Организационная структура компании реферат - Контакты компаний и предприятий

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Содержание

Введение.
1. Типы структур управления организациями.
2. Виды организационных структур управления.
3. Сравнение структур управления.
Заключение.
Список использованных источников

Введение

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать реферат

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

1. Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

2. Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизиональная;

— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

— Простое построение

— Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

— Жесткое руководство органами управления

— Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

— Затруднительные связи между инстанциями

— Концентрация власти в управляющей верхушке

— Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

— Сокращение звеньев согласования

— Уменьшение дублирования работ

— Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

— Неоднозначное распределение ответственности

— Затруднённая коммуникация

— Длительная процедура принятия решений

— Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура).

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией

оперативных;

— организацией директивных связей по однолинейному принципу,

— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

Структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

При этом обеспечивается:

— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

— организация директивных связей по линейному принципу,

— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

— быстрая реакция на изменения рынка,

— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

Нужна помощь в написании реферата?

Заказать реферат

— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

— организация директивных связей по многолинейному принципу,

— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

Проблемы такой организации состоят:

— в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров

по изделиям,

— в больших затратах на координацию,

— в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

Проблемы такой структуры управления:

— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Нужна помощь в написании реферата?

Подробнее

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

Нужна помощь в написании реферата?

Цена реферата

7) быстрая реакция на изменения;

гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованных источников

1. Конспект лекций по курсу «Менеджмент»
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2012.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.
М.: Дело, 2011.
4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент
организации. Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2011
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. –
М.: Гардарики, 2012.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. — Т: ТРТУ, 2010.

Источник

Содержание:

Введение

Определенная организованность наблюдалась даже на этапе индивидуального труда ремесленника. Он возник из повторяющихся производственных функций, выполняемых мастером для достижения конечной цели своей работы. Устойчивое выполнение производственных функций и образует простейшую форму организации производственного процесса, то есть его исходную структуру, которая до сих пор существует в скрытом состоянии. В основе этого явления лежало кооперативное производство, развитие которого привело к выделению управленческих функций, образующих организационную структуру.

Таким образом, основным фактором формирования организационной структуры управления производством стало разделение труда, возникновение управленческой функции. Совместная работа, кооперация рабочей силы породила новый тип отношений, который сложился как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

На этапе производства машин было полное разделение функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций менеджеры. Есть косвенный контроль с помощью заявлений, отчетов, отчетов и т.д. Налаживается обратная связь. Все это, а особенно рост масштабов производства, способствовали быстрому развитию организационных структур управления.

Управленческая структура организации, или организационная структура управления — одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной таким образом, чтобы все процессы, происходящие в ней, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и типов, изучению тенденций изменений и оценкам соответствия целям организаций.

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимать структуру работы, отделы и функциональные подразделения. Организация работы и люди сильно влияют на поведение рабочих. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают ставить перед организацией цели, ориентированные на их достижение. Вот почему необходимо с разных сторон ознакомиться со структурным подходом, который используется в разных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контроля, децентрализации и ведомственности.

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, работающими в них.

Разделение труда

Изучение схем формальных организаций показывает, что существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Менеджер высшего уровня управляет деятельностью менеджеров среднего и низшего звена, т.е. формально он имеет больше полномочий и статуса. Так менеджмент представлен вертикальным разделением труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с глубокой иерархией организации. Чем больше шагов между высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, расположенных в иерархическом порядке. Власть распределяется между должностями и лидерами на этих должностях. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять широкие отношения, существующие внутри организации, вам необходимо сформулировать макро-цель.

Макроориентация в первую очередь касается всей организации, а не того, что связано с отдельными видами работы, существующими в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными подразделениями. Чем больше в организации различных областей, требующих специальных знаний и навыков, тем сложнее она становится по горизонтали.

Горизонтальная специализация фокусируется на дифференциации функций и включает в себя: определение работы (соединение различных отдельных задач) и определение взаимосвязи между различными типами работы, которые могут выполняться одним или несколькими разными людьми.

Охват контроля — это количество подчиненных, которые подчиняются одному менеджеру. Функционализация — это множество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. В этом случае сотрудники, связанные с функциями, могут быть определены как бухгалтеры, администраторы, менеджеры производственных звеньев и т. д.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации в разных местах, регионах. В этой структуре коммуникации координация и контроль становятся все более и более сложными.

Следует различать масштаб и глубину работы. Масштаб работ — это количество выполненных работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий объем работы, чем сотрудник, выполняющий четыре разных задания. С точки зрения глубины работы это определение относится к степени контроля, которую сотрудник использует, чтобы изменить или повлиять на свою работу. Глубина контроля носит личный характер, она может быть равной, более или менее на одном организационном уровне. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работы, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим бухгалтерским учетом производства. Или, например, аналитик-исследователь в компании выполняет значительное количество операций и не контролируется администрацией систематически. Однако у него достаточно широкий масштаб работы и большая глубина. При решении конкретных задач разделения труда в структуре управления необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и объем выполняемых работ, но и их глубину.

Типы коммуникации в структуре управления

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый — это суть взаимоотношений относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с определенными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие как полномочия: линейный персонал, штабной и функциональный. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для исполнения другими участниками организации (подразделений). Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если тому или иному сотруднику аппарата управления предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются линейными руководителями, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми вышеупомянутыми компонентами OSU существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них (скажем, количество элементов и уровней, количество и характер связей и полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех другие. Итак, если руководство организации принимает решение о введении в ОГУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого до этого никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будут переданы? новый отдел решаете? кому он будет напрямую подчиняться? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая услуга? какие полномочия возложены на сотрудников нового отдела? какие формы коммуникации следует установить между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; Следствием этого часто является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Принципы формирования и влияющие факторы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования структуры управления, развитию которой в дореформенный период посвящались многие работы отечественных авторов. Основной из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а значит быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между руководящими органами и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и сфера контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или реструктуризации) структуры управления множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.

Основным фактором, задающим возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации во многом различаются. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и плоскими и т. д.. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложная, чем у небольшой фирмы, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, есть нет необходимости конструировать формальные конструктивные параметры. По мере роста организации, а следовательно и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), Слаженная работа которых требует координации. и контроль. Построение формальной структуры управления, четко определяющей роли, отношения, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования структур управления. На этапе зарождения организации управление зачастую осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На этапе зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только эта фирма приобретается или переходит в собственность другой компании, которая адаптируется). структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда фирма присоединяется к какой-либо ассоциации, скажем, ассоциации, концерну и т. д., Происходит перераспределение функций управления (некоторые функции, конечно, централизованы), следовательно, структура управления фирмой также меняется. Однако даже если предприятие остается независимым и независимым, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), ему необходимо внести ряд изменений в свою структуру управления.. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации электронного интеллекта, то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или сокращению объема работ по количество функций на среднем и нижнем уровнях. В первую очередь это касается координации работы подчиненных подразделений, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных вычислительных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при сокращении количества уровней управления на предприятии.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют виртуальными компаниями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность работы этих фирм достигается за счет гибких электронных коммуникаций, основанных на информационных технологиях, которые пронизывают буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Структуры систем управления

На промышленных предприятиях используются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штаб-квартира) и матричная.

При линейной структуре производственное подразделение любого уровня возглавляет лидер — единый менеджер, который выполняет все функции управления и подчиняется вышестоящему начальнику по всем вопросам. Так формируется подчиненность руководителей разного уровня по вертикали (линии), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, позволяющих управлять быстро и эффективно. Он самый простой: у него один канал связи (по вертикали), у каждого подчиненного только один начальник. Это способствует четкому и эффективному управлению, повышает ответственность руководителя за результативность работы возглавляемого им подразделения.

Но такая структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов невелик, а производственных связей мало. Когда масштабы производства больше, а круг решаемых задач увеличивается, технический и организационный уровень повышается, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может все знать и, следовательно, не может хорошо управлять. Управление крупносерийным производством со сложными связями построено по функциональной структуре.

Его суть заключается в том, что выполнение определенных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями.

Таким образом, наряду с линейной, действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан одновременно выполнять указания своего линейного руководителя и функционального специалиста. С функциональной структурой управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения особых вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб к одному производственному подразделению или одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, ответственность исполнителей за исполнение своих обязанностей снижается за счет обезличивания.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры во многом устраняются в линейно-функциональной (штабной).

Специалисты формируют штаб под линейным руководством, который готовит для него данные для грамотного решения особых вопросов. В этом случае функциональные органы подчиняются линейному руководителю. Их заказы производственным единицам передаются только после согласования с последними. Это дает возможность более грамотно решать вопросы. Но при линейно-функциональной структуре управления нагрузка на линейного руководителя, который должен играть роль посредника между функциональными службами и подчиненными производственными единицами, резко возрастает. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задачи функциональным службам, разрабатывает решения и выдает команды сверху вниз.

В настоящее время лидирующую роль в отрасли играет линейно-функциональная (штаб-квартира) структура. Эта структура основана на линейном управлении. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления сайтом влияние функциональных сервисов незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромный объем работы по планированию, технической подготовке производства и принятию управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления также имеет ряд недостатков, которые становятся особенно заметными в связи с расширением производства и усложнением производственных отношений. Чем крупнее производство и разветвленный аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейного руководителя. Кроме того, нет прочных связей между функциональными службами в структуре, что приводит к плохой совместимости и параллелизму.

Современный этап экономического развития сопровождается увеличением масштабов, сложностью и быстрыми изменениями производства. Дальнейшее совершенствование менеджмента в области структур идет в направлении их совмещения. В промышленности широко используются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы экономическим единицам по их узкому кругу вопросов напрямую, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, поскольку последние в первую очередь обеспечивают их интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на органы управления высшего уровня.

На многоцелевых предприятиях требуется создание специального органа для управления целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих вертикальное управление, создаются горизонтальные целевые органы управления. Такая структура управления называется матрицей.

Матричная структура объединяет два типа структур: линейную и программно-целевую. Вертикально (линейная структура) доска строится для отдельных сфер деятельности (производство, снабжение, сбыт и т. д.). По горизонтали (программно-целевая структура) управляются программы, проекты, темы. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, назначается ответственный исполнитель в каждом профильном подразделении, организовывается специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается за счет создания целевых подразделений, в которых объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Программа менеджер определяет, что должно быть сделано и когда, кто и как будет выполнять ту или иную работу решается линейным менеджером.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемных форм управления. Эти формы способствуют развитию творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более эффективного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.

Структура управления проектами предусматривает централизованное управление всем ходом работы по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которых требует участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. Для реализации проекта создается координационная группа. Группу возглавляет координатор. Специалисты, выделенные в координационную группу, продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически собираясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет разную структуру, поскольку каждая производственная фирма вырабатывает свою программно-целевая структура управления с учетом специфики производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения самых разных задач:

разработка маркетинговых программ;
повышение качества продукции;
подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;
повышение творческой активности специалистов по созданию новых продуктов и др.

Дивизиональная или обособленная структура управления также получила широкое распространение.

При такой структуре руководитель производственного отдела обязан готовить производство, рационально организовывать труд, с оптимальным использованием сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и контролировать работу подчиненных. В структуре используются элементы управления целевой программой. Ответственность за планирование и контроль производства несет руководитель производственного отдела. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровень затрат на производство и продажу, совершенствование системы продаж, координацию деятельности функциональных служб.

Заключение

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых управленческих структур стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, которые организации адаптируют к конкретным условиям своего функционирования. Тем не менее, основная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится проще и гибче, чем предыдущие.

При этом названы следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

сокращение численности подразделений и их укомплектование более квалифицированными кадрами;
сокращение количества уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, включая графики и процедуры, на запросы потребителей;
создание условий для гибкой сборки изделий;
минимизация запасов;
быстрое реагирование на изменения;
гибко перенастраиваемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные отношения с клиентами.

Нет сомнений, что в ближайшем будущем мы столкнемся с самыми разнообразными структурами, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности компании: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008
Баженов Ю.К. Управление организацией: метод. Рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. — М: Дашков ик, 2014
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008
Бобыкин В.И. Новое руководство. Управление предприятием на высшем уровне. — М.: Экономика, 2014
Бир С. Наука менеджмента / С. Бир; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: ЛКИ, 2008
Боссиди, Л. Искусство эффективного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. — М: Хорошая книга, 2009

Реферат на тему: Анализ влияния конкурентоспособности на развитие страны
Реферат на тему: Современные основные мирохозяйственные процессы
Реферат на тему: Учение Рикардо о прибыли, заработной плате и земельной ренте
Реферат на тему: Международная кооперация: основные направления и тенденции развития
Реферат на тему: Ценообразование облигаций. Оценка и анализ факторов, определяющих цену облигации
Реферат на тему: Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития современного общества
Реферат на тему: Роль государства в решении проблем охраны окружающей среды
Реферат на тему: Характеристика методик определения институциональной конкурентоспособности российских предприятий
Реферат на тему: Последствия демографического старения для экономики
Реферат на тему: Теория общественного выбора
Реферат на тему: Современная экономическая концепция
Реферат на тему: Государственное предпринимательство: проблемы, перспективы

Источник

Типы организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Выбор организационной структуры

2. Проектирование организационных структур

3. Типы организационных структур

3.1 Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

3.2 Проектное и матричное управление

3.3 Бюрократические системы

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организации создают
структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности
своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от
друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции),
формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и
процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на
которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в
организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей.
Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры
работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во
многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи,
в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение
работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения
основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает
использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и
департаментализации.

Структура организации —
это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и
работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему
взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой
организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и
функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое
поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. ВЫБОР
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Важнейшая проблема
организации — выбор рациональной организационной структуры (системы)
управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в
существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной
структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата
управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их
соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы
организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень
управления и, наконец, связь между органами и работниками управления,
наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие
элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом,
организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных
и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную
структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем
выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных
целей.

При разработке структуры
управления необходимо:

определить задачи
организации (в соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с
системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии
управления;

организационно оформить
связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности
подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения
централизации и децентрализации;

адаптировать содержание
потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения
соответствующих подразделений организации;

приспособить содержание
потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием
решений.

В особом внимании
нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и
децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна
осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении
оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического
порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и
ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой
иерархии;

решения, определяющие
планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет
ответственность за ее эффективное функционирование;

содержание и каналы
информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации,
а потребностям принятия эффективных решений.

2.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура любой
организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых
рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При
разработке структуры организации (в данном случае производственной)
рекомендуется принимать во внимание:

отраслевую
принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

сложность обрабатываемых
продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений
и их связи:

объем производства (в
большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более
разветвленную сеть подразделений);

характер и особенности
производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

специфику отношений
данного предприятия с другими, занимающимися, в частности,
материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими
разработками и др.;

район и место
сосредоточения производства, состояние внешней среды;

изменения организационных
форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия
в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование
функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей
территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей
не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет
собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание
следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и
возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная
структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям.
Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и
неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их
личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и
подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных
структурах управления.

Органы управления
призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а
также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей
коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут
протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна
потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном
анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и
установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать
использование системного подхода, который в данном случае заключается в том,
чтобы:

определить или уточнить
социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не
упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без
решения которой достижение главных целей окажется неполным;

выявить и увязать
применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности
по вертикали управления;

исследовать и
организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е.
координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих
задач;

обеспечить оптимальное
для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка
организационных структур управления может осуществляться различными методами. К
таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления,
экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах
анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом
большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо
одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой
цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к
самоадаптации.

