «Встретим праздник весело», Ярославль «Академия развития», «Академия К», 2015. – 78 с.
11. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность, М.: МАРТ, 2013. – 645 с.
12. Левин Б.М. Потребности: закономерности формирования и развития. – М.: ЭКО, 2015. – 365 с.
13. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Товарищ, 2013. – 286 с.
14. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М., 2012. – 596 с.
15. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013. – 695 с.
16. Мочалов Б.М., Соколов В.В., Самарин В.И. Потребностеведение. – М.: БЕК, 2013. – 285 с.
17. Радаев В.В. Потребность: социально–экономическая сущность и закономерности развития. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 396 с.
18. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие/ М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2014. -256 с. (ЭБС. Znanium. com).
19. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. – М., 2014. – 285 с.
20. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. – М., ФиС, 2013. – 196 с.
21. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах – М., Альфа–М, 2014. – 214 с.
22. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник. / Под ред. Чудновского А.Д. – М.: ЮРКНИГА, 2015. – 715 с.
23. Усов В.В. Организация обслуживания в гостиницах. – М.: Издательство «НОРМА», 2013. – 496 с.
24. Шаповалов С.В. Организация работы предприятий общественного питания: Учебное пособие / Шаповалов С.В. – М.: Высшая школа, 2014. – 245 c.
25. Ятницкая Н.А. Организация производства и обслуживания в общественном питании / Пятницкая Н.А. – К., 2014. – 160 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Отдел информационных технологий

Административный отдел

Бизнес центр

Служба управления персоналом

Отдел ресторанного обслуживания

Кухня

Прачечная

Хозяйственный отдел

Отдел продаж и маркетинга

Служба приема и размещения

Отдел технического обслуживания

Директор

Организационная структура гостиницы

Структура системы управления гостиничным предприятием

Государственное автономное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования
города Москвы

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА имени Ю.А. Сенкевича»

Кафедра «Гостиничное дело»

Курсовая работа

Выполнил:

студент 2 курса

Г31302-У учебной группы

Факультета заочного обучения

Бондарев Рауль Алексеевич

Москва 2014

Содержание

Введение

Глава I. Система управления предприятием: методология, процесс,
структура, техника и технология управления

1.1 Система управления предприятием

1.2 Принципы менеджмента

1.3 Современные методы управления

1.4 Системный подход к организации

1.5 Ситуационный подход к организации

1.5 Организационная структура предприятия

Глава II. Организационная структура гостиничного предприятия

2.1 Понятие и принципы построения систем управления в гостиницах

2.2 Основные службы гостиницы

2.3 Характеристика гостиницы «Максима Ирбис”

Заключение

Список используемой литературы

Аннотация

В данной курсовой работе рассмотрена следующая тема:
«Структура системы управления гостиничным предприятием». Актуальность
исследования обусловлена тем, что грамотное управление компанией является одним
из важнейших направлений в деятельности гостиничных предприятий и считается
основополагающим критерием ее экономического успеха.

Во введении дается описание и характеристика затронутых
проблем.

Первая глава курсовой работы включает в себя теоретические
основы структур управления, и типы организационных структур.

Вторая глава затрагивает такие вопросы как организация и
управление гостиничным предприятием, анализ организации функциональных служб
гостиниц, опыт организации предпринимательской деятельности предприятия
гостиничного бизнеса, а также дается характеристика российской гостиницы
«Максима Ирбис”.

Введение

Актуальность темы. В настоящее время
российский гостиничный бизнес находится на этапе формирования современной
концепции обслуживания, соответствующей международным требованиям. При этом, на
наш взгляд, важнейшую роль играет система управления гостиничным предприятием.
Постоянно меняющийся мировой рынок индустрии гостеприимства является
стимулирующим фактором совершенствования системы управления гостиничным
предприятием.

Цель исследования — анализ структуры системы
управления гостиничным предприятием.

Задачи исследования. В соответствии с целью,
задачами реферата являются:

—       раскрыть понятие управления гостиницей,
охарактеризовать организационные структуры управления гостиницей;

—       выявить особенности организации управления
основными, дополнительными и вспомогательными службами гостиницы;

—       произвести общую характеристику гостиницы
«Максима Ирбис» 3* и ее организационной структуры;

Объект и предмет исследования. Таким образом, исходя
из цели и задач, объектом исследования является система управления в гостинице,
а предметом — структура системы управления в гостинице «Максима
Ирбис» 3*.

Методы исследования. При написании реферата
использовались методы анализа научной литературы, обобщения отечественной и
зарубежной практики, сравнения, обобщения и др.

Структура курсовой работы состоит из введения,
двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава I.
Система управления предприятием: методология, процесс, структура, техника и
технология управления

1.1 Система
управления предприятием

Управление — это осознанная целенаправленная
деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим
интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы.

Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную
и социальную систему, так как оно:

·        состоит из взаимосвязанных частей
(производств, цехов, участков, служб и т.д.) деятельность которых влияет на
конечный результат производства;

·        взаимодействует с внешней средой, из
которой в систему поступают необходимые для производственной деятельности
факторы производства (входы) и в которой реализуются и используются результаты
производства — выходы (внешней среды системы);

·        ведет целенаправленную деятельность на
удовлетворение потребностей общества (внешней среды системы)

·        обладает свойствами присущими сложным
открытым целенаправленным системам: осуществляет характерную совокупность
процессов по жизненному циклу продукции и технологической цепи ее изготовления;
способно реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять
своей развитие.

