Организационная структура компании теремок

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, кото­рая стоит перед руководством каждой компании — это выявление организацион­ных ресурсов и их эффективное использование впоследствии. Особая значи­мость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних измене­ний. Рациональная организация управления — это основа эффективной деятель­ности предприятия. А человеческий ресурс — это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

Цель данной работы — рассмотрение си­стемы мотивации на примере ООО Теремок.

Эта тема в настоящее время приобрела актуальность в связи с новыми требованиями к условиям и предмету труда, как со стороны работодателей, так и со стороны работников, все большее значение приобретает система мотивации труда на предприятии и чтобы реализовать поставленную цель, необходимо ре­шить следующие задачи:

• изучить понятие мотивации персонала;
• рассмотреть основные теории мотивации персонала;
• проанализировать программы мотивации персонала на предприятии ООО «Теремок»;
• разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала.

Объектом работы является система мо­тивации персонала на примере ООО «Теремок».

Предметом работы являются отношения, складывающиеся по поводу применения различных программ мотивации персо­нала на предприятии ООО «Теремок».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, за­ключения и списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации как функции управления

1.1 Понятие и структура мотивации персонала

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Корзенко Н.И. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»^[1], по мнению Серебренникова М.. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[2], а авторы фундаментального труда считают, что «мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[3], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи.

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1.Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией»

Таблица 1

Сравнительная характеристика мотива и стимула

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности. Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо»^[4].

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные : первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера-Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы — например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу. Она изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Пирамида потребностей А. Маслоу

Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью^[5].

Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации.

Основная цель создания системы мотивации на предприятии заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.

Можно выделить два направления по достижению вышеназванной цели:

а) воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему мотивации.

б) в таком случае нужно учитывать индивидуальные различия в потребностях и тот факт, что мотивы деятельности постоянно изменяются под влиянием как объективных, так и субъективных причин, а значит, создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности при использовании различных методов мотивации.

в) создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. При этом доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть корпоративная философия, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.

Оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рисунок 2 — Элементы системы мотивации труда

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказан­ных элементов, позволит современному работодателю:

• ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предпри­ятия;
• минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифициро­ванных специалистов на предприятии;
• сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддер­живать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;
• развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональ­ных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества^[6].

1.1 Концепция мотивации персонала как фактор эффективного управления

Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации, как известно, делятся на первичные (физиологические потребности) и вторич­ные (психологические, осознаваемые с опытом).

«Высшие потребности формируются социально, только под воздействи­ем воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первич­ных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение разви­тия человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие пси­хические функции, основная форма которых это деятельность, а высшая творче­ская трудовая деятельность».

Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д.

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как ре­акция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляю­щиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная дея­тельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые по­буждают человека к определенной деятельности. На основании этого традици­онно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма са­момотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результа­том.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.

Рисунок 3 — Внутренняя мотивация

Механизм мотивации (внешнего воздействия). Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без кото­рого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повыше­ние в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно полу­чать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рисунок 4 — Формы вознаграждения

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работа­ли, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях уст­ным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация созда­вала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: поребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 — Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере ООО «Теремок»

2.1 Организацнонно -экономическая характеристика предприятия ООО «Воnа Сароnа»

В курсовой работе проводится анализ деятельности предприятия ООО Теремок- это один из объектов в сети общественного питания ресторанов бренда Теремок.

Сеть ресторанов «Теремок» — это собственное производство. Цеха по изготовлению полуфабрикатов и готовых блюд предлагают клиентам салаты, мясные и рыбные блюда, гарниры. Причем рецептуры многих блюд уникальны, разработаны специалистами компании.

Высокий уровень обслуживания покупателей, профессионализм официантов и кассиров — задачи, над которыми постоянно работает «Теремок», для того чтобы данные задачи были выполнены на максимальном уровне руководители предприятия проводят обучающие тренинги, заказывают внешние оценки работы компании, также посредством Viber ведется постоянная обратная связь между руководителями по качеству блюд и сервиса.

Рассмотрим организационно-экономические аспекты деятельности анализируемого предприятия ООО Теремок.

Ресторан располагается по адресу Пушкин, Октябрьский бульвар дом 7/11. Время работы ресторана вс-чт 12/01, пт-сб 12/03. Ресторан специализируется на приготовлении русской кухни, но также производит блюда европейской и восточной кухонь. В ресторане есть собственный цех по производству кондитерских и хлебобулочных изделий. Ресторан имеет 4 зала, рассчитанные на разную целевую аудиторию, разделены залы, предназначенные для гостей которые планируют курить кальян и для гостей с маленькими детьми. Также в ресторане предусмотрены детское пространство, вмещающее до 30 детей. В ресторане два входа для гостей, и два входа для сотрудников, одно разгрузочное место для поставщиков.

Также ресторан оказывается услугу доставки готовых блюд и напитков по городу Пушкин. Доставка бесплатна, при условии заказа свыше 1500 рублей — десерт в подарок.

Клиентами ресторана Теремокв основном являются жители города Пушкина 35-45 лет с достатком выше среднего, а также туристы-иностранцы, в связи с этими больше 50% сотрудников ресторана владеют иностранным языком.

Теперь переходим к рассмотрению организационной структуре ресторана Теремок.

Ресторан Теремокимеет линейно-функциональную организационную структуру. Во главе стоит генеральный директор, он же является учредителем компании, затем идет должность исполнительного директора ресторана. Исполнительный директор является прямым руководителем всех остальных сотрудников компании. При этом особенность организационной структуры данной компании является то, что генеральный директор, также имеет право раздавать указания сотрудникам, делать замечания и поощрять. Рассмотрим эту структуру на рисунке 6

Рисунок 6. Организационная структура предприятия ООО Теремок

Если говорить о преимуществах дайной структуры, то явно можно выделить:

— Высокую компетентность руководителей ресторана

— Улучшенная координация между всеми подразделениями ресторана

— Стандартизация процессов

— Повышенный уровень использования мощностей

Если говорить про недостатки данной системы, то стоит отметить:

— Сложность коммуникаций между’ подразделениями

— Увеличенный срок принятия решения

— Низкий уровень ответственность исполнителей за продленную работу’

— Отсутствие взаимовыручки

— Недостаточная компетентность линейных руководителей

При этом важно понимать, что линейная структура управления достаточна проста. В данной структуре четко очерчены права и обязанности участников системы, для улучшения качества работы, необходима модернизация методов работы.

Рассмотрим хозяйственную деятельность ООО «Теремок»

Таблица 2

Показатели хозяйственность деятельности предприятия ООО «Теремок»

По итогам рассмотрения хозяйственной деятельности видно, что в 2017 году выручка от реализации услуг выросла на 13,6%. Валовая прибыль выросла на 17,2%. За этот период также повысились и издержки обращения — на 14,2% и прочие расходы — на 12,5%-.

В связи с этим чистая прибыль в 2017 году составила 50 034 тысяч рублей, что на 18,2% больше 2016 году. Па существенный рост прибыли воздействовало повышение выручки компании, другие показатели также повысились, тем не менее компания сохранила выел кую рентабельность.

В целом, исходя из данной таблице, мы можем сделать выводы, что динамика основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Теремок» является положительной в условиях экономики страны.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Теремок»

Далее нам необходимо провести анализ действующей системы мотивации персонала и выявить факторы, которые необходимо совершенствовать на предприятии. Для этого среди персонала будет проведено несколько тестирований, будет произведен анализ по заработной составляющей и нематериальных стимулов, активно используемых на предприятии.

Проведем анализ структуры ресторана по возрасту, полу, и образованию сотрудников. Данные будут представлены в таблице Приложение 1

Исходя из данной таблицы мы видим, что в ресторане преобладают сотрудники женского пола — 41 сотрудник, мужчин — 24. Если говорить о среднем возрасте сотрудников — то преобладает активный возрастной период 22-35 лет.

У руководящего персонала и сотрудников кухни в большинстве своем высшее образование, у официантов и уборщиков — среднее, при этом большая часть официантов планируют поступление в высшее учебное учреждение, либо получают образование в данный момент, обучаясь на очной или заочной форме обучения.

Если говорить о системе материального стимулирование персонала на данном предприятии, то она состоит из трех компонентов = заработная почасовая оплата + бонусная часть (от выручки/продаж)

+ премиальные.

В зависимости от должности какой-то из компонентов может присутствовать, либо наоборот отсутствовать. Более чем у 50% от штата предусмотрена только зарплатная часть.

При этом оклад выплачивается по определенному тарифу в зависимости от почасовой ставки сотрудника и уровня его компетенций, увеличить тарифную ставку может HR-директор по согласованию с шеф-поваром/менеджером по персоналу; при условии успешного прохождения теоретической и практической аттестации.

Ниже будет представлена таблица средней заработной платы сотрудников предприятия за 2017 год.

Таблица 3

Расчет средней заработной платы сотрудников предприятия ООО Теремок за 2017 год

Анализируя таблицу, видим, что только директор имеет процентную часть от выручки. Большинство сотрудников имеют фиксированный оклад, у ряда линейных должностей предусмотрена премия. Стандартно премия рассчитывается по усмотрению исполнительного директора на основании действующего регламента. Па основании этих данных мы можем сделать вывод, что работа линейного персонала существенным образом на зарплату не влияет.

Для тоже чтобы внести ясность, было проведено опрос сотрудников. Были заданы сотрудникам следующие вопросы:

-Влияет ли ваша качество вашей деятельность на вашу заработную плату?

— Стимулирует ли ваша зарплата вас к более активной и включенной работе?

-Чтобы вы хотели изменить в своей зарплате?

-Мы опросили 35 человек, из всех опрошенных:

-53% — считают, что качество их работы не влияет на размер их заработной платы

-24% — не готовы активнее работать с действующей системой мотивации

-65% — хотели бы увеличить премиальную составляющую

— 35% — остаются неудовлетворенными своим окладом.

Далее провели несколько тестов,

Таблица 4

Степень удовлетворенности стимулирующей политикой

Для того чтобы понять, какие виды стимулов приемлемы для персонала, мы так же провели тестирование среди всех сотрудников компании на определение мотивационного типа сотрудников

Результаты тестирования были обработаны в соответствии с представленным ниже алгоритмом обработки.

На основании проведенного исследования сделали следующие выводы по каждой категории персонала:

— Административно-управленческий персонал в целом удовлетворены стимулирующей политикой предприятия, но считают, что она бы могла быть и получше. Для них наиболее действенной формой стимулирования является участие в управлении. Так же может быть использована организационная форма стимулирования, а так же моральная.

— Специалисты так же в целом удовлетворены стимулирующей политикой предприятия, но считают, что она бы могла быть и получше. Для них наиболее действенной является организационная форма стимулирования. Так же может быть использованы участие в управлении, моральные и денежные формы стимулирования.

-Оперативно-производственный персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является моральная форма стимулирования. Так же может быть использованы патернализм и денежные формы стимулирования.

-Технический персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является негативная форма стимулирования. Так же может быть использована денежная форма стимулирования.

Материальное стимулирование:

У руководящих должностей состоит из = зарплатная фиксированная часть + премия

У линейного персонала = зарплатная часть 4- премия

Мы провели анализ зарплаты по рынку, и выяснили что в ресторане «Теремок», зарплата средняя по рынку. Данные взяты с портала Яндекс.Работа.

— Повара — от 120 до 180 р/ч

— Бармены — от 100 до 130 р/ч

— Официанты — от 25 до 80 р/ч

— Уборщики/Мойщики — от 85 до 95 р/ч

Далее мы решили провести анализ по мотивам труда и проранжировать их исходя из результатов опроса. Результаты работы представлены ниже в таблице 5

Таблица 5

Анализ мотивов труда персонала ООО Теремок

В результате проведенного нами опроса мы видим, что самые востребованными у сотрудников ресторана Теремокявляется :

— Высокий уровень заработной платы

— Обеспечение достатка своей семьи

— Возможность продвижения по службе

При этом важно отметить, что исходя из полученных данных мы видим, что персонал предприятия больше всего удовлетворен высоким уровнем коммуникации с людьми и возможностью получать новые знания и нарабатывать опыт.

Кроме основного материального стимула, на данном предприятии присутствует еще ряд других стимулирующих:

-Ежегодный оплачиваемый отпуск — 24 календарных дней

-Оплата больничного листа

-Поздравление и подарок от компании на важные даты и события(дни рождения/свадьба, рождение ребенка и т.д.)

Далее проведем анализ нематериального стимулирования. Для анализа мы будем использовать:

-Наблюдение

-Тестирование

-Опрос Персонала

Чтобы система мотивации эффективно работала, для этого необходимо знать потребности самих работников предприятия, так как если мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных потребностей, то это не принесет хороший результат.

Таким образом, было принято решение провести исследование мотивационного поведения персонала с помощью анкетирования сотрудников предприятия. Главная цель анкетирования — выявить доминирующие потребности работников предприятия и разработать новую модель мотивации персонала.

Исследование состоит из нескольких этапов:

1 этап — разработка форм анкет, при помощи которых будет изучаться мнение персонала;

2 этап — сбор данных;

3 этап — обработка полученных результатов;

4 этап — выявление элементов системы мотивации персонала, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства;

Как уже было выявлено ранее, всего на предприятии работают 59 человек. По опрошено было всего лишь 35 человек из разных категорий: специалисты, оперативно-производственный и технический персонал.

Работникам было предложено 2 вида анкет. В первой анкете сотрудникам нужно было ответить в каждом из 3 блоков ответ «Да» или «Нет». Результаты тестирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты тестирования

По приведенным данным можно сделать следующие выводы по каждой подгруппе:

-60% сотрудников чувствуют необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Соответственно, 40% опрошенных могут отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент им кажется, что они выполнены.

-30% этот результат говорит о том, что этим сотрудникам не хватает распоряжении сверху, что они считают недостаточным количество социальных услуг, а также не уверены в сохранении своего рабочего места. А 70% готовы идти на риск в своей работе, готовы взяться за дело даже в самой сложной ситуации, несмотря на возможно плохой результат работы.

-65% сотрудников заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, т.е. потребность в общении для них далеко не на последнем месте. Соответственно, 35% наоборот не заинтересованы, но зато они подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий.

-Большая часть сотрудников, 88 % опрошенных сильно заинтересована в своей дальнейшей карьере. Паи лучший способ мотивации для них — расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие.

-50% — половина сотрудников не может реализовать себя на своей работе. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

Теперь рассмотри другую анкету, где сотрудникам предлагалось определить тип трудовой мотивации. Респондентам нужно было выбрать один вариант ответа из 15 предложенных вопросов.

Опрос показало следующие результаты, представленные в таблице 7

Таблица 7

Результаты тестирования №2

По полученным данным были сделаны следующие выводы:

-55% — большинство сотрудников относится к типу «инструментал». Для них работа это инструмент для достижения своих целей, прежде всего материальных. Больше всего они ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели. Без проблем и сомнений могут поменять одну работу на другую из-за денег или больших возможностей.

-25% опрошенных являются «профессионалами» в свое деятельности. Для них работа — это главное средство реализации себя как специалиста. Они высоко ценят свои знания и навыки и гордятся ими. Для этих сотрудников важна возможность именно профессионального роста а также важно не столько вознаграждение за хорошую работу, сколько признание вашего мастерства. Могут легко поменять работу, если на новом месте будет возможность быстрее расти как профессионал.

-5% относится к типу «патриот» Работа для таких сотрудников как часть души. Они не представляют себя вне коллектива, а мысль об увольнении даже не приходит им в голову. На работе обычно таких сотрудников любят и ценят.

— 5% опрошенных являются сотрудниками с типом «хозяин» .Больше всего у них ценится возможность самостоятельной работы. Они предпочитаете отвечать за результат, а не за процесс. Великолепно себя чувствуют в сложных условиях и способны быстро и результативно действовать в критической ситуации, а также не любят, когда в их работу вмешиваются или требуют отчетности по мелочам.

— 10% «странники». Такие сотрудники готовы бросить свою работу в любой момент, но вынуждены работать по разным причинам. Например, кормить семью или зарабатывать деньги на свое хобби или

увлечение. Они практически всегда с нетерпением ждут окончания рабочего дня.

На основе проведенного анкетирования можно увидеть, что необходимо сотрудникам, что для них важно в первую очередь, ради чего они работают, иными словами, что их мотивирует. Но все же есть и недостатки, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства предприятия:

— большинство сотрудников нуждаются в дополнительном удовлетворении первичных потребностей;

— недостаточное количество социальных услуг у сотрудников;

-не все работники заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, также в продвижении своей дальнейшей карьеры на предприятии;

— половина сотрудников не может реализовать себя на работе;

-на предприятии есть сотрудники, которые могут в любой момент поменять свое место работы, несмотря на трудности, которые могут возникнуть на предприятии с их уходом;

-на предприятии мало работников с трудовым типом мотивации «хозяин», которые любят, ценят свою работу- именно на данном предприятии.

Глава 3. Совершенствование программ мотивации персонала в ресторане Теремок

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ресторане Теремок

Во второй главе работы были выявлены следующие недостатки в системе материально стимулирования:

— система премирования не зависит от трудовых усилия сотрудников;

Соответственно будет предложена усовершенствованная система премирования, которая должна оказывать мощное воздействие на мотивацию сотрудников. В основу данной системы ложится новая эффективная оценка должностей в компании. Данную систему можно будет применять как к данному ресторану, так и к другим ресторанам сети.

Первостепенно необходимо запустить систему оценки деятельности персонала и разработать стандарты ее исполнения.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: «что сделано» и «как хорошо это сделано». Стандарты исполнения нацелены на качество деятельности операционно­-технического персонала.

Если говорить про оценку деятельности персонала, то ее производят по двум направлениям:

-учет результатов труда (прямая оценка)

-анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для линейного персонала результаты работы выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые необходимо выйти работнику в определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм.

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго нормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

— производительность труда;

— соответствие заранее поставленным целям на определенный период

— оценка тайного покупателя

В таблице 8 представлена, предлагаемая система премий сотрудникам ресторана по сумме по должностям. Мной предложено

увеличить премирование линейного персонала, но для ее получения премии необходимо будет выполнение определенных условий.

Таблица 8

Сумма рекомендуемых премий персоналу ресторана

«Теремок»

Далее с учётом полученных данных в таблице 3.1 и результатов исследования системы потребностей, полученных во второй главе, разработаем рекомендуемую систему премирования сотрудникам специалистам, операционно-техническому и управленческому персоналу, в таблицы будут указаны обоснования для выплат сотрудникам. В основу данной системы будет заложена система KPI.

КРТ — переводится как «ключевой показатель эффективности и результата деятельности». Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями: временем, затратами, степенью достижения цели.

Новую систему премирования, мы представили в таблице 9

Таблица 9

Рекомендуемая система премирования для сотрудников ресторана Теремок

Исходя из принятой таблицы мы видим, что общая ФОТ увеличивается на 321 тыс.рублей. Директор 77000, Шеф-повар 7500, Администраторы 20000, Повара/Сушефы 60000, Официанты 117 500

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала ресторана Теремок

Далее будут предложены мероприятия по устранению недостатков в системе нематериального стимулирования персонала ресторана итальянской кухни «Теремок». Для того чтобы информация воспринималась более комплексно, мной также они были разбиты на разделы, некоторые из мероприятий будут представлены в виде рисунков с подробным описанием внизу рисунка.

Рисунок 7. Мероприятия, направленные на улучшение проблем корпоративно-системного характера

Отсутствие самостоятельности, предоставляемой исполнителю.

Организационное стимулирование предполагает притягивает персонал к участию в делах предприятия, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Стимулирование рабочих зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки — утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он — звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

План утреннего собрания:

-Подготовка завтрака и утреннего чаепития — сотрудники зала готовят чай/кофе и накрывают столы для всей смены. Сотрудники кухни готовят вкусный завтрак. Важно чтобы меню завтраков менялось, и сотрудники кухни готовили завтрак с удовольствием, также можно презентовать сотрудника кухни который отвечает за staff-питание. Также важно чтобы каждый сотрудник принимал личное участие в организации утреннего завтрака. Руководители заранее подготавливали план собрания. По времени завтрак должен быть рассчитан на 45 минут.

— Итого предыдущей смены (что было хорошо/что плохо) — анализ ошибок и достижений. В этой части собрания сотрудники должны делится своими ситуациями и тем, как они решали. Например: «гость остался недоволен блюдом», «шумная компания сидела рядом со столиком с спящим ребенком», «приготовление блюд для клиентов вышло из разработанного чек-Листа» и т.д. Руководители, используя метод коучинга, направляют сотрудников на то, каким образом лучше поступить в следующий раз. Бели команда сработала хорошо в условиях интенсивной работы, либо других нештатных ситуаций, то также важно поговорить об этом на собрании.

-Постановка задачи дня для каждого из подразделений — далее исходя из опыта выставляется задача для каждого подразделения, для сотрудников зала — акцент делает на повышение уровня сервиса, либо увеличение положительных отзывов, либо увеличение среднего чека. Для сотрудников кухни — разработка новых блюд, презентации комплиментов для клиентов ресторана, улучшение качества блюд, создание wow-эффекта, за счет выхода и личного общения с гостями.

-Мотивационные ролики, отзывы от гостей, мотивационная речь от руководителя — в качестве примеров это могут быть

просмотры фильмов, связанных с командным духом, с ресторанами и тд.

-Дегустирования блюда дня/напитка дня — для того чтобы официанты могли продавать то что предусмотрено меню рестораном — важно чтобы они пробовали, давали оценку и могли красочно расписать клиентам то или иное блюдо.

Таким образом, у персонала появиться возможность предлагать новые идеи, а другие смогут их обсудить и, возможно, добавить что- либо от себя. Так в коллективе сложатся близкие отношения, а любой работник сможет проявить себя. А компания получит дружный коллектив и, возможно, полезные идеи. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Давайте выделим основные рекомендации по устранению данного недостатка:

-привлекать рабочих к участию в делах организации;

-предоставлять право голоса

-проводить пятиминутки и собрания Социально-психологические методы

-Руководители не используют личную похвалу

-Не предусмотрены подарки за особые заслуги

-не предусмотрено место для комфортного отдыха сотрудников Руководители не используют личную похвалу и общественное признание.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

За высокие результаты работы и другие достижения обычно не предусмотрены какие-либо подарки;

Сфера общественного питания и высокого сервиса отличается от классической сферы продажи, следовательно здесь должны быть предусмотрены особые условия:

— От 7 положительных отзывов для официанта — возможность прийти в один из ресторанов компании и провести вечер со скидкой 50% — при анкетировании сотрудников от большего количества человек, мы услышали что в компании нет льготной системы питания по меню аля- карт. По опыту* работы других ресторанов, сотрудники признались, что это было бы для mix огромным бонусом. Так как приятно сходить в ресторан в котором ты работаешь со своими близкими. При этом по регламенту компании в свой ресторан сотрудник не имеет право приходить, Следовательно мы решили предоставлять возможность сотрудникам при высоких результатах работы ходить в другие рестораны сети. Это может быть актуально как и в выходные дни, так и в различные важные события. Самое главное заранее согласовать место и время, в которое сотрудник планирует приходить. В выходные дни в связи с большой загруженностью ресторанов, персонала может быть отказано.

-Для того чтобы сотрудники были замотивированы качественно и по разработанным стандартам сервиса обслуживать посетителей ресторана, было принято решение ввести такую мотивационную схему. Как будет проходить корпоративная вечеринка — решается путем голосования. Обязательная часть мероприятия — это тренинг на повышение командообразования. Помещение предназначено и для отдыха и для питания, что влечет за собой несоблюдение санитарно-гигиенических условий;

— разделить зону столовой и зону отдыха

— в зоне столовой поставить дополнительный кулер с водой

— в зоне отдыха поставить вентилятор/кондиционер

— увеличить количество диванов/стульев

— в раздевалках поставить душевые кабины

— увеличить количество гладильных досок и утюгов

— предоставить возможность сотрудникам пользоваться услугами прачечной

— выделять несколько литров молока и молока для персонала

Рисунок 8. Мероприятия, направленные на улучшение проблем корпоративно-психологического характера

Качество системы стимулирования оценивается по показателям действенности, которые разрабатываются на основе установленных целей:

-текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы стимулирования до окончания финансового года;

-оценка удовлетворенности сотрудников предприятия; -повышение производительности труда;

-оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе стимулирования.

Руководителям ООО «Теремок» необходимо усвоить следующие выводы, способствующие успеху проведения изменений: -для того чтобы система вознаграждения была действенной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения рабочих в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат;

-для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников ООО «Теремок», объяснить руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокировать движение в неверных направлениях;

-для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений; -чтобы измерить действенность новой системы оплаты труда, сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты ресторана и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам ООО Теремок.

Проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

В целом, предложенные нами мероприятия по совершенствованию мотивации труда обеспечивают высокие результаты процесса управления и достижение целей, которые были поставлены перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации предложенных мероприятий и программ.

Заключение

В проделанной работе проанализированы виды и методы стимулирования, применяемые в современном управлении персоналом.

Вследствие проведенной деятельности, было проанализирована действующая система стимулирования и оказалось, что она неэффективна. Исходя из проведенных работ, стало понятно, что необходима модернизация. Конкретно, разработка новейших стимулирующих методов. Как материальных, так и нематериальных.

Перед тем как была проведена работа, мы ознакомились с актуальными методами стимулирования персонала в российской и зарубежной практике. Стимулирование делится на материальное и нематериальное. Материальное стимулирование подразумевает: повышение заработной платы, премирование сотрудников, при этом не всегда существенно влияет на уровень мотивации сотрудников. Нематериальное стимулирование более глубокое. Если рассматривать нематериальное стимулирование по классификациям. По направлением воздействия существуют такие методы как: социально- бытовые, корпоративно-системные, корпоративно-психологические.

Во второй главе провели анализ экономическо-хозяйственной деятельности предприятия. Исходя из проведенной работы, выяснили что у ресторана «Теремок» достаточно хорошие экономические показатели и высокий уровень рентабельности. Если говорить об уровне мотивации сотрудников и уровне удовлетворенности первых лиц компании от качества работы, то эти показатели вышли на низкий уровень. Также во второй главе был проведен подробный анализ нематериального стимулирования по методам воздействия.

В третьей главе, мы внедрили новые методы и рассчитали насколько это может повлиять на прибыльность предприятия.

Вот такие выводы необходимо сделать первым лицам компании: -для того чтобы заработная плата сотрудников оправдывала их деятельность, необходимо внедрить систему КРТ на основании которой, качество работы персонала будет прямо влиять на его заработную плату.

-для того, чтобы новая система внедрилась качественно и успешно, необходимо вовлечь в процесс всех руководителей и сотрудников компании

-запланировать проведение командообразующих программ для персонала

Предложенные нами мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала обеспечат результативность сразу нескольких составляющих, таких как процесс управления, достижение поставленных целей.

Нет сомнений в том, что мотивация играет важнейшую роль в деятельности людей и грамотный руководитель должен пользоваться теориями мотивации. Так, с помощью литературы, методических указаний и практического опыта была разработана система новая система стимулирования персонала.

Разработанная система стимулирования должна привести к повышению работоспособности персонала, улучшению репутации фирмы, к уменьшению текучести кадров, к сплоченности и солидарности внутри коллектива.

Данную модель можно использовать не только непосредственно в ООО «Теремок», но также и в других сферах бизнеса, независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации» (принята всена­родным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)//Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организа­ции // Управление персоналом. — 2010. — № 1- С. 24-29
4. Абрамовских, Т. А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2015. — № 5-2. — С. 50 — 55.
5. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управле­ния// Экономист. 2014.№ 4 -С. 23-29
7. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда//Соци­альная защита.-2011.- № 7.- Прил. -247с.
8. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. — № 21. — С.144 — 148.
9. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. — № 3. — С. 52 — 58.
10. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персона­лом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. — М.: ГЕЛАН, 2014 — 411 с.
11. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления .- М.: Экономика, 2015- 368 с.
12. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании): Монография.-М: НИЦ Инфра-М, 2015-144с.
13. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации».- М.: КНОРУС, 2014.-125 с.
14. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом.- 2016.- №7- С. 19-29
15. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового по- тенциала: Учебное пособие М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 — 192 c..
16. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие- М.:НИЦ Ин­фра-М, 2014 — 237 с.
17. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб­ник.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015 — 688 с.
18. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельно­сти. Методология измерения и оценки.- М.:Дашков и К, 2015- 232 с.
19. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография- М.: Норма: ИНФРА-М, 2011- 352с.
20. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кад­рами предприятия//Менеджмент в России и за рубежом.-2017 — №5 – С. 30-35
21. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффек­тивности труда// Общество и экономика.-2010.- №1 –С. 26-29
22. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник.-М.:Магистр, 2015 — 287 c
23. Джамалудинова М.Ю. «Исследование социально- экономических и политических процессов» //Учебное пособие. Москва. Издательство «Полеотип», 2015. — С. 28-34.
24. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 70-75
25. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб­ное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015 — 352с.
26. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2015 -311с.
27. Зайцева Н.А.Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие. 2-е изд., доп. (ГРИФ) М., Инфра-М, Форум 2014 г — 368 с.
28. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
29. Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. — 2015. — № 1 (356). — С. 127 — 128.
30. Лахман, Р. М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников. / Р. М. Лахман // Российский налоговый курьер. 2013. — № 4. — С. 62 — 73.
31. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект– пресс, 2015. – 279 с.
33. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.

Приложение 1

Анализ структуры персонала па предприятии Теремок

1. Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. — 2015. — № 1 (356). — С. 127 ↑

2. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30 ↑

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персона­лом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. — М.: ГЕЛАН, 2014 С. 81 ↑

4. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2015 С. 84 ↑

5. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2011. с. 106 ↑

6. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 72 ↑

Другие работы

Бизнес – план кафе , , Теремок, , Выполнила: Затолокина О. Г Группы ЭБ 111 б

Кафе , , Теремок , ,

Бизнес-план посвящен открытию пункта общественного питания, а именно нового кафе-бара, в микрорайоне проспекта Клыкова в г. Курска

Данный проект планируется реализовать без образования юридического лица для уменьшения налогообложения и упрощения финансовой отчетности. Для финансирования проекта планируется взять льготный кредит в сумме 500 тысяч рублей сроком на 1 год под 26 % годовых в фонде поддержки малого предпринимательства при администрации Курской области в рамках программы поддержки малого предпринимательства, где общественное питание является одной из приоритетных отраслей. Возможен другой вариант получения кредита: коммерческий банк «Лето» так же финансирует проекты под 26 % годовых.

По своей структуре кафе напоминает «Mc. Donald’s»

Продукты , которые будут продаваться в кафе Наименован Единицы Цены ие продукта измерения (в рублях) 1. Кофе Чашка 6, 00 1. Кофе из Чашка 25, 00 свежемолот 25, 00 капучино 1. Мороженно Порция От 8, 00 е 1. Коктейли молочные е 1. Бутербро шт. 250 г От 8, 00 ды 1. Горячие порция От 15, 00 От 12, 00 блюда е блюда 1. Вино бутылка От 70, 00 1. Пиво бутылка От 25, 00 1. Окорочка порция ых зерен Чашка От 8, 00 1. Десертны порция продуктов. 1. Кофе 1. Пирожно шт. От 10, 00 35, 00 гриль 1. Салаты порция От 15, 00 1. Фрукты 250 г. От 9. 00 1. Пельмени Порция От 14. 00 1. Позы 50, 00 Порция (3 шт. ) 1. Пицца порция От 24. 00 1. Суп 250 г. От 9. 00 1. Борщ 250 г. 10. 00 1. Шампанс бутылка кое От 95, 00

2. 2. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА. Что касается конкурентов, то можно отметить , что из в этом районе практически нет , имеется 2 кафе которые не удовлетворяют потребности всего населения данного микрорайона. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА 2. Качественные характеристики проект кафе Существующие точки общественного питания сервис Высокий, предполагается Низкий, обслуживание клиентов самообслуживание цены Средние, высокие ассортимент широкий Небольшой вкусовые качества блюд высокие Средние месторасположение удобное Среднее. услуги и удобства высокий уровень Средний уровень, в некоторых точках питания отсутствуют отношение к клиентам отличное Среднее, чаще всего рассчитаны на определенную категорию людей американский стиль обслуживания присутствует Отсутствует

ГРАФИК РАБОТЫ КАФЕ. ГРАФИК РАБОТЫ КАФЕ. В отличие от графика работы большинства баров (с 12: 00 до 24: 00) проектное кафе будет работать с 10: 00 до 03: 00, что позволит заинтересовать «поздних клиентов» и будет являться еще одним преимуществом. Особенностью работы кафе будет двойной режим работы. С 10: 00 до 18: 00 кафе работает в режиме бистро. С 18: 00 до 03: 00 – в режиме ресторана.

Закупка оборудования Наименование оборудования Количество Цена оборудования Общая цена в штуках. в руб. Барная стойка 1 Цена входит в ремонтные работы Стулья 42, в т. ч. 2 барных 800 35000 Столы 10 25000 Гардеробная вешалка 1 1000 Люстры 4 2500 10000 Музыкальный центр 1 9000 Витрина 1 9500 Микроволновая печь 1 3500 Плита 1 22000 Холодильник 2 9000 18000 Стол разделочный 2 5000 10000 Машина для мойки посуды 1 8000 Разделочный аппарат 1 18000 Ящики под посуду 5 150 750 Подносы 2 600 1200 Полки под посуду 4 300 1200 Прочие расходы 15000 Итого 187150

. ПЛАН ПЕРСОНАЛА Должность Кол. (чел) Заработная Выплаты Испытательный срок Ежемесячно 3 мес. плата, в руб. Повар* 1 25000 З/п – 75000 т. р. Помощник повара* 1 19000 Ежемесячно 3 мес. З/п – 57000 т. р Официант* 5 10000 Ежемесячно 3 мес. Мойщик посуды 1 8000 Ежемесячно — Гардеробщик 1 5000 Ежемесячно — Охранник 3 14000 Ежемесячно — Уборщица** 1 5000 Ежемесячно — 154000 Итого заработной платы:

ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА Должность Повар* Кол. (чел) 1 Обязанности Приготовление блюд, контроль процесса приготовления еды, соблюдение техники безопасности Помощник повара* 1 Выполнение указаний шеф-повара Официант* 5 Принятие заказов от клиентов, обслуживание столов Мойщик посуды 1 Мытье посуды, сортировка чистой посуды Гардеробщик 1 Обслуживание клиентов в гардеробной Охранник 3 Соблюдение порядка, предотвращение конфликтов Уборщица** 1 Уборка территории вокруг кафе, уборка кафе

Структура управления

ФИЗИЧЕСКИЙ ОБЪЕМ СБЫТА Наименование статьи 30/06 01/07 02/07 03/07 04/07 05/07 Кофе 7200 7200 Мороженное 6200 5700 6200 7200 Коктейли 4200 4200 Пирожное 11100 11100 Бутерброды 7000 7000 Горячие блюда 86400 86400 Десертные блюда 19200 19200 Спиртные напитки 144000 144000 Пиво 28800 28800 Окорочка гриль 10500 10500 Салаты 25200 25200 Шампанское 1500 1500 353740 353240 353740 354740

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Бюджет по прибыли (и убыткам), в рублях 07. 07 07. 08 07. 09 07. 11 07. 12 07. 01 179370 269750 355890 354940 354240 Прямые издержки, всего 83850 143535 190425 Валовой доход 95520 126215 165465 164515 163815 Косвенные издержки 49200 50200 51200 59200 — З/п персонала 34000 41000 — аренда 13200 13200 — проч. издержки 2000 3000 4000 5000 Валовая прибыль 46320 76015 114265 105315 104615 Возврат кредита 47765 47765 Итого: -1445 28250 66500 57550 56850 Налоги 12410 16082, 5 21055 22446, 5 22355, 5 — Единый социальный налог 12410 14965 0 3672, 5 8645 7481, 5 7390, 5 -1445 24577, 5 57855 50068, 5 49459, 5 -1445 23132, 5 80987, 5 131056 180515, 5 229975 Объем продаж — Подоходный налог с прибыли частного предпринимателя Чистая нераспределенная прибыль То же нарастающим итогом

Финансовый план, в рублях Наименование показателя 1 Поступление выручки 07. 06 08. 07 09. 08 10. 09 179370 269750 355890 354940 Поступление кредитных 2 средств 62050 3 Итого поступления 241420 269750 355890 354940 4 Платежи на сторону всего 157225 220582, 5 272445 273836, 5 в том числе 4. 1. расчёты с поставщиками 4. 2. Реклама 0 0 4. 3. Аренда 13200 4. 4. процент по кредиту, возврат кредита 47765 4. 5. Единый социальный налог 12410 14965 4. 6. подоходный налог 0 3672, 5 8645 7481, 5 5 Баланс платежей 84195 49167, 5 83445 81103, 5 83850 0 143535 190425

Анализ безубыточности. 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 7. 03 8. 03 9. 03 10. 03 11. 03 -50000 Объем продаж переменные издержки Условно-постоянные издержки прибыль Из графика видно, что в октябре намечается снижение прибыли – это объясняется возрастанием постоянных расходов (повышение заработной платы).

Из графика видно, что точка безубыточности нет – это означает, что проект уже в начале первого месяца получает прибыль. Но есть некоторые нюансы. По законодательству о поддержке малого предпринимательства сумма выплат процентов по кредиту и возврата кредита вычитаются из налогооблагаемой базы. Поэтому в первый месяц предусматривается убыток в сумме 14 тысяч рублей. Этот убыток перекрывается остатками кредита (в сумме 60 тысяч рублей). Но уже со второго месяца появляется прибыль, что объясняется быстрой окупаемостью проекта. рис. 3. График безубыточности 400000 350000 рублей 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 7. 03 8. 03 9. 03 10. 03 11. 03 месяцы Объем продаж Прямые издержки, всего Общие издержки 12. 03

Заключение. Исходя из представленных данных, можно сделать следующие выводы: в планируемом периоде (20013 г. ) имеет место рост объемов производства на 30 %; для успешной работы кафе «Теремок» необходим кредит на сумму 500 000 руб. ; норматив оборотных средств, в динамике, увеличивается, что объясняется ростом объемов выпуска продукции в 2013 и 2014 гг. и ростом индекса цен; себестоимость выпуска также увеличивается, хотя себестоимость единицы продукции не изменяется, что объясняется ростом заработной платы по истечению испытательного срока сотрудников кафе; сущность политики кафе заключается в вытеснении конкурента за счет качественного сервиса и обслуживания (у конкурентов в большинстве случаев сервис отсутствует). Ценовая политика рассматривается в таблице 16; линейная организационная структура данного предприятия достаточно эффективна и для этого проекта она наиболее оптимальная (по количеству работающих сотрудников); финансовый риск проекта небольшой, так как эта отрасль народного хозяйства быстро окупаемая, хотя такой фактор, как повышение арендной платы учитывается. В целом реализация проекта по созданию точки общественного питания (кафе «Теремок» ) экономически целесообразна. В будущем способно своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете, т. к. предприятие планирует получать устойчивую прибыль.

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления
1. 1. Сущность методов управления
1.2. Классификация методов управления
1.2.1. Экономические методы управления
1.2.2. Организационно – административные методы управления
1.2.3. Социально – психологические методы управления
Глава 2. Анализ влияния внутренних и внешних факторов на деятельность ООО «Теремок»
2.1. Влияние внутренних факторов
2.1.1. Социально – экономическая роль ООО «Теремок»
2.1.2. Цели и виды деятельности ООО «Теремок»
2.1.3. Структура управления ООО «Теремок»
2.2. Внешние факторы, влияющие на ООО «Теремок»
2.2.1. Поставщики
2.2.2. Конкуренты
2.3. Системный анализ объекта на основе матрицы системных характеристик
2.4. Экономические показатели работы ООО «Теремок»
Глава III. Использование методов управления
ООО «Теремок»
3.1. Экономические методы управления
3.2. Организационно – административные методы
3.3. Социально – психологические методы
3.4. Стратегия рекламной деятельности блинной
Глава 4. Предложения по совершенствованию методов управления ООО «Теремок»
Глава 5. Безопасность и экология
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

Место решения в процессе управления. Решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам8:
по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
учету изменения данных (жесткие, гибкие);
независимости (автономные, дополняющие друг друга);
сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:
ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
инновационные и определяющие решения.
Основные функции управления.В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
прогнозирование и планирование;
организация работы;
мотивация;
координация и регулирование;
контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
организация работ по стандартизации;
учет и отчетность;
экономический анализ;
техническая подготовка производства;
организация производства;
управление технологическими процессами;
оперативное управление производством;
метрологическое обеспечение;
технологический контроль и испытания;
сбыт продукции;
организация работы с кадрами;
организация труда и заработной платы;
материально – техническое снабжение;
капитальное строительство;
финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.
Если учесть модель производственного процесса, то последнюю схему можно расширить до трехмерной (см. приложение 2).
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции.
К задачам планирования производства относят:
выбор технологического процесса;
планирование программы производства;
планирование последовательности производства (оперативное планирование);
формирование производственных систем (систем оборудования);
содержание и эксплуатация оборудования;
организация материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
организация инновационного процесса;
выбор и реализация стратегии НИОКР;
оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
внедрение результатов НИОКР;
защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает:
организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
выбор целевых рынков и их сегментирование;
применение маркетинговых решений по продукту;
выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
продвижение товара;
выбор и реализация ценовой политики;
планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
приобретение финансовых средств;
использование финансовых средств;
управление ликвидностью;
структурирование капитала и имущества;
управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Системный подход к управлению. Начиная с середины XX столетия, давление внешней среды на бизнес стало резко возрастать. Это проявлялось в существенном росте уровня изменчивости, увеличении числа факторов, влияющих на бизнес и повышению степени неопределенности. В свою очередь, стал активно развиваться процесс изменения подходов к управлению компанией в такой ситуации. В качестве примера можно привести по аналогии изменение подходов к планированию бизнеса:
Долгосрочное планирование;
Стратегическое планирование;
Стратегическое управление.
1. Резкое возрастание уровня изменчивости внешней среды вызвало необходимость формирования подходов к управлению таким образом, чтобы способность компании изменяться стала одной из важнейших ключевых характеристик, определяющих способность организации к выживанию в долгосрочной перспективе.
2. Закрытая организация, формируя свою деятельность, в очень слабой степени реагирует на изменения внешней среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой, более того, открытая система нацелена на формирование динамического баланса отношений с внешней средой, что предполагает, в свою очередь, способность организации изменяться адекватно изменениям во внешней среде.
3. В связи с тем, что влияние внешней среды на получаемые бизнесом конечные результаты (чистая прибыль, объем продаж и т.д.), стало возрастать вследствие роста конкуренции, дифференциации потребностей, влияние государства и т.д. начался процесс разделения организаций на открытые и закрытые по типу отношений и реакции на внешнюю среду.
4. Открытость организации, как критерий способности к изменениям, очень важный фактор, так как внешняя среда с позиции стратегического управления характеризуется возможностями и угрозами для компании, которые постоянно видоизменяются. Следовательно, способность организации изменяться является одной из важнейших характеристик системы управления компанией.
5. Одним из подходов к формированию управления компанией, учитывающим необходимость изменений, является системный подход. Идея системного подхода состоит в том, что организация представляет из себя совокупность определенных блоков (элементов), тесно связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках модели.
6. По сути, системный подход — это способ мышления по отношению к компании. С позиции этого подхода, система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.
7. Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых типа «магического треугольник» до модели Берка-Литвина9. Мы рассмотрим одну из наиболее известных моделей – 7 S. Авторы модели 7S (Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию10 (см. приложение 1).
Определим черты системного подхода являются то, что данный подход – это форма методологического знания, связывающая с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам; системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями11.
Основные принципы системного подхода к управлению организацией:
Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней;
Иерархичность строения, т.е. наличие множества элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой;
Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры;
Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Таким образом, в завершении данного пункта, можно сделать вывод, что системный подход – это такое направление методо­логии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-эко­номической системы12.

Система управления как объект исследования.
Проводя большое количество исследований, можем сделать вывод, что успешность функционирования предприятия целиком зависит от правильности принятия решений высшим органом управления, в связи с чем и возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.
Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В исследовании систем управления используются законы, закономерности, категории, являющиеся предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология, социология, кибернетика, философия и ряда других. Каждая их этих наук имеет свои базовые концептуальные положения, понятийный аппарат, язык. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Таким образом, мы можем подчеркнуть актуальность данной темы исследований в области управления13.
Следует особо выделить такие свойства систем управления как:
Уникальность;
Малопредсказуемость;
Целенаправленность;
Способность к самообучению;
Адаптации.
Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по:
Функциям;
По этапам принятия решения;
По контурам управления;

1.Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. — Донецк: КАССИОПЕЯ, 2001. – 316 с.
2.Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 208 с.
3.Баринов В.А., Макаров Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 64 с.
4.Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.
5.Гусева Н.К., Сорокина Л.В., Соколов В.А. Организационно-распорядительные методы управления в работе руководителя лечебно-профилактического учреждения. М., РДЛ, 2004. – 68 с.
6.Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учебный курс. М., 1997. – 336 с.
7.А. Джером Джулер, Бонни Л. Дрюниани. Креативные стратегии в рекламе. // Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
8.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования. – М: Мастерство, 2002. – 288 с.
9.Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 1996. – с. 47 – 62.
10.Кондаков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. Изд.3-е., переработанное и дополненное. Москва. Финансы и статистика. 2002. – 368 с.
11.Липунцов Ю.П. Управление процессами: Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. М., «АйТи-Пресс», 2003.
12.Макконел К. Принципы, проблемы и политика. М.: Экономика, 14-е издание, 2004. – с. 974.
13.Маренков Н.Л., Мельников В.П. Управление современной фирмой при интеграции с рынком. Серия «Высшее образование». Ростов на Дону: Феникс, 2004.
14.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. В.И. Подлесных – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.
15.Методы и модели принятия управленческих решений. Материалы конференции молодых ученых. — М.: Изд-во РИО РТА, 1998.
16.Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2001. – 271 с.
17.Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. 2000
18.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
19.Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003.
20.Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Салиматина. Изд. 2-е, пер. и доп., М.: ИНФРА-М, 1998.
21.Холл X. Ричард. Организации: структуры, процес¬сы, результаты. — СПб: Питер, 2000.
22.Хаханова Н.Н. Основы бухгалтерского учета и аудита. Ростов – на Дону. Феникс. 2003.
23.Шмитт Б. Эмпирический маркетинг: как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией. // Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 400 с.
24.Экономика фирмы. Словарь – справочник / Под.ред. В.К. Скляренко, О. И. Волкова. – М.: ИНФРА. 2000.
25.Прингл Х., Томпсон М. Энергия торговой марки. // Пер. с англ. под ред. проф. И.В. Крылова. – СПб: Питер, 2001 –288 с.
26.Тимошин А. «Менеджмент сегодня» // «Финансы», №10, 2005.
27.Антропологический подход в социальных технологиях управления // Гуманитарные исследования / Альманах. — Уссурийск: Изд — во Уссур. гос. пед. ун — та, 2000. — Вып. 4.