Организационная структура компании по проектированию

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Содержание:

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из важнейших задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления предприятий и организаций.

Необходимость изменения организационной структуры большинства хозяйствующих субъектов, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность выбора организационной структуры управления, которая бы способствовала наиболее эффективному достижению целей.

Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координация работы всех функциональных служб, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Своевременная корректировка организационной структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов. Все это обусловило актуальность выбранной темы.

Объект исследования: деятельность Общества с ограниченной ответственностью «МАРКЕТ ГРУПП»

Предмет исследования – проектирования подразделения в структуре Общества с ограниченной ответственностью «МАРКЕТ ГРУПП».

Цель исследования – на основе проведенного анализа разработать предложения по проектированию подразделения в структуре общества с целью повышения эффективности его деятельности.

Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы проектирования организационных структур, их сущность, принципы и методы организационного проектирования.
2. Провести анализ деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП».
3. Разработать проект нового подразделения в исследуемой организации.

Методы исследования: в работе базовым является системный подход к оценке функционирования рассматриваемой системы. Основными методами исследования явились индукция и дедукция, анализ и синтез, статистический метод с элементами системного подхода. Статистический метод позволяет на основе имеющихся показателей оценить результативность деятельности органов управления исследуемого общества с ограниченной ответственностью, в том числе в сравнительном аспекте.

Теоретическое значение исследования подтверждается его результатами. В работе подробно изучены теоретические основы проектирования организационных структур, их принципы, методы и инструменты организационного проектирования, дана характеристика основных типов организационных структур управления.

Практическое значение исследования: предложенные практические рекомендации и реальная возможность их применения в деятельности ООО

«МАРКЕТ ГРУПП», обусловили прикладной, практический характер представленной работы.

Структура работы определена содержанием темы. Она состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников.

Теоретические основы проектирования организационных структур

1.1 Сущность организационных структур управления

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое. Структура организации – логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации.1

Организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации2.

По мнению Румянцевой З.П. организационная структура «отражает принятое в организации разделение работ между подразделениями, группами и людьми»3.

Розенков дает следующее определение организационной структуры управления: «Организационная струкутра управления с заданными функциями управления есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы управления. Процесс формирования организационной структуры управления представляет собой,

1 Бочаров, С.А., Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Основы бизнеса: Учебно-методический комплекс.- М.: Изд.центр ЕАОИ, 2013.-447с., С.223.

2 Матюнин, В.М. Планирование и проектирование организаций: Учебное пособие/ В.М.Матюнин – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – 189с., С.3.

3 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНРА-М, 2012. – 304с.- (Высшее образование), С.207

прежде всего, организационное закрепление тех или иных функций за теми или иными звеньями управления»4.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению В структуре управления выделяются следующие элементы: работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления; первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Организационно первичные группы представляет собой звенья или отделы – это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер; орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. связи в структуре управления: горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления; в рамках вертикальных связей выделяют: линейные связи – означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления; функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационной структуры управления:

• • 1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производственной структуре и меняться вместе с ним.

4 Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления : учеб. пособие / Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2012. – 192 с., С.9.

• • 1. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
    2. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.
    3. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Для построения оптимальной организационной структуры управления применяют следующие принципы:

• • • 1. Единоначалие (один руководитель для подчиненного) – основополагающий принцип любого процесса управления, говорит о том, что у одного подчиненного должен быть только один непосредственный начальник, тот перед кем он отвечает за выполнение своих работ. В противном случае подчиненному будет сложно определиться кто же главнее.
      2. Оптимальное распределение обязанностей (столько работы, сколько можно сделать за весь рабочий период) – каждая должность в структуре управления должна иметь такое количество работы, которое можно выполнить в течение рабочего времени, ни больше, ни меньше. Количество работы просчитывается по существующим нормам времени (заранее известным и давно использующимся), но просчитать все точно не всегда возможно в силу появления разных ситуаций и событий. Тут как раз и кроются сложности в работе, кто-то недогружен по работе, а кто-то наоборот

«зашивается». И та и другая ситуация плоха для организации, получается либо не эффективно используется рабочее время и тратятся деньги впустую, или наоборот работник не успевает все выполнять как положено. В этом направлении в организациях всегда есть необходимость корректировки

состава работ по должностям. Плюс все работники разные: кто-то работает быстрее кто-то медленнее, это тоже желательно учитывать при возможности.

• • • 1. Оптимальное число уровней управления (количество руководителей в иерархической лестнице 4-5) – количество руководящих уровней от самого низшего до самого высшего должно быть 4-5, то есть от мастера до директора, максимум 5 разных руководителей. Все дело в скорости прохождения команд. 5 уровней или меньше имеют хорошую скорость и минимум застревания информации. Чем больше уровней управления, тем медленнее идет информации, а зачастую она теряется. Именно поэтому в государственном управлении бывают сложности, пока информация дойдет до высшего руководства страны, она уже потеряла часть своих фактов и проблем и до верха дошла чистой. И только потом, чисто случайно, высшее руководство может узнать, что все не так радужно, а может и не узнать.
      2. Информационная обеспеченность руководителей (информационный принцип).
      3. Единство первичной информации (информационный принцип).
      4. Оптимальность информационной нагрузки на персонал (информационный принцип).

Все эти три принципа объединенные общей информационной идеей. Итак, вся существующая в организации информация должна быть одинаковой для всех. Первичная информация должна быть одинакова для всех, это уже потом может быть деление в зависимости от эффективности работы, опыта, стажа, но это следствия, а не основа. Руководителю необходимо предоставлять всю информацию по руководимому им кругу задач. А вот подчиненные от своего руководителя должны получать столько информации, сколько им надо для работы. Больше не нужно, это приведет к досужим разговорам. Поэтому выдача информации подчиненным порционная и по мере необходимости, чтобы работники не отвлекались на лишние не нужные темы.

• • • 1. Наличие контроля (доверяй, но проверяй) – без контроля процесс управления не строится, он основа всего и он же показатель эффективной работы. И здесь при проектировании организационной структуры забыть о контроле нельзя, но это уже задача высшего руководства собирать и отслеживать информацию о работе компании.
      2. Заинтересованность исполнителей в результате (общие идеи и ценности сближают работника и работодателя) – пожалуй, самый сложно выполнимый принцип, всегда хочется, чтобы исполнители заботились об организации и выкладывались как можно больше для достижения ее целей.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре управления, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

• • • • 1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
        2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
        3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
        4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество трудового коллектива.