Эти и другие свойства производственной системы
рассматриваются в форме концепций — научных подходов, объясняющих сущность
проблемы (события, процесса) и дающих возможность выбора направлений и форм ее
решения (использования, развития, совершенствования и т. д)

Не существует идеальной и единой модели менеджмента. Но все
решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов,
опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Функционирование современных организаций сталкивается с
множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто
решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации
решений.  Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные
технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не
по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует
организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый
интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и
совершенствование — постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) — совокупность всех элементов,
подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное
(целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

·        разработать миссию организаций;

·        распределить функции производства и управления;

·        распределить задания между работниками;

·        установить порядок взаимодействия
работников и последовательность выполняемых ими функций;

·        приобрести или модернизировать технологию
производства;

·        наладить систему стимулирования, снабжение
и сбыт;

·        организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ,
которая должна быть согласована с системой производства органи-

зации (рис 1.1)

Рис 1.1 Система управления организаций

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса,
структуры и техники управления (рис. 1.2)

Рис 1.2 Структура элементов системы управления организацией

Методология управления включает цели и задачи, законы и
принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления — часть управленческой
деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и
реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения
управления.

Техника и технология управления включают
компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему
документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют
управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления — как
явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально
организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами, составляющими систему
управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации,
задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология,
решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота,
организационная структура.

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые
объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные,
экологические задачи и т.д.

Для решения задач формируют набор функций или операций,
которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо
выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата,
маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться
одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и
затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий
функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и
разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных
организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и
организационных отношений, определяют состав персонала по численности и
квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру
управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и
подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала.
После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать,
согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того,
практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы)
профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей
к работе.

1.2 Принципы
менеджмента

Принципы менеджмента — основные, наиболее значимые правила
управления. В принципах обобщены познанные законы и закономерности и
оправдавший себя опыт управления.

Сами принципы объективны, они вытекают из самой сущности
общества, уровня развития его производственных сил национальной культуры и т.п.
(рис. 1.3)

управление гостиничный организационная структура

Рис 1.3 Факторы, определяющие принципы управления

Факторы, указанные на рис. 1.3, обусловили существование
разных моделей управления организацией. На данном рисунке мы также видим, что
специфика менеджмента в России обусловлена не только национальной культурой и
менталитетом, но и рядом других факторов.

Принципы менеджмента, представляя собой общие правила
формируют требования к системе управления организацией — функциям, методам и
организационной структуре управления.

Впервые термин «принципы управления» ввел
инженер-технолог Фредерик Тейлор, который в 1911 году опубликовал работу под
названием «Принципы научного управления».  Дальнейшее научное
обоснование использования принципов менеджмента получило в работе Г. Эмерсона
(1912 г.) под названием «Двенадцать принципов производительности». В
1916 г. Анри Файоль в книге «Общее и промышленное управление»
сформулировал 14 принципов административной науки. Позже на основе обобщения
практики управления в конце XX в. учеными выработаны и другие принципы
управления, среди которых наиболее значимыми являются:

·        принцип систематичности, предполагающий
использование методологии системного подхода к управлению;

·        принцип компетентности, обуславливающий
необходимость знания менеджером системы управления;

·        принцип иерархичности, предполагающий
выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого
труда и подчинения низших уровней высшим;

·        принцип выделения ведущего звена,
предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее
достижения;

·        принцип совершенствования,
предусматривающий трансформацию организационной структуры, функций и методов
управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.

Вместе с тем наряду с общими принципами также выделяют
частные принципы, соблюдение которых помогает регулировать отдельные
управленческие процессы и стороны управления, учитывая специфики и характера
деятельности организаций.

 

.3
Современные методы управления

Метод управления — это совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

При решении менеджером той или иной задачи
различные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и
подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и
реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы управления применяются по
отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности.
Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного
воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные
предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов управления и разные подходы к их
классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее
эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов
управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи
классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления,
необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого
толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.
Но вне зависимости от способа классификации все методы управления органически
дополняют друг друга. Ведь их направленность всегда одна — на людей,
осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе
управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и
организационная форма. С учетом этого можно выделить следующие методы
управления:

) экономические;

) организационно-административные;

) социально-психологические.

Экономические методы управления

Отношения управления определяются в первую
очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными
потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении
отводится центральное место.

О применении этих методов следует говорить тогда,
когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы
управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были
действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость»
организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной
самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам
руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом
(прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические
методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно
в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы
материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников
производственного процесса.

Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы управления базируются
на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов
выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
Задача организационно-административной деятельности состоит в координации
действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без
организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить
оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных
и экономических методов.

Организационно-административные методы оказывают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные
указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему
административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны
обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы
регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Социально-психологические методы управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от
психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью
целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю
сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические
исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного
руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % — от
умения работать с людьми.

Главная цель применения этих методов —
формирование в коллективе положительного социально-психологического климата,
благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные,
организационные и экономические задачи.

Понимание руководителем биологической природы и
внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы
сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического
руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их
отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления
гостиницей социально-психологических методов руководства очевидна, так как они
позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников,
видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные
управленческие решения.

1.4 Системный
подход к организации

Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон
деятельности организации, в том числе производственной, финансовой, социальной,
маркетинговой, привело к формированию в середине XX в. так называемого
системного подхода к организации.

Следовательно, элементы, составляющие содержание, управленческой
деятельности, все без исключения друг с другом взаимосвязаны, оказывают друг на
друга непосредственное воздействие. В результате изменения в одном из них
неизбежно обусловливает изменения в остальных, а в конечном счете — во всей
организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и
малых, простых и сложных, текущих и перспективных.

Системный подход — это:

·        Применение теории систем в менеджменте;

·        Способ мышления менеджеров по отношению к
организации и управлению;

Чтобы понять, что системный подход помогает руководителю
более эффективно достигать целей организации, необходимо определить, то такое
система.

Система — это совокупность взаимосвязанных элементов,
образующих единое целое.

Все организации представляют собой социотехническую систему,
так как в них наряду с техникой работают люди. Точно так же как в биологическом
организме, в организации все ее части взаимосвязаны.

Системный подход предполагает рассмотрение организации в виде
открытой системы, которая взаимодействует с внешней средой. (рис 1.4.)

Рис. 1.5 Модель организации как открытой системы

Представители системы подхода Ч. Бернард, П. Друкер во главу
угла ставили цели организации. Лишь после их выработки, утверждали они, можно
определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса
управления.

В 1980-е гг. одной из наиболее известных теорий в рамках
системного подхода стала концепция «7-S”, разработанная Э.
Атосом и др. Она означает семь взаимосвязанных переменных в организации,
названия которых в английском языке начинаются с буквы S (рис 1.5)

Рис. 1.5 Взаимосвязанные элементы организации в концепции
«7-S”

Опираясь на данную концепцию можно сказать, что эффективные
организации включат в себя семь взаимосвязанных ключевых элементов. Изменения в
одном из них через систему связей оказывают влияние на состояние остальных и
требуют их изменения. Поэтому поддержание баланса и гармонии между ними
составляют главную задачу современного менеджмента.

1.5
Ситуационный подход к организации

Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, влияющих на
организацию в данное время.

Ситуационный подход к управлению предприятием основывается на
ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций.
Ситуационные теории предполагают, что общий процесс управления одинаков,
специфические подходы и приемы, которые должен использовать руководитель, могут
значительно различаться и зависят от конкретной ситуации.

Авторы ситуационных теорий говорят о том, чтобы увязать
приемы и методы с конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей
организации наиболее эффективно.

Чтобы использовать ситуационный подход в управлении
руководитель должен:

.        освоить средства профессионального управления,
которое доказали свою эффективность в разных ситуациях;

2.      уметь правильно интерпретировать ситуацию и
определять значимые переменные ситуации, влияющие на эффективность организации.

.        Научиться предвидеть положительные и отрицательные
последствия принимаемых решений

.        Быть способным увязывать конкретные приемы с
конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым
эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.

Ситуационный подход к управлению организацией основывается на
ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций.
Ситуационный подход предполагает, то для более эффективного достижения целей
организации руководитель должен учитывать конкретную ситуацию и выбирать
наиболее подходящие для данной ситуации методы и приемы решения тех или иных
проблем.

1.5
Организационная структура предприятия

Организация структуры предприятия предусматривает разделение
услуг на отдельные операции, а коллектив предприятия — на группы, отвечающие за
отдельные участки обслуживания. При этом необходима координация и управление
отдельными участками для обеспечения целостности процесса.

Теория управления предлагает много подходов к построению
организационной структуры, но не все они одинаково эффективны. Организационная
структура создается с целью отстаивания корпоративных интересов, а не интересов
отдельных групп или работников предприятий. Организационная структура
предприятия не может оставаться неизменной в течение длительного периода, то
есть она должна трансформироваться.

Для того, чтобы создать организационную структуру необходимо:

сгруппировать рабочие места в отделы и структурные
подразделения (структурная иерархия) ;

скоординировать функциональную деятельность (сформировать
горизонтальную структуру) .

Каждое предприятие имеет свою собственную организационную
структуру, которая обеспечивает его деятельность. Она формируется под действием
ряд факторов: назначение, местонахождение, категории потребителей, формы
собственности и т.п.

Целью организационной структуры является:

разделение труда;

определение задач и обязанностей работников;

определение ролей и взаимоотношений (полномочий, которые
связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения
устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий
и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение) .

При разработке организационной структуры важную роль играет и
количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются
в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и
подчиненными.

Что имеется в виду под структурой предприятия? Здесь имеется
в виду организационная структура виде схематического отображения различных
структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, или мы имеем в
виду организационную структуру или схему (сокращенно оргсхему) , которая
организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет
взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению
конечного результата деятельности.

Типы организационных структур:

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее
распространены следующие типы организационных структур:

линейный;

функциональный;

линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Организация
линейной структуры управления базируется на сосредоточении всех
производственных и управленческих функций в руках одного руководителя.
Единственный руководитель (который должен быть компетентным во всех вопросах,
связанных с работой его участка)  обеспечивает скорость взаимодействия с
исполнителями, упрощает контроль выполнения поручений, кроме того, сокращается
численность управленческого аппарата.

Рис.1.6. Линейная организационная структура управления
организацией

Как видно из рисунка 1.6, при линейном управлении каждое
звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному
каналу проходят все команды управления.

Этот вид организационной структуры является благоприятным для
стабильной и прочной организации, так как каждый управленец подчиняется только
одному руководителю.

Функциональная организационная структура управления.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для
принятия решений в системе линейного управления (рис.2) . Идея состоит в том,
что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов.

В организации, как правило, специалисты одного профиля
объединяются в структурные подразделения (отделы) , например отдел маркетинга,
отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится,
начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название —
функциональная структура управления.

Рис.1.7 Функциональная организационная
структура управления организацией., где Д — директор, ФН — функциональный начальник,
И — исполнитель

Функциональное управление существует наряду с линейным, что
создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 1.7, вместо универсальных менеджеров
(см. рис.1) , которые должны разбираться и выполнять все функции управления,
появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и
отвечающих за определенное направление (например, планирование и
прогнозирование) .

Такая функциональная специализация аппарата управления
значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Линейно-функциональная (штабная)  структура управления. При
такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат,
состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) 
(рис.1.8) .

Рис.1.8 Линейно-функциональная
организационная структура управления., где Д — директор, ФН — функциональный начальник,
И — исполнитель

Линейно-функциональные организационные структуры управления
наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих
технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных
эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они
наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто
повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на
средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

Глава II.
Организационная структура гостиничного предприятия

2.1 Понятие и
принципы построения систем управления в гостиницах

Управление гостиницей представляет собой
важный вид профессиональной экономической деятельности, которая ориентирована
на достижение цели через рациональную организацию материальных, трудовых,
информационных ресурсов гостиничного предприятия с применением принципов,
функций и методов управления.

Для обеспечения эффективного
функционирования любого гостиничного предприятия важное значение имеет
построение организационно-функциональной структуры управления.
Организационно-функциональная структура управления — это упорядоченная система
управленческих звеньев, расположенных в строгом подчинении, обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами, развитие системы как
единого целого. Звенья управления образуют структуру управления с конкретным
расположением, соотношением и взаимосвязью между собой. Создание
организационной структуры управления обусловлено необходимостью распределения
прав и обязанностей между отдельными подразделениями организации.
Организационная структура управления — одно из ключевых понятий в менеджменте
необходимо для определения четкой взаимосвязи и взаимодействия структурных
звеньев в управленческом процессе и корректировка их функциональным процессом в
достижении целей организации. Организационная структура гостиничного
предприятия формируется для обеспечения его перспективной
конкурентоспособности, экономической эффективности, рациональной кооперации.
Представлена ​​организационно-функциональная
структура управления в виде схемы, отображающей взаимосвязи структурных подразделений
гостиницы, согласно выполнение функций в управлении предприятием. Эта схема
отражает расположение каждой службы и должности в общей организации отеля,
иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей персонала, необходимая для
эффективного выполнения ключевых функций работниками, определения их
подотчетности. Управление предприятием индустрии гостеприимства связывается с
оптимальным распределением целей и задач между структурными звеньями (службами,
изменениями, бригадами и др.) . И каждым отдельным работником предприятия.
Структура управления, таким образом, определяется делением органов управления
индустрии гостеприимства, характером их специализации — задачи управления и
формами координации их деятельности. Визуально организационная структура
управления гостиничного предприятия отражается графическим способом в виде
двумерной схемы. Схема фиксирует в компактной форме информацию об
иерархичности, полномочия и подчинение уровней управления. Организационная
схема управления гостиничным предприятием создается руководителями предприятия
на начальной стадии его возникновения и определяется специализацией заведения,
его категории, объемом номерного фонда, расположением, категорией гостей и
другими факторами. В создании организационной схемы важную роль играет анализ
создания подразделений управления, четкого определения их функциональных
обязанностей, связей в самом подразделении (службе, отделе)  и между
подразделениями в производственном процессе.

Утверждается структура управления Уставом
предприятия и документально оформляется специальным положением о сфере услуг,
должностными инструкциями всех уровней управления. Организационная структура
управления гостиничным предприятием является оптимальной, когда все структурные
подразделения дополняют процесс создания гостиничной услуги и обеспечивают его
функционирование, одновременно они обеспечивают максимальную эффективность
функционирования в достижении конечного результата, которым считается
предоставление конкурентоспособных услуг. Среди главных принципов организации
системы управления гостиничными предприятиями выделяются:

Ориентация на производство услуг, согласно
спросу гостей;

Организационная структура управления
должна отражать его цели и стратегию;

Постоянное внедрение организации
производства путем специализации и диверсификации;

Сочетание прав и обязанностей,
ответственности и контроля в управлении;

Быстрая адаптация — способность четко
реагировать на изменения спроса, совершенствовать технологию производства,
внедрять инновации;

Экономичность — соответствовать затратам
на получение органов управления возможностям организации;

Организационная схема управления должна
постоянно изменяться, в частности при динамической внешней среде отеля и
структуре управления. Согласно изменениям в структуре управления, которые
обусловливают изменения в численности персонала, важно, чтобы эти изменения
существенно не сказывались на качестве обслуживания.  Персонал в сфере
гостеприимства всегда должен взаимодополняться, быть взаимозаменяемыми в
определенном структурном подразделении. В организационной структуре управления
гостиницы выделяются уровни управления, звенья (отделы)  и связи. К звеньям
управления предприятий индустрии гостеприимства относятся структурные
подразделения, менеджеры выполняют функции управления, обеспечивающих
регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений,
отдельные специалисты, связи между отдельными отделами (подразделениями)  имеют
горизонтальный характер. Уровень управления — это совокупность звеньев управления,
занимающих определенный иерархический уровень в системе управления гостиницей.
Уровни управления находятся в вертикальном подчинении друг другу и включают
администрацию (руководителей высшего уровня) , менеджеров служб и руководителей
отдельных отделов. Типовая структура управления в гостиницах характеризуется
тремя уровнями: институциональным (выше) , управленческим (средним) ,
техническим (ниже) . Звено управления — обособленное орган, наделенный
функциями управления, определенной ответственностью за исполнение функций.
Звеньями в отелях есть службы, отделы, предприятия, предоставляющие
дополнительные услуги, отдельные лица. Определение полномочий, распределение
функций и обязанностей, связи между персоналом отеля строятся на официальной и
неформальной основе. По характеру выполнения производственных функций
сотрудники отеля делятся на обслуживающий персонал и служащих. Обслуживающий
персонал непосредственно предоставляет услуги клиентам и обеспечивает
обслуживание помещений гостиницы и прилегающей территории (уборка, ремонт
помещений и оборудования и др.) .

В организационной структуре отелей можно
выделить основные службы, типичные для большинства гостиниц, вспомогательные и
дополнительные. К основным службам относятся — служба приема и размещения, служба
бронирования, служба обслуживания номеров, служба общественного питания,
финансовая, коммерческая служба, инженерно-эксплуатационная служба.
Вспомогательные службы обеспечивают функционирование основных служб,
разнообразят гостиничные услуги. Среди вспомогательных служб выделяются —
прачечная, химчистка, мастерская по ремонту обуви, одежды и др. Дополнительные
службы оказывают платные услуги — бизнес-центр, спортивно-оздоровительный
центр, парикмахерская, косметический кабинет, торговые киоски,, солярий и др.

В гостиницах низкого и среднего емкости
предусмотрен минимальный набор служб, обеспечивающих предложение основных
гостиничных услуг. Например, в структуре крупных гостиничных комплексов служба
бронирования, обслуживания, финансово-бухгалтерская, коммерческая,
инженерно-эксплуатационная и маркетинговая служба представлены отдельными
структурными подразделениями. В малых и средних гостиницах функции бронирования
и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и
размещения. Аналогичная ситуация в позиционировании других служб. Службы в
гостиницах, в зависимости от осуществления непосредственного взаимодействия с
клиентами можно условно разделить на две категории — контактные службы,
персонал которых имеет непосредственное взаимодействие с клиентами и
бесконтактные службы — службы, в функционировании которых осуществляется
непосредственное взаимодействие с клиентами. В гостиничной индустрии такое
разделение служб имеет важное значение, поскольку определяет подходы в
управлении и организации работы руководителей служб и регламентирует требования
к персоналу.

Генеральный директор — лицо,
уполномоченное владельцем отеля. Генеральный директор выполняет т задачи
посредника между владельцем — с одной стороны, и гостями — с другой. Помимо
этого, он обосновывает общие направления политики гостиничного предприятия,
финансовую политику отраженную в определении лимитов расходов на содержание
персонала, административные и хозяйственные нужды, ответственный за принятие
решений по ориентированию заведения размещения на выбранный сегмент рынка.
Генеральный директор решает такие как вопросы как закупочная политика,
генеральный директор определяет предприятия — поставщики ресурсов, определяет
приоритетных поставщиков. Высшее руководство также решает вопросы внедрения
системы расчетов с клиентами, политику тарифов, систему маркетинговых
исследований рынка

В некоторых крупных гостиницах для
обеспечения круглосуточного контроля администрации за функционированием
предприятия выделяется должность исполнительного директора. Управленческий
уровень в учреждениях гостеприимства обеспечивает реализацию политики
предприятия, разработанной руководителями высшего уровня управления, отвечающие
за поступление, уточнения, распределение задач в подразделениях, контролируют их
выполнение. На менеджеров отделов возложена широкие обязанности и большая
ответственность в принятии решений. Помимо реализации общих поставленных задач
в конкретные управленческие решения, менеджеры отделов решают проблемы
оптимизации технологического процесса согласно новейших методов работы,
кадровой работы в отделе, материально-технического обеспечения, взаимодействия
с другими структурными подразделениями отеля. В больших отелях этот уровень
может включать 5-6 заместителей директора (менеджеров отделов) и 10-15
менеджеров служб

В структуре управления гостиничными
предприятиями по характеру управленческих решений различают линейные и
функциональные связи. Линейные связи отражают передачу управленческой
информации общего характера необходимой для выполнения с подчинением во всех
вопросах нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система проста и
эффективна, если проблемы несложные и решения могут приниматься самостоятельно
в подразделениях. Функциональные связи связаны с подчинением нижестоящих подразделений
ряда функциональных подразделений, которые профессионально решают отдельные
функции управления гостиницей, связанные с финансами, планированием, технологии
и др. Эти связи обеспечивают передачу содержательно обоснованного
управленческой информации.

2.2 Основные
службы гостиницы

Служба приема и размещения (СПиР).

Работники, занимающиеся приемом гостей, располагаются за
специально оборудованной стойкой. В выделенных помещениях (кабинетов) находятся
отдел бронирования и его менеджер, телефонная служба.

До заезда гостей СПиР получает заявки на бронирования и в
соответствии с ними распределяет номера. Помимо СПиР в гостиницах имеется отдел
бронирования, который принимает и обрабатывает заявки на бронирования. Клиенты,
не забронировавшие номера, поселяются от стойки по мере прибытия. Работники это
службы выполняют необходимые формальности; от их радушия зависит первое
впечатление от гостиницы.

Они приветствуют гостей, выслушивают их пожелания, помогают
оформить необходимые документы. Как правило, в четырех и пятизвездочных
гостиницах предоставляются услуги швейцара и подносчиков багажа.

Службу приема и размещения возглавляет руководитель (Front
Office Manager). Чаще всего в подчинении руководителя службы приема размещения
находится персонал стойки приема и размещения (Reception = Front Desk),
специалисты отдела бронирования (Reservation Department).

При использования автоматизированных систем управления (АСУГ)
в состав службы входят ночные аудиторы. Они занимаются подведением итогов
текущей смены, итоги операций за истекшие сутки, так как гостиница является
предприятиям, подводящим баланс по своим операциям в конце каждого дня.

Ночные аудиторы информируют, оформляют проживание клиентов,
вносят данные по платежам клиентов на их счета, контролируют правильность
начислений за предоставленные гостям услуги другими сменами, составляют отчеты
по расхождения, ведут необходимую документацию, готовят суточный отчет о
деятельности гостиницы и отчеты о занятости номерного фонда.

Работа ночных аудиторов во многом упрощает работу дневной
смены, так как все счета уже проверены и готовы к операции оплаты. Благодаря
этому процесс обслуживания клиентов в часы наиболее массового выезда (с 7: 00
до 12: 00) значительно ускоряется.

Отдел бронирования

Отдел бронирования является составной частью службы приема и
размещения. Обычно данная служба работает в дневные часы, а ночью
непосредственно эту работу выполняет дежурный администратор.

Для гостиницы очень важен процесс бронирования. а на самих
сотрудниках занимающихся этой лежит немалая ответственность. Сотрудники
маркетинга налаживают связь с корпоративными клиентами, организаторами
конгрессных мероприятий и выставок, туристскими организациями в целях
перспективного использования номерного фонда.

Заявки на бронь принимают от индивидуальных клиентов или
организаций. Что касается групп, то на них заявки подаются, как правило,
задолго до даты поселения, индивидуальные — за несколько дней.

Служба номерного фонда предоставляет основные, дополнительные
и сопутствующие услуги. В ее состав входят руководитель, заведующие этажами,
дежурные по этажу, старшие горничные, горничные.

Обычно в крупных гостиницах в подчинении руководителя службы
Housekeeping находится заместитель (Assistant Housekeeper) , помощники
руководителя службы и старшие горничные (HSPK Supervisors) , штат горничных
(Laundry / dry Cleaning Service)  и бельевой (Linen Room) , сотрудники
оздоровительного клуба (Health Club)  или спортивного центра (Fitness Canter) ;
флористы (Florists) .

Служба номерного фонда тесно взаимодействует со службой
приема и размещения и главного инженера. В состав также могут входить, чьей
обязанность является поддержание чистоты и приема размещения. Служба номерного
фонда информирует СПиР об освободившихся номерах, состоянии минибара, и
готовности к заселению номеров. Уведомляет главного инженера о неисправностях в
оборудовании номеров, необходимости ремонта.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей
в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и
обслуживанию банкетов, презентаций и др. праздничных мероприятий.

При организации питания туристов используется различные
методы обслуживания: «а ля карт», «а парт»,
«табльдот», шведский стол.

Шведский стол представляет собой широкий выбор блюд со
свободным доступом: можно взять все что угодно в желаемом количестве из того,
что предложено и выставлено.

Предприятия питания предлагают туристам разнообразные
дополнительные услуги: организацию торжеств, питание в номере, сервис на этаже,
мини бары в номере и др.

Отдел маркетинга и продаж

Главная задача этого отдела — повышение загрузки гостиницы.
Число сотрудников составляет до 10 человек, 1-2 из которых занимаются
маркетинговыми исследованиями, а остальные — менеджеры по продажам, которые
занимаются поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг.

В задачи маркетинговой службы входит:

составление профиля клиента (перечень признаков,
характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента) ;

определение методов привлечения клиента;

анализ удовлетворенности клиента услугами отеля;

определение ценовой политики гостиницы;

при любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке
гостиничных услуг анализ ранка, выяснение причин и предложение мер по улучшению
положения отеля;

реклама отеля в средствах массовой информации;

анализ состояния отеля, выявление неиспользованных
возможностей с целью повышения загрузки и увеличения доходов от всех
источников.

Отдел IT

Компьютерные системы централизованного управления гостиничным
комплексом позволяют координировать работу даже крупного отеля без особых
затрат времени и сил. Система позволяет решить следующие задачи:

•        оптимизация бизнес-процессов, снижение бумажного
документооборота;

•        повышение контроля над деятельностью служб и
персонала;

•        повышение качества обслуживания гостей;

•        оптимизация операционных затрат;

Все системы автоматизации гостиничных хозяйств представляют
собой интегрированные пакеты программ, автоматизирующих деятельность основных
служб гостиницы: управление номерным фондом, административной, коммерческой,
инженерной, службы общественного питания.

Программы построены по функциональному принципу.

Программа автоматизации службы управления номерным фондом
позволяет:

обеспечить управление номерным фондом

резервирование;

бронирование и размещение;

регистрацию гостей;

ведение гостевых счетов с автоматическим начислением
стоимости проживания и оказанных услуг.

2.3
Характеристика гостиницы «Максима Ирбис”

Отель Максима Ирбис расположен в тихом и экологически чистом
районе на севере Москвы рядом с метро Владыкино, и входит в сеть гостиниц
«Maxima Hotels”.

Общие сведения о гостинице:

. Здание и прилегающая к нему территория.

Здание пятиэтажное, однокорпусное, имеет светящуюся вывеску
без эмблемы.

Вход для гостей отдельный от служебного входа.

. Техническое оборудование.

Гостиница оборудована аварийным освещением и
энергоснабжением.

Гостиница оснащена системой лифтового хозяйства, имеется 1
пассажирский лифт.

Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по
автоматической связи и по заказной системе.

. Номерной фонд.

Количество номеров — 96:

Санузлы в номерах оборудованы умывальником, унитазом и
ванной.

. Техническое оснащение.

Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками,
настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над
умывальниками. Электроразетки с указанием напряжения.

Все номера имеют цветные телевизоры, холодильники, телефоны
(в апартаментах телефоны есть в каждой комнате) . В каждом номере есть мини — бары.

. Оснащение мебелью и инвентарем.

Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом
постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и
мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов. Во
всех номерах ковровое покрытие пола. Все номера оснащены рекламно —
информационными материалами.

противопожарная инструкция.

. Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения
номера.

Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркалами с
полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе
банное полотенце) . Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого
гостя (туалетное мыло, шампунь) . Их замена происходит по мере потребления.

. Санитарные объекты общего пользования.

Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с
требованиями ГОСТ Р 50645-94.

. Общественные помещения.

Общественные помещения имеют мебель и оборудование,
соответствующее функциональному назначению.

Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания.
Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. В службе приема
имеется сейф для хранения ценностей гостя.

Предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной
техники.

. Помещение для предоставления услуг питания.

В гостинице есть ресторан с баром.

. Услуги.

Служба приема в гостинице работает круглосуточно.

Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей.

Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена
постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит
ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья.

Служба сервиса примет заказы на ремонт, химчистку, стирку и
утюжку одежды, вызов такси. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в
номер продуктов питания, чая, кофе.

. Услуги питания.

В ресторане предоставляется возможность выбора любого из
вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание)
. Ресторан работает с 7: 00 до 23: 00.

. Требования к персоналу и его подготовке.

В гостинице есть письменные стандарты (инструкции)  для
персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила
работы. Постоянно проводится занятия по повышению квалификации и по
профессиональной подготовке. Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид
которой зависит от дифференцирования по должностям. Персонал гостиницы проходит
периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в
санитарной книжке и санитарном журнале.

Рис 5. Организационная структура управления гостиницей
«Максима Ирбис”

Организационная структура гостиницы (рис 5.) определяется ее
назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура
является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

В гостинице «Максима Ирбис» имеется
линейно-функциональная структура управления. Гостиницей руководит директор,
которому подчиняются руководители соответствующих служб. В гостинице
«Максима Ирбис» 3* имеются основные, вспомогательные и дополнительные
службы.

Генеральному директору гостиницы подчиняются:

. Исполнительный директор гостиницы;

. Административная служба;

. Главный инженер.

Директору гостиницы и административной службе подчиняются:

. Служба номерного фонда:

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием
и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает
обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое
санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений,
занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швея,
уборщица, прачка, швейцар, дежурная по этажу, горничная.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление
гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать
такие вопросы: — цены за номер;

сроки размещения;

порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс
приема и размещения гостя.

Состав службы: старший администратор, администратор.

. Отдел маркетинга и продаж

Задача службы маркетинга и продаж
гостиницы «Максима Ирбис» — повышение загрузки гостиницы посредством
анализа рынка, продвижения гостиничного продукта, заключения договоров на
обслуживание, контактов с представителями средств массовой информации, формирование
положительного имиджа гостиницы и др.

4. Служба безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в
гостинице.

. Служба питания.

Служба питания включает в себя ресторан, бар, подразделения
по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей
услугами питания.

Руководитель службы питания составляет меню. Обеспечивает
доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждый отдел
в службе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно
меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов
спиртными напитками. Кухня является производственным центром. Заказы на
производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе
составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит
блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта.

Состав службы: шеф-повар, повар, официанты.

Административная служба.

Отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного
комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается
созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы,
контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике
безопасности, по противопожарной и экологической безопасности

Главному инженеру подчиняется:

Инженерно — техническая служба.

Создает условия для функционирования систем
кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования,
электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья
и связи.

Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик,
связной мастер, слесарь, маляр.

В гостинице «Максима Ирбис»
соблюдаются следующие требования к персоналу:

—       руководители высшего и
среднего звена имеют высшее профессиональное образование;

—       стаж работы руководителя
высшего звена гостиницы «Максима Ирбис» — не менее трех лет на
руководящей позиции начальника службы, а для руководителей среднего звена — не
менее 3 лет на позиции старшего смены или супервайзера;

—       весь персонал гостиницы
прошел профессиональную подготовку или повышение квалификации (не реже 1 раза в
2 года);

—       персонал гостиницы знает
и соблюдает должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, стандарты
предприятия и технологии обслуживания и др.; умеет работать с системами:
управления гостиницей (PMS — Property Management System), глобальная система
бронирования (Global Distribushion System) для сотрудников службы бронирования и службы приема
и размещения, система управления рестораном (Amadeus Property Management System) для персонала службы
питания, система финансово-бухгалтерского учета (Accounting System) для
планово-финансовой службы.

Процесс совершенствования управления в гостинице
«Максима Ирбис» должен быть направлен на повышение качества
оказываемых гостиничных услуг. В связи с этим можно порекомендовать руководству
гостиницы «Максима Ирбис» внедрить систему Всеобщего Управления
Качеством (TQM), в основе которой лежат следующие принципы:

—       ориентация на потребителя (нужно понимать
потребности гостя, и стараться превзойти их ожидания);

—       лидерство руководителя (именно
руководитель гостиницы «Максима Ирбис» отвечает за цели и векторы
деятельности гостиницы, поддерживает внутреннюю среду, вовлекает работников в
решение задач гостиницы);

—       вовлечение работников (это даст
возможность гостинице «Максима Ирбис» с максимальной выгодой
использовать способности персонала);

—       подход к системе качества как к процессу;

—       системный подход к управлению (все
процессы, происходящие в гостинице «Максима Ирбис», представляют
собой системы, компоненты которой взаимодействуют друг с другом);

—       постоянное улучшение;

—       принятие решений, основанных на фактах;

—       взаимовыгодные отношения с поставщиками и
посредниками по продажам (гостиница «Максима Ирбис» и ее поставщики
взаимозависимы).

Совершенствование управления в гостинице «Максима
Ирбис» предполагает стратегическое и тактическое планирование, постоянное
повышение качества оказываемых гостиничных услуг, выполнение стандартов
гостиничного обслуживания, а также функционирование системы контроля
оказываемых гостиничных услуг.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были получены результаты,
позволяющие сделать следующие выводы:

главный потенциал развития современных гостиничных предприятий
содержится в уровне менеджмента. А следовательно успешная организованность в
отелях невозможна, если отсутствует действенный механизм управления
организационными знаниями, а высокий уровень эффективности управления
недостижим без, централизации управления, формирования целостной
административной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного
менеджмента.

ни одна гостиница не может существовать без обновления, что
является объективной необходимостью, которая приводит к совершенствованию
системы управления, а также методов и подходов к процессу принятия
управленческих решений в гостиницах.

Помимо грамотного менеджмента, маркетинговая политика играет
немало важную роль в любой гостинице, так как от нее зависит потенциал
гостиницы. Следовательно, необходимо обращать внимание вопросам миссии и
стратегии организации, распределения прав, полномочий и обязанностей.

Для эффективной работы любой гостиницы необходима
функциональная организационная структура. Общий метод представления структуры
отеля — это организационная схема, то есть схема взаимоотношений подразделений.
Она показывает расположение каждой службы и должности в общей организации отеля
и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей.

Организационная структура гостиницы в целом строится
следующим образом. К звеньям управления относятся руководители, их заместители,
управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные
подразделения и ведущие специалисты, выполняющие отдельные функции или часть
функций. Им подчиняются непосредственные исполнители (обслуживающий персонал).
На вершине структуры управления гостиницы стоят владелец и генеральный
директор.

Организационная структура гостиницы определяется в первую
очередь его назначением, местом расположения, спецификой дополнительных услуг и
другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей,
возложенных на каждого работника.

Наиболее распространены в гостиничном бизнесе такие
организационные структуры управления как линейная, функциональная и
линейно-функциональная. Все они имеют как достоинства, так и недостатки.

Следует отметить, что организационная структура в гостиничном
бизнесе — не застывшая форма, не является разовой или единовременной. Так как
организационные структуры формируются на планах, то соответственно существенные
изменения в планах могут потребовать изменения и в организационной структуре. В
действующих гостиницах к процессу изменения структуры следует относиться как к
реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.
Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и
контроля. При совершенствовании систем управления и их организационных структур
речь идет не только о совершенствовании собственно организационной структуры,
но и о том, какую пользу создание (или устранение) тех или иных функций и
подразделений аппарата управления принесет для достижения конечной цели
деятельности гостиницы. В связи с этим деятельность по совершенствованию
организационной структуры должна войти в практику управления современными
гостиничными предприятиями.

Целью организационной структуры является:

разделение труда;

определение задач и обязанностей работников;

определение ролей и взаимоотношений (полномочий, которые
связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения
устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий
и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).

В гостиничном бизнесе в сферу интересов и объектов управления
потоковыми процессами в отличие от материального производства попадают, прежде
всего, нематериальные потоки — потоки услуг. Результаты проведенных
маркетинговых исследований, повышение эффективности движения потоков услуг
достигается во многом благодаря за счет улучшения их финансового и
информационного обслуживания, что обуславливает необходимость проведения оценки
и анализа логистических и финансовых потоков.

При формировании системы управления гостиничным предприятием
руководство должно опираться на систему управления, охватывающую все аспекты
деятельности гостиницы, отвечающую требованиям абсолютной прозрачности для
управления и контроля.

Главная цель предлагаемой системы структурировать

управленческие воздействия на разных уровнях управления для
обеспечения совершенствования качества обслуживания, доходности и устойчивого
экономического роста гостиничного предприятия при оптимальном использовании
всех имеющихся ресурсов.

Необходимо отметить, что возможность получения
соответствующих результатов в виде эффективного управления существует только
при условии наличия в гостинице высокопрофессиональной команды управленцев,
осознающих необходимость осуществления организационных изменений и
систематизации ресурсов управления гостиничного предприятия, обладающих
знаниями практического применения современных инструментов управления.

Список
используемой литературы

1.       Арбузова.Н.
А Технология и организация гостиничных услуг: учеб. Пособие для студ. высш.
учеб. Заведений. Издательский центр «Академия”, 2009. — 179 с.

2.      Балашов
А.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012.
— 288 с.

.        Григоренко
Ю.В. Редактор: Александрова Л.И. Введение в специальность «Экономика и
управление предприятиями туризма» Учебное пособие 2012.327 с.

.        Круглова
Н.Ю. — Основы менеджмента — М.: КНОРИУС, 2009. — 512 с.

.        Лойко
О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебное пособие. — Томск: Издательство
ТПУ, 2009. — 152 с.

.        Мальская
М.П. Организация гостиничного обслуживания: учебник / М.П. Мальская, И.Г.
Пандяк, Ю.С. Занько. — М., 2011. — 366 с.

.        Кабушкин
Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание,
2011. — 216 с.

Интернет
источники

.         http://www.studfiles.ru/preview/1475628/

2.      http://tourfaq.net/hotel-business/postroenie-organizacionnoj-struktury-gostinicy/

.        http://www.standard-company.ru/standard-company41.
shtml

.        http://lektsiopedia.org/lek-36328.html