Широко применявшийся в
еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта
предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий
отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия
преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу
производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и
сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее
по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается
в качестве эталона при определении желательных параметров организационной
структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и
средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях
организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного
цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам
предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение
труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к
децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и
тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности
структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда
предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность
функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от
своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение
их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция —
категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью
должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются
присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать
стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее
предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые
структуры.

В настоящее время
распространено перспективное планирование организационной структуры,
проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в
управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и
долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются
посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается
периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры
управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг
информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный
механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам
проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры
целям и задачам организации, а это предполагает:

установление состава,
содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления
данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

разработку, исходя из
функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих
единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного
руководителя;

подготовку положений о
каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей
структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед
ним задач;

создание единой
информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений
аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных
потоков и документооборота;

составление должностных
инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников
аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение
каждого из них;

расчет численности и
определение квалификационного состава работников аппарата управления,
распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим
местам.

Обязательным условием
эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной
организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом
частных вопросов проектирования: определения численности подразделений,
распределение полномочий и др.

3. ТИПЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Существует множество
типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным
условиям функционирования организаций,— сложных, многофункциональных и
чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но
в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они
выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные
организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются
верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

3.1
ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная
структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей,
полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием
своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и
изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней
сложности и изменений во внешней среде. Широки и диапазон структур простирается
от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений
современных организаций.

Разнообразие
организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере
и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и
территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой
организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой
крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру
машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная
структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых
предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной
структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом
(без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических
построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников,
что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с
личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы,
организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы
организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях.
Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления
необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко
всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим
непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также
когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При
всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной
структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам
удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального
развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются
сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур,

Линейно-функциональные
структуры. Функциональная
структуризация
является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и
имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет
четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной
структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам,
которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные
характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют
наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях,
когда функциональная структура используется частично, одна из функций
(например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне
управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по
продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых,
производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую
они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций
определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия.
Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка
видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного
подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного
директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией
сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые
свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами.
Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице
задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная
организация направлена на стимулирование качества труда и творческого
потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба
производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между
разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает
разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и
ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с
предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и
ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура
не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в
среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а
также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе,
одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика
этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить
вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность
организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е.
покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание
многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых
ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация
может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой
организации заключается в централизованном контроле, который нелегко
адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде
функциональная структура практически не применяется. Она используется в
органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе
вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности
низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение
узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и
ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию,
производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

Децентрализация управления
в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что
разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими
техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и
т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается
огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства
значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация,
когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации
потребления.

Построение организации по
линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано
на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по
продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще
используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую
номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая
структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации
подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной
хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной
структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования
строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной
структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо
прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике
проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и
устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо
видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер
производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений.
Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать
производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные
информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не
упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные
поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно
большей степени.

Дивизиональная форма
может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих
определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в
сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом
распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут
легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного
расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых
рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные
решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые
нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что
предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения,
первоначально были функционально организованы. С расширением организаций
руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также
технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности.
Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал
его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на
основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения.
Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных
полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и
инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или
ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура
продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом
случае создаются условия для использования специализированных средств
производства, облегчается координация, допускается максимально широкое
использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация
по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно
координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо
продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность
действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой
деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то
кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает
ключевое значение.

При структуризации по
продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей
подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную,
сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют
связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения
заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за
получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что
предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую
прибыль предприятия.

Деление по
территориальному принципу является довольно распространенным методом
структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды
деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его
высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно
привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной
форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных
географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех
случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных
звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за
счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со
снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть
сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение
складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является
немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные
отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для
начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это
будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных
факторов использование территориальной организационной структуры приобретает
некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для
местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении
транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества
территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в
экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может
уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение.
Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их
потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет
иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях
появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый,
так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Одна из заметных
тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике
состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур
управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий
формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться
применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение
предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется
процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры
многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный
производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие
субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой —
сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая
направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой
тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций,
которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений.
С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается
определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение
права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и
развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная
оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных
структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять
возможности использования той или иной формы организационного построения (табл.
1).

Таблица 1 Сравнительная характеристика
организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

3.2
ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное
управление — это
управление важными видами деятельности в организации, которые требуют
постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и
качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения
межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с
организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.
Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект
комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга
специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой
стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то
следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения
данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант — образовать целевую группу,
координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая
организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой
комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу
не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии
его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип
структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной
ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и
ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя
одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь
идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема:
для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное
участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий
постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности,
может быть разрушительным.

Третий вариант -назначить руководителя проекта,
наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и
реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю
проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление,
финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том,
чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными
техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире
используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях
промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры. Под проектной структурой
понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной
комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду
собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи
для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках
выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После
завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду
работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к
работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены
все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры
различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата
научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными
и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с
внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой
организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены
проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и
руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно
работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы,
например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с
территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей
или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия
руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти
до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации
руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и
использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все
материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их
распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход
его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что
касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют
руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна
быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции
проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура
способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное
значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких
или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость,
которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку
в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными
подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из
различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые
ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого
проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности
для эффективной координации работ.

Введение проектного
управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может
обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по
специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и
выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку
линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным
управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления
недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

3.3
БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х
годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей
в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления
от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние
исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого
настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими
субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации
централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их
реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация,
распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные
связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически
повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того,
невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации
ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического
кризиса.

В течение многих
десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко
распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было
организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация
труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало
порядок, основывалось на использовании ; набора правил, которые позволяли
различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая
система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший
начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является
одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов
свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность
бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая ‘ форма организации
сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит
все другие формы административной организации.

В течение XX века большие бюрократические
организации создали системы, способные эффективно управлять потоками
инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством.
С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности,
связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя.
Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в
самых разных областях.

Тем не менее со временем
роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях
современных революционных изменений в технике и технологии производства,
расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста
неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возможности использования
бюрократических систем существенно сокращаются, возникают все новые трудности в
обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих
случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших
организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные
задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т.
п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в
принятии решений по мелким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества
работников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное
командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на
правоту».

С сарказмом писал о такой
бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон
— автор знаменитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в
особенности бумажная, — отмечал он, — растяжима во времени, становится
очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей,
привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах
бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не
соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая
формула для определения штатов любого административного учреждения:

где X— число новых сотрудников, набираемых
каждый год;

К— число чиновников,
которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;

l— интервал между поступлением на
службу и уходом на пенсию;

m— количество человеко-часов,
потраченных на улаживание дел в учреждении;

n— количество дееспособных
подразделений.

Среди ученых существует
согласие по поводу шести характеристик бюрократии, описанных первоначально
Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных
обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4)
стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная
на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным
характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется
на высших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая
командная цепочка.
Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в
верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует
ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в
свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по
цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в
прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего
ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд
явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на
предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко
распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение.
Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все
полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также
ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя
и давало уверенность в выполнении команды.

Специализация
должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом
деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач
на серии четко определенных должностных обязанности или функций. Каждой функции
придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется
необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет
задания таким образом, что все их составляющие являются частями общей задачи
организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения
эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует
оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост
производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией
продукции, финалистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более
эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения
специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему,
что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца.
Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные
достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации
и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от
ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала
все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось
частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и
правила. Бюрократия
управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые
устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она
коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности
работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об
определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации
руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать
им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная
обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или
необходимо, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного
руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда
работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии
за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные
рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие
руководителя.

Профессиональная
карьера.
Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста
работников, продвижения их на бол ее высокие уровни командной цепочки.
Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий
статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков в
какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем
работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником
и организацией; работник посвящает свою деятельность организации в обмен на
гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату
труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм
и семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия
придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их
квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и
удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работника
к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были
важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к
долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников
не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель
успеха — это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх
пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять
вышестоящие должности.

Безличностные
отношения. В
бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а
роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают
то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие-то
специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в
сущности говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения,
противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что
успех современных организационных структур все в большей мере зависит от
внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу
этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный
характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту
и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в
стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за
изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные
парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной
экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная
конкурентная борьба.

С менеджментом
переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое
планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к
быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент
переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм
собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не
устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета
требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных
кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим
образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять
конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым
решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в
стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые
механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Уколов В.Ф.
Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.

2.
Мыльник В.В.
Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т-
372с.

3.
Мильнер Б.З.
Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.

4.
Теория
организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.

5.
Теория
управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.

6.
Ефремов О.Ю.
Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.

Источник

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

СОДЕРЖАНИЕ

I. ВВЕДЕНИЕ. Понятие организации.

II. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ. Анализ организационных структур.

1. Особенности современных предпринимательских организаций.

2. Организационная структура предприятий

3. Модели организации

4. Системный подход и процесс организации

5. Структура системы управления

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Значение организационных структур

I. ВВЕДЕНИЕ. Понятие организации

В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.

Косвенным путем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в таких отдаленных областях знаний, как биология, математика, психология животных, логика и философия. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.

Организация – это:

1. внутреняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2. совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3. Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.

В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, оринтированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Однако все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации — это 1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; 2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща) и 3) их действия целенаправлены (люди имеют цель, намерение).

Одной из важных структур организации является социальная организация. Ее можно определить так: “Социальная организация — это непрерывная система дифференцированных и коодинируемых видов человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой деятельности и ресурсы в их конкретном окружении”.

Человеческие (социальные) организации имеют многообразные формы: военные организации, предпринимательские и политические организации, добровольные ассоциации и другие формы организацииобщественной деятельности.

Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия (гр.-священная власть) -принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.

Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.

II. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ. Анализ организационных структур

1. Особенности современных предпринимательских организаций

Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций.

Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия во много раз превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы.

В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.

Другая особенность современной предпринимательской организации — многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода.

В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое.

Современные предпринимательские организации функционируют неизолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

2. Организационная структура предприятий

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация — церковь, университет или предприятие — состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры — является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принципузаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть — это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другимиконцепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, чтостепень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован).Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этогоначальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимаяза исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

3. Модели организации

Бюрократическая модель.Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства.

Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”.

По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”.

Неоклассическая модель.Это модель поведения организации, построения с учетом возможностей человека. Этот взгляд на организацию получил широкую известность. Основное внимание здесь уделялось уже не рациональной модели традиционной теории организации, а модели, которая рассматривала человека таким, каков он есть. Эта модель не исключает рассмотренные раньше структурные аспекты организации, но изменила те принципы, которые относятся к человеческим ресурсам и отношениям, возникающим в неформальных группах внутри организации.

Основные отличия теории, учитывающей человеческие взаимоотношения, от традиционной теории организации сводятся кследующему:

1. в выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;

2. основной единицей организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;

3. не только административная власть, а и взаимное доверие служит объединяющей силой организации;

4. руководитель — это скорее посредник для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;

5. необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.

Подход к организации с позиции человеческих отношений выдвинул на первый план концепцию организации как единой системы, охватывающей отдельные личности и неформальные группы и учитывающей отношения внутри группы и формальные взаимосвязи между членами организации. В сущности, эта школа вернула человеку то место в организации, которое традиционная школа так старательно пыталась у него отнять.

Профессиональная модель. Это — профессиональные организации и они характеризуются не только целями, которые преследуют, но и высоким процентом специалистов в составе аппарата (не меньше 50%), а также таким распределением власти между специалистами и неспециалистами, при котором специалисты обладают высшей властью в вопросах, касающихся главной цели деятельности организации. К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения.

Модель такой организации должна характеризоваться тем, как часто организация встречается с обычными и необычными обстоятельствами, или с работами, требующими либо высокой квалификации, либо только применения обычных знаний.

Такая профессиональная модель во многих отношениях отличается от традиционной. Традиционная модель предполагает, что имеется один главный источник власти (линейная организация), который является основой для окончательных решений и контроля. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе.

4. Системный подход и процесс организации

Элементы предприятия.Функция руководства в современных сложных предпринимательских организациях состоит в координации деятельности различных производственных элементов и в оптимизации целей всего предприятия. Руководитель должен рассматривать предприятие как систему, а не как ряд изолированных элементов. Он должен представлять себе характер отношений между частями системы и их возможные взаимодействия. По существу, руководителю предприятия следует объединить отдельные, часто противоречивые функции в единую интегрированную систему, все элементы которой способствуют достижению общих целей организации.

В предпринимательской организации элементы, или части системы, включают отдельные личности, неформальные рабочие группы или неформальные организации, формальную организацию и в некоторых случаях внешние системы, оказывающие прямое воздействие на предпринимательскую организацию как систему. В состав предприятия входит также ряд подсистем, созданных для выполнения специальных функций: производственная, сбыта, управления и информационная. Таким образом, каждое предприятие представляет собой иерархическую систему со множеством взаимосвязанных подсистем.

Взаимоотношения между элементами системы. Второй важный шаг в системном подходе к процессу организации состоит в том, чтобы рассмотреть взаимоотношения между различными элементами или частями единой системы.

Части должны быть привязаны к целому с помощью определенных отношений каждой части к какой-либо общесистемной характеристике (или характеристикам), имеющей необходимую и логическую функциональную связь с выполнением задач всей организации.

Части должны быть определены не с целью их удобной классификации по тем или иным признакам, а так, чтобы была ясно видна их логическая и необходимая функциональная связь друг с другом и с системой в целом.

Большие части должны быть способны объединять все более мелкие части, которые необходимы для объяснения поведения организации в целом.

Части должны быть соответственно увязаны с поведением всех членов организации.

При этом надо иметь в виду “процесс сплавления” организации — процесс примирения и сплочения этих различных частей и установления единства между ними. Этот процесс выдвигает на первый план общие цели организации вопреки противоречащим им интересам отдельных личностей, групп, других организаций и самой рассматриваемой организации.

Процессы информации и связи.Основой интеграции отдельных частей организации в единую систему служат информационные сети или сети связи. Связь стимулирует работу отдельных элементов организации и обеспечивает координирующий механизм, соединяющий части системы в единое целое. Дейч считает, что организации состоят из подсистем, которые устанавливают связь друг с другом, обмениваются сообщениями с внешним миром и накапливают информацию. В совокупности эти сети связи составляют некоторую конфигурацию, представляющую собой единую систему связи. В кибернетической модели уделяется большое внимание связи и потокам информации в сложной системе. Хотя принципы кибернетики использовались в первую очередь для анализа технических проблем, ее модель обратной связи, управления и регулирования может быть также успешно применена для анализа биологических и социальных систем.

