Организационная структура компании пао ростелеком

Система корпоративного управления

В «Ростелекоме» выстроена эффективная система корпоративного управления в соответствии с требованиями законодательства, правилами Московской биржи, а также с учетом передовых практик. Компания продолжает совершенствовать систему корпоративного управления, обеспечивая соблюдение прав акционеров и всех заинтересованных сторон.

Принципы	Приоритеты	Направления развития
Баланс интересов акционеров, менеджмента и стейкхолдеров	Учет интересов и взаимодействие с заинтересованными лицами	Эффективная система внутреннего контроля и аудита
Равное отношение ко всем акционерам и соблюдение их прав	Соблюдение этических норм делового поведения	Непрерывное улучшение практики корпоративного управления
Подотчетность совета директоров, президента и правления компании акционерам	Своевременное и точное раскрытие информации	Организация электронного голосования на общих собраниях акционеров
Информационная и финансовая прозрачность	Корпоративная социальная ответственность	Внедрение информационной системы, автоматизирующей работу правления и его комитетов

Структура корпоративного управления ПАО «Ростелеком»

В соответствии с Уставом компании управление осуществляют:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров (избирается общим собранием акционеров для стратегического руководства компанией);
• президент и правление (назначаются советом директоров для повседневного оперативного управления компанией).

1. Специальные должностные лица, ответственные за реализацию системы внутреннего контроля в целях противодействия отмыванию (легализации) доходов, полученных преступным путем, финансированию терроризма и финансированию распространения оружия массового уничтожения.

Компания уделяла особое внимание внедрению современных электронных решений в работу с акционерами, в частности:

• для акционеров «Ростелекома» организовано дистанционное голосование через интернет (e-voting) на годовом и внеочередном общих собраниях акционеров;
• «Ростелеком» стал первым эмитентом, акционеры которогоСервис был доступен акционерам, имеющим подтвержденную учетную запись на портале Госуслуг и подключившим онлайн-доставку заказных писем. получили электронные бюллетени на портале Госуслуг для голосования на внеочередном общем собрании акционеров;
• ВТБ Регистратор, ведущий реестр именных ценных бумаг «Ростелекома», предоставил акционерам доступ к личному кабинету, где они могут просматривать информацию по лицевому счету и голосовать на общих собраниях акционеров «Ростелекома»;
• запущен Портал правления для дистанционного обсуждения и голосования с использованием электронной подписи на заседаниях правления и его комитетов.

Данные о самооценке корпоративного управления

С 2015 года «Ростелеком» проводит самостоятельную оценкуПри анализе была использована методика самооценки качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием, разработанная Росимуществом. качества корпоративного управленияПодробнее читайте в Приложении № 1 «Отчет о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России» к настоящему Годовому отчету., сравнивая свои стандарты и ключевые положения Кодекса корпоративного управленияКодекс корпоративного управления, одобренный 21 марта 2014 года советом директоров Банка России.. Уровень корпоративного управления в 2018 году составил 93 %, что превышает рекомендуемый Росимуществом уровень в 65 %.

 РейтингРейтинг присвоен в марте 2019 года. корпоративного управления Российского института директоров (РИД): 7++ – развитая практика корпоративного управления

Планы по улучшению практики корпоративного управления

«Ростелеком» планирует продолжить развитие системы корпоративного управления. В частности, в 2019 году планируется обновить Устав: изменения позволят компании направлять бюллетени для голосования на общих собраниях акционеров на электронные адреса акционеров, что значительно сократит время доставки бюллетеней.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Проблема эффективности управления широко дискутируется в настоящее время. Практически каждый исследователь, обращающийся к экономической тематике, так или иначе, затрагивает этот вопрос. Но в зависимости от того, в рамках какой науки проводятся исследования, рассматриваются различные аспекты эффективности управления. Особый интерес при этом представляет изучение сталей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных, рациональных путей руководства людьми на предприятиях.

Факторы, влияющие на тот сталь руководства, который выбирает менеджер, наделенный руководящими функциями, многочисленны. Это могут быть как внутренние – гендерная принадлежность, возраст, полученное образование, личностные, социализационные, психологические черты характера руководителя, страна, в которой он родился и вырос, так и внешние — экономическое положение страны, политический строй, налоговое обложение, жизненный цикл компании, ее сфера деятельности, форма собственности (например, государственная и частная). Таким образом, можно сделать допущение, что каждый из названных выше факторов в равной степени может влиять на поведение руководителя по отношению к своим подчиненным.

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования являются стили управления.

Цель работы — проанализировать стиль управления в ПАО «Ростелеком» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие
задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты стилей управления в менеджменте;

2) проанализировать стили управления в ПАО «Ростелеком»;

3) дать рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя ПАО «Ростелеком».

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, анкетирования, анализ эмпирического материала.

Глава 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и виды стиля управления

Ученые на протяжении более века (с конца XIX в., когда впервые встал вопрос научного осмысления феномена стиля руководства) пытаются дать определение понятия «стиль руководства». Первой теорией, в рамках которой была предпринята попытка научной систематизация знания и трактовки стиля руководства, была теория личностных черт, или теория «великих людей»^[1]. Согласно этой теории руководители обладают рядом черт, которые позволяют им эффективно руководить подчиненными. Но каждый ученый, занимающийся разработкой этой проблемы, предлагал свой список черт. Так, например, В. Беннис выделял шесть основных значимых качеств руководителя: проницательность, запал (страсть) к рабочему процессу, целостность личности, доверие, любознательность, смелость. Эффективные руководители всегда знают, чего хотят, почему они хотят именно этого и как сделать так, чтобы сорганизовать людей для достижения цели^[2]. Дж. Гарден, обобщив знание большинства исследователей, предложил расширенный список черт личности, делающих ее эффективным руководителем: физическая активность, живой, подвижный ум, суждение людей по поступкам, желание нести ответственность, способность формулировать задание подчиненным, понимание их нужд и желаний, желание достичь цели, способность мотивировать сотрудников, смелость и решительность, доверие, решительность, самоуверенность, напористость и адаптивность, или гибкость^[3].

Вместе с тем данная теория просуществовала недолго. В 1948 г. Р. Стогдилл опубликовал ставшую классической работу, в которой было выяснено, что сотни проведенных исследований не содержат в себе никаких статистически значимых результатов, подтверждающих, что черты характера предопределяют эффективное руководство^[4]. Это знаменитое «Послание Стогдилла» прекратило личностно-ориентированные исследования в данной сфере. Таким образом, понятие стиля руководства, определяемого как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными, было актуально лишь на рубеже XIХ-ХХ вв.^[5]

Когда большинство теорий личностных качеств утратили свою актуальность, исследователи сфокусировались на том, что делают руководители, а не на том какие они. Эта теория получила название поведенческой, или бихевиористской. Субъектом исследований, проводимых в рамках данной теории, стали стиль и поведение руководителя. Большинство исследовательских проблем было поднято вокруг сопоставления ориентации на отношения и ориентации на задачу. Исходя из двух основных составляющих, ученые рассматривали стили руководства в различных измерениях — от континуума, где один стиль руководства противопоставлялся другому, например демократический и авторитарный (К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Э. Флейшмэн и Э. Хэррис, Р. Танненбаум и В. Шмидт) до так называемой решетки, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих (П. Влейк и Д. С. Мутон, Д. Кац, Н. Маккоби и Н. Морс)^[6].

Огромным вкладом в научные исследовательские практики стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейс-стадиях.

Первое такое количественное исследование было проведено К. Левиным и Р. Липпитом в 1939 г. Ими было рассмотрено влияние руководителей на группы детей (мальчики в возрасте 11-12 лет), которые лепили маски из папье-маше^[7]. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства, которые далее были развиты другими авторами: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный, и попустительский, или либеральный^[8].

Более широкую градацию, взяв за основание такие критерии, как ориентация на подчиненных и ориентация на производство, предложили ученые Мичиганского университета и университета Огайо Р. Блейк и Дж.С. Мутон^[9]. Предлагая руководителям ответить на 18 вопросов, которые отражали их сосредоточенность на рабочем процессе («нет ничего более важного, чем достижение цели или выполнение конкретного участка работы; исправляя ошибки подчиненных, я не обращаю внимание на то, что это может испортить взаимоотношения с ними; я сосредоточен на соблюдении графика выполнения задач, чтобы проект быт завершен вовремя») или на межличностных коммуникациях («нет ничего более важного, чем создание хорошего рабочего коллектива; я позволяю своим подчиненным творчески подходить к выполнению работы; я позволяю своим подчиненным принимать участие в решении различных вопросов и иногда реализую их идеи и предложения»), исследователи по количеству набранных баллов по осям х и у определяли их стиль руководства (рис. 1): примитивное руководство (impoverished style), социальное руководство (country club style), командное руководство (team style), авторитарное руководство (procedure of perish style) или производственно-командное руководство (middle-of-the-road style)^[10].

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив, имел широкую популярность в середине XX в. С конца 1960-х гг. начала активно развиваться ситуационная теория как попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса^[11].

Рисунок 1. Управленческая решетка Блейка-Мутона^[12]

Принимая во внимание те стилевые теории, которые были ранее разработаны различными исследователями, Фред Фидлер попытался внести свои коррективы в определение модели стиля руководства^[13]. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, Ф. Фидлер сделал вывод, что авторитарный, или директивный, стиль руководства оправдывает себя в ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя. Когда же ситуация умеренно благоприятная, коллегиальный, или командный, стиль руководства более эффективен, а когда она ухудшается — опять необходим возврат к директивному. Ф. Фидлер считал, что успех или эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя^[14].

Теория «путь-цель», разработанная Т. Митчелом и Р. Хаусом, имеет много общего с ситуативным подходом Ф. Фидлера. По мнению исследователей, преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач: настроить подчиненных на выполнение работы, увеличивать их уровень производительности и повышать удовлетворенность трудом. Данная модель включает четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможностью воздействовать на ситуацию^[15].

Таким образом, Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус пытались доказать, что стиль руководства — это не константа, выработанная руководителем в зависимости от ориентации на рабочий процесс или межличностные отношения, а последовательная система взаимодействий, которая имеет место между группой и руководителем в различных ситуациях, возникающих на всех стадиях существования организации.

В настоящее время развивается «атрибутивная теория», или «теория рационального управления» Т. Коно. Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-интуитивный и новаторско-аналитический. Именно последний стиль руководства, который характеризуют преданность компании; энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идеям; генерирование большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формировании целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам, является, по мнению Т. Коно, эффективным, поскольку он рационален. Общее определение, которое дает японский исследователь стилю руководства следующее: «Стиль руководства отличает четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам»^[16].

Итак, на протяжении длительного времени понятие стиля руководства претерпевало существенные изменения. В разное время уделялось внимание таким его аспектам, как оценка личных качеств руководителя, поведенческие практики управленцев, ситуационные факторы, сочетание элементов технократизма с ситуацией и умением работать с людьми^[17]. Но в результате проведенных исследований стало очевидно, что все эти параметры не могут дать четкого и ясного ответа на вопрос, что же такое стиль руководства. Ясность в решение данной проблемы внесло осознание главенствующей роли целенаправленной деятельности руководителя, суть которой заключается в реализации цели всей организации, а в частности — в получении прибыли.

Главную роль здесь играют сотрудники^[18]. И от того, насколько правильно и мудро руководитель управляет ими, зависит, достигнет организация своей цели или нет, получит она прибыль или будет нести убытки. В результате было выработано следующее определение стиля руководства: «Это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, методы и приемы оказания влияния и побуждения к действию с целью достижения целей организации»^[19].

1.2. Индикаторы стиля управления

В качестве индикаторов, через которые можно описать стиль руководства выступают: стимулирование работников (моральное и материальное); уровень контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный или самоконтроль); позиция власти управленца (централизация или делегирование полномочий); применение различных методов управления персоналом (экономических, организационных, социально-психологических, административно-командных); эффективные составляющие управления (наличие четкой постановки цели работы, профессионализм сотрудников); степень участия подчиненных в принятии решений (как часто начальство обращается к ним за советом и по каким вопросам); возможность реализации творческого потенциала (возможность проявлять инициативу в выполнении работы, применять нестандартные подходы); ориентация руководителя на отношения внутри коллектива (оценка сосредоточенности руководителя на взаимоотношениях, создание хорошей психологической атмосферы, предоставление широкого пакета социального обеспечения); ориентация менеджера на выполнение задач (оценка сосредоточенности руководителя на производственном процессе, уровень ответственности за принятые решения, желаемые качества работника); характер конфликтных ситуаций (межличностный, производственный); транслирование руководителем корпоративной политики (через лозунги компании и объяснения преимуществ и привилегий работы именно в этой компании); кем, по собственной оценке, управленцы чувствуют себя в отделе (лидером, частью коллектива); какой стиль руководства они чаще всего применяют; девизы руководителей^[20].

В ходе сравнения стилей руководства по обозначенным выше индикаторам были выявлены следующие различия.

Во-первых, величина позиции власти. Если на государственных предприятиях управленец предпочитает предельно централизовать всю полноту власти в своих руках, то в частных компаниях, напротив, менеджер делегирует свои полномочия подчиненным^[21]..

Во-вторых, уровень ответственности за принятые решения у начальника отдела государственной компании предельно низкий, тогда как у его коллеги из частной фирмы — высокий.

В-третьих, количество межличностных конфликтов, происходящих в отделах руководителей на предприятиях государственной формы собственности, в два раза меньше, чем у их коллег на частных предприятиях.

В-четвертых, управленцы по-разному предпочитают регулировать сложившиеся конфликтные ситуации^[22]. Если менеджер из государственной компании останавливает свой выбор на ведении переговоров или попытке выработать общее мнение с подчиненным, прийти с ним к компромиссу, то руководитель из частной компании в этой ситуации нередко применяет штрафы.

В-пятых, различие можно наблюдать и в способах стимулирования работников. В связи с отсутствием должного материального обеспечения предприятий государственной формы собственности их начальники достаточно часто используют моральное поощрение: выражают благодарность на словах, выделяют как лучшего сотрудника не только в пределах отдела, но и всего предприятия. Иным образом стимулируют работу своих подчиненных менеджеры частных компаний. Они наравне с вынесением благодарности на словах за отлично выполненную работу подкрепляют это небольшими премиями, сочетая как моральное, так и материальное поощрение.

В-шестых, в то время как у сотрудников государственных предприятий есть возможность выбирать удобный график работы, иногда приходить попозже, брать отгул, персонал в частных компаниях вынужден задерживаться уже после окончания рабочего дня и выходить на работу в праздники.

В-седьмых, руководители государственных и частных компаний указывают разные компоненты, которые способствуют, на их взгляд, эффективному руководству. Так, первые делают акцент на наличии тесно сплоченного коллектива и небольшом количестве сотрудников в отделе, тогда как вторые — на построении жесткой вертикальной системы и способности сотрудников самостоятельно решать проблемы^[23]..

В-восьмых, примерно одинаковое количество менеджеров на предприятиях государственной формы собственности чувствуют себя в отделе лидерами и частью коллектива. А приблизительно равное число их коллег из частных организаций — лидерами и первыми среди равных^[24].

В-девятых, если большая часть руководителей на государственных предприятиях предпочитает использовать демократический стиль руководства, то большинство руководителей на частных предприятиях — авторитарный^[25].

В-десятых, наблюдается различие по модели Блейка-Мутона. В то время как у менеджеров государственных компаний высокий уровень ориентации, как на производственные задачи, так и на взаимоотношения в коллективе, их коллеги из частных организаций предпочитают уделять внимание только работе.

И последнее различие можно наблюдать в девизах управленцев на предприятиях государственной и частной форм собственности. У первых в большинстве случаев «социальные девизы», то есть такие, которые постулируют уважительное и доброе отношение к окружающим. У вторых же заметен сильный крен в сторону выполнения служебных обязанностей^[26].

Сказав о том, какие различия существуют в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных компаний, нельзя не упомянуть и об их сходствах. Среди сходств было бы целесообразно выделить такие элементы, как: тотальный контроль, осуществляемый менеджерами предприятий государственной и частной форм собственности; использование ими авторитарно-командных методов управления; невысокая степень участия подчиненных в решении задач; хорошее социальное обеспечение персонала и контроль за этим со стороны начальников; часто происходящие конфликты, преимущественно производственного характера^[27]. Наравне с этим необходимо сказать и о том, что руководители как на государственных, так и на частных предприятиях чаще всего советуются со своими сотрудниками по производственным вопросам, реже по социально-бытовым и еще реже поличным. Кроме того, взгляды менеджеров совпадают при выделении желаемых качеств подчиненных: на первом месте — профессиональные, на втором — социально-психологические, на третьем — личностные. И последнее сходство заключается в том, что управленцы государственных и частных компаний среди основных качеств называют постановку цели и высокий профессионализм сотрудников^[28].

Помимо обозначенных сходств и различий в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных предприятиях, можно также выделить их особые, специфические черты.

Применительно к государственным предприятиям это, во-первых, создание хорошей психологической атмосферы внутри коллектива. Во-вторых, наличие конфликтов финансового характера, что, в частности, связано с низкой заработанной платой и несправедливым распределением денег в отделе. В-третьих, характер причин, по которым люди остаются работать в государственных организациях, среди которых можно отметить стабильность предприятия и стабильность заработанной платы. И, в-четвертых, закостенелость методов работы. Распространено мнение, что начальники «на государственных предприятиях — это люди, которые считают, что раз уже это делалось так все время, то так это и должно делаться!».

В частных компаниях специфическими чертами стиля руководства можно назвать, во-первых, самостоятельное принятие решений сотрудниками относительного того, как выполнять работу. Во-вторых, проявление со стороны работников инициативы, выработка ими инновационных методов выполнения поставленных руководством задач. В-третьих, транслирование корпоративной политики руководителями, суть которой состоит в объяснении миссии компании и плюсах работы именно здесь, а также ее визуальное представление в виде лозунгов на стенах организации. И, в-четвертых, высокий уровень ответственности со стороны подчиненных, у которых при этом имеются четкие инструкции «что нельзя говорить начальнику»^[29].

В то же время, несмотря на все различия и особенные черты, стили руководства управленцев на государственных и частных предприятиях условно можно обозначить общим понятием «русский менеджмент». Его специфика состоит в том, что начальники отделов как в государственных, так и в частных компаниях стараются сочетать несочетаемое^[30]. Такие характеристики невозможно найти в стилях руководства восточных или западных менеджеров, это черта присуща практически всем без исключения руководителям организаций различных форм собственности именно в России, отсюда и условное название «русский менеджмент». Но сочетание несочетаемого проявляется у управленцев по-разному в зависимости от формы собственности предприятия. В государственных предприятиях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным в отделе, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них как о своих подопечных. В частных компаниях это проявляется в том, что руководитель, с одной стороны, пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в отделе, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно.

Таким образом, можно сказать, что стили руководства начальников отделов на современных государственных и частных предприятиях имеют существенное сходство. Их невозможно поставить на разные концы шкалы и утверждать, что они противоположны друг другу или несравнимы. Стремление руководителей частных компаний соответствовать западным образцам, а руководителей государственных компаний — соответствовать запросам современной экономической ситуации привело к взаимовлиянию этих двух стилей управления и их существенному сближению.

Выводы

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «Ростелеком»

2.1. Характеристика ПАО «Ростелеком» и анализ человеческих ресурсов компании

ПАО «Ростелеком»^[31]одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

ПАО «Ростелеком» владеет и управляет собственной современной телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 150 тысяч километров, позволяющей предоставлять услуги дальней связи во всех субъектах Российской Федерации. ПАО «Ростелеком» является крупнейшим в России оператором для операторов, предоставляющим полный спектр услуг магистральной сети и объединяющим сети российских операторов в единую национальную сеть. Компания также является крупнейшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных структур и ведомств, теле- и радиокомпаний, Интернет-провайдеров.

Организационная структура ПАО «Ростелеком» строится по принципу территориальных подразделений: 7 региональных филиалов и 2 функциональных филиала. Генеральная Дирекция является исполнительным органом ПАО «Ростелеком», осуществляет оперативное управление деятельностью компании и взаимодействует с регулирующими органами и инвестиционным сообществом. Региональные филиалы – это основа компании. Филиалы обеспечивают функционирование сети ПАО «Ростелеком» на всей территории России, производят подключения региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком», производят взаиморасчеты с региональными операторами связи.

На рисунке 2 представлена структура Территориального управления по Санкт-Петербургу и Ленинградской области Северо-западного филиала компании ПАО «Ростелеком».

Генеральная дирекция

(Северо-Западный филиал)

Центр продаж и обслуживания клиентов

Рисунок 2. Организационная структура ПАО «Ростелеком»

Целевые услуги, предоставлением которых занимаются филиалы ПАО «Ростелеком»: пропуск междугородного и международного трафика; сдача в аренду каналов связи; услуги интеллектуальной сети связи, позволяющие оказывать дополнительные телекоммуникационные услуги. Распределение объема доходов целевых услуг компании ПАО «Ростелеком» показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение объема доходов основных услуг

ПАО «Ростелеком»

Структура услуг, предоставляемых ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 4.

Основной услугой, предлагаемой ПАО «Ростелеком», является предоставление междугородной и международной телефонной связи абонентам сети общего пользования. К абонентам сети общего пользования относятся как частные лица, так и предприятия. Телефонное соединение устанавливается автоматическим способом.

Автоматическая междугородная и международная телефонная связь позволяет абоненту в любое удобное для него время установить контакт по телефону с абонентом в нужном населенном пункте на территории РФ или в любой стране мира.

Рисунок 4. Основные услуги компании

Ключевым положением долгосрочной стратегии является определение направлений развития двух сегментов бизнеса компании: фиксированного и мобильного (рис. 5).

Сегмент фиксированной связи

Оператор связи

Интегрированный провайдер цифровых услуг

Сегмент мобильной связи

Рисунок 5. Направления развития ПАО «Ростелеком»

2018 г. «Ростелеком» достиг высоких операционных и финансовых показателей. Компания последовательно расширяла цифровой сегмент, и по итогам 2018 г. он обеспечил более 55 % выручки. Выросли абонентская база и ARPU платного ТВ и ШПД – основных услуг. Увеличился спрос на дополнительные сервисы и новые услуги: поступления от сервисов «Корпоративное ТВ» и «Федеральный Wi-Fi» увеличились в 2 раза, продажи в сегменте кибербезопасности – в 4 раза, доходы от «умного дома» – в 24 раза.

В таблице 1 представлены плановые и фактические показатели деятельности ПАО «Ростелеком».

Таблица 1

Показатели деятельности ПАО «Ростелеком», млн. руб.

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение, %
Выручка	305 329	320 239	5%
OIBDA, в млрд. руб.	96 688	100 900	4%
% от выручки	31,7%	31,5%	—
Операционная прибыль	37 885	35 800	(6%)
% от выручки	12,4%	11,2%	—
Чистая прибыль	14 050	15 012	7%
% от выручки	4,6%	4,7%	—
Капитальные вложения	60 752	73179	20%
% от выручки	19,9%	22,9%	—

Выручка увеличилась на 5 %, до 320,2 млрд. руб., OIBDA – на 4 %, до 100,9 млрд. руб., чистая прибыль – на 7 %, до 15,0 млрд. руб.

Выручка в корпоративном и государственном сегменте выросла прежде всего благодаря реализации проектов «Умный город», услуг видеонаблюдения, дата-центров, продвижению облачных и других цифровых сервисов. ПАО «Ростелеком» продолжает развивать комплекс услуг «оператор для операторов». Имеет место активный спрос со стороны других операторов и фиксируем существенный рост продаж. Так, выручка в рамках развития этого направления за 2018 г. выросла в три раза – до 1,1 млрд. руб.

В 2018 г. компания приступила к реализации стратегии развития до 2022 года, направленной на совершенствование экосистем продуктов, услуг и клиентского сервиса, модернизацию технологической платформы, развитие человеческого капитала и повышение эффективности (рис. 6).

Компания окончательно перешла к позиционированию как ИТ-компании, создающей цифровые решения для частных пользователей, корпоративных и государственных заказчиков. Знаковой точкой на этом пути стал ребрендинг, который подчеркнул цифровую трансформацию ПАО «Ростелекома».

В 2018 г. компания реализовала ряд масштабных проектов: единую биометрическую систему, цифровые решения для медицины и образования. Для частных потребителей запущена новая линейка тарифов: каждый пользователь может подобрать удобный для себя тариф. Обновлена платформа «Быть в плюсе», которая позволяет предпринимателям быстро получить высокоскоростной интернет и мобильную связь, а также подключить дополнительные услуги: виртуальную АТС, СМС-рекламу, Wi-Fi, видеонаблюдение или ТВ для бизнеса.

Рисунок 6. Стратегические приоритеты ПАО «Ростелеком»

Разработана мультимедийная платформа Wink, которая пополнила экосистему услуг для частных клиентов. Wink – это новое поколение в развитии интерактивного ТВ, объединяющее в себе мобильное приложение, веб-портал и приложение для Smart TV.

Развитие цифровой экономики требует повышенного внимания к информационной безопасности. В 2018 г. Компания усилила свои позиции в этом сегменте благодаря созданию компании «Ростелеком-Solar» и запуску Единой платформы сервисов кибербезопасности.

В рамках модернизации технологической платформы ПАО «Ростелеком» развивает оптическую сеть, а также централизует ИТ-ландшафт. В 2018 г. пропускная способность магистральной сети IP/MPLS была увеличена на 31 %, до 20,3 Тбит/с.

Высокая эффективность – важная составляющая цифровой компании. Компания работает над повышением эффективности по трем ключевым направлениям.

Прежде всего, это развитие производственной системы ПАО «Ростелекома» (ПСР). Совокупная экономия от реализации ПСР-проектов в 2018 г. составила около 1 млрд. руб. В число приоритетных направлений входят программа повышения операционной эффективности, которая обеспечила более 3 млрд. руб. положительного эффекта на затраты, а также оптимизация портфеля недвижимости и повышение производительности труда. Заметным достижением стало увеличение показателя выручки на одного сотрудника – на 9 %.

Компания стремится повышать инвестиционную привлекательность. Этому способствует уникальное положение на рынке: компания является одним из лидеров в сфере цифровых услуг.

Динамика численности персонала ПАО «Ростелеком» представлена в таблице 2.

По данным таблицы 2 видно, что численность персонала предприятия в 2016-2018 гг. сокращалась. В 2017 г. она уменьшилась на 101 чел., или на 0,1 % относительно 2016 г., а в 2018 г. еще на 97 чел., или на 0,45 %. Снижение численности персонала происходит в рамках оптимизацией численности сотрудников. Отметим, что сокращение численности в основном произошло за счет руководителей младшего звена и рядовых сотрудников.

Таблица 2

Динамика численности персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста, %
2017/2016	2018/2017
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	99,99	99,55
В том числе высший менеджмент, чел.	15	15	15	100,00	100,00
средний менеджмент, чел.	942	942	940	100,00	99,79
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники, чел.	20 860	20 759	20 664	99,52	99,54

ПАО «Ростелеком» стремится поддерживать сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива, так как подобный подход позволяет компании сохранять здоровый внутрикорпоративный микроклимат, обеспечивать стабильность персонала, а также сохранять и передавать профессиональный опыт.

Анализ структуры персонала по возрастному признаку представлен в таблице 3.

По данным таблицы 3 видно, что среди высшего и среднего менеджмента большая часть работников находятся в возрасте от 26 до 45 лет. Среди руководителей младшего звена и рядовых работников – в возрасте до 35 лет. Отметим, что сокращение численности персонала происходит в основном по работникам старше 45 лет, в результате чего их удельный вес снижается.

Таблица 3

Структура персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

по возрасту

Возраст работников	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
2017/ 2016	2018/ 2017
Высший менеджмент
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	1 0,00	1 0,00	1 0,00	— —	— —
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	11 0,05	10 0,05	10 0,05	-1 —	— —
Более 45 лет чел. Процент в общей численности	3 0,02	4 0,02	4 0,02	1 —	— —
Средний менеджмент
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	390 1,79	390 1,79	388 1,79	— —	-2 —
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	340 1,56	338 1,56	340 1,57	-2 —	2 0,01
Более 45 лет чел. Процент в общей численности	212 0,97	214 0,99	212 0,98	2 0,02	-2 -0,01
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники
До 35 лет, чел. Процент в общей численности	14624 67,03	14618 67,31	14620 67,63	-6 0,28	2 0,32
26-45 лет, чел. Процент в общей численности	3097 14,19	3099 14,27	3040 14,06	2 0,08	-59 -0,21
Более 45 лет чел. Процент в общей числ.	3139 14,39	3042 14,01	3004 13,90	-97 -0,35	-38 -0,11

Структура персонала по полу представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг. по полу

Возраст работников	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
2017/2016	2018/2017
Высший менеджмент
Мужчины, чел. Процент в общей численности	15 0,01	15 0,01	15 0,01	— —	— —
Женщины, чел. Процент в общей численности	1 0,00	1 0,00	1 0,00	— —	— —
Средний менеджмент
Мужчины, чел. Процент в общей численности	601 2,75	601 2,77	601 2,78	— 0,02	— 0,01
Женщины, чел. Процент в общей численности	341 1,56	341 1,57	339 1,57	— 0,01	-2 —
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники
Мужчины, чел. Процент в общей численности	8710 39,92	8702 40,07	8690 40,20	-8 0,15	-12 0,13
Женщины, чел. Процент в общей численности	12150 55,69	12057 55,52	11974 55,39	-93 -0,17	-83 0,13

По данным таблицы 4 видно, что представители высшего и среднего менеджмента, преимущественно, мужчины. В то же время среди руководителей младшего звена и рядовых работников преобладают женщины.

Данные о текучести кадров представлены в таблице 5. Текучесть кадров в ПАО «Ростелеком» в 2018 г. составила 15%, что на 1 п.п. выше, чем в предыдущем году и превышает естественную текучесть кадров (6-8 %). Отметим, что компания регулярно проводит мониторинг причин увольнения. По результатам анализа принимаются меры по улучшению ситуации.

Таблица 5

Текучесть кадров в ПАО «Ростелеком» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+, -)
2017/2016	2018/2017
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	-101	-97
Уволено по причине текучести, чел.	3054	3040	3243	-14	203
Коэффициент текучести кадров, %	14,00	14,00	15,00	—	1,00

Специальные программы адаптации положительно влияют на отношение новых сотрудников к коллективу, способствуют их введению в должность.

2.2. Анализ стиля руководства в ПАО «Ростелеком»

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней 10, 50 или 200 человек. В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал веек сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Нами было проведено исследование стиля руководителя одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» в г. Москве, в котором приняло участие 13 респондентов — работников (полная выборка), каждому были заданы вопросы, касающиеся работы их руководителя. В опросе приняли участие мужчины (5 человек) и женщины (8 человек). Среди респондентов 5 человек имеют высшее образование, 6 — средне специальное и 2 – не имеют профессионального образования, то есть имеют только аттестат об окончании школы. Возраст опрашиваемых варьировался от 25 до 45 лет.

На вопрос, «Какого стиля руководства придерживается ваш руководитель?» мнения всех опрошенных разделились, можно предположить, что в организации преобладает смешанный стиль руководства.

6 человек опрошенных считают идеальным демократический стиль, еще 6 человек — смешанный, а один респондент посчитал идеальным либеральный стиль. В целом можно сделать вывод, что сотрудники довольны стилем руководства в своей организации.

Следующий вопрос касался стиля общения руководителя с подчиненными. Были получены следующие результаты: 3 работников ответили, что начальник обращается только формально, а 10 респондентов утверждают, что начальник предпочитает смешанное общение с подчиненными. Вероятно руководитель в хороших взаимоотношениях с подчиненными, поэтому не только определяет план работ, но и может поинтересоваться делами его персонала.

На вопрос о том, как поощряет руководитель своих подчиненных, 4 респондентов ответили, что – никак. Похвалу и благодарность как вознаграждение расценили 3 человека и еще 3 ответили, что поощрение в их организации – материальное. И только 2 из опрощенных посчитали поощрением увеличение полномочий. Из этого следует вывод, что все сотрудники в этой организации поощряются по-разному.

Следующим стал не менее важный вопрос о принятии решений в организации, исходя из которого, можно предположить, что руководитель предпочитает единолично принимать решения или совместно со своими приближенными. На вопрос «Участвует ли руководитель в повседневной деятельности организации»? большинство охотно согласились — 6 человек, 5 ответили, что не всегда, а 2 опрошенных затруднились дать ответ. В виду этого можно предположить, что руководитель активный участник повседневной деятельности.

Повседневность чревата конфликтами разного рода. В связи с этим нами выявлено, в какой степени активен руководитель в разрешении конфликтов в коллективе. Этот вопрос загнал в тупик большинство респондентов — 6 человек, 5 ответили, что руководитель принимает непосредственное участие, а 2 выбрали вариант «нет». Вероятно конфликты в этом коллективе не частое явление и они легкоразрешимые.

Проанализировав результаты опроса сотрудников можно предположить, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал. Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

Выводы

Проведенное исследование стиля руководства, применяемого руководителем одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» показало, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал.

Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

По результатам исследования можно предложить рекомендации по совершенствованию стиля руководства.

Методы управления руководителя исследуемого офиса продаж ПАО «Ростелеком» должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства

— вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

— планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

— регулярно анализируйте достигнутые результаты;

— развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;

— будьте решительным, упорными настойчивым;

— постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Независимо от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих подчиненных. Воспитательная работа руководителя должна быть включена в повышение успешности совместной работы. Собственная работа руководителя, особенно уровень его организаторской работы — вот основное средство воспитания, которое и наиболее доступно руководителю, и в наибольшей степени действенно. Отсюда очень важно не допускать разногласий с персоналом, противоречивых и нерациональных распоряжений. Каждый промах руководителя вызывает сбои в работе, которые в последующем приводят к формированию негативных отношений, а они, в свою очередь, к нарушениям дисциплины и к устойчивым установкам на малоэффективный труд.

На основе проведенных исследований можно предложить следующую систему рекомендаций для руководства ПАО «Ростелеком»:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Для руководителя ПАО «Ростелеком» можно предложить следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Выводы

Не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства.

Следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

Проведенное исследование стиля руководства, применяемого руководителем одного из офисов продаж ПАО «Ростелеком» показало, что стиль руководства и руководитель, а так же ситуация в целом устраивают персонал.

Из существующих классификаций стилей руководства, наиболее популярной является теория Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Согласно этой теории стиль руководства руководителя офиса продаж ПАО «Ростелеком» можно отнести к смешанному, так как данный руководитель не придерживается определенных форм руководства, а подбирает их в зависимости от ситуации. Он достаточно настойчиво и последовательно доносит свои требования подчиненным. Руководитель хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместной деятельности. Склонен к компромиссам в любой момент.

Не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства.

Следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.

Список литературы

1. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К°, 2014.

1. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2016.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014.

Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108-110.

Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 15.06.2019).

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

1. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

2. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

4. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

5. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

6. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

7. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — С. 91. ↑

8. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

9. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

10. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2016. – С. 194. ↑

11. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — С. 91. ↑

12. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

13. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К°, 2014 — С. 220. ↑

14. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

15. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — С. 91. ↑

16. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — С. 91. ↑

17. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2015. С. 316. ↑

18. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

19. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑

20. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

21. Коровкина О.В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

22. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑

23. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

24. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑

25. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

26. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

27. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2015. С. 319. ↑

28. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑

29. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

30. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272. ↑

31. Официальный сайт ПАО «Ростелеком»: www.rostelecom.ru ↑

---

Подборка по базе: Задание 3 Экономика организации 2.docx, Дипломная работа _Анализ финансового состояния организации_.docx, 0.2.0. Характеристика класса.docx, Лекция 3_Функция организации.ppt, коммерческие организации.pptx, Общая характеристика этапов спортивного отбора.pdf, Биомеханическая характеристика двигательного аппарата. Мышечная , Дневник, характеристика, титульный лист ПМ.03.doc, Определение стратегии организации.docx, консалтинг в образовательной организации.docx

---

Оглавление

Введение 3
1. Характеристика организации ПАО «Ростелеком». 4
1.1 Общая характеристика ПАО «Ростелеком». 4
1.2 Организационная структура ПАО «Ростелеком» 7
1.3 Анализ внешней среды. 10

1. Деятельность отдела организации эксплуатации технической

инфраструктуры ИТ. 14
2.1. Основные задачи и функции отдела. 14
2.2. Техническое и программное обеспечение отдела. 17
2.3. Описание бизнес – процесса «Работа с абонентами через SIP – клиент» 19
Заключение 22
Список использованной литературы 23

Введение
Производственная практика — практическая часть учебного процесса подготовки квалифицированных рабочих и специалистов, проходящая, как правило, на различных предприятиях в условиях реального производства.
Целью производственной практики является закрепление и углубление теоретических знаний, полученных во время аудиторных занятий, комплексное освоение обучающимися всех видов профессиональной деятельности, формирование общих и профессиональных компетенций, а также приобретение необходимых умений и опыта практической работы.
Задачами производственной практики являются:

• изучение сферы деятельности учреждения, его организации, схемы управления, практики подготовки и принятия решений;

• закрепление и углубление полученных теоретических знаний;

• приобретение профессиональных навыков информатизации деятельности организации, и еѐ структурных подразделений как основы стратегического и оперативного управления;

• исследование и анализ рынка информационных систем и информационно-коммуникационных технологий;

• исследование опыта создания и применения информационных технологий в условиях конкретной организации;

• приобретение опыта работы в коллективе;

• углубление практического опыта самостоятельной работы с различными источниками информации;

• приобретение профессиональных умений, навыков и компетенций посредством выполнения индивидуального задания.

• активное участие в практической работе организации.

Прохождение моей производственной практики было в организации Бурятского филиала ПАО «Ростелеком», отдел организации эксплуатации технической инфраструктуры ИТ.

3

1. Характеристика организации ПАО «Ростелеком».

1.1 Общая характеристика ПАО «Ростелеком».
ПАО «Ростелеком» (

www.rostelecom.ru) – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.
Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 12,6 млн., а платного ТВ «Ростелекома» — более 9,5 млн. пользователей, из которых свыше 4,6 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».
За 6 месяцев 2017 года:

• выручка Группы компаний составила 145,6 млрд. руб.,

• OIBDA достигла 46,2 млрд. руб. (31,7% от выручки),

• чистая прибыль — 6,0 млрд. руб.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.
Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.
Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне ―BBB-‖, агентства Standard&Poor’s на уровне ―BB+‖, а также агентства АКРА на уровне ―AA(RU)‖.
Основными видами деятельности ПАО ―Ростелеком‖ являются: предоставление услуг междугородной и международной электрической связи, передача информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдача в аренду (на правах услуги) линий передач, линейных,

4

групповых и сетевых трактов, каналов тональной частоты, каналов и средств звукового телевизионного вещания, каналов передачи данных, организация новых международных и междугородных каналов связи.
Можно сказать, что компания является монополистом в своей отрасли. Эта крупнейшая компания связи в России может претендовать на звание одной из телекоммуникационных компаний мирового уровня.
Ростелеком организован по принципу территориальных подразделений

• филиалов: Главный центр управления междугородными связями, 17

региональных и 7 функциональных филиалов.
Региональные филиалы — территориальные центры междугородных связей и телевидения (ТЦМС), — это основа «Ростелекома». Здесь обеспечивается функционирование сети ОАО «Ростелеком» на всей территории России, производятся подключения региональных сетей связи к
магистральной сети компании, производятся взаиморасчеты с региональными операторами связи.
Макрорегиональный филиал «Сибирь» ПАО «Ростелеком» создан на базе ОАО «Сибирьтелеком», прошедшего процедуру реорганизации вместе с другими Межрегиональными компаниями связи ОАО «Связьинвест» и компанией ОАО «Дагсвязьинформ» путем присоединения к ПАО «Ростелеком».
Макрорегиональный филиал «Сибирь» второй по площади макрорегион после «Дальнего Востока». Его территория присутствия совпадает с границами Сибирского федерального округа, в который входят 12 субъектов РФ:
Общая площадь СФО составляет 5,1 млн. км^2 – это 30% всей территории России. В СФО проживает 19,2 млн. человек (13,5% населения страны).
Общая протяженность магистральных и внутризоновых линий связи в Сибири составляет почти 33 700 км, из них около 23 тысяч километров внутризоновых ВОЛП.

5

Доля компании на рынке телекоммуникационных услуг составляет более 20%. Доля на рынке фиксированной связи — 84%, на рынке услуг доступа к сети Интернет и передачи данных – 33%.

• Макрорегиональный филиал «Сибирь» входит 8 региональных филиалов:

1.2 Организационная структура ПАО «Ростелеком»
Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.
Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией еѐ стратегия.

• другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации.

Таким образом, структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.

Рисунок 1 — Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»
По данным рисунка видно, что во главе правления стоит Президент
ПАО «Ростелеком», который несет ответственность за управление
компанией.

7

Президент ПАО «Ростелеком» при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (президента общества). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Главным управляющим органом ПАО «Ростелеком» является совет директоров. Во главе ПАО «Ростелеком» президент компании, который осуществляет руководство всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несѐт полную ответственность за его состояние и результаты деятельности. Генеральный директор руководит предприятием с помощью заместителей и помощников: директор по эксплуатации, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по экономике, директор по технологии и механизации, директор административной дирекции.
В настоящее время основными игроками российского телекоммуникационного рынка являются Ростелеком, МТС, ВымпелКом, МегаФон и СП с Tele2 Россия — компании, предоставляющие широкий спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка.
Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 5 ключевых участников рынка претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет роста в регионах, так и за счет сделок.
Ростелеком является безусловным лидером на рынке услуг фиксированной связи и крупнейшим универсальным оператором страны. Ростелеком предоставляет широкий спектр услуг и выходит в новые для себя рыночные сегменты.

8

Компания в минувшем году продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. Также Компания сохраняла лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи. Компании удалось завоевать позиции безусловного лидера рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

Рисунок 2 — Организационная структура Бурятского филиала ПАО «Ростелеком»
Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную
ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО
«Ростелеком».

9

Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора. Издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.
Также директору подчинены: технический директор, отдел планирования технической инфраструктуры, отдел строительства
технической инфраструктуры, отдел эксплуатации технической инфраструктуры, региональный центр управления сетями связи и информационными системами, отдел клиентского сервиса, отдел бюджетно – договорного обеспечения, городской центр технической эксплуатации телекоммуникации по республике Бурятия.
1.3 Анализ внешней среды.
Для компании ПАО «Ростелеком» один из важнейших показателей конкурентоспособности – это соотношение цены и качества предоставляемых услуг связи, телевидения и интернет, благодаря которому привлекаются новые клиенты, а старые остаются привержены компании.
Качество является комплексным свойством, оно включает в себя востребованность риска, полноту покрытия ущерба, соответствие выплат размеру ущерба, качество сервиса в месте предоставления услуг интернета и связи. Соотношение цены и качества можно анализировать с нескольких позиций:

• на базе повышения или понижения цены при условии постоянного качества услуги;

• изменяя качество при неизменной цене;

• меняя и качество, и цену.

10

Для компании ПАО «Ростелеком» показатель удовлетворения потребителей – количество заключенных договоров по использованию услуг связи, интернет и телевидение, т.е., уровень спроса в зависимости от качества услуг можно измерить в числе договоров на определенный вид услуги в конкретный период времени.
Если клиент уверен, что соотношение цены и качества услуги оптимальное, он с большой вероятностью заключит договор.
Поэтому одной из задач маркетинга в компании является достижение оптимального соотношения с точки зрения потребителей.
При этом необходимо помнить, что высокая конкуренция на рынке телекоммуникационных услуг приводит к тому, что качество и спектр предлагаемых услуг среди разных компаний достаточно одинаковые.
Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне челябинского рынка по оказанию услуг связи и других видов сопутствующих услуг.
Основными конкурентами компании ПАО «Ростелеком» на российском телекоммуникационном рынке являются Ростелеком, МТС, ВымпелКом, МегаФон.
ПАО «МТС» являются типичными представителями виолентной стратегии («гордыми львами»). Это связано с тем, что на челябинском рынке она является фирмой – гигантом, занимающейся предоставлением услуг связи.
Она делает ставку на снижение издержек предоставления услуг за счет организации массового предоставления сравнительно недорогих, но качественных услуг связи, что позволило завоевывать и длительное время удерживать обширную долю рынка.

11

В таблице 1 приведены основные характеристики конкурентов ПАО «Ростелеком».
Таблица 1 — Основные конкуренты компании ПАО «Ростелеком»

Наименование	Основная деятельность предприятия				Вид
компании									конкурентной
									стратегии
ПАО «МТС»	Деятельность	в	области	телефонной	связи;	—	Виолентная
	Деятельность в области электросвязи;
	— Консультирование по вопросам коммерческой
	деятельности и управления;
	— Исследование конъюнктуры рынка;
	— Деятельность в области бухгалтерского учета;
	— Деятельность в области электросвязи;
	— Производство общестроительных работ по
	возведению зданий.
ПАО	Деятельность в области электросвязи;				Патиентная
«Мегафон»	— Прочая оптовая торговля
ПАО	Деятельность	в	области	телефонной	связи;	—	Коммутантная
«Вымпелком»	предоставление услуг по установке,		ремонту	и
	техническому		обслуживанию	теле-	и
	радиопередатчиков;
	— Деятельность агентов по оптовой торговле
	универсальным ассортиментом товаров;
	—	Оптовая	торговля		прочими
	непродовольственными	потребительскими
	товарами
	— Розничная торговля в неспециализированных
	магазинах	преимущественно		пищевыми
	продуктами, включая напитки, и табачными
	изделиями
	— Рекламная деятельность, Представительские
	функции, Сопутствующая деятельность.

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.
ПАО «Вымпелком» является фирмой – коммутантом. Ее специализация на предоставлении услуг в области телефонной связи помогает максимально гибко удовлетворять небольшие по объему (локальные) потребности рынка по приемлемым ценам.
12

Из предложенных конкурентных стратегий к ПАО «Ростелеком» относится виолентная стратегия.
Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для этого ПАО «Ростелеком» », проанализировав рынок услуг связи работ, занимается оказанием специализированных услуг.
Также плюсом анализируемой компании является расширенный ассортимент оказания различных видов услуг, чем у конкурентов. Поэтому у данного предприятия повышается клиентурная база.
Ростелеком является безусловным лидером российского рынка Интернет-услуг – одного из наиболее конкурентных сегментов, на которых присутствует Компания. В то время как рынки Москвы и Санкт-Петербурга уже достигли насыщения (более 80% рынка контролируется 5-ю основными игроками), региональные рынки становятся основными драйверами роста услуг ШПД.
Для дальнейшего усиления позиций на динамично развивающихся региональных рынках Ростелеком направляет свои силы на развитие своих конкурентных преимуществ, а также на консолидацию региональных активов.
На данном рынке конкуренцию Компании составляют как крупнейшие
мобильные игроки, консолидировавшие в недавнем прошлом альтернативных фиксированных операторов, так и региональные провайдеры.
Вместе с тем Ростелеком обладает значительным преимуществом с точки зрения занимаемых рыночных позиций: ближайший конкурент имеет долю почти в четыре раза меньше. Компания планирует и в дальнейшем укреплять свои лидерские позиции.

13

1. Деятельность отдела организации эксплуатации технической

инфраструктуры ИТ.
2.1. Основные задачи и функции отдела.
Основными задачами отдела являются:
2.1. Организация эксплуатации и развития корпоративной ИТ инфраструктуры(инфраструктурных сервисов и систем, сетей, технических и программных средств, центров обработки данных (далее — ЦОД)
Макрорегионального филиала и региональных филиалов ПАО ―Ростелеком‖, находящихся в административном и функциональном подчинении Макрорегионального филиала (далее — Филиалы).
2.2. Организация эксплуатации и развития коммерческих центров обработки данных (далее — коммерческих ЦОД) уровня Макрорегионального филиала.
2.3. Организация эксплуатации и развития корпоративной сети передачи данных (далее — КСПД) Макрорегионального филиала / филиалов.
2.4. Организация поддержки внутренних пользователей Макрорегионального филиала, филиалов и филиала ―Многофункциональный Общий Центр обслуживания‖ (далее — МФ ОЦО).
2.5. Организация эксплуатации и развития систем автоматизации и поддержки пользователей (далее — САСП).
2.6. Обеспечение внутренних пользователей вычислительной техникой, комплектов запасных частей, инструментов и принадлежностей (далее — ЗИП

• программным обеспечением (далее — ПО) Функциональная область ответственности

Для выполнения задачи 2.1 Отдел выполняет следующие функции:
3.1. Обеспечивает организацию и эксплуатацию инфраструктурных
сервисов:
3.1.1. единого системного каталога (далее — ЕСК) и доменной инфраструктуры на базе ПО Microsoft Active Directory (далее — AD), а также

14

взаимосвязанных с AD сетевых сервисов (DNS, WINS, DFS, центры сертификации, доверительные отношения и т.п)
3.1.2. корпоративной системы электронной почты (далее — КЭП)
3.1.3 инфраструктуры терминального доступа к корпоративным автоматизированным информационным системам (далее — КАИС)
3.1.4 файловых ресурсов
3.1.5 систем контроля состояния и управления ИТ инфраструктурой (оборудования ЦОД, КСПД, инфраструктурных сервисов, КАИС)
3.1.6 системы объединенных коммуникаций (далее — СОК) на базе ПО Microsoft Lync
3.1.7 систем антивирусной защиты корпоративной ИТ инфраструктуры
3.2. Управляет инфраструктурными сервисами (управление пользователями и прочими объектами AD, доступами к КАИС и т.п.)
3.3. Обеспечивает функционирование инфраструктурных сервисов (постоянный контроль состояния оборудования и инфраструктурных объектов и сервисов, резервное копирование и восстановление, и т.п.).
Для выполнения задачи 2.2 Отдел выполняет следующие функции:
3.4. Обеспечивает организацию и эксплуатацию коммерческих ЦОД.
3.5. Управляет подсистемами, объектами и сервисами коммерческих
ЦОД.
3.6. Обеспечивает функционирование коммерческих ЦОД
Для выполнения задачи 2.3 Отдел выполняет следующие функции:
3.7. Обеспечивает организацию, эксплуатацию, развитие, управление и обеспечение функционирования узлов и объектов инфраструктуры КСПД уровня Макрорегионального филиала.
3.8. Организует эксплуатацию, развитие и обеспечение функционирования узлов и объектов инфраструктуры КСПД уровня филиалов.
3.9. Координирует взаимодействие всех структурных подразделений
Макрорегионального филиала/ филиалов, задействованных в
15

организационных, технических и технологических процессах по обеспечению функционирования КСПД, в зоне ответственности.
Для выполнения задачи 2.4 Отдел выполняет следующие функции:
3.10. Организует техническую поддержку пользователей информационных систем (далее — ИС) Макрорегионального филиала.
3.11. Обеспечивает эксплуатацию структурированных кабельных систем (далее — СКС) Макрорегионального филиала.
3.12. Обеспечивает ремонт и настройку оргтехники Макрорегионального филиала.
Для выполнения задачи 2.5 Отдел выполняет следующие функции:
3.13. Осуществляет контроль доступности и бесперебойности работы, централизованный на уровне Корпоративного центра Общества (далее — КЦ) САСП, взаимодействует с КЦ по вопросам восстановления доступности и работоспособности САСП в нештатных ситуациях.
3.14. Обеспечивает разработку информационно — методологических материалов для конфигурирования и оптимизации САСП в зоне ответственности (цепочки согласований и исполнений обращений, номенклатура информационных ресурсов и услуг, состав групп поддержки и т.п.)
Для выполнения задачи 2.6 Отдел выполняет следующие функции:
3.15. Осуществляет сбор данных, проверку и формирование заявок по потребности в средствах вычислительной техники (далее — СВТ), запасных частях и расходных материалов для оргтехники в Макрорегиональном филиале/филиалах.
3.16. исполняет заявки внутренних пользователей по приобретению СВТ, а также ЗИП для модернизации и ремонта СВТ.
3.17. Ведет технический и материальных учет оборудования в составе объектов и сервисов ИТ инфраструктуры, а также СВТ и лицензионного ПО в Макрорегиональном филиале и МФ ОЦО.

16

2.2. Техническое и программное обеспечение отдела.
Техническое обеспечение персонального компьютера – это совокупность технических устройств, из которых состоит компьютер, и которые обеспечивают его функционирование.
Техническое обеспечение ПК начальника отдела:
Процессор — I7 – 7700
ОЗУ — 32 Гб.
Жесткий диск — 1 Тб.
Видеокарта — MSI GeForce GTX970
Техническое обеспечение ПК сотрудников отдела:
Процессор — Intel Celeron N4100
ОЗУ — 4 Гб.
Жесткий диск — 500 Гб.
Видеокарта — GeForce GT640

• данном отделе находится 8 компьютеров. На каждом ПК одинаковый набор программных продуктов.

1. Windows 7, 10 – Операционные системы Windows, Unix, Linux.

1. Антивирусы: Kaspersky Antivirus, Avast, Symantec.

1. Различные утилиты:

• Архиватор — это программа, осуществляющая упаковку одного

• более файлов в архив или серию архивов для удобства переноса или хранения, а также распаковку архивов. Большинство современных архиваторов также реализуют сжатие упакованных в архив данных.(WinRar, 7-Zip, WinZip)

• Утилита для диагностики аппаратного или программного обеспечения — AIDA64

AIDA64 (Extreme Edition) — это самая популярная программа для обзора

• диагностикивсехособенностейкомпьютера.AIDA64дает

17

исчерпывающую информацию о составе компьютера: железо, программы, операционная система, сеть и подключаемые устройства.
Браузеры — Google Chrome, Internet Explorer, Yandex Browser, Mozilla Firefox
VmWare — программное обеспечение виртуализации, предназначенное для компьютеров x86-64 операционных систем Microsoft Windows и Linux. Позволяет пользователю установить одну или более виртуальных машин на один физический компьютер и запускать их параллельно с ним.

1. Продукты, используемые в отделе

Zabbix — свободная система мониторинга и отслеживания статусов разнообразных сервисов компьютерной сети, серверов и сетевого оборудования.
ЕСЭД — Единая система электронного документооборота.
Bacula – это система централизованного резервирования информационных ресурсов, основными преимуществами которой являются: возможность функционирования в гетерогенных средах; централизованное управление как в текстовом, так и в графическом режимах; обеспечение высокого уровня безопасности резервных копий; поддержка широкого спектра оборудования (ленточные библиотеки и т.д.).
Система построена по технологии клиент-сервер, и для передачи данных использует протокол TCP. Резервные копии создаются в собственном, полностью открытом формате.
Microsoft Office — офисный пакет приложений.
R12 — система управления предприятием.
ACP ―старт‖ биллинговая система — Начисление оплаты за услуги и расчет.
Информация хранится на дисковых массивах.

18

2.3. Описание бизнес – процесса «Работа с абонентами через SIP – клиент»

• организации был рассмотрен и описан бизнес – процесс работы с абонентами через программную оболочку SIP клиент.

Рисунок 3 — Диаграмма бизнес – процесса «Работа с абонентами через SIP – клиент»
Входными потоками данных будут являться – Входящие звонки; Клиенты.
Управление – Инструкция.
Механизмом – Сервисы авторизации пользователя, компьютер, сервер SIP, локальная сеть.
Выходными потоками данных – Выполнение заявки, заявка на устранение неисправности у клиента Ростелеком, отчет.
Работа с абонентами происходит через SIP клиент, в программной оболочке.

19

На рисунке 4 представлено описание процесса системы обработки заявки через SIP – клиент.

Рисунок 4 – Декомпозиция бизнес – процесса «Система обработки заявки через SIP – клиент»
Заявки поступают оператору, оператор принимает заявку, создает описание проблемы, которую решает сам и закрывает заявку, либо передает в другую автоматизированную систему.

• работе SIP клиента могут произойти сбой или поломка какой-либо из систем и тогда в этом случае оператор обращается в САСП.

20

Рассмотрим процесс А2 – САСП, представленный на рисунке 5.

Рисунок 5 – Обработка заявки через систему САСП
Первым этапом определяется тип заявки. Заявка может быть типизированной или не типизированной.
Типизированные заявки, одновременно могут рассматриваться несколькими группами, которые, в свою очередь, могут взаимодействовать друг с другом. После чего, какая — то из групп закрывает заявку.
Если же заявка не типизированная, она уходит на рассмотрение группой поддержки пользователей, после чего они выполняют и закрывают заявку.

21

Заключение

• период прохождения производственной практики в Бурятском филиале ПАО «Ростелеком» я проделала следующую работу:

Изучила основную документацию,обеспечивающуюфункционирование отдела;

• Ознакомилась с предприятием, основными узлами аппаратуры,

оборудованием с помощью которой она обслуживаются;

• Ознакомилась с задачами и основными функциями отдела.

• Рассмотрела организационную структуру ПАО «Ростелеком»,

основные направления деятельности;

• Ознакомилась с системой профессиональных обязанностей и должностными инструкциями специалистов отдела;

• Провела анализ внешней среды ПАО «Ростелеком»;

• Изучила техническое и программное обеспечение отдела;

• Изучила и описала бизнес – процесс «Работа с абонентами через

• Приобрела опыт работы в коллективе.

22

Список использованной литературы

1. Садуев Н.Б., Ванзатова Е.О., Гармаева О.А. Программа и методические указания по организации и проведению производственной практики. – Улан-Удэ: Издательство ФГБОУ ВО БГСХА имени В.Р.

Филиппова, 2016 года – 38 страниц.

1. Информационные системы: Учебное пособие / О.Л. Голицына, Н.В.

Максимов, И.И. Попов. — 2-e изд. — М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 448
с.: ил.- http://znanium.com/bookread2.php?book=435900

1. Батоврин, В. К. Практикум по основам измерительных технологий:

учебное пособие для вузов — М.: ДМК Пресс, 2008. – 345 с.

1. Телекоммуникации. Руководство для начинающих. Авторы: Мур М.,

Притеки Т., Риггс К., Сауфвик П. — СПб.: БХВ-Петербург, 2005. — 624 с.
5. Ионов, А. Д. Линии связи: учебное пособие для институтов связи –
М.:Радио и связь, 2009. – 234 с.
6. Вдовенко Л. А. Информационная система предприятия: Учебное
пособие/ Вдовенко Л. А. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник,
НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 304 с. – Режим доступа:
http://znanium.com/bookread2.php?book=501089

1. Информационные технологии и системы: Учебное пособие / Е.Л.

Федотова. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 352 с.: ил. — (Высшее образование).
8. Информационный сайт https://www.rostelecom.ru/mainpage/

23