  1.2. Принципы, методы и инструменты организационногопроектирования

Организационное проектирование — это первый этап создания любой организации или подразделения. Здесь подразумевается определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, технологических и других взаимодействий между элементами.

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой)

системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности5.

Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. В этом и заключается сущность организационного проектирования.

Цели организационного проектирования – это:

1. создание новой системы;
2. частичное усовершенствование существующей организационной системы;
3. радикальное преобразование существующей организационной системы. Организационное проектирование должно соответствовать принципам,

представленным на рис.1

Принципы организационного проектирования	— адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта;
— способность к изменениям в соответствии с имеющейся ситуацией на данный момент времени;
— обеспечение максимальной оптимизации всех уровней управления;
— создание некоего «баланса» между правами и полномочиями;
— равномерная нагрузка на все элементы управления в структуре;
— согласованность всех решений структурных подразделений.

Рисунок 1 — Принципы организационного проектирования

5 Кузнецов, Ю.В., Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс, С.240.

Исходя из принципов, представленных выше, необходимо отметить, что организационное проектирование достаточно сложное и многогранное понятие, которое сочетает в себе множество аспектов создания организации.

Следующий элемент организационного проектирования – это методы. Основные методами организационного проектирования представлены на рис.2.

Методы организационного проектирования

Метод аналогий

Экспертно-аналитический

метод

Метод структуризации целей

Организационное моделирование

Рисунок 2 — Основные методы организационного проектирования Метод аналогий. Сущность применения данного метода состоит в

использовании опыта организаций с аналогичной структурой управления. Метод аналогий основан на выработке типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных условий и механизмов применения.

Экспертно — аналитический метод –основан на изучении рекомендаций от экспертов и опытных управленцев. Цель метода состоит в выявлении особенностей аппарата управления. На основе опроса экспертов проводится анализ организационных структур и их оценка. Формулируются научно — обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей — основан на разработке системы целей организации, которая включает в себя количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

• проводится разработка «дерева целей»;
• далее осуществляется экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
• проводится составления таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности;
• определяют конкретные итоги, за достижение которых устанавливается ответственность полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Последним методом организационного проектирования является метод организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных.

Инструментарий организационного проектирования представлен более чем 20 технологиями и несколькими сотнями инструментов, предназначенных для осуществления данного проектирования, наиболее популярными на российском рынке продуктами для организационного проектирования являются следующие инструменты:

• Bpwin/Erwin (Platinum Technology): ERwin — это средство организационного проектирования, применяющее стандарт IDEF1X. ERwin осуществляет разработку схемы БД (база данных), генерацию ее описания на языке целевой СУБД и реинжиниринг существующей БД. ERwin

выпускается в нескольких различных конфигурациях, ориентированных на наиболее распространенные средства разработки.

BPwin — средство функционального проектирования, реализующее методологию IDEF0. Методология IDEF0, являющаяся официальным стандартом США и представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель IDEF0 отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями

• Rational Rose (Rational Software Corporation) — данный инструмент предназначен для автоматизации этапов анализа и проектирования, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации. Rational Rose использует синтез-методологию объектно- ориентированного анализа и проектирования.
• ARIS (Scheer AG). Методология ARIS рассматривает организацию как взаимосвязь четырех взглядов: взгляд на организационную структуру, взгляд на структуру функций, взгляд на структуру данных, взгляд на структуру процессов. Далее эти взгляды разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения.

Таким образом, инструментарий ARIS предлагает рассматривать организацию с позиции более чем 12 аспектов, которые отображают разные взгляды на предприятие, а также разную глубину этих взглядов. Для описания бизнес — процессов предлагается использовать 85 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Основные типы организационных структур управления и их характеристика

В настоящее время существует множество структур управления и их модификаций, которые созданы для конкретных условий функционирования организаций.

Обращаясь к истории создания организационных структур управления, необходимо отметить, что они очень сильно отличаются структур начала XX века, однако в них прослеживаются основные черты предыдущих структур: все они образовались из линейно — функциональных структур. Рациональная структура управления, по мнению, М.Вебера должна обладать следующими характеристиками: четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей, осуществление найма в соответствии с квалификацией6.

Различают следующие виды организационных структур управления: механические (бюрократические) и адаптивные (органические). На рис.3 представлена классификация организационных структур управления.

Рисунок 3 — Классификация организационных структур управления.

.

6 Кузнецов, Ю.В., Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс., С.211-212.

Линейная организационная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня7.

Линейная структура управления состоит из руководителя организации и подчиненных ему работников. Что касается крупных предприятий, то они могут иметь до 3 — 4-х и более уровней иерархии. Наглядно линейная структура представлена на рис.4

Рисунок 4 — Линейная структура управления

Основные преимущества линейных организационных структур: понятная система связей между руководителями и подчиненными; быстрая реакция исполнителей на указания; действия исполнителей согласованы между собой.

Основные недостатки линейных организационных структур: большое количество ступеней между управленцами и работниками; завышенное количество управленцев верхнего уровня; оперативные проблем превалируют над стратегическими;

Данная структура управления предъявляет руководителю высокие требования, обширности его знания и опыта по всем функциям управления,

7 Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления : учеб. пособие / Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2012. – 192 с., С.16.

осуществляемым подчиненными работниками. Эти действия ограничивают возможности руководителя по эффективному управлению организацией.

В функциональных структурах управления создаются функциональные подразделения, которые наделяются полномочиями и ответственностью за результаты осуществления своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.8 Суть функциональной структуры заключается в том, что для решения конкретных вопросов создается штат специалистов, которые имеют высокую компетенцию и знания в области, за которую они отвечают (планирование, прогнозирование, маркетинг и др.). Графически данная структура представлена на рис.5

Заместитель руководителя по коммерции

Руководитель организации

Заместитель руководителя по экономике

Заместитель руководителя по производству

Начальник участка № 1

Начальник участка № 2

Начальник участка № 3

Рисунок 5— Функциональная структура управления

8 Кузнецов, Ю.В., Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс, С.213.

Функциональная структура управления нацелена на разделение и закрепление функций управления структурных подразделениями, в то же время предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности9.

Третья организационная структура управления носит название – линейно-функциональная.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно- функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где

9 Мильнер, Б. 3. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2015. – 480с., С.62.

устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления10.

Большинство отделов и служб в организации представляют собой совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением своих специфических задач. Поэтому линейно- функциональные структуры управления имеют наибольшее распространение в настоящее время.

Суть линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что линейные руководители обладают только линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям, и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рис.6.

Рисунок 6 — Линейно-функциональная структура управления

10 Мильнер, Б. 3. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА- М, 2015. – 480с., С.63.

Линейно — функциональные структуры управления рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Данные структуры наиболее эффективны, когда руководители управления выполняет рутинные задачи и функции .

Четвертый тип структуры управления носит название – дивизиональная структура.

Дивизиональная структура управления, представленная на рис.7 представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно — хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций.

Рисунок 7 — Дивизиональная структура управления Дивизиональная структура управления подразумевает, что большинство

управленческих функций передаются производственным звеньям. Применение данной структуры управления позволяет в частичной или полной мере взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Данное действие освободит высшее руководство организации для того, чтобы они решать стратегические задачи.

Адаптивная организационная структура управления. Адаптивные организационные структуры управления характеризуются нечеткой иерархией в управлении, сравнительно малым количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, широко определяемой ответственностью в деятельности.

К адаптивным структурам можно отнести проектную и матричную структуру управления:

• проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
• матричная структура управления — отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Таким образом, организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Основные элементы организационной структуры управления – это звено управления, уровень управления, связь между звеньями или уровнями управления. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество трудового коллектива.

2. Проектирование подразделения в организационной структуре управления на примере ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

2.1. Общая характеристика ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Общество с ограниченной ответственностью «МАРКЕТ ГРУПП (далее — ООО «МАРКЕТ ГРУПП») было образовано в 2014 году в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации — Гражданским кодексом РФ11, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.199812, и приобрело права юридического лица с момента его регистрации в администрации города Курска.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «МАРКЕТ ГРУПП». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Общество зарегистрировано по адресу: 305029, Российская Федерация, Курская область, город Курск, улица Никитская, дом 4, офис 3Б.

Общество является непубличным хозяйственным обществом.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Общество строит свою деятельность на основании Устава и законодательства. Его организовал 1 учредитель, являющийся физическим лицом Российской Федерации.

Целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в выполняемых работах и услугах.

11 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ// СПС Консультант плюс.

12 Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)// СПС Консультант плюс.

Основным видом деятельности Общества является:

• торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Дополнительные виды деятельности:

• деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;
• торговля оптовая прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;
• торговля оптовая неспециализированная;
• торговля розничная через Интернет-аукционы;
• торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи телевидения, радио, телефона;
• торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков;
• деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая.

Общество вправе осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами РФ, Общество может заниматься только на основании специального разрешения.

В собственности общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы). Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не

запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, а также по обязательствам своих участников. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

Общество может создавать самостоятельно или участвовать в учреждении вновь создаваемых юридических лиц, в том числе с участием иностранных юридических и физических лиц, а также создавать свои филиалы и открывать представительства как в России, так и за рубежом.

Рабочим языком Общества является русский язык. Все документы, связанные с деятельностью Общества, составляются на рабочем языке.

Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием. Общество может иметь товарный знак, а также фирменную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество имеет самостоятельный баланс. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Директор назначен решением единственного учредителя на основании Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.199813 и такое решение оформлено приказом. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, как единоличный, исполнительный орган.

ООО «МАРКЕТ ГРУПП» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. План социально-экономического развития утверждает

13 Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)// СПС Консультант плюс.

генеральный директор ООО «МАРКЕТ ГРУПП». Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующими нормативными актами, правилами технической эксплуатации, правилами техники безопасности и охраны труда, действующими документами в Обществе.

Реализация товаров, выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно согласно, составленных калькуляций и смет. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений сбыта, оплаты труда, распределение прибыли. ООО «МАРКЕТ ГРУПП» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности согласно законодательства. Предприятие не имеет филиалов, представительств, дочерних организаций.

Уставный капитал «Общества» составляет 10 тыс. рублей. Общество может увеличивать или уменьшать размер уставного капитала. Изменение размера уставного капитала осуществляется по решению Общего собрания участников. Решение об изменении размера уставного капитала Общества вступает в силу после внесения соответствующих изменений в Устав и их государственной регистрации в установленном законодательством порядке.

В обществе создаются: резервный фонд и фонд накопления. Резервный фонд формируется в размере 15% Уставного капитала, путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им соответствующего размера. Размер не может быть меньше 5% от чистой прибыли. Фонды, не предусмотренные Уставом ООО «МАРКЕТ ГРУПП», образовываются по решению Общего собрания участников общества.

Оценка основных финансовых показателей исследуемого предприятия приведена в табл.1. Как видно из табл.1, исследуемое Общество с ограниченной ответственностью работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая составила 171500 тыс. руб. в 2017 году, 140534 тыс. руб. в 2016 году.

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» за 2016-2017 год, тыс.руб.

Показатель	2016г.	2017г.	Изменение2017г. к 2016г., %
Выручка	143150	174270	121,7
Себестоимость продаж	1759	1860	105,7
Валовая прибыль (убыток)	141391	172410	121,9
Коммерческие расходы	410	430	104,8
Управленческие расходы	205	220	107,3
Прибыль (убыток) от продаж	140776	171760	122,0
Прочее	242	260	107,4
Чистая прибыль (убыток)	140534	171500	122,0

Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» составил 22 %, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2017 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 171500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Структура современной организации это неотъемлемый элемент системы управления, поскольку подобранная организационная структура повышает эффективность и сильно упрощает управленческие задачи.14

В основе организационной структуры лежит, прежде всего, структура самого общества. Как видно из рис.9 в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» вся система управления включает различные части управления — отделы, которые являются важными составляющими.

14Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования// Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2.// https://www.eduherald.ru/ ru/article/view?id=14342.

Рисунок 9 — Организационная структура ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий. Без объекта управления не может быть и субъектов. Следовательно, в основе управляющей системы лежит управляемая система. Для решения различных задач управления созданы определенные службы.

В ООО «МАРКЕТ ГРУПП» вся система управления включает различные части управления — отделы, которые являются важными

составляющими. В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий.

Управление всем предприятием осуществляется Генеральным директором. В его компетенцию входят следующие функции:

1. Общее руководство предпринимательской, коммерческой и финансово-экономической деятельностью Интернет-магазина.
2. Развитие и управление клиентской базы, ее анализ и сегментирование.
3. Обеспечение выполнения всех принимаемых Интернет-магазином обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.
4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.
5. Защита и представительство имущественных интересов Интернет- магазина в суде, органах государственной власти.
6. Осуществление стратегического планирования.

Непосредственно Генеральному директору подчинены: заместитель Генерального директора и Директор по маркетингу.

Заместитель Генерального директора осуществляет руководство отделом контроля качества (2 человека) и отделом продаж – колл-центром (21 человек, включая руководителя отдела продаж). Таким образом, в непосредственном подчинении заместителя Генерального директора находятся 3 человека, в период отсутствия руководителя отдела продаж – 22 человека). В компетенцию заместителя Генерального директора входит исполнение следующих обязанностей:

• • исполнение обязанностей Генерального директора на время его отсутствия;
  • руководство отделом контроля качества;
  • руководство отделом продаж – колл-центром;
  • обеспечение своевременного набора персонала;
  • контроль качества и объемов работы персонала;
  • урегулирование конфликтных ситуаций.

Директору по маркетингу подчинены отдел оптовых закупок (2 человека), отдел маркетинга (9 человек), отдел дизайна (5 человек) и IT-отдел (5человек). Директор по маркетингу осуществляет непосредственное руководство 21 человеком. В его компетенцию входят следующие функции:

• • руководство отделом оптовых закупок;
  • руководство отделом маркетинга;
  • руководство отделом дизайна;
  • руководство IT- отделом.

Исходя из данных рис.9 организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной (бюрократической) структуре. Линейная структура управления ООО

«МАРКЕТ ГРУПП» проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ООО «МАРКЕТ ГРУПП» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий при принятии решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ООО «МАРКЕТ ГРУПП» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений).

Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

• • особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем специализации (предоставление однородных услуг населению при продаже товаров через сеть Интернет);
  • численность персонала не более 300-500 человек;
  • стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

• • простота реализации на практике;
  • четкие и логичные управленческие связи;
  • ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
  • оперативность и экономичность принятия решений;
  • простота контроля выполнения распоряжений;
  • быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;

-согласованность действий работников;

• • персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

• • авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);
  • большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
  • сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);
  • высокие требования к уровню квалификации менеджеров; но при этом низкий уровень специализации руководителей;
  • большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);
  • наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);
  • смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;
  • жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Таким образом, в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» принята «линейная организационная структура – одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами»15.

Общая численность сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП» на начало 2017 года составила 47 человек. Процентное соотношение количества управляющего и обслуживающего персонала представлено в табл.2.

Таблица 2 Соотношение персонала в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в 2017 году

Категория	Количество, человек	Процент от общего количества персонала, %
Руководители	5	10,64
Специалисты	22	46,81
Служащие	20	42,55
Итого:	47	100,0%

Наглядно структура персонала в 2017г году (с учетом округления) представлена на рис. 8.

15 Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya- organizacionnaya-struktura.

Рисунок 8—Структура персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в 2017 году по категориям

Для оценки уровня организации управления используется коэффициент стабильности кадров. Он вычисляется по формуле:

Кск = (1 — Рув/(Р+Рпк)) _* 100%) (1)

где:

Рув – количество работников, уволившихся с предприятия по

собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины за данный период;

Р – средняя численность работников за данный период; Рпк – количество работников, принятых за данный период.

Тогда, при следующих показателях работы ООО «МАРКЕТ ГРУПП» Рув

= 25; Р= 47; Рпк -30 коэффициент стабильности за 2017 год составил : Кск = (1-25/(47+30)) _* 100%) = 67,54%

В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проанализировав данный коэффициент в исследуемом ООО можно говорить о недостаточном уровне организации управления, что требует изменения организационной структуры.

Сведем в табл.3 данные анализа количественных показателей существующей организационной структуры.

Таблица 3

Количественные показатели организационной структуры ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Общее количество уровней управления.	2-3
Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.	1-3
Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).	2-23
Количество подразделений с указанием их	6
территориальной распределенности.	территориально
	расположены в
	одном месте
Численность работников управления	4

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы16:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. В качестве эффекта может рассматриваться: увеличение объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, повышение качества выпускаемой продукции и др. Увеличение прибыли, выручки ООО

«МАРКЕТ ГРУПП» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ООО систему управления.

16 Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015. — 200 с., С.153.

1. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технических средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные затраты на исследования, связанные с созданием систем управления, приобретение компьютерной техники и др.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели количественные и качественные. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в отношении одного или групп показателей при неизменности остальных.

Рост затрат на содержание аппарата управления, рост коммерческих расходов, отсутствие затрат на подготовку и переподготовку кадров, единовременных затрат на исследование существующей системы управления

• все это отрицательно характеризует содержание и организацию процесса управления в исследуемом обществе.

1. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределении прав и ответственности и другие.

Количество звеньев системы управления в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» — 3 соответствует нормативу для организаций подобного типа. Уровень централизации функций управления может быть рассчитан по формуле:

Кцу =Nуц / Nуо х 100 (2)

где:

Nуц — количество работников управления; Nуо – общее количество работников.

Кцу = 4/47 х 100 = 8,5%.

Данный уровень централизации функций управления является очень высоким и является одним из недостатков существующей в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» линейной организационной системы управления.

Необходимо отметить, что для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления17.

Таким образом, оценка основных финансовых показателей Общества показала, что оно работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период. Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» составил 80,9%, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2017 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 1500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

Общая численность сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП» на начало 2018 года составила 47 человек. Для оценки уровня организации управления был использован коэффициент стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров в организации равен 67,54%, что говорит о недостаточном уровне организации управления и требует изменения организационной структуры.

Управление всем предприятием осуществляется Генеральным директором. Непосредственно Генеральному директору подчинены: заместитель Генерального директора и Директор по маркетингу. Заместитель Генерального директора осуществляет руководство отделом контроля качества (2 человека) и отделом продаж – колл-центром (21 человек, включая руководителя отдела продаж). Директору по маркетингу подчинены отдел оптовых закупок (2 человека), отдел маркетинга (9 человек), отдел дизайна (5 человек) и IT-отдел (5человек).

17 Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015. — 200 с., С.156.

Организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной (бюрократической) структуре. Линейная структура управления ООО «МАРКЕТ ГРУПП» проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ООО «МАРКЕТ ГРУПП» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий при принятии решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ООО «МАРКЕТ ГРУПП» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений).

Увеличение прибыли, выручки ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ООО систему управления.

Рост затрат на содержание аппарата управления, рост коммерческих расходов, отсутствие затрат на подготовку и переподготовку кадров, единовременных затрат на исследование существующей системы управления

• все это отрицательно характеризует содержание и организацию процесса управления в исследуемом обществе.

Количество звеньев системы управления в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» — 3 соответствует нормативу для организаций подобного типа. Коэффициент уровня централизации функций управления равен 8,5%. Данный уровень централизации функций управления является очень высоким и является одним из недостатков существующей в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» линейной организационной системы управления.

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное

внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. В связи с проведенным анализом необходимы мероприятия по корректировке организационной структуры и проектированию новой структуры.

Проектирование HR-отдела ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Проведенный анализ текучести кадров ООО «МАРКЕТ ГРУПП» (табл. 4) показал, что рассматриваемое предприятие имеет проблемы, связанные с частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это приводит к потере стабильности ООО «МАРКЕТ ГРУПП», высоким затратам на поиск и обучение новых сотрудников.

Таблица 4

Оценка текучести кадров ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Показатели	2014	2015	2016
Среднесписочная численность, чел.	30	43	47
Количество уволенных сотрудников, чел.	4	10	17
Коэффициент текучести	0,13	0,23	0,36

Как показывают расчетные данные, за три последних года коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Плохая адаптация персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП» вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже если новые сотрудники остаются и работают достаточно долго в компании, их решение

об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Следующей причиной увольнения сотрудников связано с тем, что во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Еще одна причина текучести кадров в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» — личная неприязнь к методам управления.

Таким образом, сильная текучесть кадров свидетельствует о неэффективной кадровой политики и неэффективном управлении кадрами в ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Стратегия ООО «МАРКЕТ ГРУПП» предусматривает развитие, увеличение ассортимента, что приведет к увеличению продаж и увеличению численности персонала компании. Планируется рост численности персонала на 30 чел. в следующем году.

В настоящее время общая численность персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП» составляет менее 50 человек, функции управления персоналом (которые по большей части на данном этапе сводятся к делопроизводству и кадровому учету) возлагаются на бухгалтера. В процессе роста и развития ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в настоящее время возникла потребность в специалисте по управлению персоналом компании.

Сфера электронной коммерции быстро развивается, но до сих пор на рынке труда отмечается недостаток квалифицированных специалистов. Это значит, что ООО «МАРКЕТ ГРУПП» должно обучать своих сотрудников, разрабатывать мотивационные программы и контролировать эффективность работы.

Особое внимание для правильной организации работы ООО «МАРКЕТ ГРУПП» необходимо обращать подбору персонала с набором необходимых профессиональных и личных качеств, проведению обучающих и мотивационных программ, организации оперативной работы между отделами и разработке программ по решению возникающих проблем.

Эффективность деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» зависит от слаженной работы без исключения каждого подразделения и каждого сотрудника.

Спланируем ключевые задачи, которые должны быть решены HR- отделом ООО «МАРКЕТ ГРУПП»:

поиск и отбор персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП» формирование кадрового резерва ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

обеспечение кадрового делопроизводства ООО «МАРКЕТ ГРУПП», включая оформление поступления на работу сотрудников, их отпусков, больничных и увольнения

разработка действенной системы мотивации персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

организация всевозможных тренингов и программ обучения персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

выплата бонусов, поощрений и компенсаций за результаты трудовой деятельности

урегулирование конфликтов и споров персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП» внутри предприятия, между персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП», сторонними организациями, клиентами

привлечение к участию в социальных мероприятиях

проведение консультаций различной тематической направленности. представляет собой совокупность специализированных подразделений,

которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Рассчитаем норматив численности сотрудников HR-отдела ООО

«МАРКЕТ ГРУПП». Для этого с использованием фотографии рабочего времени и экспертных оценок составим перечень основных функций, выполняемых существующим специалистом по кадрам, и определим трудоемкость их выполнения в год (табл. 5).

Таблица 5 Расчет норматива численности сотрудников HR-отдела

ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Наименование трудовой функции	Нор ма вре мен и, ч	Фактор интенсивностии	Знач ение факт ора	Трудоемкост ь в год, ч (норма времени * значение фактора)
1	2	3	4	5
Оформление оперативного плана работы кадровой службы	4,0	Количество плановых периодов	50	200
Разработка форм отчетности для сбора информации по кадровым вопросам	5,0	1 раз в месяц	12	60
Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников	5,0	Периодичность внесения изменений в должностные инструкции	100	500
Разработка положения о структурном подразделении	7,0	Периодичность внесения изменений в положение о структурном подразделении	25	175
Разработка положения о системе управления кадрами	8,0	1 раз в год	25	200
Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле	4,0	Среднегодовой количество принимаемых на работу сотрудников	90	360
Получение бланков удостоверений сотрудника организации	1,0	2 раза в год	20	20
Составление обходного листа	0,3	Среднегодовой количество увольняемых сотрудников	100	30
Составление отчета о текучести персонала	10,0	1 раз в квартал	25	250
Сортировка личных карточек уволенных по признакам «категория» и «причина»	10,0	1 раз в год	10	100

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
Заполнение личной карточки сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет	5,5	Среднегодовой количество сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет	15	82,5
Выдача свидетельства пенсионного страхования	5,0	1 раз в год	5	25
Получение полисов обязательного медицинского страхования	4,0	1 раз в квартал	10	40
Ведение службеных переговоров с медицинскими учреждениями	8,0	Количество обслуживающих медицинский учреждений	1	8
Учет заявлений сотрудникорв, имеющих детей, о предоставлении материальной помощи	1,16	Количество сотрудников, имеющих детей	50	58
Составление перечня сотрудников, имеющий детей	0,5	Количество сотрудников, имеющих детей	50	25
Итого				2133,5

Численность сотрудников HR-отдела рассчитывается как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени:

Чок = Те _общ. / Ф _{год 1 раб.} (2)

где

Чок — численность сотрудников HR-отдела;

Те _общ — суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций; Ф _{год 1 раб.}— величина полезного годового фонда рабочего времени.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций HR-отдела

составляет 2133,5 ч; полезный годовой фонд рабочего времени = 1920 ч. Отсюда численность сотрудников HR-отдела:

Чо.к = 2133,5 / 1920 = 2 чел.

Цели HR-отдела:

1. Повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП», повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.

Задачи HR-отдела:

1. Реализация политики ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами его развития.
2. Оптимизация организационной структуры ООО «МАРКЕТ ГРУПП», формализация отношений внутри ООО «МАРКЕТ ГРУПП».
3. Обеспечение ООО «МАРКЕТ ГРУПП» персоналом.
4. Формирование и развитие системы оценки персонала.
5. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала ООО «МАРКЕТ ГРУПП».
6. Совершенствование корпоративной культуры ООО «МАРКЕТ ГРУПП».
7. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

HR-отдел взаимодействует со всеми подразделениями ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Получает: заявки на подбор персонала; характеристики на работников, рекомендованных в резерв на выдвижение; проекты реорганизаций; проекты планов обучения, периодические отчеты согласно установленной форме; проекты нормативных документов.

Представляет: кандидатов для собеседования с руководителями заинтересованных подразделений в целях выяснения профессиональной

пригодности; согласованные планы обучения персонала; проекты нормативных документов; проекты реорганизаций.

С начальником по безопасности ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Получает: письменное заключение о возможности трудоустройства кандидата.

Представляет: резюме кандидатов; список кандидатов в резерв на выдвижение.

С Генеральным директором.

Получает: стратегию развития ООО «МАРКЕТ ГРУПП»; утвержденные нормативные документы; планы реорганизаций; утвержденный годовой план работ и бюджет Отдела управления персоналом.

Представляет: проекты нормативных документов; проекты реорганизаций; план работ Отдела управления персоналом.

Структура создаваемого HR-отдел ООО «МАРКЕТ ГРУПП» представлена на рис.9

Директор по персоналу

Специалист по обучению и развитию персонала

Рисунок 9 — Структура HR-отдел ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

Директор по персоналу ООО «МАРКЕТ ГРУПП» будет выполнять функции специалиста по подбору персонала.

Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала можно назвать: наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве.

Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также он должен обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты.

Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.

Основными обязанностями специалиста по подбору будут:

• отслеживание потребности в персонале;
• работа с различными источниками поиска;
• проведение телефонного интервью и собеседований;
• анализ анкет кандидатов;
• организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).

Желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов.

Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:

-оценка потребности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в развитии и повышении квалификации персонала;

• организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);
• проведение внутренних тренингов своими силами;
• представление отчетности об эффективности проведения тренингов;
• проведение аттестаций персонала;
• составление бюджета программы обучения сотрудников.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Должности работников HR-отдела и их заработная плата приведены в табл. 6.

Таблица 6

Должности работников HR-отдела и их заработная плата (средняя в месяц в тыс. руб.)

Наименования должностей работников	Кол-во работников	Средняя зар/.пл. одного	Всего	Премии	Всего с премиями
Директор по персоналу по маркетингу	1	25,0	25,0	10,0	35,0
Специалист по обучению и развитию персонала	1	20,0	20,0	8,0	28,0
Итого:	2		45,0	18,0	63,0

Помимо этого, сюда же должны быть включения начисления на заработную плату в следующих размерах (табл.7)

Таблица 7 Размеры начислений на заработную плату в 2017 году

База для начисления страховых взносов	Тариф страхового взноса
ПФР 22,0%	ФСС	ФФОМС
В пределах установленной предельной величины базы для начисления страховых взносов В ФСС до 718 000 руб. (без учета индексации) в 2017 году В ПФР до лимит = (Размер средней зарплаты в РФ на 2017 год * на 12 * 1,9 руб.) в 2017 году	2,9%	5,1%

Тогда расходы работодателя составят 63,0 + 63,0 х 22,0% + 63,0 х 2,9%

+ 63,0 х 5,1 % = 63,0 +13,86+1,827+3,213=81,9 тыс.руб.

Единовременные затраты на оборудование рабочих мест сотрудников нового подразделения приведены в табл. 8.

Таблица 8

Единовременные затраты

Наименования инвентаря (для производства, для офиса)	Цена за ед	Всего кол-во инвентаря	Суммарная цена инвентаря
Орг. техника	30000	2	60000
Стол письменный	2000	2	4000
Стул	500	2	1000
Прочие расходы	4000		4000
Итого:			69000

Следовательно, расходы на введение НR-отдела составят 150900 руб. (81,9+69,0).

Внедрение HR-отдела способствует сокращению текучести рабочей силы. Определим экономическую эффективность (табл. 9).

Таблица 9

Исходные данные для расчета экономической эффективности от мероприятий по планированию персонала

Наименование	Единицы измерения	Количество
1. Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью работников	руб.	250000
Коэффициент текучести работников: до внедрения мероприятий (Кт1); после внедрения мероприятий (Кт2)	% %	36 12
3. Единовременные затраты	руб.	150900

где

1. Годовая экономия от сокращения текучести, руб.:

n

Эс = Σ Ртi ∙ (1 – Кт2 : Кт1) (3)

i=1

Σ Ртi — среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью работников;

Кт1, Кт2 — Коэффициент текучести работников до и после внедрения мероприятий.

Эс = 250000 ∙ (1– 12 : 36) = 167500 руб.

1. Годовой экономический эффект, руб.:

Эг = Эс – Ен ∙ Зед (4)

Ен — единый коэффициент (0,16);

Зед — единовременные затраты на внедрение мероприятий. Эг = 167500 – 0,16 ∙ 150900 = 143356 руб.

1. Срок окупаемости единовременных затрат, лет:

Тед = Зед : Эг (5)

Тед= 150900: 143356 = 1,05 то есть, примерно 1 год 1 месяц.

Годовая экономия от сокращения текучести составит 167500 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 143356 руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

Далее, с помощью метода предположения и экспертных оценок, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года, с учетом того, что все остальные показатели, останутся на том же уровне.

Таблица 10 Прогнозные финансовые показатели деятельности с

учетом внедрения мероприятий в тыс. руб.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
%	тыс.руб
Выручка от реализации	174270	179498	103%	5228
Себестоимость	1860	1916	103%	56
Валовая прибыль	172410	177582	103%	5172

Таким образом, рассматриваемое предприятие имеет проблемы, связанные с частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это приводит к потере стабильности ООО «МАРКЕТ ГРУПП», высоким затратам на поиск и обучение новых сотрудников. Сильная текучесть кадров свидетельствует о неэффективной кадровой политики и неэффективном управлении кадрами в ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

Цели HR-отдела: повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников ООО

«МАРКЕТ ГРУПП», повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.

Рассчитан норматив численности сотрудников HR-отдела ООО

«МАРКЕТ ГРУПП» — 2 чел. — директор по персоналу и специалист по обучению и развитию персонала.

Расходы на введение HR-отдела составят 150900 руб.

Внедрение HR-отдела способствует сокращению текучести рабочей силы. Годовая экономия от сокращения текучести составит 167500 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 143356 руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

При этом прогнозируется улучшение финансовых результатов деятельности общества, при условии, что ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Выручка от реализации продукции вырастет на 5228 тыс.руб., валовая прибыль на 5172 тыс.руб.

Заключение

На основании полученных результатов проведенного исследования в соответствии с поставленной целью и поэтапным решением задач ее реализации представляется возможным сформулировать общие выводы и результаты исследования:

Организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Основные элементы организационной структуры управления – это звено управления, уровень управления, связь между звеньями или уровнями управления. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество трудового коллектива.

В настоящее время существует множество структур управления и их модификаций, которые созданы для конкретных условий функционирования организаций.

Различают следующие виды организационных структур управления: механические (бюрократические) и адаптивные (органические).

Линейная организационная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня18.

18 Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления : учеб. пособие / Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2012. – 192 с., С.16.

В функциональных структурах управления создаются функциональные подразделения, которые наделяются полномочиями и ответственностью за результаты осуществления своей деятельности. Суть функциональной структуры заключается в том, что для решения конкретных вопросов создается штат специалистов, которые имеют высокую компетенцию и знания в области, за которую они отвечают (планирование, прогнозирование, маркетинг и др.).

Третья организационная структура управления носит название – линейно-функциональная. Суть линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что линейные руководители обладают только линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям, и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Четвертый тип структуры управления носит название – дивизиональная структура. Дивизиональная структура управления, представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственное — хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций.

Адаптивная организационная структура управления. Адаптивные организационные структуры управления характеризуются нечеткой иерархией в управлении, сравнительно малым количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «МАРКЕТ ГРУПП было образовано в 2014 году. Общество строит свою деятельность на основании Устава и законодательства. Его организовал 1 учредитель, являющийся физическим лицом Российской Федерации.

Целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в выполняемых работах и услугах. Основным видом деятельности Общества является торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Оценка основных финансовых показателей Общества показала, что оно работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период. Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «МАРКЕТ ГРУПП» составил 80,9%, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2017 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 1500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

Общая численность сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП» на начало 2018 года составила 47 человек. Для оценки уровня организации управления был использован коэффициент стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров в организации равен 67,54%, что говорит о недостаточном уровне организации управления и требует изменения организационной структуры.

Управление всем предприятием осуществляется Генеральным директором. Непосредственно Генеральному директору подчинены: заместитель Генерального директора и Директор по маркетингу. Заместитель Генерального директора осуществляет руководство отделом контроля качества (2 человека) и отделом продаж – колл-центром (21 человек, включая руководителя отдела продаж). Директору по маркетингу подчинены отдел оптовых закупок (2 человека), отдел маркетинга (9 человек), отдел дизайна (5 человек) и IT-отдел (5человек).

Организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной (бюрократической) структуре. Линейная структура управления ООО «МАРКЕТ ГРУПП»

проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ООО «МАРКЕТ ГРУПП» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий при принятии решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ООО «МАРКЕТ ГРУПП» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений).

Увеличение прибыли, выручки ООО «МАРКЕТ ГРУПП» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ООО систему управления.

Рост затрат на содержание аппарата управления, рост коммерческих расходов, отсутствие затрат на подготовку и переподготовку кадров, единовременных затрат на исследование существующей системы управления

– все это отрицательно характеризует содержание и организацию процесса управления в исследуемом обществе.

Количество звеньев системы управления в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» — 3 соответствует нормативу для организаций подобного типа. Коэффициент уровня централизации функций управления равен 8,5%. Данный уровень централизации функций управления является очень высоким и является одним из недостатков существующей в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» линейной организационной системы управления.

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. В связи с проведенным анализом необходимы мероприятия по корректировке организационной структуры и проектированию новой структуры. Для существующей организации ООО «МАРКЕТ ГРУПП» проектирование ограничено сложившимися материальными условиями, условиями деятельности и существующей организационной структурой управления.

Проведенный анализ организационной структуры ООО «МАРКЕТ ГРУПП» выявил ее основные недостатки: высокая степень централизации и большое количество подчиненных у одного руководителя, что, несомненно сказывается на качестве управления и вызывает перегрузку руководящего персонала. Анализ структуры управления показал, что в ООО «МАРКЕТ ГРУПП» существует перегрузка заместителя Генерального директора кадровой работой, и как следствие, эта работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента стабильности кадров.

Исследуемое общество имеет проблемы, связанные с частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это приводит к потере стабильности ООО «МАРКЕТ ГРУПП», высоким затратам на поиск и обучение новых сотрудников. Сильная текучесть кадров свидетельствует о неэффективной кадровой политики и неэффективном управлении кадрами в ООО «МАРКЕТ ГРУПП».

В ходе исследования спроектирован новый отдел — HR-отдел.

Определены цели HR-отдела: повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников ООО «МАРКЕТ ГРУПП», повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.

Рассчитан норматив численности сотрудников HR-отдела ООО

«МАРКЕТ ГРУПП» — 2 чел. — директор по персоналу и специалист по обучению и развитию персонала.

Расходы на введение HR-отдела составят 150900 руб.

Внедрение HR-отдела способствует сокращению текучести рабочей силы. Годовая экономия от сокращения текучести составит 167500 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 143356 руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

При этом прогнозируется улучшение финансовых результатов деятельности общества, при условии, что ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Выручка от реализации продукции вырастет на 5228 тыс.руб., валовая прибыль на 5172 тыс.руб.

В рамках исследования, безусловно, невозможно раскрыть все проблемы проектирования подразделений организационных структур, их многоаспектность и в дальнейшем обусловила проведение подобного рода научных изысканий.

На основании общих выводов и практических рекомендаций по рассматриваемой проблеме можно утверждать о решении поставленных в работе задач, обеспечивших достижение цели исследования.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // СПС Консультант плюс.
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)// СПС Консультант плюс.
3. Блинов, А.О.Теория организации и организационное поведение (теория и практи- ка) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с. — (Бакалавриат).
4. Бочаров, С.А., Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Основы бизнеса: Учебно- методический комплекс.- М.: Изд.центр ЕАОИ, 2013.-447с.
5. Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд. — М.: Экономистъ, 2013.— 528 с: ил.
6. Галяутдинов,Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura.
7. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 324 с.
8. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / Э.М. Коротков. — М. – «ДеКА», 2015. – 315 с.
9. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. / В.И. Кнорринг — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2014. – 332 с.

10.Ковени, М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Новени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг: Пер. с англ.

– М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 356 с.

11.Коноков, Д.Г. Организационная структура предприятий. / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков. – М.: ИСАРП, 2013. – 245 с.

12.Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации : учебное пособие /Х.З. Ксенофонтова. — М. : КНОРУС, 2016. — 196 с. — (Бакалавриат).

13.Кузнецов, Ю.В., Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.

14.Лафта, Дж.К. Теория организации: учебное пособие для вузов / Дж.К. Лафта.

– М.: Инфра-М, 2016. – 292 с.

15.Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 93 с.

16.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.- практ. пособие / Лори Маллинз; пер. с англ Т. Цеханович. – Мн.: Новое Знание, 2013. – 1029 с.

17.Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. – М.: Академический проект, 2016. – 198 с.

18.Матюнин, В.М. Планирование и проектирование организаций: Учебное пособие/ В.М.Матюнин – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – 189с.

19.Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2012. – 704 с.

20.Мильнер, Б. 3. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2015. – 480с.

21.Немировский, Н.Ф. Совершенствование организации энергоремонтного производства: учебное пособие для вузов / Н.Ф. Немировский, А.А. Романов, Ю.В. Трофимов. — Москва, 2015. – 395 с.

22.Попов, С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание / С.А. Попов. – М.: Дело, 2013. – 63 с.

23.Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования// Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2.// https://www.eduherald.ru/ ru/article/view?id=14342

24.Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления : учеб. пособие / Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев. – Хабаровск : Изд- во ДВГУПС, 2012. – 192 с.

25.Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург

: изд-во Урал. Ун-та, 2015. — 200 с. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНРА-М, 2012. – 304с.- (Высшее образование).

26.Симагина, О.В. Теория управления: учебное пособие/ О.В.Симагина, В.М.Матюнин. СИУ – филиал РАНХиГС – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014,-135с.

27.Тихомиров, Н.В. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. / Н.В. Тихомиров, В.В. Цуглевич. – М.: Академия, 2012. – 228 с.

28.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2013. – 561 с.

29.Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2013. – 642 с.

30.Фатхутдинов, Р.А.. Стратегический менеджмент: учебник для экономических вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2014. – 556 с.

Проектные организации (институты, бюро,
мастерские и т. п.) осуществляют по
договорам с заказчиками разработку
предпроектной и проектной документации,
а также могут выполнять изыскательские
работы.

Штат и структура проектной организации
определяются перечнем и объемом
выполняемых работ. Крупные проектные
организации разрабатывают большинство
основных разделов проекта (генплан;
архитектурно-строительные решения;
инженерное оборудование, сети и системы;
организация строительства; охрана
окружающей среды и некоторые другие) и
выступают в роли генпроектировщиков.
Примерная структура такой организации
представлена на рис. 2.2.

Специализированные проектные организации
осуществляют разработку отдельных
разделов (частей разделов) проекта
(системы охраны и сигнализации, системы
противопожарной защиты и т.п.) и выступают
в роли субпроектных организаций.

Генподрядные проектные организации
имеют в своем составе ряд отделов,
которые подчиняются директору (начальнику)
института или главному инженеру через
его заместителей.

При разработке проектно-сметной
документации приказом начальника
института назначается главный инженер
проекта, который осуществляет
техническое руководство разработкой
проекта, координирует деятельность
производственных отделов при разработке
соответствующих разделов и частей
проекта, контролирует сроки завершения
этапов проектных работ по календарному
графику.

В целях улучшения качества, соблюдения
сроков и снижения стоимости строительства,
а также повышения ответственности
проектных организаций за качество
возводимых объектов проектные организации
осуществляют авторский надзор за
строительством, который производится
главными инженерами проектов и другими
специалистами, участвовавшими в
разработке отдельных разделов и частей
проекта.

Авторский надзор осуществляется на
основании договора, заключенного
заказчиком с проектной организацией –
генеральным проектировщиком на весь
период строительства объекта. К договору
прилагаются план-график и смета затрат.

Выезд специалистов проектной организации
для проведения авторского надзора
осуществляется в сроки, определенные
планом-графиком, прилагаемым к договору,
либо по вызову заказчика.

В ходе осуществления авторского
надзора специалисты проектной организации
должны:

проверять в процессе строительства
соответствие выполненных работ проектным
решениям, соблюдение технологии
возведения объекта;

представлять предложения по снижению
стоимости, улучшению качества и сокращению
продолжительности строительства,
совершенствованию технологии производства
строительных работ на объекте;

по согласованию с заказчиком и генеральным
подрядчиком вносить в установленном
порядке уточнения, изменения и дополнения
в проектно-сметную документацию;

вести журнал авторского надзора, в
котором фиксировать все выявленные при
строительстве отступления и нарушения
требований строительных норм, правил
и технических условий по производству
строительно-монтажных работ, указания
об устранении выявленных дефектов и
сроки их выполнения;

следить за своевременным и качественным
выполнением изменений, замечаний и
указаний, внесенных в журнал авторского
надзора.

Проектные организации, осуществляющие
авторский надзор, несут ответственность
за:

качественное и своевременное выполнение
обязанностей, возложенных на них
договором на осуществление авторского
надзора;

своевременную и качественную разработку
проектно-сметной документации по
принятым согласованным решениям.

Журнал авторского надзора передается
заказчику в сроки, устанавливаемые
планом-графиком. Журнал должен быть
прошнурован, подписан руководителем
проектной организации и заверен подписью
и печатью заказчика.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #