Организационная структура оао сетевая компания

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента организации и характеризуется распределением целей и задач управления между ее подразделениями и работниками. В современных изменяющихся условиях одной из актуальных задач на пути к достижению эффективной работы организации является совершенствование структуры организации на предприятии. Это определяет важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления, способствующей наиболее эффективному достижению ее целей.

Суть организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому организационная структура должна базироваться на стратегических планах организации и обеспечивать реализацию выбранной организацией стратегии [2]. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Проблема соответствия организационной структуры современным целям и условиям, выбор наиболее подходящей структуры стоит достаточно остро, особенно в больших и развитых компаниях. Анализ организационной структуры Ульяновской сетевой компании позволит выработать рекомендации, способные помочь в решении аналогичных проблем в подобных компаниях.

Открытое акционерное общество «Ульяновская сетевая компания» было зарегистрировано как юридическое лицо и начало свою деятельность 31 июля 2006 года в соответствии с программой реформирования
российской энергетической системы с целью развития электросетевого хозяйства Ульяновской области и эффективного его функционирования. Около 15 лет в коммунальную энергетику не вкладывались средства на модернизацию, назрела необходимость в реформах.

Реформа была задумана и осуществлялась с целью обеспечения надёжного и бесперебойного электроснабжения всех потребителей – как юридических, так и физических лиц. В этой связи необходимо отметить, что наряду с промышленными и коммерческими предприятиями именно к сетям ОАО «УСК» присоединены объекты, самые незащищённые в финансовом плане социальные и коммунальные учреждения, а главное – жилье. Население, которое всегда болезненно реагирует на каждый сбой в работе энергетиков, составляет более 60 % от всего количества потребителей ОАО «Ульяновская сетевая компания», причём значительная его часть – сельские жители. Этот факт придаёт работе сотрудников предприятия живой конкретики при достижении стратегической цели, требует тактической гибкости и от самих сотрудников, и от политики предприятия в целом.

Компания осуществляет следующие виды деятельности: передача электроэнергии, распределение электроэнергии, деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей. Компания разработала и успешно внедряет программу по снижению износа оборудования. Износ сетевого оборудования в 2009 году составил 89 %, в 2010–2011 годах – 83 %, а в 2012 – уже 78 %. Успешно решаются вопросы и по сокращению потерь электрической энергии. Совместно с органами местного самоуправления создана система воздействия на расхитителей электроэнергии. В условиях отсутствия договоров с населением, проживающим в индивидуальных домах, введен порядок расчетов за потребленную электроэнергию на основе планово-прогнозных расчетов.

На конец 2012 года численность персонала открытого акционерного общества «Ульяновская сетевая компания» составила 829 человек, а на конец 2013 года – 778 человек, в том числе: 59 руководителей; 187 специалистов; 2 служащих; 530 рабочих. Текучесть за 2013 год кадров составила 19,3 %.

ОАО «Ульяновская сетевая компания» обеспечивает проведение государственной политики занятости на основе постоянного роста профессионально-квалификационного уровня каждого работника, сохранения кадрового потенциала на экономически целесообразных рабочих местах и содействия занятости высвобождаемых работников.

Управление в открытом акционерном обществе «Ульяновская Сетевая Компания» представлено в виде линейно-функциональной структуры. Большая часть полномочий при данной организационной структуре возлагается на линейного руководителя, возглавляющего компанию. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Рассмотрение экономических показателей деятельности компании выявило некоторые проблемы, причины которых явно не прослеживались (таблица).

Экономические показатели деятельности компании

Рассматривая данные, представленные в таблице 1, можно отметить за последний год небольшой рост выручки (6 %) при значительном росте себестоимости продаж (14 %). Валовая прибыль сократилась почти на треть (28 %), Управленческие расходы сократились только на 3 %, в то время как численность персонала сократилась на 6 %. Текучесть кадров за последний год составила больше 19 %. Сравнение с предыдущим – 2011 годом усиливает ощущение нестабильности. Рост чистой прибыли по итогам 2013 года является показателем положительного результата работы руководства, что дает возможность для дальнейшего развития компании и привлечения дополнительных инвестиций. Рост управленческих расходов в 2012 году на 41 % не привел к росту выручки, выручка даже сократилась почти на 10 %, себестоимость при этом упала на 21 %. Складывается ощущение, что организацию лихорадит, и можно сделать вывод о существовании серьезных проблем в управлении предприятием.

Исходя только из общей характеристики деятельности предприятия, сложно сделать вывод о проблемах, вызвавших такое состояние дел, поэтому необходимо, используя такие методы исследования как наблюдение и анкетирование, разобраться в причинах, и найти оптимальные способы разрешения проблем организации.

В результате исследования с помощью анкетирования руководителей и работников компании были выявлены следующие недостатки:

1) перегрузка высшего руководства, связанная отсутствием у руководителей доверия к подчиненным в процессе делегирования полномочий, что в свою очередь приводит к безынициативности подчиненных и их боязни брать на себя дополнительную ответственность;

2) недостаточная ориентация на перспективу, обусловленная неучастием руководителей структурных подразделений в разработке стратегии компании;

3) неучастие подчиненных в процессах принятия решений ввиду усиленной централизации в решении задач подразделений;

4) неконтролируемые информационные потоки, исходящие от подчиненных, которые приводят к перегруженности руководителей информацией;

5) приоритет целей подразделений перед целями организации, приводящий к ра-
зобщенности в работе компании, к помехам в функционировании организации как единого целого.

Очевидно, что имеющаяся структура управления организации не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть способностей, которая требуется непосредственно по характеру выполняемой работы. Невозможно с помощью данной организационной структуры управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересов.

Зная специфику деятельности организации, целесообразней будет применить к организационной структуре элементы линейно-штабной структуры [1]. Организационная структура этого типа предполагает формирование штаба генерального руководителя компании, который будет сформирован из заместителей генерального директора, возглавляющих определенное направление в работе организации. Благодаря этому руководители структурных подразделений начнут принимать участие в формировании стратегии предприятия, освобождая генерального директора предприятия от единоличного выполнения этой функции. Таким образом, будет решена проблема недостаточной ориентации на перспективу, обусловленная неучастием руководителей структурных подразделений в разработке стратегии компании.

Описание подобной организационной структуры дал основатель административной школы научного управления А. Файоль. Он обосновал необходимость перехода к линейно-штабной структуре, разделив функции и принципы управления и положив начало структурно-функциональному анализу, способствующему успешной реализации функций, необходимых предприятию [5].

Функциональные подразделения в новой структуре будут сгруппированы по видам выполняемых работ и приобретут относительную самостоятельность в выполнении задач, тем самым увеличится их участие в процессе принятия решений. Разработанная организационная структура управления приобретет форму приемлемого соглашения между централизованным и децентрализованным управлением, которое будет характеризоваться централизованной разработкой совершенствования предприятия с децентрализованным оперативным управлением. Такое предложение позволяет решить сразу две проблемы, выявленные в ходе анализа анкетных данных:

1) перегрузка высшего руководства, связанная с отсутствием у руководителей
доверия к подчиненным в процессе делегирования полномочий, что в свою очередь приводит к безынициативности подчиненных и их боязни брать на себя дополнительную ответственность;

2) неучастие подчиненных в процессах принятия решений, ввиду усиленной централизации в решении задач подразделений.

Обращение к принципам самоуправления также позволяет эффективно использовать знания, опыт и интеллект коллектива предприятия, которые, исходя из анализа анкетных данных, руководители оценивают как высокие.

Важной задачей при разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ульяновская сетевая компания» является формирование системы взаимодействия между элементами структуры с целью обеспечения беспрепятственной передачи необходимой информации. Для того чтобы менеджеры не сталкивались с высоким уровнем неопределенности (когда потребность в информации высока), организационная структура не должна быть до такой степени жесткой, чтобы сдерживать менеджеров от поиска новых источников информации или разработки новых процедур и методов выполнения своей работы. С целью достижения этого результата в разработанной организационной структуре должно осуществляться следующее взаимодействие:

1) генеральный руководитель совместно со штабом разрабатывает стратегию предприятия;

2) руководители, входящие в состав штаба, предают информацию о разработанной стратегии соответствующим его профилю производственным подразделениям;

3) руководители производственных подразделений организовывают выполнение оперативной работы, соответствующей поставленным ему задачам в рамках общей стратегии организации, и предоставляют результаты в штаб генерального директора компании;

4) штаб во главе с генеральным директором анализирует полученные результаты и разрабатывает новые цели и задачи или корректирует уже поставленные.

Такое взаимодействие положительно скажется на решении проблемы неконтролируемых информационных потоков, исходящие от подчиненных, которые приводят к перегруженности руководителей информацией, а также снизит приоритет целей подразделений перед целями организации, так как руководители структурных подразделений будут ознакомлены с общей стратегией развития предприятия и будут ставить себе частные задачи с учетом полученной информации.

Помимо рекомендаций, относящихся к непосредственному устранению проблем, выявленных в организации, будут полезны рекомендации, которые носят общий характер и имеют значительное влияние на эффективное развитие организации:

– любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам;

– организационная структура должна быть хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно;

– организационная структура должна быть гибкой, то есть при необходимости реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

– организационная структура должна быть рентабельной.

Процесс внедрения данной организационной структуры включает:

1) подбор и расстановку кадров руководителей и специалистов применительно к усовершенствованной структуре управления;

2) социально-психологическую подготовку руководителей, специалистов и других служащих к деятельности в рамках новой структуры;

3) нормативно-организационное обеспечение организационной структуры.

В ходе исследования организационной структуры управления компании ОАО «Ульяновская сетевая компания» был выявлен ряд проблем, мешающих достижению максимально эффективной деятельности организации. Исследование помогло выявить, что внесение коррективов в организационную структуру управления всегда должно предусматривать, что:

1) организация должна функционировать как система, то есть взаимодействие между ступенями и звеньями организационной структуры должно быть построено таким образом, чтобы организация могла работать как единое целое, в котором каждый элемент вносит в клад в ее развитие;

2) организация – это процесс, который состоит из суммы функций, каждая из которых является тоже процессом, поэтому при построении и совершенствовании организационной структуры важно обеспечивать бесперебойное взаимодействие всех процессов, способствующих достижению положительных результатов в работе компании;

3) способность к преобразованиям, к адаптации – главный фактор успеха любой организации. Поэтому важно разрабатывать концепцию организационной структуры для конкретной ситуации, учитывая все факторы, которые могут оказать воздействие на ее эффективное функционирование.

Рецензенты:

Лапин А.Е., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Экономического анализа и государственного управления» института экономики и бизнеса Ульяновского государственного университета, г. Ульяновск;

Светуньков М.Г., д.э.н., профессор, директор Департамента программного планирования и оценки регулирующего воздействия Министерства экономического развития Ульяновской области, г. Ульяновск.

Работа поступила в редакцию 16.12.2014.

Библиографическая ссылка

Перфилова М.И., Стеклова О.Е. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ УЛЬЯНОВСКОЙ СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ) // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-3.
– С. 587-591;

URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36156 (дата обращения: 23.03.2023).