5. Структура системы управления

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура элементов системы управления организации.

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

— функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

— компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения организационных структур следует выделить некоторые этапы:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности.

Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Значение организационных структур

Анализ организационных структур — одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Источник

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ7

1.1. Понятие и виды организационной структуры7

1.2. Принципы и факторы построения организационной структуры предприятия14

1. 3. Сравнительная характеристика видов организационных структур16

1.4. Проблемы организационных структур и пути их решения23

1.5. Тенденции развития организационных структур управления29

1.6. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием37

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»49

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности49

2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала60

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Трусовский хлебозавод»82

2.4. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Трусовский хлебозавод»101

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»108

3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления108

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций116

3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления120

ЗАКЛЮЧЕНИЕ125

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ129

ВВЕДЕНИЕ

Построение структуры управления организацией это важная составная часть общей функции управления организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, то есть прямо связана с организационной структурой.

Организационная структура отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой.

Организационная структура организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Важнейшая проблема организации выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Вышеизложенные факты позволяют говорить об актуальности рассматриваемой проблемы.

Важный вклад в исследование проблем формирования, функционирования и развития систем управления внесли отечественные и зарубежные ученые: Ансофф И.Х., Базилевич Л.А., Бурков В.Н., Валуев С.А., Друкер П., Кабанов А.Я., Мильнер Б.З., Минтцберг Г. и др. За время реформ накоплен и обобщен значительный опыт поведения отечественных предприятий в реформируемой экономической среде. Разработке стратегии и вопросам организационного обеспечения ее реализации посвящены работы Архипова В.М., Беляева А.А., Виханского О.С., Градова А.П., Короткова Э.М., Мазура И.И., Фатхутдинова Р.А., Шапиро В.Д. и др.

Проблематикой оценки эффективности работы предприятия в целом и по системе управления в частности занимались такие отечественные и зарубежные авторы, как Богатин Ю.В., Кац И.Я., Мельник М.Б., Русинов Ф.М., Смолкин А.М., Петухов Р.М., Сыроежкин И.М., Туровец О.Г., Яковенко Г.Е.

Цель данной работы — изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

— изучить понятие и виды организационных структур;

— раскрыть принципы построения организационной структуры предприятия;

— провести сравнительный анализ видов организационных структур;

— проанализировать проблемы организационных структур и пути их решения;

— рассмотреть тенденции развития организационных структур управления;

— изучить способы и методы оценки эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием;

— провести анализ и разработать пути совершенствования организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод».

Объект исследования — ООО «Трусовский хлебозавод».

Предмет исследования организационная структура предприятия.

Теоретической основой настоящей работы являются труды следующих специалистов: Андреева Г.И., Волчихина В.И., Миронова В.А., Еленевой Ю., Семенова В.М., Степановой Е.Е., Хмелевской Н.В., Татарикова Е.А., Арсеньева Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдовой Т.Ю., Демидовой А.В., Ефремова О.Ю., Жданова С.А., Кафидова В.В., Панова А.И., Коробейникова И.О., Степановой Е.Е., Хмелевской Н.В. и других.

В качестве методологической основы исследования были использованы системный подход, метод обобщения и сравнения, анализ и синтез, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материала.

Предполагаемые результаты исследования. В данном исследовании предлагается провести совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью совершенствования производственного процесса и управления предприятием.

Структура работы определяется целью и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе на основе теоретических положений исследуется сущность проблемы, раскрывается ее содержание. На основе теоретических положений и обобщений существующих точек зрения раскрывается понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия, рассматриваются типы организационных структур, их преимущества и недостатки, проблемы и пути их решения.

Во второй главе выполняется анализ организационной структуры и оценка состояния предприятия ООО «Трусовский хлебозавод» в соответствии с современными требованиями и особенностями в данной области исследования.

Третья глава дипломной работы содержит предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод». Каждое предложение включает описание сущности и содержания мероприятия, обоснование целесообразности осуществления предложения или мероприятия, детализированные расчеты по предлагаемым мероприятиям, расчет экономического эффекта и оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и виды организационной структуры

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность [13, с. 122].

Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно «подстраивать под себя» политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

Организационная структура включает две имманентные составные части — структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура — понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Различают несколько типов организационных структур.

Рассмотрим их подробно.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель линейный руководитель (подразделения) исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций [16, с. 120].

Рис. 1.1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 1.2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток функции руководителя размыты.

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия [4, с. 121].

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи линейные, дополняющие функциональные.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Рис. 1.5. Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса [20, с. 109]. Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рис. 1.6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

1.2. Принципы и факторы построения организационной структуры предприятия

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [3, с. 129].

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.

1. 3. Сравнительная характеристика видов организационных структур

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Недостатки линейной структуры управления

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения недостатков123Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;Вопрос стратегического планирования в первую очередь вопрос руководителяПодготовка или замена руководителя.

Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуреВ работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;Отсутствие горизонтальных связейВведение процессного подхода, налаживание горизонтальных связейМалая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверхуОпределение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разныеЭто не недостаток, это само собой разумеющеесяРазработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и компании в целом.Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенностиИсключение из оценок экономических факторов, замена их субъективнымиВведение экономических оценок, введение системы бюджетированияБольшое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.Это не недостаток, это аксиомаПравильный подбор кадров, в первую очередь первого лица компании и топ менеджеров.

Достоинства линейно — штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления [9, с. 132].

Недостатки линейно-штабной структуры представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Недостатки линейно-штабной структуры

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения123Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания «теоретиками» штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую «невключенность» штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компании.

Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениямиВнедрение системы мотивации.

Укрепление руководстваТенденции к чрезмерной централизации управленияНет четкого делегирования полномочийЧеткое делегированиеАналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном видеСм. соотв. разделСм. соотв. раздел

Недостатки линейно-функциональной структуры управления представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Недостатки линейно-функциональной структуры управления

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения недостатков123Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельностиРазделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%-Недостаточная для больших компаний, и компаний, работающем на динамичном рынке, оперативностьпринятия решенийНедостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителямиЧеткое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Применение процессного подходаНежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решенияНедостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителямиЧеткое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителямиВозникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производстваСлабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компанииУсиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.Разногласия между линейными и функциональными службами;Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компанииУсиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистовСлабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компанииУсиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерамиНедостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентовПовышение квалификации, четкое регламентирование

Линейно-функциональная структура управления обладает и целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре,оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях [11, с. 121].

Преимущества:

высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития.
отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки функциональной структуры представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Недостатки функциональной структуры

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения123Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных службНедостатки в планировании, отсутствие процессного подходаЧеткое планирование, процессный подходДлительная процедура принятия решенийНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организацииСлабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компанииУсиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия

Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задачНарушение принципа единоначалияПеревод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Недостатки дивизионной структуры

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения недостатков123Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорацииСлабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,слабая ее направленность на конечные результаты компанииУсиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании

Слабая координацияУсиление высшего руководства.Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и болееНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.Отсутствие документированных горизонтальных связейВведение процессного подхода, налаживание горизонтальных связейДублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структурыСлабая координацияЧеткое разграничение функций.

Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостаткамиСм. соответствующий разделСм. соответствующий разделОторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персоналаНедостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников [17, 230].

Недостатки матричных структур представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Недостатки матричных структур

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения недостатков123Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);Недостаточное использование экономических рычагов управленияРуководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проектаНеобходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектамОтсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетированияВведение системы бюджетирования, автоматизированной системы управленияВысокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обученияКомпенсируются высокой эффективностью работЧастые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программНедостаточное использование экономических рычагов управленияРуководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проектаВозможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделенийОтсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системыВведение единой системы стандартов, централизованной информационной системыВыраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их «преимущество» перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделенийТрудно признать недостаткомРуководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимоЧастые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочийУкрепление кадров.

Разграничение полномочий

Итак, результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Современные структуры все больше зависят от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, рост их автономии и ответственности. Каждая организация имеет весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

1.4. Проблемы организационных структур и пути их решения

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании — явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы — цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [22, с. 122].

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [38, с. 92]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [37, с. 93]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения — напротив, меньше [14, с. 42].

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие — внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие — временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода — от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями — лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В таблице 1.7 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.7

Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий

Типы изменений внешней средыТипы организационных структурИерархические: линейно-функциональные, линейно-штабныеНеиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)123СтратегическиеНеобходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структурыРазработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структурыТактическиеИзменение количественных характеристик элементов структурыКорректировка ресурсного обеспечения программОперативныеУсиление контрольных механизмов Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [34, с. 132]. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации.

1.5. Тенденции развития организационных структур управления

В наше время перспективные проблемы управления имеют больше значение для Российской Федерации, в которой двадцать первый век открыл крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, а также, перехода к рыночным отношениям.

Время характеризуется и тем, что за время социализма в ведущих странах мира накоплен богатый экономический опыт. Экономисты прямо акцентируют вопрос управления, говоря, что важнейшее значение имеет именно управление, рассматривая его как способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Опыт характеризует управление, через его характеристики:

·качество

·эффективность

·воздействие на общество.

Все это вместе взятое, говорит о большом теоретическом и практическом значении выявления и реализации основных тенденций изменения организации управления происходящих не рубеже веков. Данный факт важен с точки зрения исследования эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XXI века.

Поставив задачу важно ее разрешить путем использования материалов определяющих реально складывающие факторы развития России в период становления рыночной экономики. Анализируя материалы конца девяностых, начала настоящего века определено, что чертой переходного периода является:

·создание новых институциональных условий рыночных отношений;

·создание иных моделей поведения предприятий.

Анализ событий подсказывает, что осуществить перестройку, либерализацию цен, приватизацию легче, чем выстроить реальные и долговременные отношения между рыночными субъектами.

Следует обращать внимание и на то, что в мире меняется сама парадигма рыночных отношений. Ряд авторов прямо настаивают на мысли, что такие показатели как объем производства, прибыль, иные показатели сами по себе не в силах определять направление и результативность управления. Рыночно ориентированные страны ориентированы на то, что основными определяющими показателями на рынке являются следующие:

·инвестиционная активность;

·производительность;

·развитие человеческих ресурсов;

·качество труда;

·положение на рынке;

·финансовые результаты.

Следовательно, национальным предприятиям в настоящее время необходимо затрачивать определенные ресурсы на установление новых производственных отношений и связей. Следуя П. Друкеру [9, с. 121], напрашивается вывод о первоочередной управленческой проблеме.

Необходимо понять и реализовать идею о том, что в первоочередном плане необходимо разрабатывать и развивать качественные структуры управления. Однако в данном случае проблемы проявляются еще и в следующих аспектах, а именно в настоящий момент достаточно остро стоит проблема перехода форм собственности.

Именно собственность определяет характер власти и, соответственно, тип управления, о котором можно сказать, что он является промежуточным, то есть уже не административно-командным, но еще не чисто рыночным.

Соответственно подобная неопределенность переходного периода и переходного управления дает нам следующие направления:

·изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям);

·настоятельная потребность в управлении самим переходом от одной экономической системы к другой.

В настоящий период управление предприятием представляется достаточно сложным и неопределённым. Так направления выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Методы управления, которые отрабатывались в условиях рыночных отношений в течение многих десятилетий, уже не могут слепо и механически переноситься на российские предприятия.

Необходим конкретный учет внутренних и внешних условий, временной запас для накопления собственного управленческого опыта. Это, прежде всего, касается:

·децентрализации внутрифирменного управления;

·становления контрактной системы найма рабочей силы;

·активной деятельности по формированию функций маркетинга;

·использования фондового рынка и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о таких аспектах управления, как участие акционеров в управлении компаниями. Здесь рассматриваются формы и методы работы советов директоров, договорных отношений, формирования рыночной инфраструктуры. Практически только в последнее десятилетие прошлого века мы начали рассматривать проблему информационных технологий. В настоящий момент мы получили достаточное количество информации, открывающей огромные возможности для получения данных о состоянии производства.

Теперь надо учиться представленные данные обрабатывать и анализировать для обоснования стратегии хозяйственного развития и успешного ведения конкурентной борьбы на мировых рынках.

Отмечается, что такая интересная проблема, как проблема трудовых ресурсов в современном мире, стала в ином формате рассматриваться только в последней трети прошлого века.

Эффективное управление невозможно построить без изменения отношения к трудовому ресурсу, который в современной методологии рассматривается как ведущий ресурс, капитал, а не как фактор издержек производства. Отсюда и основная задача заключается в том, чтобы совместить интересы акционеров с интересами экономики общества. Именно решение данной проблемы позволит российским предприятиям активно конкурировать на мировых рынках.

Так говоря о развитии таможенного союза, следует внимательно учитывать и изучать опыт деятельности транснациональных корпораций, которые играют основную роль в мире. Так вот, опыт данных структур позволит не только проводить политическое объединение республик бывшего Советского Союза, а интегрировать экономические отношения, создавая транснациональные экономические структуры, объединяющие экономическое пространство бывшего Советского Союза. В тоже время подобные объединения невозможно проводить, используя чисто административные принципы управления. Здесь необходимо использовать рыночные формы деловых связей. Только рыночное управление станет важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе [16, с. 101].

Из этого вытекает задача активного использования и развития мирового опыта управления транснациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности. Отмечается, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать:

·ориентация на долгосрочную перспективу;

·проведение фундаментальных исследований;

·диверсификацию операций;

·инновационная деятельность;

·максимальное использование творческой активности персонала.

Следовательно, в аппарате управления основными направлениями изменений станут:

·децентрализация;

·сокращение уровней управления;

·продвижение работников и оплата в зависимости от результатов.

Говоря о децентрализации, в крупных компаниях, следует отметить создание полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за результаты своей работы. На них возлагается вся ответственность за организацию деятельности. Как правило, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.

Поднимая вопрос об инжиниринговых экспансиях, отмечается острая потребность в создании в структурах компаний инжиниринговых предприятий и диверсификации производства. Данные структуры должны ориентироваться на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий, действующих на принципах рискового финансирования. Небольшие предприятия создаются как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, либо на кооперативных началах.

Переходной экономике объективно требуются принципиально новые для российских условий формы организаций и методов управления. К ним относят следующие режимы деятельности:

·трансформация структур;

·изменение государственного воздействия;

·изменение рыночного воздействия.

Для этого в целях формирования и реорганизации предприятий необходим полный учет, с использованием системного подхода особенностей развития:

·внутренних особенностей хозяйствующих структур управления;

·динамично меняющихся внешних условий;

·складывающихся прогрессивных тенденций.

Представленные материалы необходимы для того, чтобы в условиях переходного периода произошло появление новой научной модели управления. Основанием данной модели будут интеграционные процессы, объединяющие внутренние рынки при помощи глобальных информационных систем.

Данный посыл имеет особое значение для России с ее многообразным историческим опытом, огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства. Долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Говоря о тенденциях развития организационных структур управления, коснемся следующих из них.

Развитие корпоративной структуры управления. Данное название происходит от латинского слова «корпорация», то есть, объединение, сообщество. Именно объединение является основным фактором. Структуру отличают специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. В данной структуре упор делается на специфических характеристиках организационной структуры, которая формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. Приведенные характеристики следует рассматривать как тенденции развития, а не как количественные величины. Характеристики известных корпораций имеют отличия от характеристик модели, в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей.

Рассмотрим наиболее значимые характеристики.

Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития (Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам). Ученый-экономист Альфред Чандлер пишет о том, что структура определяется стратегией [41, с. 213]. Структура, в свою очередь, придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Именно стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Отличие структуры состоит в формировании особого инновационного мышления сотрудников и в нацеленной на нововведения системе мотивации. То есть, имидж компании создает имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Следующей тенденцией считается объединение интересов акционеров, персонала и руководителей. Здесь приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают как совмещение и объединение интересов акционеров, так и интересов персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Обращается внимание на интересы акционеров именно через их участие в делах компании. Создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Через взаимоотношения руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества. Деловая энергия направлена на правильный подбор системы мотивации, и ее направленности на общие интересы и цели.

Таким образом, каждая функциональная сфера непрерывно взаимодействует как с субъектами внешних связей, так и с элементами внутренних звеньев. Данная структура открыта для формирования устойчивой корпоративной мотивации, корпоративной культуры и стиля руководства. Однако, сохраняется высокий уровень централизации управления, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, а также, изменчивость финансового рынка, экономическая неустойчивость компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Отмечается, что при формировании организационной структуры управления основное направление направлено на требование соответствия организационной структуры управления стратегии развития организации в целом. Сюда включается комплекс социально-экономических и организационно-технических характеристик управления, а также соответствие законодательству страны [23, с. 13].

Следующей тенденцией считается наличие принципа производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что соответственно увеличивает иерархию управления и усложняет вертикальные взаимодействия и информационные потоки.

Одна из тенденций звучит как производственная специализация и имеет при формировании корпораций ведущее значение. Однако корпоративность проявляется в комплексном сочетании производственной, экономической и организационной интеграции. Объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности.

В нашем случае, корпоративность выступает в качестве управленческой характеристики, однако, степень проявления корпоративности в современных системах разная. И внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России.

При переходе к рыночным отношениям немаловажное значение имеет так называемые инфраструктурные возможности. Так вот, одна из тенденций звучит как благоприятные условия для инвестирования. Считается, что проблема дорастёт до ключевой проблемы структурной перестройки экономики России. Причем, проблема актуальна при условии ее осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной, на мировом рынке продукции. Используя опыт определено, что одним из путей обеспечения инвестиционные проекты, являются финансово-промышленных групп. При этом существенно изменяется роль коммерческих банков, которые не только предоставляют кредиты промышленным предприятиям, но и становятся совладельцами данных предприятий, приобретая их акции. Данный путь становится взаимным, так как предприятия, также становятся совладельцами банковской инфраструктуры, через приобретение акций коммерческих банков или учреждения собственных коммерческих банков.

Отмечается положительная черта данного объединения, так как создает взаимовыгодные условия для развития, через деловые связи между заинтересованными предприятиями, что служит:

·защитой от поглощений;

·распределению рисков между участниками;

·стабильности и безопасности;

·устойчивости уровня риски и динамике прибыли;

·интеграции интересов участников;

·стабильности и безопасности при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

1.6. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат [15, с. 187]:

— Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

— Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

— Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

— Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности — т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

— Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям [7, с. 225]:

1) общее время реагирования;

2) интенсивность;

3) избыточность;

4) дублирование;

5)нестабильность;

6) погрешность;

7) форма представления.

— Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

1) соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

2) наличие т.н. «узких мест» и эффективность их нейтрализации;

3) соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

4) внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Для оценки эффективности функционирования организационной структуры предприятий рекомендуется воспользоваться финансовым анализом, т.к. он более четко способен отразить общую картину деятельности предприятия.

Так как организационная структура управления — это, в первую очередь, система управления предприятия, включающая менеджеров всех уровней, то основным показателем эффективности ее функционирования является оценка деловой активности субъекта предпринимательской деятельности.

Для этого используется целый ряд финансовых показателей [35, с. 215]:

Выручка от реализации (Rfr);
Балансовая прибыль (P);
Производительность труда (Pol),

Необходимо отметить, что данная формула может быть использована лишь для оценки производительности труда сотрудников торговой организации, т.к. для производственного предприятия выручка от реализации и затраты труда не совпадают во времени.

Например, в том случае, если часть произведенной продукции лежит на складе некоторое время, и реализуется только в следующем отчетном периоде, то в данном показателе, рассчитанном для отчетного периода, она не находит отражения. В то же время, в него попадает продукция, произведенная не в отчетном периоде, а раньше, но реализованная именно сейчас. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что наиболее четко описываемый показатель, для производственного предприятия, будет отражать формула, в числителе которой будет содержаться весь объем произведенной в отчетном периоде продукции и услуг в денежном выражении.

Например, сумма произведения объема выпущенной продукции на ее среднюю отпускную стоимость и выручку от прочих операций, не связанных с реализацией данной продукции. Тогда формула примет следующий вид:

, (2.1)

где qi количество единиц i-той продукции, выпущенной в отчетном периоде;

pi средняя отпускная цена одной единицы i-той продукции в отчетном периоде;

Rfo прочая выручка за отчетный период от не связанных с производством продукции операций.

Фондоотдача (Cp), находится по формуле:

, (2.2)

где Ac — средняя стоимость основных средств за исследуемый период, данный показатель, так же как и предыдущий, характеризует фондоотдачу для торгового предприятия по тоем же самым причинам.

Для субъекта предпринимательской деятельности, занимающегося производственной деятельности, числитель в следует заменить аналогичным образом, т.е. получится следующая формула:

, (2.3)

Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах) (Tfp), находится по формуле:

,(2.4)

где Adi — средняя дебиторская задолженность, складывающаяся из:

Отгруженных товаров;
Расчетов с дебиторами:

— за товары, работы и услуги;

— по векселям полученным;

— с дочерними предприятиями;

— с бюджетом;

— с персоналом по прочим операциям;

— с прочими дебиторами;

Авансов, выданных поставщикам и подрядчикам;
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях) (Tfpd), вычисляется следующим образом:

,(2.5)

Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах) (Tpc), рассчитывается следующим образом:

, (2.6)

где Epp — затраты на производство продукции,

Aps — средние производственные запасы;

Оборачиваемость производственных запасов (в днях) (Tpcd), рассчитывается по такой формуле:

, (2.7)

Оборачиваемость кредитной задолженности (в днях) (Tci), для нахождения используется следующая формула:

, (2.8)

где Aci средняя кредиторская задолженность, складывающаяся из:

Краткосрочных кредитов банков;
Кредитов банков для работников;
Краткосрочных займов;
Расчетов с кредиторами:

— за товары работы услуги;

— по векселям выданным;

— по оплате труда;

— по социальному страхованию и обеспечению;

— по имущественному и личному страхованию;

— с дочерними предприятиями;

— по внебюджетным платежам;

— с бюджетом;

— с прочими кредиторами;

Авансов, полученных от покупателей и заказчиков;
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности (KPdi), рассчитывается, следующим образом:

, (2.9)

Оборачиваемость собственного капитала (Toc), находится по формуле:

, (2.10)

где Aoc средняя величина собственного капитала за оцениваемый период;

Оборачиваемость активов капитала (Ttc), для расчета используется формула:

, (2.11)

где B итог нетто баланса субъекта предпринимательской деятельности.

Использование данной системы показателей может оказаться весьма эффективным, особенно, если имеется возможность анализа их изменений в динамике, но лишь для оценки эффективности функционирования всего предприятия в целом. Но, как же быть, если необходимо оценить деятельность конкретного подразделения?

Для этой цели можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений.

В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях. В качестве показателя эффективности затрат воспользуемся коэффициентом эффективности затрат или выручки на рубль вложенного капитала [26, с. 125]:

, (2.12)

где Kecg — общий коэффициент эффективности затрат;

Fpc — затраты на производство и реализацию продукции и услуг.

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:

Кэф=Зээ / Зс.у., (2.13)

где Кэф коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээгодовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс.у.затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс.у.=Э-Эс.у. ∙ Нк, (2.14)

где Э годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк отраслевой нормативный коэффициент эффективности

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу=Збаз Зотч, (2.15)

где Збаз и Зотч годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Рассмотрим также следующие показатели эффеткивности организационной структуры управления.

Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления [7, с. 238]:

Кбп = Пб / Чау,

Кчп = Чп / Чау, (2.16)

где Пб — балансовая прибыль;

Чп чистая прибыль,

Чау — численность аппарата управления.

Рентабельность производства:

Кр = Пб / (Фосг + Оссг+Фзп) (2.17)

где Фосг — среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Оссг — среднегодовая стоимость оборотных средств;

Фзп — фонд заработной платы промышленно-производственного персонала.

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления.

— на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг:

Кфо = Чау/Ст(2.18)

где Ст — стоимость продукции, услуг.

— на 1 тыс. р. стоимости основных производственных фондов:

Кфо= Чау/Фосг (2.19)

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала:

Кч = Чау/Чппп(2.20)

где Чппп — численность промышленно-производственного персонала

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:

Кз = Сау/Сс(2.21)

где Сау — сумма затрат на управление,

Сс — затраты на производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:

К1зп = Фзпау/Сс(2.22)

где Фзпау — фонд заработной платы работников аппарата управления.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала:

К2зп = Фзпау / Фзп(2.23)

Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление [7, с. 242]:

Ктс = (Свт+Сот+Ссс)/Суп (2.24)

где Свт — стоимость вычислительной техники;

Сот — стоимость оргтехники;

Ссс — стоимость средств связи.

Интегральный показатель оргструктуры:

Кинт= 1-(С`упКч)/(Фв х Фо) (2.25)

где С`упКч — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

Фв фондовооруженность;

Фо фондоотдача.

Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства):

Эу = Эс/Эп = (СупК)/ (ОучпЧппп) (2.26)

где К — совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Оучп — объем условно чистой продукции.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

В заключение первой главы подведем итоги.

Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

Объектом исследования дипломной работы явилось предприятие ООО «Трусовский хлебозавод».

Адрес. Россия,Астраханскаяобласть,Астрахань, 414006, ул.Ломоносова, д. 3.

«Трусовский хлебозавод» действует с марта 1997 года на базе ТОО «Колос», образованного в результате приватизации хлебозавода № 3, образованного 31.03.1931 года.

Ассортимент продукции насчитывает до 30 наименований.

Вся продукция вырабатывается по традиционным отечественным технологиям, является экологически чистой. Основные виды: хлеб пшеничный I сорт, хлеб ржано-обдирной, хлеб «Дарницкий» вырабатываются на жидких дрожжах, выращенных непосредственно на заводе, что придает хлебу особый вкус и увеличивает срок хранения.

ООО «Трусовский хлебозавод» является одним из крупных хлебозаводов региона.

Для контроля за качеством сырья и готовой продукции имеется аттестованная производственная лаборатория, оснащенная современным оборудованием и приборами.

Продукция хлебозавода реализуется через сетевые магазины, а также розничную сеть города и области.

В 2010 году установлена технологическая линия по производству булочных изделий производительностью 2 тонны в сутки. Произведена модернизация технологической линии по производству формового хлеба с установкой менее энергоемкого оборудования, улучшающего качество и внешний вид хлебных изделий.

Труд коллектива неоднократно удостаивался высокой оценки международных, российских, региональных организаций:

— 2015, 2007 года лауреат областного конкурса «За лучшие показатели качества»;

— 2007 год дипломант, 2008, 2012 года лауреат Всероссийского конкурса Программы «100 лучших товаров России»;

— 2008, 2012, 2014 года дипломант областного конкурса «За лучшие показатели качества»;

— 2011 год лауреат конкурса «Российский Лидер Качества -2011»;

— 2013, 2015 года лауреат областного конкурса «За лучшие показатели качества»;

— 2014, 2015 года дипломант Всероссийского конкурса Программы «100 лучших товаров России».

Астраханской региональной общественной организацией «Лига защитников потребителей» хлебозаводу вручен диплом «Доверие потребителей Астраханской области».

Виды деятельности ООО «Трусовский хлебозавод»:

Основной вид деятельности:

— Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения

Все виды деятельности:

Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

Производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

Оптовая торговля хлебом и хлебобулочными изделиями.

Сегодня ООО «Трусовский хлебозавод» это:

олицетворение стабильности на рынке «дикого» капитализма в России,
высокорентабельное производство кондитерских и хлебобулочных изделий,
лидер производства тортовых изделий,
надежный партнер,
высококвалифицированный коллектив единомышленников.

На сегодняшний день общая численность работников ООО «Трусовский хлебозавод» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.

Предприятие имеет два производственных цеха: кондитерский и булочный.

Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ¼ часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ¼ — кондитеры 4 разряда и ½ — кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.

Сейчас кондитерский цех выпускает до 3 тонн продукции ежесуточно.

Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.

4 линии по производству хлебобулочных изделий выпускают свыше 25 тонн в сутки. Ассортимент хлебобулочных изделий насчитывает 15 наименований.

Одним из направлений деятельности предприятия является фирменная торговля.

Продавцы фирменных магазинов имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети составляет 20% от общего числа работающих.

ООО «Трусовский хлебозавод» имеет свой автопарк, насчитывающий 20 автомобилей, водители транспортного отдела, в основном имеют 1 или 2 класс и опыт работы по специальности, что так необходимо при перевозке столь хрупкого груза как торты.

Успешно трудятся на благо общего дела работники энергомеханического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.

Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.

Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

ООО «Трусовский хлебозавод» неустанно занимается оказанием благотворительной и спонсорской помощи.

Предприятие находится в стадии интенсивного развития, от этого зависит, насколько успешно будет работать предприятие, выживет ли оно в условиях жесточайшей конкуренции, сложившейся на рынках сбыта.

Для того, чтобы предприятие стабильно и прибыльно работало в дальнейшем, нельзя останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться во всех направлениях.

В области технологии производства работа ведется в следующих направлениях:

использование новых полуфабрикатов и добавок, увеличивающих срок хранения кондитерской продукции;
освоение новых технологий в булочном цехе: выпуск формового хлеба на густых заквасках, производство изделий по технологии австрийской фирмы «SCHALLER».

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном владении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основной задачей остается задача закрепления и расширения доли ООО «Трусовский хлебозавод» на региональных рынках кондитерской продукции. Главными приоритетами ООО «Трусовский хлебозавод» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Трусовский хлебозавод» за период 2013-2016 годы, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Наименование показателей2013201420152016Абсол. откл. 2016-20131234561. Выручка от реализации, тыс. руб.14340429804731047344738112426Абсолютное отклонение015464312426136908-Темп роста, %0207,84104,17144,1-2. Произведенная продукция, тыс. руб.123863302921281025478242354379Абсолютное отклонение0179 058-21 896197 217-Темп роста, %0244,5692,77170,18-3. Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.823427216977930,586764,54422,5Абсолютное отклонение0-10 1735 761,508 834-Темп роста, %087,65107,98111,34-4. Численность работников, чел.445535587681236Абсолютное отклонение0905294-Темп роста, %0120,22109,72116,01-4.1. Рабочие, чел.359427469558165Абсолютное отклонение0633666-Темп роста, %0120,19109,6116,06-5. Фондовооруженность ППП,

тыс. руб./ чел.185,04137,28140,4133,79-51,25Абсолютное отклонение0-47,763,12-6,61-Темп роста, %074,19102,2795,29-6. Фондоемкость, р/р0,570,250,270,2-0,37Абсолютное отклонение0-0,320,02-0,07-Темп роста, %043,86108,0074,07-7. Фондоотдача, р/р1,744,063,774,913,17Абсолютное отклонение02,32-0,291,14-Темп роста, %0233,3392,86130,24-8. Прибыль до налогообложения,

тыс. руб.196110078332035848056519Абсолютное отклонение081172312525277-Темп роста, %0513,92329,46176,13-9. Чистая прибыль, тыс. руб.14717559249024386042389Абсолютное отклонение060881734318958-Темп роста, %0513,87329,44176,13-10. Рентабельность продукции, %1,393,3810,6913,0711,68Абсолютное отклонение01,997,312,38-Темп роста, %0243,17316,27122,26-11. Среднегодовая выработка11.1. На одного рабочего, тыс.р.345,02709,42599,20857,06512,04Абсолютное отклонение0364,39-110,22257,86-Темп роста, %0205,6184,46143,03-11.2. На 1 работника ППП, тыс.р.278,34566,21478,75702,26423,92Абсолютное отклонение0287,86-87,46223,52-Темп роста, %0203,4284,55146,69-12. Среднегодовая ЗП на 1 работника ППП, тыс. руб.20,833,746,478,357,5Абсолютное отклонение012,912,731,9-Темп роста, %0162,02137,69168,75-

По данным табл. 2.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Трусовский хлебозавод» за 2014-2016 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию. В договорных ценах объём реализованной продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2016 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 44,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что расценивается положительно в работе организации.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Трусовский хлебозавод» к концу анализируемого периода улучшается.

Ассортимент вырабатываемой продукции фирмы ООО «Трусовский хлебозавод» широк и разнообразен, насчитывает до 180 наименований. Это хлеб, булочные изделия, кондитерские изделия, бараночные, пряничные, рулеты, торты, пирожные, восточные сладости мучнистые и типа вязких конфет. ООО «Трусовский хлебозавод» выпускает 6 видов хлеба, 15 видов булочных изделий, такие, как каравай Сувенирный, батон нарезной, рожок посыпной, калачик сдобный, круассан, булочка «Веснушка».

На предприятии большое внимание уделяется выпуску тортов более 50 наименований. По составу они очень различны: безе, слоеное, бисквитно-сливочные, бисквитно-белковые, суфле фруктовые, заказные. Среди них такие известные, как «Болеро», «Полет», «Графские развалины», «Наполеон», «Агат», «Глория», «Карусель», «Лебединое озеро», «Серенада», «Птичье молоко», «Беби», «Мечта», «Фея», «Белоснежка». Кроме того предприятие выпускает несколько видов печенья, пирожные.

Хлеб является необходимой составляющей частью пищевого рациона человека. Хлебные изделия в зависимости от вида муки выпускают ржаными, ржано-пшеничными, пшенично-ржаными и пшеничными.

По рецептуре теста выпускают простыми, улучшенными и сдобными. По способу выпечки хлеб производят подовый и формовой. По способу реализации хлеб выпускают штучным и развесным.

Выпускаемые сорта хлеба объединены в следующие группы:

хлеб из ржаной обойной муки;
хлеб из ржаной сортовой муки;
хлеб ржано-пшеничный и пшенично-ржаной;
хлеб пшеничный из обойной муки;
хлеб пшеничный из муки второго сорта (масса изделия более 500 г.);
хлеб пшеничный из муки первого сорта (масса изделия более 500 г.);
хлеб пшеничный из муки высшего сорта (масса изделия более 500 г.);
булочные изделия из муки второго сорта (масса изделия 500 г. и менее);
булочные изделия из муки первого сорта (масса изделия 500 г. и менее), в т.ч. батоны и булки городские;
булочные изделия из муки высшего сорта (масса изделия 500 г. и менее);
булочная мелочь и сдобные изделия;
бараночные изделия;
сухари (простые и сдобные), гренки, хрустящие хлебцы;
пирожки, пироги, пончики.

Для наиболее полного удовлетворения спроса населения предусмотрено дальнейшее расширение и обновление ассортимента продукции ООО «Трусовский хлебозавод».

В 2015 году выпуск тортовых изделий увеличился на 8 наименований. Особенности технологического цикла и использование натуральных продуктов позволяют ежедневно предлагать покупателям только высококачественный товар.

Таблица 2.2

Анализ ассортимента выпускаемой продукции

Наименование изделийКоличество разновид-ностей, единицИзменение, (+, -)2015 г.2016 г.1234Хлеб из ржаной обойной муки583Хлеб ржано-пшеничный 10122Хлеб пшеничный из обойной муки352Хлеб пшеничный из муки второго сорта242Хлеб пшеничный из муки первого сорта32-1Хлеб пшеничный из муки высшего сорта41-3Булочные изделия из муки второго сорта32-1Булочные изделия из муки первого сорта341Булочные изделия из муки высшего сорта12131Булочная мелочь и сдобные изделия10111Бараночные изделия231Сухари561Тортовые изделия45538Кондитерские изделия32353Макаронные изделия583

Оригинальный внешний вид и отличные вкусовые качества тортов были отмечены дипломами межрегиональных торгово-выставочных центров, на которые ООО «Трусовский хлебозавод» получало эксклюзивные приглашения и достойно представляло Астраханскую область. Широкий ассортимент плюс интересное оформление тортов (детская серия, серия для влюбленных, свадебные и заказные торты) и приемлемые цены делают продукцию легко доступной для покупателей.

В 2015 году выпуск хлеба пшеничного из муки высшего сорта снизился на 3 разновидности. Удельный вес зерна с хлебопекарными свойствами из года в год уменьшается. Снижение качества муки хлебопекарного назначения, в первую очередь, объясняется снижением качества продовольственной пшеницы из-за низкого качества семенного материала, болезней и вредителей. Не в последнюю очередь качество зерна связано с климатическими факторами, уровнем осадков в зонах производства зерновых культур.

Таблица 2.3

Анализ структуры производимой продукции

Наименование изделий2015 г.2016 г.Изменение, (+, -)кол-во, т.уд. вес %кол-во, т.уд.вес %кол-во, т.уд.вес %1234567Хлеб Дарницкий62016,358018,1-401,8Хлеб Бородинский1604,21404,4-200,2Хлеб Орловский2857,51905,9-115-1,6Хлеб Столовый2105,51504,7-60-0,8Хлеб Красносельский34391905,9-153-3,1Батоны51013,453516,7253,3Булки2907,62307,2-60-0,4Сайки1704,51304,1-40-0,4Булочная мелочь2907,62106,6-80-1,0Плетеные изделия2757,22507,8-250,6Сдобные изделия 1955,1601,9-135-3,2Бараночные изделия2105,52507,8402,3Сухари2506,62848,9342,3Итого38081003199100—

Анализ структуры производимой продукции показывает, что в 2016 году наибольший удельный вес занимает хлеб Дарницкий 16,3%. Наименьший удельный вес у хлеба Бородинского 4,2%, т.к. вес у него не значительный и в рецептуру входят специфические пряности. В 2015 году наибольший удельный вес занимает хлеб Дарницкий — 18,1%. Наименьший удельный вес занимают сдобные изделия 1,9%. В 2015 году по сравнению с 2016 годом выработка Дарницкого хлеба снизилась на 40 тонн. Производство бараночных изделий повысилось на 40 тонн. Производство всей хлебобулочной продукции в 2015 году по сравнению с 2016 годом снизилось на 609 тонн.

Вся продукция ООО «Трусовский хлебозавод» сертифицирована. 50% кондитерской продукции поставляется покупателям в упакованном виде на упаковочной линии, приобретенной предприятием, что позволяет повысить эстетичный вид продукции и увеличить сроки ее реализации в 3 раза. На всю продукцию имеются лицензии.

ООО «Трусовский хлебозавод» является крупным поставщиком хлебобулочных изделий.

Для наиболее полного представления о результатах производства продукции ООО «Трусовский хлебозавод» рассмотрим таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Динамика объема производства ООО «Трусовский хлебозавод»

ГодРеализация / Товарная продукция в сопоставимых ценах 2014 г., тыс. р.Темпы роста товарной продукции, %базисныецепные12342014298047 / 302921—2015310473 / 28102592,892,82016447381 / 478242157,9170,2

Из таблицы 2.4 наблюдаем постоянное увеличение объемов как реализованной, так и товарной продукции предприятия, в целом, за 2014-2016 года товарная продукция предприятия возросла на 57,9%, что в стоимостном выражении составляет 175321 тыс.руб.

2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала

Далее проведем детальный анализ производства основных видов продукции, организации труда, нормирования и оплаты труда персонала организации, использование производственного потенциала, анализ основных средств организации и себестоимости продукции.

Первым этапом анализа основных средств предприятия является оценка состава и динамики основных средств ООО «Трусовский хлебозавод».

В процессе производства важное значение имеет структура основных средств. Она выражает процентное отношение стоимости определенных видов или групп основных фондов к общей их стоимости.

Состав, размер и структуру основных фондов рассмотрим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Состав, размер и структура основных фондов

СоставГоды2013201420152016ср.год. ст-ть, тыс.

руб.структура, в % к итогуср.год.

ст-ть, тыс.

руб.структура, в % к итогуср.год.

ст-ть, тыс.

руб.структура, в % к итогуср.год.

ст-ть, тыс.

руб.Струк-тура, в % к итогу123456789Здания5551564,74360257,94482653,24489749Сооружения52086,152877,053516,3531703,46Машины и оборудования1827121,32036127,12745432,63591639,2Транспортные средства18452,126813,632473,956016,11Произв. и хоз. инвентарь 760,1760,11390,171370,15Другие виды основных средств49475,832444,332053,819002,07Итого85862100,075251100,08422210091621100В т.ч.: Производствен-ные8234195,97344597,68241697,99111399,45Непроизвод-ственные35214,118062,418062,15080,55

В структуре основных фондов 52,6% приходится на здания и сооружения. Так же значительную долю (21-39,2%) занимают машины и оборудование, что связано со специализацией производства. Небольшая часть стоимости всех основных фондов приходится на транспортные средства (2-6%) и производственный и хозяйственный инвентарь (0,15%). В структуре основных фондов основная часть приходится на производственные фонды более 99%, менее 1 % составляют непроизводственные фонды.

Данные таблицы 2.5 показывают, что общая стоимость основных фондов в 2016 г. по сравнению с 2013 г. постепенно повышается, происходят изменения в ее структуре. При этом, стоимость зданий в 2016 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 15,7%, а стоимость машин и оборудования увеличилась на 17,9%, стоимость транспортных средств увеличилась на 4,01%.

В составе основных фондов есть такие, увеличение которых ведет к росту объема производства (рабочие машины и оборудование, сооружения и передаточные устройства). Эту часть основных средств называют активной. К пассивной части относят те средства, которые непосредственно не участвуют в производстве, а лишь создают условия для нормального трудового процесса. Совершенствование структуры основных средств, стремление к увеличению их активной части имеют своей конечной целью повышение эффективности использования основных средств. Данная тенденция прослеживается в работе предприятия.

Уровень вооруженности рабочей силы основными средствами производства характеризуется стоимостью основных средств, приходящихся на одного работника предприятия. Главным показателем эффективности использования основных производственных фондов является фондоотдача и фондоемкость продукции. Фондоотдача характеризует отношение стоимости выпущенной продукции к среднегодовой сумме потребленных основных производственных фондов. Фондоемкость выражает отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к объему выпущенной продукции в денежной форме.

Эффективность использования основных средств характеризуется показателями фондовооруженности, фондоемкости, фондоотдачи (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Уровень эффективности использования основных средств

ПоказателиОбозначениеГоды2013201420152016123456Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.рубСо82342734458241691113Среднегодовое количество работников, чел.Тр445535587681Выпущенная продукция, тыс.рубТп123863302921281025478242Реализованная продукция, тыс.руб.Рп143404298047310473447381Фондовооруженность, тыс.руб на 1 работникаФв185,04137,28140,40133,79Фондоотдача, руб./руб.Фо1,744,063,774,91Фондоемкость, руб./руб.Фе0,570,250,270,20Прибыль от реализации, тыс.рубПр6846131413269051513Прибыль в расчете на 1 руб. основных производственных фондов, руб.Попф0,080,180,400,57

Показатель фондоотдачи возрастал на протяжении периода анализа с 1,74 руб. в 2013 г. до 4,91 руб. в 2016 г., а показатель фондоемкости соответственно уменьшился, что свидетельствует об улучшении использования основных фондов предприятия.

Фондовооруженность сократилась на 27,7% за период 2013-2016 гг. вследствие роста среднегодовой численности работников. Но данная тенденция для предприятия является также положительной, так как имеющиеся основные фонды стали использоваться более полно, возросла их загрузка.

Прибыль в расчете на 1 рубль основных средств возросла до 57 коп. в 2016 г. в результате увеличения суммы прибыли от реализации предприятия.

На основе приведенного анализа следует отметить улучшение всех показателей эффективности использования средств труда на предприятии.

Далее проанализируем использование основных средств в 2014-2016 гг. (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Использование основных средств

Наименование показателяГоды2014201520161234Доля активной части основных средств0,310,370,46Коэффициент износа основных средств 0,390,380,36Коэффициент обновления основных средств0,040,120,14Коэффициент выбытия основных средств0,0280,0030,037

Рост доли активной части основных средств и рост коэффициента обновления средств положительно характеризует работу предприятия ООО «Трусовский хлебозавод» в 2016 году.

Положительной можно отметить динамику снижения коэффициента износа основных средств (уменьшение на 0,03 ед. до уровня 0,36 по итогам 2016 года), что связано с высокими темпами роста коэффициента обновления основных средств (с 0,04 в 2014 году до 0,14 до 2016 году).

Коэффициент выбытия основных средств имел незначительную величину и составил 0,037 по итогам на конец 2016 года.

Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.

Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Состав, размер и структура трудовых ресурсов

СоставГоды2013201420152016кол-во, чел.%кол-во, чел.%кол-во, чел.%кол-во, чел.%123456789Рабочие35980,6742781,6446979,9055881,94Служащие30,6730,5740,6840,59Специалисты8318,659317,7811419,4211917,47Всего, из них:445100,00523100,00587100,00681100,00Непромышленный персонал347,64428,03447,50476,90Промышленный персонал41192,3648191,9754392,5063493,10

Из таблицы 2.8 видно, что численность трудовых ресурсов меняется.

По сравнению с 2013 г. в 2016 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2016 год 681 человек, из них руководителей и специалистов — 119 человек, имеющих высшее образование — 78 человек, средне-профессиональное — 38 человек.

За 2016 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% — специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).

В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного на 13 человек.

Степень использования трудовых ресурсов (таблица 2.9) за период с 2013 года по 2016 год увеличилась на 24% вследствие увеличения фактических затрат труда почти в 1,9 раз при увеличении среднегодовой численности работников всего на 54%.

Таблица 2.9

Использование трудовых ресурсов и производительность труда

ПоказателиГод201320142015201612345Фактические затраты труда,

чел-час862137111055013119811568157Максимально возможный фонд рабочего времени, дн.996800117152013753601635200Степень использования трудовых ресурсов,%86,594,895,495,9Стоимость выпущенной продукции, тыс. руб 123863302921281025478242Среднегодовая численность работников, чел.445523587681Производительность труда:Выпущенная продукция на 1 работника, руб.278,3579,2478,7702,3Выпущенная продукция на 1 чел-час,руб143,7272,8214,2305,0Фактический фонд оплаты, тыс. руб.8559,616227,325177,549619Оплата труда, руб:На 1 работника в год19,231,042,972,9На 1 чел-час затрат труда9,914,619,231,6Среднегодовая ЗП на 1 работника ППП, тыс. руб.20,833,746,478,3Среднегодовая ЗП с отчислениями на соцнужды на 1 работника ППП, тыс. руб.28,946,862,9104,5

Производительность труда также выросла. Валовая продукция на 1 работника и на 1 чел.-час в 2016 году увеличилась в 4,3 и 3,5 раза соответственно по сравнению с 2013 годом. На 1 среднегодового работника в 2016 году приходилось 702,3 тыс. руб. стоимости валовой продукции в год, а на 1 чел.-час 305 рублей. Оплата труда на 1 работника в год составила 72,9 тыс. рублей в 2016 году, что почти в 4 раза выше, чем в 2013 году, а также повысилась оплата труда на 1 чел.-час в 3,5 раза. Эти данные свидетельствуют о высокой заработной плате среди других хлебозаводов Республики Марий Эл.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы по отдельным категориям работников в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Анализ соотношения темпов роста зарплаты и производительности труда

Наименование показателей2013201420152016Абсол. откл. 2016-20131234561. Среднегодовая выработка на 1 работника ППП278,34566,21478,75702,26423,92Абсолютное отклонение0287,87-87,46223,51-Темп роста, %0203,4284,55146,69-2. Среднегод. ЗП на 1 работника19,23142,972,953,7Абсолютное отклонение011,811,930-Темп роста, %0161,46138,39169,93-3. Опережение темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда-41,96-53,84-23,24-4. Коэффициент опережения темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда-0,791,641,16-

Из таблицы видно, за 2013-2016 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия. На предприятии темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, причем темпы роста производительности труда значительно отстают от роста заработной платы. Это неблагоприятно отражается на финансовом положении предприятия.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Трусовский хлебозавод» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

Далее проведем анализ себестоимости продукции.

Себестоимость — один из обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который характеризует степень и эффективность использования имеющихся ресурсов.

Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на производство и обращение, служит основой измерения расходов и доходов, т.е. самоокупаемости — основополагающего принципа хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Анализ себестоимости продукции по статьям и элементам затрат осуществляется сравнением сумм по статьям затрат за ряд лет и определением сумм отклонений в абсолютных и относительных показателях. На основании таких данных можно сделать вывод об имеющихся тенденциях, сложившихся на данном предприятии. Поскольку на себестоимость производства и реализации продукции влияют объемы работ, уровень цен, структура выполняемых работ и ассортимент выпускаемой продукции, только анализа отклонений по статьям затрат бывает недостаточно. Поэтому анализируют и структуру себестоимости по статьям или элементам затрат.

В отличие от статей затрат, группировка которых носит рекомендательный характер, затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим общепринятым элементам: материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов); затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.

Произведем анализ себестоимости по элементам затрат (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Динамика и структура затрат на производство, тыс. руб.

Элементы затрат2013201420152016Абсол. откл.

2016-20131234561. Материальные затраты125381210879225888283174157793Абсолютное отклонение0854981500957286-Темп роста,%0168,19107,12125,36-2. Затраты на оплату труда856016227,325177,54961941059Абсолютное отклонение07314904424701-Темп роста,%0185,44156,97199,13-3. Отчисления на соцнужды3318629390011660813290Абсолютное отклонение0297527087607-Темп роста,%0189,66143,03184,51-4. Амортизация 18582152241537601902Абсолютное отклонение02942631345-Темп роста,%0115,82112,22155,69-5. Прочие123861095687984270730321Абсолютное отклонение0-1430-215833909-Темп роста,%088,4580,30485,42-Итого151503246154271020395868244365

Анализ структуры затрат выявил, что производство организации ООО «Трусовский хлебозавод» очень материалоемкое. Из данных таблицы видно, что наибольшее влияние на формирование себестоимости оказывает потребление сырья и материалов. Это связано главным образом с особенностью производства хлебобулочной и кондитерской продукции, которое является материалоемкой отраслью экономики.

Как отмечалось выше, в организации отмечается высокая доля затрат на сырье и материалы. В общей структуре затрат в 2016 году они составили 71,5% (2015 год 83,3%). В последние годы поставки продукции сельским хозяйством ни по объемам, ни по качеству не отвечают предъявляемым требованиям, что серьезно затрудняет увеличение выпуска пищевой продукции и экономию материальных затрат. Абсолютное увеличение в 2016 году затрат на материалы на 57286 тыс. руб. объясняется удорожанием стоимости сырья и материалов, топлива и энергии; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию данных видов ресурсов.

Доля амортизации в структуре себестоимости составила 0,9% (0,8%), прочие затраты 10,8% (3,2%), затраты на оплату труда 12,5% (9,2%).

Уровень затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды возрастает на протяжении рассматриваемого периода, что связано с ростом среднесписочной численности работников предприятия и повышением уровня оплаты труда. Повышение заработной платы связано с увеличением заработной платы рабочих-сдельщиков в связи с повышением объемов производства.

Прочие расходы возросли в 2016 году почти в 4 раза по сравнению с 2013 годом, это связано с погашением налогов и процентов за кредиты, которые выплачивались за счет себестоимости.

Планово-учетной группой предприятия регулярно проводятся анализы работы организации, причем особое внимание уделяется контролю затрат вспомогательных цехов. Это связано с тем, что в структуре себестоимости нашей продукции немалый удельный вес занимают затраты вспомогательных производств. Но даже и сейчас можно с уверенностью сказать, что резервы в затратах вспомогательных цехов еще очень значительные, и чем меньший уровень будут иметь эти затраты, тем выше будет эффективность работы основных цехов.

Анализ себестоимости по элементам затрат говорит об абсолютном росте в отчетном году всех элементов затрат, но в то же время значительных сдвигов в удельном весе по элементам затрат не произошло.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции — затраты на рубль выпущенной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости выпущенной (реализованной) продукции в действующих ценах.

В таблице 212 рассмотрим во что обходится организации ООО «Трусовский хлебозавод» каждый рубль изготовленных, реализованных товаров и за счет каких факторов изменились затраты на рубль товарной продукции.

Таблица 2.12

Анализ затрат на 1 рубль произведенной и реализованной продукции

Наименование показателей2013201420152016Абсол. откл.

2016-20131234561. Произведенная продукция 123863302921281025478242354379Абсолютное отклонение0179058-21896197217-Темп роста,%0244,5692,77170,18-2. Выручка от реализации141375298047310473447381306006Абсолютное отклонение015667212426136908-Темп роста,%0210,82104,17144,10-3. Затраты на производство151503246154271020395868244365Абсолютное отклонение09465122744126970-Темп роста,%0162,47109,24147,22-4. Полная себестоимость 129561275491265289373824244263Абсолютное отклонение0145930-10202108535-Темп роста,%0212,6396,30140,91-5. Затраты на 1 рубль произведенной продукции1,220,810,960,83-0,40Абсолютное отклонение0-0,410,14-0,13-Темп роста, %066,44117,7586,51-6. Затраты на 1 рубль реализованной продукции 1,070,830,870,88-0,19Абсолютное отклонение0-0,250,040,02-Темп роста,%077,07104,87102,17-

В 2016 году уровень затрат возрос до 88 коп. на рубль реализованной продукции на 0,01 р. к уровню 2015 года.

Анализ показывает, что темп роста себестоимости продукции ниже темпов роста выручки от реализации продукции. Поэтому затраты на 1 р. выручки в 2015 г. уменьшаются на 0,19 руб., что является положительным моментом в деятельности предприятия в этом году.

Работники экономической службы, анализируя себестоимость выпускаемой продукции, должны разрабатывать прогнозы цен на всю продукцию. Это необходимо для оптимизации производственной программы предприятия, предупреждения выпуска убыточной продукции.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Прибыль — это выраженный в денежной форме доход предприятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления хозяйственной деятельности, представляющий разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке.

Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении. Для всесторонней оценки финансовых результатов предприятия существует система показателей приведенных в таблице 2.13.

По данным таблицы 2.13 видно, что балансовая прибыль в 2016 г. составила 58480 тыс. руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой прибыли 2015 г.

Таблица 2.13

Результаты финансовой деятельности предприятия

Основные показателиГод201320142015201612345Выручка от реализации без НДС, тыс.руб141375298047310473447381Затраты на производство реализованной продукции, тыс.руб129561275491265289373824Прибыль от реализации, тыс.руб11814225564518473557Результаты от прочей реализации, тыс.руб-8956-10231-12452-15231Доходы от внереализационных операций, тыс.руб-897-2247471154Балансовая прибыль, тыс.руб1961100783320358480Сумма налога на прибыль, тыс.руб4902520830114620Чистая прибыль, тыс.руб147175592490243860

Выручка от реализации продукции и услуг в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2015 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.

В 2013 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.

Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2015 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2014 г. В 2013 и 2014 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2015 г. по сравнению с 2014 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2014 г.

В 2016 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2015 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2016 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли на 76,1% по сравнению с 2015 годом.

В 2015 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб, выполнено хозяйственным способом строительно-монтажных работ на сумму 879 тыс.руб.

Анализ наличия, источников формирования и размещения капитала имеет большое значение для дальнейшего обеспечения деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами.

Задачи данного анализа:

изучение состава, структуры и динамики источников формирования капитала предприятия;
выявление факторов изменения их величины;
определение стоимости отдельных источников привлечения капитала и его средневзвешенной цены, а также факторов изменения последней;
оценка уровня финансового риска (соотношение заемного и собственного капитала);
оценка произошедших изменений в пассиве баланса с точки зрения повышения уровня финансовой устойчивости предприятия;
обоснование оптимального варианта соотношения собственного и заемного капитала.

Капитал — это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли. Формируется капитал как за счет собственных, так и за счет заемных источников.

Проведем анализ динамики и структуры источников капитала организации ООО «Трусовский хлебозавод» в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Анализ динамики и структуры источников капитала

Источники капиталаСумма, тыс. р.Структура капитала, %на начало годана конец годаабс. откл.на начало годана конец года1234562013 год1. Всего источников77321105800284791001002. Собственный капитал6965068559-109190653. Заемный капитал7671377383006710353.1. Долгосрочные займы4145414505053.2. Краткосрочные займы026482648033.3. Кредитор. задолженность352630448269225272014 год1. Всего источников9652779185-173421001002. Собственный капитал5928658949-33761743. Заемный капитал3773820236-1750239263.1. Долгосрочные займы414541450453.2. Краткосрочные займы26481722-926323.3. Кредитор. задолженность3044814369-1607932192015 год1. Всего источников79185118341391561001002. Собственный капитал589497798919040740,663. Заемный капитал202364035220116260,343.1. Долгосрочные займы41454145050,043.2. Краткосрочные займы16091362072011620,313.3. Кредитор. задолженность14369161441775190,142016 год1. Всего источников118341164166458251001002. Собственный капитал779891101973220866673. Заемный капитал40352539691361734333.1. Долгосрочные займы414518100139554113.2. Краткосрочные займы2006315354-47091793.3. Кредитор. задолженность161442051543711412

По данным таблицы видно, что в 2016 году общая сумма источников средств возросла на 45825 тыс. руб., в т.ч. собственные средства увеличились на 32208 тыс. руб., а заемные средства на 13617 тыс. руб. Кредиторская задолженность возросла на 4371 тыс. руб.

Анализ динамики и структуры источников собственного капитала ООО «Трусовский хлебозавод» представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Анализ динамики и структуры источников собственного капитала

Источники собственного капиталаСумма, тыс. р.Структура капитала, %на начало годана конец годаабс. откл.на начало годана конец года1234562013 год1. Уставный капитал6018145136-1504589692. Добавочный капитал241814858124404233. Резерв. капитал и резервы24322546114444. Фонды специального назначения139813980225. Нераспределенная прибыль прошлых лет971-1-6. Нераспределенная прибыль отчетного года-1850_3Итого6740065788-24911001002014 год1. Уставный капитал4513645136077772. Добавочный капитал55854535-10501083. Резерв. капитал и резервы254641001554474. Фонды специального назначения1398735-663215. Нераспределенная прибыль прошлых лет41242375-1749746. Нераспределенная прибыль отчетного года-2068-4Итого58789589491601001002015 год1. Уставный капитал4513645136077582. Добавочный капитал453545350863. Резерв. капитал и резервы410051341034774. Фонды специального назначения7357350115. Нераспределенная прибыль прошлых лет4443954851058126. Нераспределенная прибыль отчетного года-12901-17Итого5894977989190401001002016 год1. Уставный капитал4513645136058412. Добавочный капитал45353648-887633. Резерв. капитал и резервы513467221588764. Фонды специального назначения7350-7351-5. Нераспределенная прибыль прошлых лет2244929875742629276. Нераспределенная прибыль отчетного года-2481624816-23Итого7798911019732208100100

Данные, приведенные в табл. 2.15, показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: увеличилась сумма и доля нераспределенной прибыли, уменьшилась сумма добавочного капитала. Общая сумма собственного капитала увеличилась в 2016 году на 32208 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.

Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса называется его активами.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.

Размещение средств предприятий имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие ассигнования вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности предприятия. Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь изучаются изменения в их составе и структуре (табл. 2.16), дается оценка активов.

Внеоборотные активы предприятия возросли за 2015-2016 гг. на 14440 тыс. руб. Наибольший удельный вес в данной статье баланса занимают основные средства, причем их удельный вес уменьшился с 71% в 2013 году до 36% в 2016 году.

Анализируя структуру оборотных активов, следует иметь в виду, что устойчивость финансового состояния в значительной мере зависит от оптимального размещения средств по стадиям процесса кругооборота: снабжения, производства и сбыта продукции. Размеры вложения капитала в каждую стадию кругооборота зависят от отраслевых и технологических особенностей предприятий.

Таблица 2.16

Характеристика структуры и динамики средств предприятия

Наименование показателейНа начало годаНа конец годаОтклонениятыс. р.удельн. вестыс. р.удельн. вестыс. р.1234562013 год1. Общая стоим. имущества77321100105800100284792. Оборотные средства15566204639344308272.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.211635130-16032.2. Средства в расчетах751510796384482.3. Материальные оборотные средства593583791736319823. Внеоборотные активы 61755805940756-23483.1. Основные средства5502371561375311143.2. НМА5207—453.3. Капитальные вложения3055422322-8233.4. Финансовые вложения1021110311102014 год1. Общая стоим. имущества9652710079185100-173422. Оборотные средства46393482939037-170032.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.513173912262.2. Средства в расчетах7963874869-4772.3. Материальные оборотные средства37917392116527-167523. Внеоборотные активы 50134524979563-3393.1. Основные средства46864494591458-9503.2. НМА7114901423.3. Капитальные вложения22322270134693.4. Финансовые вложения103111031102015 год1. Общая стоим. имущества79185100118341100391562. Оборотные средства29390376283453334442.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.739193611972.2. Средства в расчетах748699195817092.3. Материальные оборотные средства21165275270345315383. Внеоборотные активы 4979563555074757123.1. Основные средства4591458525854466713.2. НМА14901360-133.3. Капитальные вложения2701317792-9223.4. Финансовые вложения3031410071-20242016 год1. Общая стоим. имущества118341100164166100458252. Оборотные средства62834539421957313852.1. Ден. средства и кратк. фин.влож.93613820-5542.2. Средства в расчетах919582117813119832.3. Материальные оборотные средства52703457265944199563. Внеоборотные активы 55507476994743144403.1. Основные средства5258544591033665183.2. НМА1360250-1113.3. Капитальные вложения1779210731789523.4. Финансовые вложения10071880-919

В процессе анализа, прежде всего, изучаются изменения в наличии и структуре оборотных активов. При этом учитывается, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе производства и сбыта продукции. Существенные ее изменения говорят о нестабильной работе предприятия.

Оборотные средства предприятия увеличились в 2016 году на 31385 тыс. руб., их доля возрастает в общих средствах предприятия.

По данным таблицы 16 видно, что на предприятии наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю в 2013 году приходится 36%, в 2016 году 44% от общей суммы активов.

В 2016 году сумма дебиторской задолженности увеличилась на 11983 тыс. руб., что свидетельствует о трудностях сбыта продукции и об ухудшении финансовой ситуации.

Для более полного анализа финансового состояния предприятия рассмотрим таблицу 2.17.

Таблица 2.17

Показатели оценки финансового состояния предприятия

ПоказателиГоды201320142015201612345Доля собственных средств организации

(коэф.независимости), %64,374,465,967,13Коэффициент текущей ликвидности1,41,81,72,63Коэффициент быстрой ликвидности0,250,510,280,60Коэффициент абсолютной ликвидности0,020,050,030,01Коэффициент обеспеченности активов собственными оборотными средствами0,20,30,360,43Коэффициент платежеспособности1,001,001,001,00Общая рентабельность, %1,393,3810,6913,07Рентабельность продаж, %1,042,548,029,80Рентабельность основных средств, %16,513,616,358,8Рентабельность основной деятельности, %4,984,6111,7713,01

Коэффициент текущей ликвидности в 2016 г. по сравнению с 2015 г. возрос на 0,93 и составил 2,63 (при нормативном значении 2). Это говорит о том, что степень обеспеченности текущих кредиторских обязательств организации ООО «Трусовский хлебозавод» материальными оборотными средствами увеличилась и соответствует норме.

Коэффициент обеспеченности активов собственными оборотными средствами за последний год увеличился с 0,36 до 0,43 (при норме 0,1 единицы).

Несмотря на то, что произошло увеличение доли собственных средств организации в валюте баланса с 65,9% до 67,13%, т.е. коэффициент независимости принял значение менее 0,7 единиц, что может привести к потере финансовой устойчивости организации и снижению платежеспособности.

Уровень рентабельности основной деятельности в 2016г. повысился на 1,24% по сравнению с 2015г., а по сравнению с 2000г. на 9,5%. Общая рентабельность осталась на уровне 2015г. и составила 10,4%.

Экономический анализ финансового состояния организации ООО «Трусовский хлебозавод» показывает, что баланс на 1 января 2015 года практически является на первый взгляд абсолютно ликвидным. Это следует из изучения соотношения групп активов по степени ликвидности и соответствующих им групп пассивов.

Так, вторая группа быстро реализуемых активов (готовая продукция и дебиторская задолженность) больше среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов банка): 34434 > 15354.

Третья группа (производственные запасы и незавершенное производство) больше долгосрочных кредитов и займов: 59403 > 15510.

Четвертая группа — труднореализуемые активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения и незавершенное строительство) меньше собственного капитала предприятия: 69947 < 110197.

Не выполняется только одно соотношение: первая группа абсолютно ликвидных активов (денежные средства) меньше суммы наиболее срочных обязательств (кредиторской задолженности и займов, сроки возврата которых наступили): 382 < 23105.

И хотя коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) к концу 2016 года повысился с 1,7 до 2,6, то есть превысил нормативное значение (равное 2-м), говорить о высоком уровне платежеспособности предприятия не приходится. Такой вывод можно сделать не только из-за невыполнения первого соотношения, снижения коэффициента абсолютной ликвидности, но и из анализа оборачиваемости активов.

Рассмотрим основные показатели оценки деловой активности (табл. 2.18).

Таблица 2.18

Показатели оценки деловой активности

Наименование показателяГоды2014201520161234Выручка от реализации, тыс.руб.298047310473447381Прибыль отчетного года, тыс.руб.100783320358480Производительность труда, тыс.руб. на 1 чел.557,10528,91656,95Фондоотдача основных средств и ВНА, руб.4,063,774,91Общая оборачиваемость активов, дн.3,762,64,7Оборачиваемость средств в расчетах, дн.91012Оборачиваемость производ. запасов, дн395060Оборачиваемость собственного капитала, дн.5,064,54,8Оборачиваемость всего капитала, дн.3,393,13,2

Рост запасов готовой продукции из-за отсутствия сбыта части продукции привел к увеличению сроков оборачиваемости производственных запасов с 39 до 60-ти дней, т.е. 2 месяца, срок оборачиваемости средств в расчетах увеличился незначительно: с 10 до 12 дней, скорость оборота собственного капитала и всего капитала хотя и увеличилась по сравнению с 2015г. но не достигла уровня 2014 г. Положительную динамику имели только производительность труда и фондоотдача.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Трусовский хлебозавод»

Большинство преуспевающих предприятий знают, как управлять внутренними процессами. Основные производственные риски связаны с такими сферами производственной деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, выбор направления научно-исследовательских работ и т.д. Однако с внешним окружением проблема иная имеется в виду, что эти риски определяются событиями, происходящими вне предприятия. Проявления таких рисков могут привести к краху даже очень эффективного производителя с прекрасным менеджментом. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами следует обращать внимание и на влияние внешней среды на финансовое состояние предприятия.

С позиций современного менеджмента мы будем рассматривать внешнюю среду как совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Но необходимо помнить, что косвенное влияние не менее реально.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.

Таблица 2.19

Макроокружение ООО «Трусовский хлебозавод»

ФакторПроявлениеВозможная реакция предприятия123Политические факторыНизкая заинтересованность государстваОтсутствие льгот, строгое законодательствоПриспособление к новым условиям хозяйствованияОтсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государстваПоиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщикамиПостоянные встречи дирекции предприятия с представителями власти на всевозможных собраниях предпринимателей.Защита интересов предприятия на республиканском уровнеЦеленаправленное продвижение, предложение идей по поддержке предприятия, получения льготных режимов работы, налогообложения.Реформы, направленные на доступ зарубежных компаний на данный рынок Появление на рынке предприятий со схожей, аналогичной продукцией.Удержание своей доли рынка за счет ценовой политикиЭкономические факторыВысокий уровень инфляции в отрасли

Рост цен на отдельные виды сырья (основное сырье — муку, соль и дрожжи, вспомогательное сырье — жир, сахар, яйца, молоко, солод, патоку и пряности)Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукцииПрофицит государственного бюджета

Увеличение объема государственных трансфертовЦелевое использование денежных средств увеличение продажРост реальных доходов населения

Увеличение платежеспособного спросаРасширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаровРост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов:

Россия:

Увеличение платежеспособного спросаРасширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаровУменьшение численности населения

Негативное влияние на спрос и кадровую составляющуюБорьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения ценСнижение безработицы

Удешевление ресурсов на рынке трудаУвеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производстваПравовые факторыПринятие новых законодательных актов Правовая нестабильностьПриспособление к новым условиям хозяйствованияДействующие законы Строгий контроль государства за качеством продукцииРост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавок Технологические факторыРазвитие хлебобулочной индустрии идет по разным направлениям. Свой вклад вносят производители ингредиентов, разработчики оборудования, поставщики упаковки.

Возможность применения новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначенияИспользование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторовОтсутствие затрат на НИОКР Медленное внедрение новых технологий Временное использование устаревших технологий

Остановимся поподробнее на новейших технологиях производства хлеба, которые при достаточном финансировании со стороны как государства, так и внешних инвесторов ООО «Трусовский хлебозавод» может применить в своем производстве.

Наибольшее распространение получил ускоренный способ тестоведения, этот способ позволяет значительно сократить время брожения полуфабрикатов, а также сократить технологические емкости для брожения полуфабрикатов и теста и, следовательно, производственные площади. Технологический процесс становится гибким и легко управляемым, можно быстро и оперативно менять ассортимент выпускаемой продукции в зависимости от спроса населения или текущих заказов, что в настоящее время является очень важным для мини-пекарен при магазинах.

Широкое распространение в нашей стране получают технологии шоковой заморозки. Они позволяют наладить выпуск продукции разнообразного ассортимента на предприятиях любой мощности, обеспечивают способность производителей быстро реагировать на потребности рынка, сокращают затраты на транспортировку готовой продукции, гарантируют качество и безопасность изделий, а также расширяют сеть недорогих мини-пекарен с неполным набором оборудования. Это особенно актуально в наши дни, так как современное производство хлебобулочных изделий предполагает наличие небольших пекарен, булочно-кондитерских магазинов и супермаркетов. Уже сегодня во многих городах России функционируют предприятия по производству замороженных изделий.

Приоритетным направлением развития пищевой отрасли является производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения. Для обогащения хлебобулочных изделий белком, микро- и макроэлементами, минеральными веществами и витаминами используют порошкообразные смеси. Цель введения такого рода смесей повысить пищевую ценность, придать хлебу необходимые потребительские свойства и тем самым обеспечить профилактику различного рода заболеваний.

Одной из проблем, с которой сталкиваются хлебопеки, является низкое качество муки (например, из зерна, поврежденного клопом-черепашкой, короткорвущейся клейковиной и так далее). Каким образом можно решить эту проблему на современном производстве?

Хлебопекарные предприятия России ежегодно перерабатывают значительные объемы муки с пониженными свойствами: пониженным содержанием клейковины, неудовлетворительным ее качеством слабой или короткорвущейся клейковиной, пониженной или повышенной ферментативной активностью, с примесью зерна, поврежденного клопом-черепашкой, проросшего, морозобойного, высушенного при высокой температуре или выращенного в засушливых регионах, с повышенной микробиологической загрязненностью и другими.

Решением сложных технологических задач, связанных с необходимостью корректировки нестабильного качества основного сырья, является целенаправленное использование хлебопекарных улучшителей различных функций и принципа действия. При этом важно подобрать улучшитель с конкретными характеристиками, позволяющими получить готовый продукт с заданными свойствами.

Набирают обороты технологии замораживания изделий на разных стадиях производства, этот метод применяется при производстве хлебобулочных изделий. Преимущества таких технологий очевидны как для производителей и торговых сетей, так и для домашнего хлебопечения и позволяют предложить потребителям всегда свежие хлебобулочные изделия высокого качества и в широком ассортименте.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Трусовский хлебозавод»

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей, конкурентов и поставщиков ООО «Трусовский хлебозавод» представлен в табл. 2.20-2.22 соответственно.

По результатам анализа внешней среды ООО «Трусовский хлебозавод» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.

Таблица 2.20

Основные покупатели продукции ООО «Трусовский хлебозавод»

Наименование

покупателяГеографическое местоположениеСфера деятельностиЧастота сделок,

раз/мес.Чувствительность к ценеУровень информиро-ванности о производителеСтепень привязанности к продукту1234567Физические лица

Г. Астрахань, Астраханская область-ежедневноВысокая (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)высокийвысокая , т.к продукт является традиционным в рационе потребителейЮридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и пр.)

Йошкар-ОлаСоциальная сфера3-4 раза в годСредняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)высокийВысокая Юридические лица (хозрасчетные организации: кафе, столовые при коммерческих структурах))

Йошкар-ОлаПроизводство, сфера услуг, торговля3-5 раз в месяцСредняя (колебания в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)высокийВысокая

Таблица 2.21

Конкуренты ООО «Трусовский хлебозавод»

Наименование

конкурентаОсновные целиВероятные шаги по изменению существующего положения на рынкеКонкурентная стратегия1345ООО «Астраханский хлеб»Выход на лидирующие позицииНаращивание объемов производстваСтратегия лидерства по издержкамООО ПКФ «Тибет»Модернизация хлебобулочного производстваЗапуск новой линииСтратегия «следующего за лидером», Стратегия дифференциации (усовершенствование продукции, с новыми свойствами)ООО «Наримановский хлебозавод»Наращивание объемов производстваРасширение рынка сбыта продукцииСтратегия лидерства по издержкамООО «Эльвира»Увеличение доли рынкаНаращивание объемов производстваСтратегия «следующего за лидером», Стратегия оптимальных издержекООО «Хлебсервис» Модернизация хлебобулочного производстваЗапуск новой линииСтратегия дифференциации (усовершенствование продукции, с новыми свойствами)ООО «Даир»

Наращивание объемов производстваРасширение рынка сбыта продукцииСтратегия оптимальных издержекООО «Нимет»

Увеличение доли рынкаНаращивание объемов производстваСтратегия оптимальных издержек

Таблица 2.22

Поставщики ресурсов ООО «Трусовский хлебозавод»

Наименование

поставщикаСпециализацияКачество товараОбязательность

выполнения контрактных услугУровень информированности

о производителеСтепень привязанности к продукту133456Оптово-розничный склад «Астрейд»Оптово-розничная торговля сахаром, соль, мукой, крупамивысокоевысокаявысокийвысокаяСклад «СахарОК» Оптово-розничная торговля сахаром, мукой, крупамивысокоевысокаявысокийвысокаяСклад «Топаз»

Оптово-розничная торговля сахаром, соль, мукой, крупамивысокоевысокаявысокийвысокаяИП Храмов

Оптово-розничная торговля сахаром, мукой, крупами, бакалейные товарывысокоевысокаявысокийвысокаяСклад ОАО «Кировский мелькомбинат»

Оптовая торговля мукой, отрубямивысокоевысокаявысокийвысокаяОАО «Наримановская птицефабрика»Оптовая торговля яйцом куринымвысокоевысокаявысокийвысокаяООО «Птицефабрика «Птичий двор»

Оптовая торговля яйцом куринымвысокоевысокаявысокийвысокаяМУП «АСТРВОДОКАНАЛ»Предоставление услуг на пользование водывысокоевысокаявысокийсредняяОАО «Астркоммунэнерго», ТЭЦ-1Предоставление платных услуг за использование электроэнергии и газавысокоевысокаявысокийсредняя

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Во-первых, необходимо определить основных конкурентов хлебозавода. Их можно разделить на группы по видам и масштабам деятельности.

Матрица возможностей для ООО «Трусовский хлебозавод» представлена на рис. 2.1, а матрица угроз на рис. 2.2.

Согласно рис. 2.1 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:

1. Оптимизация бизнес портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий (н-р, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей);

2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции;

3. Увеличение платежеспособного спроса населения.

Степень влияния на финансовые результатыСильное влияние возможностей на предприятиеУмеренное влияние возможностей на предприятиеМалое влияние возможностей на предприятиеСтепень вероятности реализации возможностейВысокая вероятность реализации возможностейОптимизация бизнес портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий (н-р, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей)Удержание существующей доли рынка(увеличение ассортимента имеющейся продукции)Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке трудаСредняя вероятность реализации возможностейУвеличение платежеспособного спроса населенияЛояльность поставщиковОслабление экономической нестабильностиНизкая вероятность реализации возможностейУвеличение доли рынкаУвеличение объема государственных трансфертовСнижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья Рис. 2.1. Матрица возможностей ООО «Трусовский хлебозавод»

Влияние угроз на предприятиеРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Степень вероятности реализации угрозВысокая вероятность реализации угрозБанкротствоОтказ в выдаче кредитовПриватиза-ция предприятияПроведение муниципаль

ной реформыСредняя вероятность реализации угрозРост цен на материа-

льные и энергетические ресурсы Высокий уровень инфляцииУвеличение цен на российс

кое сырьеНизкий уровень научно-техническо

го прогрессаНизкая вероятность реализации угрозАгрессивная политика действующих конкурентовСокращение заказов от государствен

ных учрежденийРост структур

ной безработицыПовышение уровня требований потребителей к качеству товараРис. 2.2. Матрица угроз ООО «Трусовский хлебозавод»

Условные обозначения, применяемые на рисунках 2.1, 2.2:

— наиболее важное для анализа поле матрицы

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Трусовский хлебозавод» позволил установить угрозы (рис.2.2). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:

Отказ банков в выдаче кредитов;
Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;
Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

Анализ внутренней среды ООО «Трусовский хлебозавод»

В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон ООО «Трусовский хлебозавод»

Оценим конкурентную позицию ООО «Хлебозавод №1» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.2.23.

Таблица 2.23

Анализ внутренней среды ООО «Трусовский хлебозавод»

Бизнес функцияСильные стороныСлабые стороны1231. Производственная структура1. Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха);

2. Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);

3. Широкий ассортимент производимой продукции (более 30 видов хлебобулочных изделий);1. Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий;

2. Неполное использование производственных мощностей;

(процесс производства происходит в основном в ночное время суток)Материально-техническая

база1. Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально технического снабжения

2. Договоры с многочисленными посредниками

3. Использование оборудования на полную мощность1. Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий;

2. Высокая степень износа основных фондов (более 65%).

3. Характеристика продукции и услуг1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2. Наличие узнаваемой марки ООО «Трусовский хлебозавод»;

3. Отличие продукции наградами и дипломами;

4. Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Астрахани);1. Короткий срок реализации товаров;

2. Ограниченность возможности расширения рынков сбыта.4. Кадры1. Высокая квалификация персонала;

2. Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников средний возраст 28-37 лет);

3. Наличие социального пакета.1. Небольшая текучесть кадров;

2. Неэффективная система оплаты труда;5. Система

управления

организацией1. Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции

2. Демократический стиль управления1. Несоответствие норме управляемости

6. Эффективность деятельности

организации1. Доля на рынке Астраханской области 18% (окопавшийся в рыночной нише).1. Убыточность деятельности предприятия

2. Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

3. Рост долгов и неплатежеспособность предприятия

4. Отсутствие инвестиционных возможностей

SWOT-анализ деятельности ООО «Трусовский хлебозавод»

Представим исходную информацию для SWOT анализа ООО «Трусовский хлебозавод» в табл. 2.24.

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 2.24.

Таблица 2.24

Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Трусовский хлебозавод»

ВозможностиСильные стороны12

Оптимизация бизнес портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий
Увеличение ассортимента имеющейся продукции;
Удержание доли рынка
Увеличение платежеспособного спроса населения;
Увеличение доли рынка
Увеличение объема государственных трансфертов;
Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья;
Укрепление финансовой стабильности.

Наличие внутренней кооперации между подразделениями (хлебобулочный, кондитерские цеха);
Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
Широкий ассортимент производимой продукции;
Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально технического снабжения;
Прямые договоры с поставщиками;
Использование оборудования на полную мощность;
Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
Наличие узнаваемой марки «Трусовский хлебозавод»;
Отличие продукции наградами и дипломами;
Ежедневное формирование портфеля заказов (для торговых точек хлебозавода и крупных супермаркетов г. Астрахани);
Высокая квалификация персонала;
Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции;
Доля на рынке Астраханской области около 18% .
Банкротство
Отказ банков в выдаче кредитов;
Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;
Рост цен на материальные и энергетические ресурсы;
Агрессивная политика действующих конкурентов;
Сокращение заказов от государственных учреждений;
Высокий уровень инфляции;
Увеличение цен на российское сырье;
Низкий уровень научно-технического прогресса;
Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.
Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий
Неполное использование производственных мощностей
Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий
Высокая степень износа основных фондов
Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
Увеличение текучести кадров
Неэффективная система оплаты труда
Убыточность деятельности предприятия
Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом
Рост долгов и неплатежеспособность предприятия
Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 2.25).

При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель — выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT — анализ.

Таблица 2.25

SWOT- анализ ООО «Трусовский хлебозавод»

Изменения внешней

среды

Характеристики

внутренней средыВозможности:

1. Оптимизация бизнес портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий;

2. Расширение ассортимента имеющейся продукции;

3. Увеличение платежеспособного спроса населения.Угрозы:

1.Отказ банков в выдаче кредитов;

2.Усиление конкуренции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий;

3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.Сильные стороны:

1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;

2.Наличие узнаваемой марки «Трусовский хлебозавод»;

3. Доля на рынке Астраханской области 18%Поле СИВ

1-1.Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

2-2.Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

3-3. Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Астраханской области.Поле СИУ

2-1.Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

3-2.Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

1-3.Увеличение объемов реализации продукции для снижения доли постоянных издержекСлабые стороны:

1.Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий

2.Высокая степень износа основных фондов

3.Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

4.Рост долгов и неплатежеспособность предприятияПоле СЛВ

3-1 Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.Поле СЛУ

3-1.Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

4-1Погашение долгов перед кредиторами.Согласно матрице SWOT анализа деятельности ООО «Трусовский хлебозавод» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

— Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса;

— Погашение долгов перед кредиторами

— Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

— Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.

— Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

— Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

— Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для удовлетворения потребностей населения Астраханской области.

— Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

2.4. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Трусовский хлебозавод»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Трусовский хлебозавод».

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Трусовский хлебозавод» представлена на рис. 2.3.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Трусовский хлебозавод» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.4). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рис. 2.3. Организационная структура производства ООО «Трусовский хлебозавод»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рис. 2.4. Структура управления ООО «Трусовский хлебозавод»

Как у любой организационной структуры у данной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 2.26 приведены слабые и сильные стороны используемой организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод».

Организационная структура управления ООО «Трусовский хлебозавод» характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
наличием стандартов и правил;
осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 2.26

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод»

Сильные стороныСлабые стороны12Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителейРазобщенность горизонтальных связей в производственных системахОперативность принятия и реализация управленческих решенийОтсутствие функции контроля на предприятииОтносительная простота реализации функций управления

Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средствВозможность излишней жесткости в управленииОграниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО «Трусовский хлебозавод», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Трусовский хлебозавод», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Трусовский хлебозавод». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материальнотехническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на исследуемом в данной дипломной работе предприятии ООО «Трусовский хлебозавод» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Состав управления ООО «Трусовский хлебозавод» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Трусовский хлебозавод». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Трусовский хлебозавод» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»

3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация — не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Трусовский хлебозавод» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
Не определена общая цель деятельности предприятия.
Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам главного экономиста будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ООО «Трусовский хлебозавод» представлена на рис. 3.1

Рис. 3.1. Модернизованная структура управления ООО «Трусовский хлебозавод»

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Трусовский хлебозавод» представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Трусовский хлебозавод»

УправленцыВыполняемые функцииОсновные функциональные обязанности

управленческого персонала123ДиректорАдминистриро-вание

Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных
Диверсификационная деятельность
Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятияГлавный бухгалтерФинансово-ценовая
Снижение производственных запасов
Экономия по статьям себестоимости
Установление цены ниже цены конкурента
Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты
Управление сроками платежейГлавный инженерТехническая
Решение технических вопросов, связанных с производством
Учет объемов выпускаемой продукции
Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержекЗаместитель директора по кадрам и сбытуСбытовая

Персонал

Изменение состава потребителей
Анализ платежеспособных потребителей
Анализ рентабельности, соотношение цены и качества
Расширение географии сбыта
Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной
Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
Учет и управление персоналом
Перераспределение общей занятостиСнабженцыСнабженческая
Определение потребности в материальных ресурсах;
Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.
Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.СнабженцыСнабженческая
Создание запасов, необходимых для производства.
Заключение договоров с поставщиками.
Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.
Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.Зам.

директора по финансамФинансовая

Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг;
Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг;
Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов;
Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период;
Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;
Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг;
Разработка бизнес-планов предприятия;Начальник отдела охраны труда и техники безопасностиБезопасность
Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» дол жен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сот рудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе — руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения ин формации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;
вторая графа: что получает сот рудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;
третья графа: что передает сот рудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, по рядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью от метки «С инструкцией ознакомлен» и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу — он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (п. 1.6 дипломной работы) (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Показатели эффективности управления организацией

ПоказательДействующая структура управленияМодерни-зируемая структура управления2013 г.2014 г.2015 г.2016 г.1234561. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.185,5224,5286,75432,88456,502. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.86,5115,2218,44368,57412,203. Рентабельность производства0,170,180,200,220,254. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления

на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг0,00010,00010,00040,00020,0010
на 1 тыс. р. стоимости основных производственных фондов0,00060,0010,0010,0010,0035. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %0,220,220,210,190,226. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, %0,050,080,100,070,097. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, %0,035

0,040,00,030,038. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, %0,400,420,450,520,439. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление 1,721,751,811,941,8910. Интегральный показатель оргструктуры0,650,740,820,850,8911. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)0,420,540,992,653,15

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2016 г. по сравнению с 2013 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления,а по некоторым показателям превысить уровень 2016 г.

Из данных таблицы 3.2 можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Трусовский хлебозавод», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2013 года.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2013-2016 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Интегральный показатель оргструктуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2016 года, и на 0,24 уровня 2013 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «Трусовский хлебозавод» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует, однако, отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Трусовский хлебозавод» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Трусовский хлебозавод» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ООО «Трусовский хлебозавод» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых — ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции (тортов, кондитерских и хлебоулочных изделий). Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем, времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов, поваров, пекарей), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Трусовский хлебозавод», ее узнаваемость, а, следовательно, и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Трусовский хлебозавод» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

— введение новых документов и документопотоков;

— формирование новой информационной базы;

— разработка нового программного обеспечения;

— установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. С помощью организационных структур решаются наиболее значимые задачи управления: обеспечивается координация всех функций менеджмента, определяются права и обязанности исполнителей, предопределяется способность к выживанию и процветанию, определяется поведение сотрудников и стиль управления и др.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

— Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;

— Введение горизонтальных управляющих связей:

— Административных обязательных (функциональная и пр. структуры);

— Экономических (многомерная и пр. структуры);

— Рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры);

— Допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии.

На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях — это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма.

Не существует однозначно хороших или плохих организационных структур, могут быть разные условия их применения. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Нет и оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием;
проведен экономический и финансовый анализ деятельности ООО «Трусовский хлебозавод»;
проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования ООО «Трусовский хлебозавод»;
разработаны мероприятия по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в республике и стране, предприятие ООО «Трусовский хлебозавод» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ООО «Трусовский хлебозавод» ежегодно старается увеличить объем производства продукции. Но в этом ему не способствует положение дел в сельском хозяйстве республики, которое на сегодняшний день вызывает очень большую озабоченность. Продолжается резкое снижение выращиваемого зерна и вырабатываемой муки практически во всех категориях хозяйств.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Трусовский хлебозавод» в целом имеет положительную динамику развития. Предприятие за последние два года увеличило выпуск продукции по основным ее видам. Спрос на продукцию ООО «Трусовский хлебозавод» повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Предприятие ежегодно осуществляет работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

По результатам анализа управления предприятием ООО «Трусовский хлебозавод», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
Не определена общая цель деятельности предприятия.
Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова Л.П. Опыт управленческой деятельности инвариантен // Управленческое консультирование. 2015. — № 3. С. 200 210.
Андреев Г.И. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2016. 400с.
Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: Инфра-М, 2104. 384 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2015. 624 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — № 4. — С.96-100.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. — М.: Юнити, 2015. — 501 с.
Демидова А.В. Исследование систем управления. М.: Приор, 2015. 92с.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Академия, 2016. 288 с.
Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.М.:«Манн, Иванов и Фербер», 2015. 354 с.
Еленева Ю. Экономика и управление предприятием. М.: Высшая школа, 2016. 412с.
Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения // Управление персоналом. 2016. — № 20. С. 69 72.
Ефремов О.Ю. Теория организации. СПб.: Питер, 2014. 399с.
Жданов Д.А. Моделирование организационной структуры компаний // Экономическая наука современной России. 2015. — № 1. С. 131 134.
Информационные технологии управления / А.С. Гринберг, Н.Н. Горбачев. М.: Юнити, 2014. 479с.
Исследование систем управления / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. М.: Крылья, 2013. 301с.
Исследование систем управления / В.В. Мельник, Б.П. Титаренко. М.: Академический проект, 2016. 351с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. 352 с.
Кафидов В.В. Исследование систем управления. М.: Академический проект, 2015. 154с.
Ковалев С.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура / С.М.Ковалев, В.М.Ковалев. — М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2014. — 520 с.
Колпаков В.М. Методы управления. М.: МАУП, 2009. 365с.
Мануйлова Е.А. Построение управленческих структур организации с точки зрения здравого экономического смысла // Управленческий учет и финансы. 2015. — № 4. С. 298 301.
Мильнер Б.3. Теория организации. Учебник / Б.3.Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 480 с.
Основы менеджмента: Организационные структуры; Принятие управленческих решений; Классификация методов управления: Учебник для вузов / Под ред. А.И.Афоничкина. — СПб.: Питер, 2014. — 528 с.
Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК. 2016. — № 4. С. 731 733.
Пермяков М.С., Пермякова А.М. Формирование организационной структуры как этап создания продукта инноваций // Инновации. 2015. — № 22. С. 89 94.
Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия. М.: ДиС, 2015. 381с.
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов / В.И.Подлесных. СПб.: Нева, 2013. — 465 с.
Растяхова Р.В. Менеджмент: российский опыт // Менеджмент. — 2015. — № 7 . С. 34-38
Румянцева С.А. Административно-хозяйственная деятельность в организации // Справочник секретаря и офис-менеджера. 2016. — № 6. С. 12.
Сафронов Н.А. Экономика предприятия / Н.А.Сафронов. — М.: Юристъ, 2015. — 584 с.
Семенов В.М. Экономика предприятия. СПб.: Питер, 2014. 387с.
Сизова О.В., Борисова А.А. Оценка организационной структуры управления машиностроительного предприятия и предложение мероприятий по повышению ее эффективности // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством. 2015. — № 28. С. 234 238.
Симионов Р.Ю. Анализ уровня управления и его влияния на показатели деятельности строительного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2015. — № 7. С. 28 35.
Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. М.: Юнити, 2012. 285с.
Татариков Е.А. Управление предприятием. М.: Феникс, 2015. 221с.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. Организация производства и управление предприятием. М.: Инфра-М, 201. 544 с.
Уколов В.Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2015. 576с.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 2016. 736 с.
Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремена. — М.: Центр Кадровых Технологий — XXI век, 2014. — 506 с.
Хромов А.А. Менеджмент. М.: БУКЛАЙН, 2015. 391с.
Чандлер А. Стратегия и структура. М.: Экономика и право, 2013. 464 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 520 с.

Источник

Введение

Разделение труда

Типы коммуникации в структуре управления

Принципы формирования и влияющие факторы

Структуры систем управления

Заключение

Список литературы

Типы организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ

I. ВВЕДЕНИЕ. Понятие организации

II. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ. Анализ организационных структур

1. Особенности современных предпринимательских организаций

2. Организационная структура предприятий

3. Модели организации

4. Системный подход и процесс организации

5. Структура системы управления

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Значение организационных структур

Другие крутые статьи на нашем сайте: