Организационная структура компании газпром схема

1. Понятие организационной структуры предприятия.

Под
организационной структурой организации
понимается ее организация из отдельных
подразделений с их взаимосвязями,
которые определяются поставленными
перед фирмой и ее подразделениями целями
и распределением между ними функций.
Организационная структура предусматривает
распределение функций и полномочий на
принятие решений между руководящими
работниками фирмы, ответственными за
деятельность структурных подразделений,
составляющих организацию фирмы.

В
современной теории менеджмента выделяются
два типа управления организациями:
бюрократический и органический. Они
построены на принципиально различных
основаниях и имеют специфические черты,
позволяющие выявлять сферы их рационального
использования и перспективы дальнейшего
развития.

Главные
понятия бюрократического типа структуры
управления — рациональность, ответственность
и иерархичность.

Ключевые
положения модели бюрократической
структуры управления таковы:

• четкое
  разделение труда, использование на
  каждой должности квалифицированных
  специалистов;

• иерархичность
  управления, при которой нижестоящий
  уровень подчиняется и контролируется
  вышестоящим;

• наличие
  формальных правил и норм, обеспечивающих
  однородность выполнения менеджерами
  своих задач и обязанностей;

• дух
  формальной обезличенности, характерной
  для выполнения официальными лицами
  своих обязанностей;

• осуществление
  найма на работу в соответствии с
  квалификационными требованиями к
  данной должности, а не с субъективными
  оценками.

Бюрократические
структуры управления показали свою
эффективность, особенно в крупных и
сверхкрупных организациях, в которых
необходимо обеспечивать слаженную
четкую работу больших коллективов
людей, работающих на единую цель.

Эти
структуры позволяют мобилизовать
человеческую энергию и кооперировать
труд людей при решении сложных проектов,
в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая
структура управления имеет более высокую
гибкость, меньшую связанность правилами
и нормами, использование в качестве
базы групповой организации труда.

Ключевые
положения модели органической структуры
управления таковы:

• решения
  принимаются на основе обсуждения, а не
  базируются на авторитете, правилах или
  традициях;

• обстоятельствами,
  которые принимаются во внимание при
  обсуждении проблем, являются доверие,
  а не власть, убеждение, а не команда,
  работа на единую цель, а не ради исполнения
  должностной инструкции;

• главные
  интегрирующие факторы — миссия и
  стратегия развития организации;

• творческий
  подход к работе и кооперация базируются
  на связи между деятельностью каждого
  индивида и миссией;

• правила
  работы формулируются в виде принципов,
  а не установок;

• распределение
  работы между сотрудниками обусловливается
  не их должностями, а характером решаемых
  проблем;

• имеет
  место постоянная готовность к проведению
  в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый
органический тип структуры предполагает
существенные изменения отношений внутри
организации: отпадает необходимость в
функциональном разделении труда,
повышается ответственность каждого
работающего за общий успех.
На
практике существуют несколько типов
организационных структур управления
предприятием: линейная, функциональная,
линейно -функциональная, дивизиональная,
матричная, комбинированная.
В
линейной структуре управления каждый
руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Достоинство —
простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток —
высокие требования к квалификации
руководителей. Линейная структура
управления широко используется мелкими
и средними фирмами, осуществляющими
несложное производство при отсутствии
широких кооперационных связей между
предприятиями.

Высший
руководитель

Рисунок
1 — Линейная структура управления

Линейный
руководитель

Линейный
руководитель

Линейный
руководитель

Линейный
руководитель

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

Область
применения функциональной структуры
– это однопродуктовые предприятия;
предприятия, реализующие сложные и
длительные инновационные проекты;
средние узкоспециализированные
предприятия; научно-исследовательские
и проектно-конструкторские организации;
крупные специализированные предприятия.

Функциональная — вид организационной
структуры, подразумевающий собой
группирование конкретных должностей
в отделы основывается на основе общих
видов деятельности. В зависимости
от задач организации эти виды деятельности
могут быть разными. Ниже представлена
функциональная схема организационной
структуры предприятия.

Руководитель

организации

Функциональный
руководитель 1

организации

Функциональный
руководитель 2

организации

Функциональный
руководитель 3

организации

Исполнитель

организации

Исполнитель

организации

Исполнитель

организации

Исполнитель

организации

Исполнитель

организации

Рис.
2 Функциональная организационная
структура управления.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки
линейной и функциональной структур в
значительной степени устраняются
линейно-функциональными структурами.
Данный вид ОСУ является одним из наиболее
распространенных и представляет собой
синтез линейной и функциональной
структур. Основу линейно-функциональной
структуры составляет «шахтный» принцип
построения и специализация управленческого
персонала по функциональным подсистемам
организации.

По
каждой подсистеме формируются «иерархия»
служб («шахта»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты
работы любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими
реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний
опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату
управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся
процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и
функций: посредством жесткой системы
связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявились и существенные
недостатки, среди которых в первую
очередь отмечают следующие: невосприимчивость
к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического
прогресса; закостенелость системы
отношений между звеньями и работниками
аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам;
медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований
(как по вертикали, так и по горизонтали);
замедление процесса управленческих
решений.

Иногда
такую систему называют штабной, так как
функциональные руководители
соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя.

Рис.
3 Линейно-функциональная организационная
структура управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Дивизиональная
структура управления.
В результате диверсификации производства
многие предприятия перестраивают свою
организационную структуру, образуя
отделы, ориентирующиеся на производство
определённой продукции (продуктовая структура
управления) или на пространственное
единство (региональная структура
управления).

Организационная
структура по продукту предполагает
создание в структуре фирмы самостоятельных
хозяйственных подразделений —
производственных отделений, ориентированных
на производство и сбыт конкретных видов
продуктов. При этом предполагается
специализация производственных отделений
в материнской компании по отдельным
видам или группам продуктов и передача
им полномочий по управлению производственными
и сбытовыми дочерними компаниями,
расположенными как в своей стране, так
и за границей. Производственное отделение
не делает различий в методах управления
между отечественными и заграничными
дочерними компаниями, которые сохраняют
ответственность за прибыли и подлежат
финансовому контролю и отчётности со
стороны производственного отделения.
Координация деятельности между
отечественными и заграничными
предприятиями в рамках производственного
отделения осуществляется, либо
координатором по продукту, либо
координатором по международным операциям.
Функциональные службы производственных
отделений одновременно поддерживают
тесные контакты с соответствующими
центральными службами, получая от них
указания по всем вопросам проведения
единой политики и координации деятельности
в рамках фирмы в целом.

Поскольку
производственное отделение само
выступает центром прибыли, оно осуществляет
не только финансовый, но и оперативный
контроль функционирования подконтрольных
предприятий во всемирном масштабе. Этот
контроль часто осуществляется путём
совместных и переплетающихся директоратов
и дополняется поездками руководителя
производственного отделения на конкретные
дочерние предприятия. В некоторых
компаниях для более эффективного
оперативного контроля деятельности
заграничных дочерних компаний в
производственном отделении создаются
региональные управления или отделы.

Организационная
структура по продукту широко распространена
в силу массового перехода международных
фирм к децентрализованной структуре
управления, когда знание продукта и
развитие производства в глобальном
масштабе приобрели первостепенное
значение.

Организационную
структуру управления по продукту
предпочитают применять крупные широко
диверсифицированные компании, хотя она
имеет свои специфические особенности
практически у каждой компании. Эти
особенности вытекают, прежде всего, из
степени диверсификации выпускаемой
продукции и характера специализации
каждого производственного отделения
и каждой дочерней компании. Они зависят
также от числа заграничных компаний,
характера их деятельности и выполняемых
функций. Большую роль играет характер
выпускаемой продукции, степень её
технологической сложности и уникальности.

Организационная
структура по продукту обеспечивает
большие возможности для централизованного
управления и координации деятельности
всех принадлежащих ТНК предприятий во
всемирном масштабе. Такая организационная
структура способствует углублению
специализации между дочерними
предприятиями одной компании с учётом
преимуществ, получаемых от международного
разделения труда. Она также содействует
росту внутрикорпорационных поставок
и даёт возможность путём манипуляции
с трансфертными ценами занижать суммы
уплачиваемых налогов, облегчает раздел
рынков между дочерними компаниями,
позволяет концентрировать научные
исследования и разработки по продукту
в центре и обеспечивать централизованное
снабжение технологией всех подконтрольных
дочерних компаний. Даёт возможность
ориентировать производство на выпуск
продукции, пользующейся наибольшим
спросом.

Вместе
с тем, при такой структуре возникают
трудности использования знаний и опыта
специалистов по управлению в рамках
одной страны или региона затрудняется
координация деятельности предприятий,
относящихся к разным производственным
отделениям одной фирмы по вопросам
планирования, долгосрочных инвестиций
на рынке одной страны.

Производственные
отделения, построенные по продукту и
имеющие в своём подчинении дочерние
компании в широком круге стран, испытывают
обычно недостаток знаний о местных
условиях и требованиях отдельных рынков.
Поэтому они нуждаются в помощи центральных
служб для осуществления региональной
координации или делят производственные
отделения по продукту с учётом
территориального размещения предприятий.

Рис.
4. Дивизиональная продуктовая структура
управления.

Преимущества	Недостатки
Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; Организация директивных связей по линейному принципу Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой Быстрая реакция на изменения рынка Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) Высокая потребность в руководящих кадрах

Организационная
структура по региону. Предполагает,
что управленческая ответственность за
деятельность предприятия, как на
внутреннем, так и на внешнем рынке
распределяется между самостоятельными
региональными подразделениями. Эти
подразделения по содержанию и характеру
своей деятельности могут выступать как
производственные отделения и быть
центрами прибыли, а могут организовываться
в форме дочерних компаний и быть центрами
прибыли и центрами ответственности. И
в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию
деятельности дочерних сбытовых и
производственных компаний в своём
регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы.

Возглавляющий
такое региональное подразделение
вице-президент – распорядитель либо
управляющий подчиняется непосредственно
высшей администрации компании и
осуществляет свою деятельность в тесном
контакте со всеми центральными службами.
В некоторых компаниях региональные
управляющие имеют в своём подчинении
управляющих по отдельным странам как
промежуточное звено между региональным
подразделением и местной дочерней
компанией. Региональные подразделения
осуществляют финансовый контроль
деятельности каждой дочерней компании,
а также контролируют составление
текущего бюджета и ведают вопросами
планирования, придерживаясь указаний
высшего руководства компании и центральных
служб. Для более тесной увязки
производственной деятельности
подконтрольных компаний в некоторых
ТНК назначаются координаторы по продукту,
ведающие вопросами производства
конкретных видов продуктов.

Региональная
структура управления используется
компаниями, выпускающими продукцию
ограниченной номенклатуры, и
ориентированными на широкие рынки сбыта
и конкретного потребителя. Недостатком
этой структуры управления являются
трудности передачи технической информации
заграничными дочерними компаниями, а
также координация деятельности по
стране и по продукту. Особенно усиливаются
эти трудности для компаний, выпускающих
оборудование и имеющих много линий
продуктов. Другая важная проблема,
возникающая при региональной структуре
управления, это возможность дублирования
линейной и функциональной ответственности,
в особенности в региональных отделениях.

Региональная
структура управления в целом встречается
довольно редко. В то же время региональный
принцип управления заграничной
деятельностью в сочетании с управлением
по продукту является довольно
распространённым и характерен для
компаний, использующих смешанную
структуру управления.

Рис.
5 Региональная структура управления

Преимущества	Недостатки
Самостоятельность региональных подразделений Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении Быстрая реакция на изменения локального рынка	Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Все
рассмотренные выше оргструктуры
относятся к бюрократическому типу
управления организацией, который
отличается четко расписанным и
регламентированным списком обязанностей
для каждой структурной единицы в составе
фирмы. В отличие от бюрократического,
органический тип управления предприятием,
как уже было сказано выше, отталкивается
от совершенно противоположной основы.
Поощряя сомнения и искания, он тем самым
повышает ответственность каждого
отдельно взятого работника за достижение
целей, стоящих перед предприятием, но
в то же время и гарантирует более высокую
степень гибкости и адаптивности к
окружающей среде для данной организации.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #
• #
• #

Корпорация «Газпром» — в числе крупнейших игроков российской и мировой экономики. Каким образом организована структура управления данной корпорацией? В каких городах осуществляет основную деятельность «Газпром»?

Общие сведения о компании

Прежде чем рассматривать то, что представляет собой организационная структура «Газпрома», изучим основные сведения о компании.

«Газпром» традиционно рассматривается как глобальная энергетическая корпорация. Основные ее направления деятельности:

— разведка полезных ископаемых;

— добыча топлива;

— транспортировка газа;

— переработка и продажа топлива.

Кроме того, корпорация также осуществляет производство и продажу тепло- и электроэнергии. В распоряжении «Газпрома» — самые богатые в мире резервы природного газа. Величина соответствующих запасов составляет порядка 18% от мировых и 72% от российских. В свою очередь, если говорить о добыче газа, то на долю корпорации приходится порядка 14% от ее мировых объемов и 14% — от российских.

Компания активно развивает проекты на огромных территориях — на Ямале, на арктическом шельфе России, в Сибири, на Дальнем Востоке. Населенные пункты, экономика которых в значительной степени базируется на мощностях, принадлежащих компании «Газпром» — Уренгой, Астрахань, Надым, и многие другие. Собственно газовая промышленность может быть одной из градообразующей в данных населенных пунктов.

В распоряжении «Газпрома» — развитая транспортная и промышленная инфраструктура. Компания активно развивает и перерабатывающие производства. Возможности «Газпрома» позволяют практически полностью удовлетворить внутренний спрос российской экономики в природном газе.

Кроме того, «Газпром» филиалы имеет и за рубежом. Деятельность данных структур также в значительной степени связана с разведкой и добычей топлива. Поставки газа корпорация осуществляет как на российский, так и на зарубежный рынок.

Корпорация является одним из ключевых игроков европейского рынка топлива. Крупнейшие проекты «Газпрома» по освоению месторождений за рубежом реализуются в Венесуэле, Индии, Алжире. Менеджеры российской корпорации активно взаимодействуют с коллегами по широкому кругу вопросов: инвестирования, реализации совместных проектов, обмена опытом в части применения технологий добычи и доставки топлива.

В РФ «Газпрому» принадлежит Единая система газоснабжения. Ее общая протяженность превышает 168 тыс. км. Фактически компания является единственным в РФ производителем, а также экспортером сжиженного газа.

Основан был «Газпром» как публичная компания в 1989 году. Ее оборот в активные периоды капитализации фиксировался в значениях порядка 3,9 трлн рублей.

Город, в котором располагается главный офис компании «Газпром» — Москва. Крупнейшие структуры корпорации также располагаются в Санкт-Петербурге. Известно, что в Северную столицу планируется перенести и главный офис «Газпрома» — в 2018 году.

История компании

Полезно будет ознакомиться с основными фактами из истории развития компании.

В середине 20 века в Сибири, на Урале, в Поволжье советскими специалистами был открыт ряд крупных месторождений газа. Они начали быстро осваиваться, и, как следствие, в 1980 годах СССР вошел в число крупнейших стран в мире в сфере добычи газа.

В 1965-м в СССР было учреждено Министерство газовой промышленности. В его ведении находилась разведка полезных ископаемых, добыча топлива, осуществление его доставки и реализации потребителям. В августе 1989 года данное ведомство было преобразовано в хозяйствующий субъект — концерн «Газпром».

В 1993 году он был переименован в РАО «Газпром». Структура владения корпорацией значительно менялась с течением времени. Так, в 90-е годы значительная часть акций корпорации была распродана в рамках механизма приватизации. К 2004 году государству в «Газпроме» принадлежало 38,7% акций. Кроме того, Российская Федерация обладала большинством в рамках Совета директоров компании. Впоследствии доля государства была увеличена до показателя, превышающего 50%.

В 2000 годах корпорация активно наращивала свои обороты. В 2008 году по уровню капитализации она входила в топ-3 крупнейших мировых бизнесов. В 2009-м «Газпром» запустил первый в РФ завод по выпуску сжиженного газа. Активно развивалось европейское направление бизнеса. Так, в 2012 году компания запустила вторую ветку магистрали «Северный поток». Вскоре «Газпром» официально запустил добычу на одном из крупнейших месторождений газа — Бованенковском.

В мае 2014 года «Газпром» и китайская корпорация CNPC подписали крупный контракт на поставки газа в Китай. Цена контракта составила 400 млрд долларов. Соглашение рассчитано на 30 лет.

Владельцы компании

Кто является собственником компании «Газпром»? Структура владения корпорацией имеет следующие особенности.

Основной акционер корпорации — Росимущество, которое представляет в данном случае государство. Данному ведомству — фактически, стране — принадлежит 38,373% акций «Газпрома». Следующий крупнейший акционер корпорации — The Bank of New York Mellon. Ему принадлежит 26,955% ценных бумаг корпорации. «Роснефтегаз» владеет 10,74% акций «Газпрома». Компания «Росгазификация» имеет долю в 0,889% в структуре капитала газовой корпорации. Прочим лицам принадлежит 23,043% от акций компании.

Так или иначе, государству принадлежит 50% плюс 1 акция корпорации «Газпром». Структура управления компанией следующая.

Управление корпорацией: Общее собрание акционеров

Высший орган управления компанией — Общее собрание акционеров. Его формирование осуществляется ежегодно. Кроме того, возможны внеочередные Общие собрания. Правом голоса на них обладают собственники обыкновенных акций.

Все владельцы соответствующего типа ценных бумаг самостоятельно или через представителя могут реализовывать право на участие в Общем собрании. Соответствующего типа мероприятие признается правомочным, если обеспечена явка акционеров, которые все вместе обладают более чем половиной голосов.

Компетенция общего собрания представлена, в частности:

— изменением положений Устава компании;

— формированием годовых отчетов;

— определением аудитора;

— распределением доходов;

— выбором членов Совета директоров, а также Ревизионной комиссии;

— вынесением решений об изменении структуры управления компанией;

— вынесением решений об изменении величины уставного капитала «Газпрома».

Общее руководство работой корпорации осуществляет Совет директоров. Полезно будет изучить его особенности.

Управление корпорацией: Совет директоров

Деятельность Совета директоров корпорации регулируется отдельным Положением. Рассматриваемая внутрикорпоративная структура компании «Газпром» решает вопросы развития бизнеса, если они не входят в компетенцию вышестоящего органа управления корпорацией — Общего собрания. При этом в числе соответствующих компетенций — избрание членов Совета директоров. Данная процедура осуществляется ежегодно.

Возглавляет рассматриваемую структуру управления компанией председатель Совета директоров «Газпрома». Основные компетенции соответствующего органа:

— утверждение бюджета корпорации на год;

— выработка инвестиционных программ;

— принятие решений о формировании общих собираний;

— учреждение исполнительных органов корпорации;

— выработка рекомендаций по величине дивидендов держателям акций.

Если говорить об исполнительных структурах компании, главная из них — Правление. Изучим его особенности подробнее.

Менеджмент корпорации «Газпром»: правление

Можно отметить, что правление компании «Газпром» — структура, которая носит статус коллегиального органа. В свою очередь, его Председатель является единоличным органом. При этом и правление, и его председатель подотчетны Общему собранию, а также Совету директоров корпорации. Их задача — обеспечивать реализацию решений, принятых вышестоящими структурами управления компанией.

Правление «Газпрома» и его председатель избираются в рамках деятельности Совета директоров. Длительность их полномочий составляет 5 лет. В компетенции Правления находятся, в частности:

— разработка бюджета на год;

— выработка инвестиционных программ, планов деятельности корпорации;

— подготовка отчетов;

— организация управления поставками газа;

— обеспечение функционирования российской системы газоснабжения.

Департаменты

Организационная структура «Газпрома» также представлена различными департаментами. Они могут отвечать за:

— обеспечение технологических процессов;

— ведение бухгалтерского учета;

— реализацию внешнеэкономических программ;

— проведение внутреннего контроля, а также аудита;

— инвестиции и реализацию строительных проектов;

— ведение политики маркетинга;

— организацию переработки топлива;

— добычу топлива;

— информационную политику;

— взаимодействие с регионами России;

— организацию транспортировки, хранения, использования топлива;

— управление различным имуществом, делами, персоналом, проектами;

— осуществление корпоративных отношений;

— стратегическое развитие;

— экономическую экспертизу;

— вопросы ценообразования, экономики, финансов;

— организацию управления производством;

— вопросы юридического характера.

Ревизионная комиссия «Газпрома»

Есть еще одна важная структура, которая входит в структуру управления корпорацией «Газпром». Речь идет о Ревизионной комиссии. Подотчетна она Общему собранию, является выборным органом. Работа Ревизионной комиссии компании также регулируется отдельным Положением.

Кроме того, соответствующая структура «Газпрома» руководствуется в своей деятельности законодательством РФ, Уставом компании, а также решениями Общего собрания. Основные задачи, которые решает данная структура:

— контроль над формированием отчетности и иных сведений, отражающих показатели хозяйственного развития компании, а также характеризующие ее имущественное положение;

— контроль над соответствием методов бухучета, применяемых в корпорации, положениям законодательства России;

— обеспечение своевременности предоставления корпорацией отчетности в заинтересованные структуры;

— подготовка предложений, направленных на повышение эффективности распоряжения активами корпорации, а также реализации иных направлений финансово-хозяйственной деятельности компаний;

— подготовка предложений по снижению экономических рисков, оптимизации механизмов внутреннего контроля в корпорации.

Так устроена одна из крупнейших компаний в мире, так организовано ее управление. «Газпром» по своей структуре в целом организован подобно другим корпорациям соответствующего масштаба. Но с учетом важности тех задач, которые решает компания в ходе своей деятельности, организация управления бизнесом в данном случае требует задействования самых эффективных подходов в менеджменте.

Де-юре начальник «Газпрома» — председатель Совета директоров компании, а также подчиненные ему лица решают непростые задачи по приведению системы управления корпорацией в соответствие данному критерию.

Филиалы компании

В ходе выстраивания модели управления «Газпрома» его филиалы были пребразованы в самостоятельные юрлица. Они начали функционировать как региональные корпорации в газовой сфере. Каждый филиал «Газпрома», таким образом, де-юре независим от основной компании, хотя, безусловно, развивается в контексте тех стратегических приоритетов, что выработаны головным офисом корпорации.

Миграция менеджмента в Северную столицу

Управление крупнейшей российской газовой корпорацией характеризуется весьма примечательным трендом — устойчивой миграцией внутрикорпоративных структур «Газпрома» в Северную столицу. Мы уже знаем, что город, где расположен главный офис корпорации «Газпром» — Москва. Но теперь Санкт-Петербург имеет все шансы стать ключевым с точки зрения присутствия бренда на различных уровнях правоотношениях городом России. С чем это может быть связано? Чем привлекает такую корпорацию, как «Газпром», Санкт-Петербург?

Прежде всего, конечно, стоит отметить, что Северная столица России — прекрасный город сам по себе, и одно лишь это обстоятельство может стать фактором желания ведущих менеджеров страны там работать. По подсчетам экспертов, крупнейшая российская газовая корпорация сейчас занимает порядка 20% офисов Санкт-Петербурга в сегменте люкс.

К 2018 году в Северной столице планируется разместить штаб-квартиру компании. Предполагается, что новый главный офис «Газпрома» будет размещен в здании Лахта-центр, который сейчас возводится в Приморском районе Санкт-Петербурга. Здание будет представлено небоскребом, а также офисным комплексом. Общая площадь сооружения составит порядка 400 тыс. кв. метров.

По какому адресу в Северной столице будет располагаться главный офис компании «Газпром»? Адрес «Лахта-центра» — Лахтинский проспект, 2, корп. 3. Строительство сооружения началось в 2013 году. Рассчитывается, что небоскреб центра будет самым высоким среди зданий России и Европы. В частности, он будет на 88 выше башни «Федерация», которая расположена в столичном офисном комплексе «Москва-Сити».

Адрес ведомства

Собственно, где сейчас располагается штаб-квартира компании «Газпром»? Адрес текущего главного офиса корпорации: г. Москва, ул. Наметкина, 16. Здание располагается, таким образом, на Юго-Западе российской столицы. Возможно, что после того, как переедет «Газпром» (Санкт-Петербург и «Лахта-центр» пока пребывают в состоянии ожидании этого), в здании текущей штаб-квартиры корпорации, тем не менее, продолжат работать компетентные структуры, участвующие в управлении компанией.

В Санкт-Петербурге осуществляют деятельность дочерние фирмы «Газпрома», департаменты.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Проблемы настоящего, связанные с вопросами эффективного управления и рационального использования власти требуют изучения феноменов стилей руководства. Как известно, эффективное управление способствует стабильности и порядку, решению различных проблем, благоприятному психологическому климату в коллективе, готовности каждого сотрудника включаться в выполнение сложной задачи.

Совокупность действий, осуществляется руководителем с целью обеспечения желаемого поведения своих сотрудников называют руководством. Различные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурирована выполняемая работа (решаемая задача).

На сегодняшний день, вопросы стилей руководства актуальны для компаний любого масштаба и специализации. Рассмотрим на конкретном примере. Нефтегазовая отрасль России терпит негативные последствия меняющейся конъюнктуры мирового рынка, а также следствие введения санкций против Российской Федерации, что делает актуальным исследование совершенствования системы управления на нефтегазовых предприятиях с целью повышения эффективности деятельности организации. Объектом нашего исследования является ПАО «Газпром».

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

Предметом исследования является система и стиль управления ПАО «Газпром». Целью работы является анализ системы и стиля управления ПАО «Газпром» в современных условиях.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотрим понятие, общую специфику управления, стили руководства и элементы системы управления организацией;
2. предоставим общую социально-экономическую характеристику ПАО «Газпром»;
3. проведем анализ состояния системы управления деятельностью ПАО «Газпром»;
4. рассмотрим наиболее приоритетные направления развития системы принятия управленческих решений в ПАО «Газпром»;

В качестве источников информации использовались материалы статистики и финансовой отчетности ПАО «Газпром». Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Александровой А.В., Богатко А.Н., Волгин А.П., Липатова В.С., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Самыгина С.И. по теории управленческих решений.

Методологической базой исследования послужили научные труды и монографии по экономическому и финансовому анализу российских авторов Бердниковой Т.Б., Грачева А.В., Романенко И.В., Казаковой Н.А. и других.

Методология и методы исследования. В рамках написания работы использовались такие методы: общий анализ и синтез, анализ внутренней среды организации, анализ внешней среды организации, классификации, систематизации и обобщения.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СИСТЕМЫ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие, общая специфика стилей руководства и элементы системы управления организацией

Стиль руководства — (от латинского. Stylus — стрижень для письма) совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля[3].

Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя[11].

Все стили управления можно разделить на три основных типа: автократический, демократический и либеральный, причем самодержавие является самым контролирующим, а либеральный является наименее контролирующим.

Автократическое управление — это самый управляющий стиль управления. Вариации этого стиля являются авторитетными, убедительными и патерналистскими. Автократические менеджеры принимают все решения на рабочем месте. Общение с этим типом управления — это один из способов, сверху вниз. Идеи и вклады сотрудников не поощряются или не нужны. Роли и задачи четко определены, и рабочие, как ожидается, будут следовать этим указаниям без вопросов, будучи последовательно проверенными и контролируемыми[12].

Этот тип стиля особенно полезен в организациях с иерархическими структурами, где менеджмент принимает все решения, основанные на позиционировании в иерархии. Сотрудники, которые пользуются этим стилем управления, включают тех, кто является новым, неквалифицированным или немотивированным, поскольку им необходим надзор и четкое руководство. Менеджеры могут извлечь большую пользу от использования этого стиля в периоды кризисов или серьезных ограничений времени[9].

Преимущества стиля авторитарного управления — небольшая неопределенность, четко определенные роли и ожидания для сотрудников, а также скорость принятия решений. Все решения принимаются менеджером, и сотрудники, как ожидается, будут уступчивыми, оставляя мало места для разнообразия или путаницы. Скорость принятия решений идеальна и не замедляется конфликтующими мыслями или повестками дня.

Недостатки включают отсутствие участия персонала с идеями, которые не поощряются или не разделяются. Это может привести к неудовлетворенности работой, прогулам и текучести кадров. Поскольку менеджеры принимают все решения, сотрудники не склонны действовать автономно и могут стать слишком зависимыми от менеджера. Не все сотрудники хотят или нуждаются в надзоре, и в результате могут стать обидчивыми и несчастными. Слишком много недовольных сотрудников и разделение власти с самодержавным стилем управления могут привести к менталитету «мы против всех»[12].

Стиль демократического управления включает менеджеров, которые принимают решения с участием сотрудников, но несут ответственность за принятие окончательного решения. Существует множество вариантов этого стиля управления, включая консультативные и совместные стили. Идеи сотрудников и их вклад поощряются, но не обязательно. Коммуникация — как сверху вниз, так и снизу вверх и создает сплоченную команду[13].

Этот тип стиля является универсальным с преимуществами, заключающимися в более разнообразных перспективах, связанных с принятием решений. Поскольку сотрудники начинают принимать во внимание до того, как менеджер принимает решения, сотрудники чувствуют себя ценными, что повышает мотивацию и производительность.

Недостатками стиля демократического управления являются время, необходимое для принятия решения из-за сбора идей и мнений. Существует также потенциальный конфликт различных точек зрения, играющих роль в принятии решений, и в результате сотрудники могут чувствовать себя менее ценными, если их вклад не будет принят, что приведет к снижению моральных и продуктивных качеств. [13]

Либеральный стиль управления не требует вмешательства руководства. Сотрудники не нуждаются в надзоре и являются высококвалифицированными специалистами, которые позволяют руководству убирать руку и оставлять решение проблемы и отдавать право на решение персоналу. Вариации этого стиля включают в себя стиль делегаций и то, что называется средой без потерь или самоорганизующимися командами. [7]

Этот тип стиля лучше всего работает в организациях с более плоским децентрализованным управлением. Как правило, персонал является высококвалифицированными специалистами, в большей степени, чем руководство, которое доверяет устанавливать планку инноваций и устанавливать цели. [13]

Преимуществами либерального стиля являются повышение инноваций и креативности благодаря автономии экспертов. Некоторыми примерами этого типа сотрудников являются менторы, дизайнеры.

Недостатки включают в себя риск низкой производительности за счет неконтролируемого персонала, потеря направления из-за стиля ручной работы руководства.

Делегированный стиль позволяет сотрудникам брать на себя всю ответственность за свои рабочие места. Менеджер назначает задачи с небольшим направлением и ожидает, что персонал сам добьется результатов. Менеджер несет ответственность за достижение целей. Основными недостатками этого стиля являются отсутствие единообразия среди членов команды и нескоординированные усилия по повышению производительности.

Что касается системы управления организацией, то она включает в себя совокупность всех отделов и служб в организации, всех элементов системы, виды и средства связи между ними, в том числе действий, обеспечивающих непрерывное функционирование организации. Объектом в данной системе могут быть как люди, так и технические объекты[28].

Для функционирования системы управления в целом, необходимо:

−  сформулировать миссию организации;

−  разграничить функции управления и производства;

−  разделить определенные виды заданий между сотрудниками;

−  организовать упорядоченные взаимосвязи сотрудников и расстановку исполняющих ими функций;

−  модернизировать технологии производства;

−  создать систему мотивации, наладить сбыт и снабжение;

−  образовать производство;

Систему управления составляют элементы, основные из них: процессы управления, методы, задачи, цель, коммуникации, законы, принципы, организационные отношения, функции, технологии, решения организационной структуры, система документооборота, функциональные структуры (рис.1.1).

Цель – это образ возможного, желаемого, необходимого и приемлемого исторически для самой организации[24].

Процесс управления представляет собой последовательные этапы формирования и реализации действий для достижения цели организации.

Метод – это способ влияния на коллектив и человека. Метод выбирается исходя из приоритетных потребностей и интересов как коллектива в целом, так и человека[24].

Рис.1.1 — Сущность элементов системы управления организацией

Управление организацией – это непрерывный процесс, форма влияния на производительность каждого работника, отдельной группы сотрудников или всей организации в целом, главной целью которых является достижение высоких результатов, извлекая максимальные возможности из имеющихся в организации ресурсов[10].

В каждом процессе управления должны быть согласованные действия, которые направлены на обеспечение и осуществление общей цели или несколько целей, стоящие перед организацией. Для распределения действий должен существовать специальный орган, для реализации функций управления. В любой организации выделяют две части управляющую и управляемую[28].

В состав управляющей части входит: информационные подразделения, дирекция, менеджеры, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Руководящее звено — это элемент необходимый для каждой организации. В управляющей части принимаются управленческие решения, как результат прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, анализа и выбора альтернативных вариантов из множества для достижения поставленной цели[24]. Система управления образовывается из подсистем: методологии управления, структуры, техники управления и процесса.

В методологию управления входят задачи, цели, принципы, законы, средства, методы, функции и школы управления.

Структура управления представляет собой, совокупность объектов, субъектов управления и связей организации, которые реализуются в определенных формах. Так же в структуру управления входят схемы организационных отношений, системы обучения, функциональные структуры и систему повышения квалификации персонала [10].

Процесс управления – это часть управленческой деятельности, в которую входит образование системы коммуникаций, формирование и осуществление управленческих решений, а также разработка системы информационного обеспечения.

Технология и техника, представляет собой совокупность офисной мебели, организационной и компьютерной техники, систему документооборота, сети связи.

Объектом управления является система, исполняющая ролевую функцию в организации, а субъект управления поддерживает систему на уровне, который должен удовлетворять заданным условиям функционирования организации. Главными (основными) субъектами в управленческой деятельности, вернее в ее осуществлении, являются менеджеры. Менеджеры в управлении организацией занимают ключевые позиции, выполняют разнообразные роли[11].

Роль менеджера в принятии решения выражается в решении вопросов распределения ресурсов, в определении направления движения организации, а также выявляет текущие недочеты и осуществляет корректировки.

1.2 Состав и структура управления организацией

Организационная структура управления – это состав, соподчиненность и взаимосвязь управленческих подразделений или отдельных должностей, которые выполняют управляющие функции. В состав организационной структуры управления входят уровни и звенья управления, она обеспечивает устойчивую взаимосвязь между элементами управления и функционирование системы в целом. В целом организационная структура организации оказывает весомое значение на деятельность организации [24].

Основные значения организационной структуры[2]:

−  распределение прав и обязанностей на всех уровнях;

−  координирует все функции управления;

−  от организационной структуры управления зависит возможность существования и развития организации;

− выполняет определяющие функции в поведении сотрудников организации (качество труда, стиль руководства).

Требования к организационной структуре: умение применять маневренность и гибкость, для своевременной реакции на изменения внешних условий; слаженность в работе всех подразделений фирмы и четкое исполнений ее функций; предотвращать излишнюю численность в управленческом аппарате, а также затраты на его содержание; реализовывать управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива и избегать социальных конфликтов; обеспечить получение необходимой прибыли, осуществлять высокие конечные результаты, с учетом своевременного исполнения всех обязательств, как перед поставщиками, так и покупателями и др. участниками внешней среды[28].

Исходя из сформированных требований, можно сделать вывод, что эффективная структура организации та, что позволяет: рационально разделить задачи среди рабочих для максимального достижения основных целей; результативное взаимодействие с внешней средой.

Организационную структуру составляет 4 основных элемента[7]:

1. звено управления – это особое подразделение с четко определенными функциями. В качестве звена в управлении может быть отделенное подразделение, которое выполняет всю функцию управления, часть функции либо несколько функций управления;
2. отношения или связи;
3. уровень управления – это совокупность звеньев управления, каждый из которых занимает свою ступень в иерархии управления;
4. полномочия – определенные пределы прав, в границах которых уполномоченное лицо может действовать самостоятельно.

Организационные структуры образовываются по конкретным принципам, которые непосредственно связаны с типом организации. В современном менеджменте рассматривают два типа организации: органическая и бюрократическая.

Органическая организация имеет матричные и проектные структуры, а также и деструктурированные[11].

В бюрократических организациях формируются иерархические структуры, такие как: функциональные, линейные, линейно- функциональные, дивизиональные.

Функциональные структуры управления создают подразделения, каждое из которых имеет свои обязанности и задачу. Основа функциональной структуры заключатся в принципе полного распорядительства. Суть данного принципа заключатся в том, что указания функционального органа в пределах его компетенции обязательно для выполнения. Положительные черты функциональной структуры[15]:

− высокий профессионализм специалистов, которые отвечают за выполнение определенных функций;

− отсутствие повторения в исполнении задач управления отдельными службами;

− подразделения специализируются на исполнении конкретного вида управленческой деятельности.

Отрицательные черты функциональной структуры[13]:

− не соблюдения принципа единоначалия и снижения эффективности в работе;

−  долгий путь принятия решения;

−  сложности во взаимосвязях между разными функциональными службами.

Линейная структура управления основывается на принципе единоначалия, во главе каждого из подразделений стоит свой руководитель, который наделяется всеми полномочиями, единственный руководящий своими подчиненными в звене[8].

Основные достоинства линейной структуры: четкость и простота в подчинении; единоначалие; действия исполнителей согласованные; принятия решений происходит оперативно. Основные недостатки линейной структуры: большая загруженность руководителя звена; высокие требования к руководителю; сложность в решении задач, так как постоянно изменяются условия функционирования. В нештабной линейно-функциональной структуры управления организации функциональные подразделения имеют возможность сами давать распоряжения нижестоящим звеньям, но только в вопросах, определяющих их функциональную специализацию.

Положительные черты линейно-функциональной структуры: эффективные и согласованные производственные процессы в организации; четкий контроль деятельности в функциональных областях; отсутствие повторения в функциональных областях[6].

Отрицательные черты линейно-функциональной структуры: результаты работы могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. подразделения не связаны с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к предложениям подразделения, даже если он не прав; слабые или отсутствующие взаимосвязи на горизонтальном уровне.

Дивизиональная структура управления создается в виде образования самостоятельных производственных отделений, которые ведут весь цикл управленческой, производственной и хозяйственной деятельности[20].

По отделениям организации структуризация происходит по одному из трех принципов:

− по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация);

−  по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

−  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Проектные структуры управления создаются при организации в одну команду самых профессиональных и квалифицированных специалистов для создания и реализации крупных и ответственных проектов [23].

Положительные черты проектных структур управления: сосредоточенность на разработке и решении одной задачи; образование команды в короткие сроки; личную ответственность несет руководитель за определённый проект [6].

Отрицательные черты проектных структур управления: разделение ресурсов усложняет научно-технические и производственные процессы; создание команд для определённого проекта не является устойчивым образованием, тем самым замедляя карьерный рост работников.

Следующая структура управления получила название — матричная. Данная структура объединяет: линейные, функциональные и вертикальные с горизонтальными. Особенности матричной структуры:

− в управлении присутствует высокая гибкость для решения определенных задач, процессов;

−  грамотность и профессионализм в принятии решений;

−  оперативное выполнение функций.

Основные недостатки матричной структуры: присутствие рисков в решении задач; структура управления носит временный характер; вероятность присутствия противоречий в решении той или иной задачи; присутствие частичного дублирования функций[13].

1.3 Методы управления организацией

Существуют пять методов управления организацией[11]:

1) Организационно-административные, основанные на прямых обязательных указаниях, такие как:

— приказы, запреты,

— согласительные,

— пожелания и рекомендации.

2) Экономические;

Планирование, прогнозирование итогов экономической деятельности предприятия, сроки выполнения поставленных задач, определяется развитие предприятия в целом, устанавливаются конечные цели и задачи.

3) Социально-психологические.

Главная цель социально–психологического метода — сформировать в трудовом коллективе положительный климат, благодаря хорошей обстановке, будут решаться организационные и экономические задачи.

4) Правовые методы управления. Предусматриваются законодателем. Они закрепляются в уставах, указах, постановлениях, инструкциях, правилах, приказах, служебных записках, положениях и т.д. При решении управленческих дел, должны использоваться формы, которые установлены законодательством.

5) Мотивация исполнителя. Хорошей работой сотрудников по исполнению заключается в [5]:

— расположении информацией о целевых установках и мероприятиях организации;

— цели и задачи должны быть реализуемыми для работников, важно чтобы они еще и не нарушали юридические и этические нормы;

— работникам должны быть предоставлены денежные средства для выполнения заданий и поручений;

— работники должны быть мотивированы.

Коротко рассмотрим некоторые особенности (опыт) американского, японского и западноевропейского менеджмента.

В американском менеджменте [4] рост человеческого фактора привел к кардинальным изменениям в структурах управления корпорациями. Ликвидируются функциональные подразделения в штаб-квартирах корпораций (введение плоских структур) и промежуточные звенья. Полномочия и ответственность делегируются соответствующим новым звеньям, расширяется их участие в определении политики и управлении корпорациями.

Широко внедряются мульти-дивизионные структуры управления, создаются специализированные подразделения (кадровые службы). Основная задача кадровых служб:

— обеспечение производства высококвалифицированной рабочей силой (планирование, отбор, наем, изучение, анализ текучести);

— содействие развитию работников (профориентация, переподготовка, аттестация и оценка квалификации, организация служебного роста);

— совершенствование организации и стимулирования труда, соблюдение техники безопасности, осуществления социальных выплат;

— участие в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, при рассмотрении жалоб, претензий и тому подобное.

Такие изменения в управлении персоналом в американских корпорациях обусловленные новой ролью человеческих ресурсов в производстве, особым вниманием к успеху каждого работника.

Управление в странах Западной Европы [3, 8] формировалось в значительной степени под влиянием американского менеджмента с учетом определенных особенностей, обусловленных экономическими факторами (переход от диктата продавца к диктату потребителя, устранение межгосударственных преград для движения товаров и денег, проникновение на европейские рынки американских, японских, китайских товаров и т.п.)[10].

При таких условиях эффективная производственная деятельность возможна только при эффективном менеджменте. Современный европейский менеджмент много внимания уделяет проблемам коммерциализации товаров, освоению финансовых потоков, эффективному использованию человеческих ресурсов и, особенно, совершенствованию организационных структур управления. Западноевропейские фирмы (60-е годы ХХ в.) внедряют дивизионные (позже мульти-дивизионные), а также матричные структуры управления, ориентированные на работу с людьми, на человеческий ресурс производства и управления[2]. В отличие от американской практики управления, в работе с персоналом сосредоточиваются на кадровых службах (линейные менеджеры строго соблюдают рекомендации), европейская практика возлагает ответственность за человеческую составляющую производства и управления не только на кадровые службы (функции почти аналогичные американским), а на линейных и функциональных менеджеров всех уровней. Существенная особенность — коллективная работа команды во главе с лидером, который способен работать в определенных структурных рамках организации. Европейский менеджмент ценит врожденные способности к руководству, «неординарность» (способность нестандартного решения проблем), умение активизировать творческий потенциал работников. Особенности японского менеджмента являются объектом изучения и внедрения не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Японцы не скрывают, что их успехи достигнуты благодаря специфической системе менеджмента, который основан на[21]:

— дивизионных структурах управления с большей централизацией, чем в американских. Однако такое управление в японских компаниях построено на основе согласования и координации действий всех звеньев, разработке и принятии решений после детального обсуждения и одобрения исполнительным звеном (сочетание инициативы исполнителей и твердой линии высшего руководства фирмы) [1, 8];

— тенденции к усилению человеческого фактора как залога эффективности производства и управления. Здесь кадровая политика имеет свои особенности:

1) пожизненный наем (основной признак японского управления кадрами) — принятый на работу работник остается на предприятии до выхода на пенсию. Увольнение расценивается как суровое наказание, поскольку кандидатуру уволенного не станут рассматривать в других компаниях;

2) на работу принимают только выпускников учебных заведений, а служебное назначение (служебное продвижение) осуществляется только среди работников фирмы;

3) служебный рост работника зависит от его личных качеств, уровня образования и стажа работы в данной фирме, принятой системы служебного продвижения;

4) повышение заработной платы с выслугой лет. Здесь также есть свои особенности: уровень квалификации, который достигается определенным временем работы на одном месте; видение проблем предприятия и умение их решать или предложение пути их решения. Причем работник с более низким уровнем образования, но с большим стажем работы, может получать большую заработную плату, чем молодой выпускник высшей школы. Но молодой работник с высшим образованием имеет больше возможностей для участия в решении проблем производства, повышение квалификации, овладения широким спектром профессий и трудовых навыков, и, соответственно, быстрого продвижения по службе и получения высокой заработной платы[6]. Следовательно, оплата труда в японских фирмах базируется на способности работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и ориентироваться в проблемах хозяйственной деятельности своей фирмы, участвовать в их решении[15]. Специфической особенностью японского менеджмента является комплексный подход к управлению качеством продукции от проектирования до сбыта (все звенья фирмы участвуют в управлении качеством), а основной принцип — групповая работа, которая пронизывает всю фирму[6]. Рассмотрим более детально признаки японского менеджмента, приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Признаки японского менеджмента

Признак	Пояснение
Система доверия и гарантии занятости	Такие гарантии позволяют сохранить стабильность трудовых ресурсов и способствуют уменьшению текучести кадров. Стабильность является основой корпоративной общности, она гармонизирует отношения сотрудников с руководством, что, по мнению японцев, является необходимым условием для улучшения деятельности компании. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма
Управление, основанное на информации	Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статистику доходов, чтобы убедиться, выполняется ли план, и одновременно предотвратить будущие препятствия на ранних этапах их возникновения.
Управление, основанное на качестве	При управлении производственным процессом руководители большое внимание уделяют сбору данных о качестве выпускаемой продукции. Как говорят японцы «качество — это состояние сознания, производство — это способ благородного поведения».
Ценности корпорации	Все работники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Тем самым развивается атмосфера участия и ответственности на предприятии, ведет к повышению качества производства.
Присутствие руководства на производстве	Управленческий персонал находится непосредственно в производственных помещениях, позволяет решать проблемы в зависимости от их возникновения. Это также способствует формированию коммуникативных связей руководителей с работниками. В процессе решения проблемных ситуаций появляются новые идеи, которые приводят к соответствующим инноваций на производстве. Действуют кружки качества.
Поддержка чистоты и порядка	Наличие системы порядка и чистоты способствует производству высококачественной японской продукции. В общем, японское управление ориентированное на улучшение человеческих отношений: повышение моральных качеств сотрудников, стабильную занятость, гармонизацию отношений между работниками и руководителями.

Рассмотрим сравнительную схему японской, европейской и американской моделей менеджмента, приведенную в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Сравнительная схема моделей менеджмента [21,23]

Японские организации	Американские организации	Европейские организации
Пожизненный найм	Краткосрочный найм	Соединение пожизненного и краткосрочного найма
Поступательно, медленное оценивание и продвижение	Быстрая оценка и продвижение	Соединение быстрого и медленного продвижения
Неспециализированная деятельность	Специализированная деятельность	Преимущественно неспециализированная деятельность
Неформальные, тонкие механизмы контроля	Формальные, количественные механизмы контроля	Использование формального и неформального контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Индивидуальное и коллективное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность	Преимущественно индивидуальная ответственность
Повышенное внимание к подчиненным (актуальность человеческого фактора в управлении)	Рост роли человеческого фактора	Внимание к человеческому фактору чисто формальное

Таким образом, в первой главе были изучены и представлены теоретические основы управления организацией, рассмотрены система управления в целом.

В каждом процессе управления должны быть согласованные действия, которые направлены на обеспечение и осуществление общей цели или несколько целей, стоящие перед организацией.

Также были представлены принципы, функции и методы управления. Указаны, как функционирует организация в целом, какие методы применяются в системе управления организацией и какие виды организационных структур существуют, их достоинства и недостатки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Общая социально-экономическая характеристика ПАО «Газпром»

«Газпром» представляет огромную значимость для всей экономики страны, так как на его долю приходится порядка 13% совокупного российского экспорта и 14% общий налоговых поступлений[14]. «Газпром» является одним из основных поставщиков природного газа европейским потребителям и обеспечивает примерно две трети суммарного импорта газа в Европу (рис.2.1).

Рис.2.1 – Структура реализации газа группой «Газпром» в 2017 году

Рассмотрим динамику реализации газа ПАО «Газпром» за 1973-2017 гг. (рис.2.2).

Рис.2.2 – Объем реализации природного газа через «Газпром экспорт» в дальнее зарубежье (млрд куб. м)

В 2017 г. Группа Газпром поставила в европейские страны 194,4 млрд куб. м газа, из них по контрактам ООО «Газпром экспорт» поставлено 192,2 млрд куб. м газа. Западноевропейский рынок (плюс Турция) поглощает основной объем российских поставок[29] (рис.2.3).

Рис.2.3 – Структура западноевропейского рынка (плюс Турция) в 2017 году

Рынок Восточной и Центральной Европы природного газа особенно важен в силу его географической близости к России. В последние годы развитие взаимоотношений с партнёрами происходит на фоне серьезных геополитических изменений и стремления стран к диверсификации источников поставок энергоносителей (рис.2.7).

Рис.2.4 — Структура рынка Восточной и Центральной Европы в 2017 году

По состоянию на 31 декабря 2017 года на территории России Группой «Газпром» разрабатывалось 154 месторождения углеводородов. Основным центром добычи газа «Газпромом» остается Надым-Пур-Тазовский нефтегазоносный район в ЯНАО.

Таблица 2.1 — Мощности Группы «Газпром» в добыче углеводородов на территории России по состоянию на 31 декабря 2017 г.

	2013	2014	2015	2016	2017
Разрабатываемые месторождения, ед.	133	139	146	151	154
Действующие газовые эксплуатационные скважины, ед.	7 263	7 293	7 358	7 441	7438
Действующие нефтяные эксплуатационные скважины, ед.	7 246	7 604	8 461	8 681	7358
Проектная суммарная производительность УКПГ, млрд куб. м	1 099,7	1 119,7	1 119,7	1 119,7	1 127,9

Переработку газа «Газпром» осуществляет на Астраханском, Оренбургском и Сосногорском газоперерабатывающих заводах, Оренбургском гелиевом заводе, Томском заводе по производству метанола и двух заводах ООО «Газпром нефтехим Салават»[17]. В 2017 году Группой «Газпром» без учета давальческого сырья переработано 30,8 млрд куб. м природного и попутного газа (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Объемы переработки природного и попутного газа в 2013–2017 годах, млрд куб. м (без учета давальческого сырья)

	За год, закончившийся 31 декабря
2013	2014	2015	2016	2017
Переработка природного и попутного газа, млрд куб. м
ПАО «Газпром» и его основные дочерние общества	31,11	30,00	30,64	30,06	29,94
Газпром нефтехим Салават	0,41	0,45	0,44	0,49	0,43
Газпром нефть	—	—	0,10	0,44	0,45
Всего	31,52	30,45	31,18	30,99	30,82

В 2017 году в России Группа «Газпром» произвела 155,46 млрд кВт*ч электрической энергии и 127,34 млн Гкал тепловой энергии. В 2017 году за рубежом Группой «Газпром» произведено 1,09 млрд кВт*ч электрической энергии. Таким образом, совокупный объем производства Группой «Газпром» электрической энергии в 2017 году составил 156,55 млрд кВт*ч.

Таблица 2.3 — Чистая выручка Группы «Газпром» от продажи электрической и тепловой энергии (за вычетом НДС), млрд руб.

	2013	2014	2015	2016	2017
Россия	362,4	409,1	403,1	461,9	487,3
Страны БСС	2,2	2,5	2,5	2,5	2,9
Дальнее зарубежье	11,0	15,4	19,1	17,3	13,6
Всего	375,6	427,0	424,7	481,7	503,8

В 2017 году чистая выручка от продажи электрической и тепловой энергии Группы «Газпром» (за вычетом НДС) составила 503,8 млрд руб (Таблица 2.3)[17].

2.2 Оценка финансовых результатов деятельности ПАО «Газпром»

Перейдем к оценке финансовых результатов деятельности компаний.

Таблица 2.4 — Результаты деятельности ПАО «Газпром»

	За 3 месяца, закончившихся 30 июня	За 6 месяцев, закончившихся 30 июня
	2018	2017	2018	2017
Выручка от продаж	1833224	1394633	3971555	3209934
Чистый расход по торговым операциям с сырьевыми товарами на ликвидных торговых площадках Европы	(9295)	(6124)	(2294)	(20327)
Операционные расходы	(1384303)	(1184040)	(3035649)	(2661902)
Убыток от обесценения финансовых активов	(27934)	(14167)	(54339)	(43354)
Прибыль от продаж	411692	190302	879273	484351
Финансовые доходы	168559	52912	259939	236044
Финансовые расходы	(287409)	(186939)	(394832)	(239627)
Доля чистой прибыли ассоциированных организаций и совместных предприятий	47903	26414	91583	55969
Прибыль до налогообложения	340745	82689	835963	536737
Расходы по текущему налогу на прибыль	(56379)	(16082)	(103221)	(83162)
Расходы по отложенному налогу на прибыль	(12984)	(8940)	(69191)	(45521)
Налог на прибыль	(69363)	(25022)	(172412)	(128683)
Прибыль за период	271382	57667	663551	408054

Выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) выросла на 761 621 млн руб., или на 24 %, за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 3 971 555 млн руб. Увеличение выручки от продаж в основном вызвано ростом продаж газа, продуктов нефтегазопереработки, нефти и газового конденсата[19].

Доля чистой выручки от продажи газа за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, составила 54 % от общего объема чистой выручки от продаж (52 % за аналогичный период прошлого года). Чистая выручка от продажи газа увеличилась на 460 611 млн руб., или на 28 %, с 1 664 278 млн руб. за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2017 года, до 2 124 889 млн руб. за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года.

Таблица 2.5 — Выручка от продажи газа по Европе

	За 3 месяца, закончившихся 30 июня	За 6 месяцев, закончившихся 30 июня
	2018	2017	2018	2017
Валовая выручка от продаж	840226	587005	1780324	1323605
Таможенные пошлины	(175521)	(116740)	(342909)	(247025)
Акциз	(11707)	(10355)	(26110)	(22791)
Чистая выручка от продаж	652998	459910	1411305	1053789
Объемы в млрд.куб.	57	53,5	128,5	119,1
Средняя цена, долл. США / тыс. м.куб.	238,4	192,4	233,1	192,1
Средняя цена, руб. / тыс. м3	14741,1	10983,3	13858,9	11117,2

Чистая выручка от продажи газа в Европу и другие страны увеличилась на 357 516 млн руб., или на 34 %, за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 1 411 305 млн руб. Изменение обусловлено увеличением средних цен (включая акциз и таможенные пошлины), выраженных в рублях, на 25 % и увеличением объемов продаж газа в натуральном выражении на 8 % за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом средние цены, выраженные в долларах США, увеличились на 21 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 2.6 — Выручка от продажи газа по странам бывшего СССР

	За 3 месяца, закончившихся 30 июня	За 6 месяцев, закончившихся 30 июня
	2018	2017	2018	2017
Валовая выручка от продаж	59966	53509	183779	167194
Таможенные пошлины	(4421)	(4376)	(16755)	(15926)
Чистая выручка от продаж	55545	49133	167024	151268
Объемы в млрд.куб.	6,5	5,9	20,6	18,4
Средняя цена, долл. США / тыс. м.куб.	148,9	160,2	150,3	157,4
Средняя цена, руб. / тыс. м3	9205,7	9145,3	8935,2	9107,4

Чистая выручка от продажи газа в страны бывшего Советского Союза увеличилась на 15 756 млн руб., или на 10 %, за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 167 024 млн руб. Изменение обусловлено увеличением объемов продаж газа в натуральном выражении на 12 %, что было частично компенсировано снижением средних цен, выраженных в рублях (включая таможенные пошлины), на 2 % за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018[19].

Таблица 2.7 — Динамика чистой выручки

	За 3 месяца, закончившихся 30 июня	За 6 месяцев, закончившихся 30 июня
	2018	2017	2018	2017
Чистая выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки (за вычетом акциза, НДC и таможенных пошлин)	522029	387149	991573	780812
Чистая выручка от продажи сырой нефти и газового конденсата (за вычетом НДС и таможенных пошлин)	195184	134461	345656	273298
Чистая выручка от продажи электрической и тепловой энергии (за вычетом НДС)	98687	103165	274173	263155
Чистая выручка от продажи услуг по транспортировке газа (за вычетом НДС)	55101	58895	113754	117482
Прочая выручка (за вычетом НДС)	57859	54705	121510	110909
Итого выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин)	1833224	1394633	3971555	3209934

Чистая выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки (за вычетом акциза, НДC и таможенных пошлин) увеличилась на 210 761 млн руб., или на 27 %, за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 991 573 млн руб. Увеличение выручки от продажи продуктов нефтегазопереработки в основном связано с ростом средних цен во всех географических сегментах, а также с увеличением объемов продаж Группы Газпром нефть.

Что касается инвестиционных программ ПАО «Газпром», то с рис.2.5 видно, что основную долю программ занимают такие направления как транспортировка, переработка и реализация газа, производство и продажа электрической и тепловой энергии, а также добыча газа.

Рис.2.5 — Структура инвестиционной программы в 2016-2017 гг.

Инвестиционная программа ПАО «Газпром» состоит из таких этапов [1]:

• Установление лимитов инвестиционной программы;
• Утверждение состава инвестиционной программы;
• Контроль уровня заявленных инвестиций.

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПАО «ГАЗПРОМ»

3.1 Анализ состояния системы управления деятельностью ПАО «Газпром»

Основана в 1995 году указом Президента РФ Бориса Ельцина как «Сибирская нефтяная компания». В 2005 году контрольный пакет акций компании был приобретён «Газпромом», и в 2006 году «Сибнефть» была переименована в «Газпром». В структуру «Газпром» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. По итогам 2017 года вошла в четверку крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний по объёмам добычи, и в тройку по объёмам переработки нефти[5].

«Газпром» — первая компания начавшая добычу нефти на российском шельфе Арктики. Продукция «Газпром» экспортируется в более чем 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий.

Организационная структура ПАО «Газпром» представлена на рис.3.1.

Рис.3.1 — Организационная структура ПАО «Газпром»

Количество акционеров «Газпрома» в России и за рубежом составляет несколько сотен тысяч. Под контролем Российской Федерации находится свыше 50% акций компании.

Рис.3.2 – Структура акционерного капитала ПАО «Газпром», %

Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами (рис.3.3). Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры — владельцы обыкновенных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов[17].

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Рис.3.3 — Структура правления ПАО «Газпром»

Основные субъекты корпоративного управления ПАО «Газпром» — органы управления и контроля (Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Председатель Правления и Ревизионная комиссия), внешний аудитор. Независимую проверку финансово-хозяйственной деятельности компании проводит внешний аудитор[17].

В Таблице 3.1 представлена более детальная характеристика структуры правления.

Таблица 3.1 — Структура правления ПАО «Газпром»

Отдел	Характеристика
Общее собрание акционеров	Высший орган управления, к компетенции которого относятся наиболее существенные вопросы деятельности компании.
Ревизионная комиссия	Контролирующий орган, осуществляющий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании, избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансового состояния компании, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.
Внешний аудитор	Контролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемый Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании. Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов управления и контроля предусмотрены Уставом ПАО «Газпром», а также соответствующими внутренними документами компании.
Совет директоров	Орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов компании, контролирует ее.
Комитет по кадрам и вознаграждению	В соответствии с Положением о Комитете по кадрам и вознаграждениям, основной задачей Комитета является предварительное всестороннее изучение отнесенных к компетенции Совета директоров вопросов и подготовка рекомендаций для принятия решений Советом директоров в отношении деятельности Общества в области кадровой политики и вознаграждения членов органов управления и Ревизионной комиссии Общества.
Генеральный директор	Единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления компании
Правление	Коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью компании.
Департамент внутреннего аудита	Департамент внутреннего аудита находится в прямом подчинении Генерального директора

Ревизионная комиссия — это выборный орган, подотчетный Общему собранию акционеров ПАО «Газпром».

В своей деятельности комиссия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ПАО «Газпром», решениями Общего собрания акционеров, Положением о Ревизионной комиссии ПАО «Газпром», утвержденным Общим собранием акционеров 28 июня 2013 г. [18]

Главными задачами Ревизионной комиссии являются:

• контроль за формированием достоверной финансовой и бухгалтерской отчетности Общества и иной информации о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном положении Общества;
• контроль за соответствием законодательству порядка ведения бухгалтерского учета и за представлением Обществом финансовой отчетности и информации в соответствующие органы и акционерам;
• подготовка предложений по повышению эффективности управления активами Общества и иной финансово-хозяйственной деятельностью Общества, по обеспечению снижения финансовых и операционных рисков, совершенствованию системы внутреннего контроля.

В соответствии с директивами Правительства Российской Федерации в ПАО «Газпром» в 2015 году завершилась работа по формированию корпоративной Системы управления качеством. Советом директоров ПАО «Газпром» был утвержден основополагающий документ, регулирующий деятельность Группы «Газпром» в области качества – Положение о Системе управления качеством.

Ключевым элементом реализации Положения является Система менеджмента качества (СМК) ПАО «Газпром». Внедрение СМК ПАО «Газпром», соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2015, является стратегическим решением, которое призвано улучшить результаты деятельности Общества и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие [18].

Приказом Общества от 20.09.2017 № 643 утверждена Политика ПАО «Газпром» в области качества. В документе определены миссия, стратегическая цель, а также приоритетные направления деятельности ПАО «Газпром» в области качества.

Приказом ПАО «Газпром» от 08.11.2016 № 696 назначен представитель высшего руководства по качеству – заместитель Председателя Правления Виталий Маркелов. Этим же приказом определена область применения и основные участники СМК. Область применения СМК ПАО «Газпром» – «Управление дочерними обществами».

Указанная область распространяется на следующие виды деятельности: добыча, транспортировка, переработка и хранение природного газа, газового конденсата и нефти. Представитель высшего руководства Общества по качеству обеспечивает результативность в решении задач ПАО «Газпром» в области качества. Целью деятельности Совета по качеству ПАО «Газпром» является обеспечение комплексного подхода и координация деятельности структурных подразделений и дочерних обществ ПАО «Газпром» при внедрении, поддержании в рабочем состоянии и постоянном улучшении СМК (рис.3.4).

Рис.3.4 — Функциональная схема СМК ПАО «Газпром»

Ответственное подразделение по управлению качеством — Департамент ПАО «Газпром» (П. В. Крылов) обеспечивает[5]:

• развитие корпоративной системы управления качеством продукции, работ и услуг, производимых и потребляемых Обществом,
• координацию работ по реализации политики внедрения у поставщиков продукции (работ, услуг) систем менеджмента качества на основе комплекса стандартов ПАО «Газпром» на системы менеджмента качества.

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ПАО «Газпром». В компании выделяются подсистемы материального и морального стимулирования труда работников. Материальному стимулированию высокопроизводительного труда способствует расстановка кадров в соответствии с интеллектуальными и психологическими возможностями работников, оплата труда в соответствии с нагрузкой рабочего места. Виды выплат и социальных льгот работникам ПАО «Газпром» можно разделить на следующие группы[22]:

а) оплата за отработанное время:

1)заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

2)заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам;

3)компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда

б) оплата за неотработанное время:

1) оплата ежегодных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством;

2) оплата учебных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

3) оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

4) оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

5) оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

6) оплата простоев не по вине работника.

в) выплаты стимулирующего характера:

1)премии и вознаграждения в соответствии с действующими на предприятии положениями;

2) надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде;

3) доплаты за совмещение профессий, должностей, за расширение зоны обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

4) единовременные (разовые).

г) выплаты социального характера и предоставление других социальных льгот:

1)единовременные поощрения увольняющимся на пенсию ветеранам труда;

2)единовременная помощь (для непредвиденных обстоятельств);

3)частичная оплата путёвок работникам общества и членам их семей на лечение и отдых;

4)льготы беременным женщинам и женщинам с детьми;

5)оплата доставки работников на работу и с работы домой;

6) выплаты при прекращении трудового договора в случаях, предусмотренных ТК РФ[22].

Вывод по второй главе таков: сила продавца на европейском рынке газа снижается и продолжит ослабевать в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Также под угрозой находится практика территориальной дифференциации со стороны «Газпрома», когда цены на голубое топливо могут значительно отличаться для покупателей из разных стран. Расширение внутри европейской газотранспортной инфраструктуры и инфраструктуры по приемке СПГ оказывают сглаживающий эффект на европейские газовые цены.

3.2 Анализ наиболее приоритетных направлений развития по улучшению системы принятия управленческих решений

Компания ПАО «Газпром» вошла в 2018 год с новой долгосрочной стратегией развития информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ). И если в предыдущие три года целью был вывод функции ИТАТ на уровень инструмента принятия решений для бизнеса, то в новой программе, рассчитанной уже на пять лет, функция должна стать важным фактором развития системы принятия управленческих решений.

Основной фокус стратегии сосредоточен на пяти составляющих:

1. интегрированные и доступные данные;
2. интеллектуальное производство и сервисы;
3. интегрированное планирование и управление;
4. экспертное сопровождение и управление знаниями;
5. продвинутая аналитика и моделирование.

Тесно связанные между собой, эти направления формируют цельную картину развития ИТАТ, охватывающую все аспекты деятельности вертикально интегрированной компании[16].

При разработке стратегии были проанализированы более полутора сотен бизнес-целей «Газпром», которые представлены в виде 400 бизнес-задач. На основе этой информации и формулировались основные требования к ИТАТ — их получилось около 600. В свою очередь, эти требования стали основой для формирования 46 программ. Кроме того, в стратегии были учтены общемировые тренды развития сферы информационных технологий, что позволило создать интегрированную карту IT-трендов, применимых к компании, оценить возможности реализации того или иного направления и возможный бизнес-эффект от внедрения соответствующих процессов. Результатом этой работы стало формирование банка технологических возможностей, включающего 124 технологических направления.

Первое направление развития ИТАТ связано с данными. По сути, работа с данными — основа и для остальных четырех направлений, что легко объяснимо, поскольку управлять, как известно, можно только тем, что измеримо. Чем бы компания ни занималась, она работает с данными: информацией о финансовых транзакциях, клиентах, месторождениях, технологических процессах, оборудовании, персонале, сбыте и т. д и т. п.

В «Газпром» уже научились создавать и накапливать огромные объемы данных — этому был посвящен предыдущий этап развития ИТАТ. Следующий шаг — обеспечение их полноты, доступности и достоверности. Движению в этом направлении в новой стратегии уделено особое внимание. В департаменте информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром» считают, что в ближайшем будущем данные должны стать таким же ценным активом компании, как фонд скважин или производственное оборудование, и — в полном соответствии с определением актива — источником экономической выгоды. Достижению этой цели послужат технологии сбора данных, контроля их качества, интеграции и доставки заинтересованным пользователям во всей компании[30].

Доступные и достоверные данные лежат в основе автоматизации технологических процессов. С этим связано второе направление развития ИТАТ, которое можно назвать интеллектуальным производством. Под созданием интеллектуального производства понимается существенное повышение уровня автоматизации на основе комплексных оптимизационных моделей, объединяющих различные контуры управления.

С повышением уровня автоматизации будут происходить качественные изменения в области управления производством. Если сегодня основной подход — управление отдельными технологическими процессами на основе регламентов, то на следующей ступени главным методом управления станет управление по отклонениям. То есть вмешательство оператора, управляющего техпроцессом, потребуется только в случае возникновения действительно сложных ситуаций.

Дальнейшее развитие будет связано с переходом от управления отдельными техпроцессами по технологическим параметрам к управлению производством в целом по его экономическим параметрам, таким как объемы выпуска определенной продукции, рентабельность производства и так далее.

Это станет возможным за счет качественного скачка в уровне автоматизации, минимизации влияния человеческого фактора, использования моделей производства и в итоге перехода к интеллектуальному производству[18].

Такой подход, как и работа с данными, заложен в планах всех производственных блоков. Что касается корпоративных функций, то здесь можно говорить об интеллектуальном сервисе, базирующемся на развитых инструментах самообслуживания клиентов и управления качеством сервиса, повышении гибкости сервисных процессов за счет их автоматизации.

Следующее направление стратегии также связано с повышением уровня автоматизации и интеграции — но уже на уровне бизнес-процессов. Сегодня деятельность «Газпром» включает в себя порядка 40 функций и 150 ключевых бизнес-процессов. В большинстве случаев эти функции и процессы связаны между собой и оказывают влияние друг на друга, однако эти взаимосвязи недостаточно четко отражены в существующих управленческих практиках. В качестве примера можно привести процессы управления производительностью оборудования и его обслуживанием, а также энергопотреблением. Производительность, затраты на обслуживание и затраты на электричество, безусловно, связаны, поскольку зависят от режимов, в которых оборудование работает. Но управление этими процессами и оптимизация соответствующих КПЭ (ключевых показателей эффективности) зачастую производятся в отрыве друг от друга, что не позволяет получить оптимальные результаты ни для компании в целом, ни для отдельных функций или процессов[9, c.107].

Рост уровня автоматизации не означает полную замену людей техникой или даже снижение их роли в производственном процессе. Наоборот, ценность ключевых руководителей и специалистов только возрастет, поскольку с развитием технологий на их плечи ляжет работа, связанная с подготовкой и принятием все более сложных и ответственных решений. В итоге требования к специалистам и управленцам возрастут. В то же время увеличится дефицит квалифицированных кадров на рынке труда.

Поддержка совместной работы повысит производительность труда за счет более эффективного использования времени и компетенций ключевых специалистов, за счет возможности включения их в совместную работу в любом месте и в любое время. Создание системы управления знаниями обеспечит накопление создаваемой в компании информации и своевременную ее доставку тем специалистам и руководителям, которым она необходима в данный момент[25].

Инструментарий поддержки совместной работы и управления знаниями разнообразен — от поддержки экспертных сообществ до центров совместной работы и развитых баз знаний. Создание и развитие такого инструментария уже запланировали практически все блоки и корпоративные функции компании[16]. Пятое направление развития ИТАТ также связано с принятием решений. Причем речь идет о принятии решений как людьми, так и информационными системами. Для того чтобы решения были эффективными, нужна качественная аналитика. Сегодня в большинстве случаев используется ее ретроспективная версия. Она позволяет разобраться в том, что уже произошло, и в лучшем случае понять причины произошедшего. Управление на основе такой аналитики похоже на езду в автомобиле с использованием только зеркал заднего вида — сложно, неудобно и медленно. Фактически это управление прошлым.

Цель новой стратегии — переход от управления прошлым к управлению будущим: прогнозированию развития событий, анализу по принципу «что будет, если…», отработке различных сценариев грядущих событий, а затем — к поиску оптимальных решений и предложению предпочтительных вариантов действий. Обобщенно это можно назвать прогнозной аналитикой.

В основу прогнозной аналитики должны лечь модели производства и компании, самообучающиеся алгоритмы, методы оптимального управления[16].

Прогнозная аналитика связана с другими ключевыми направлениями развития ИТАТ. В первую очередь для этого нужны полные, доступные и достоверные данные. Далее сама прогнозная аналитика является сердцем интеллектуального производства и интегрированного планирования и управления: повышение уровня автоматизации и интеграция процессов базируются на возможностях моделирования, прогнозирования и оптимизации производства и деятельности компании в целом. Если говорить о персонале, то прогнозная аналитика, с одной стороны, должна быть инструментом повышения его производительности, а с другой — строиться на основе создаваемых знаний о компании. Подводя итоги по третьей главе, отметим, что круг замыкается: все пять направлений поддерживают друг друга и работают на достижение общих целей — создание значимых преимуществ для бизнеса компании:

• рост эффективности производства за счет значительного повышения уровня автоматизации,
• повышение производительности персонала с помощью эффективной работы и управления знаниями,
• рост эффективности бизнеса, которого позволит добиться интеграция разрозненных контуров управления и повышение качества принятия управленческих решений за счет развития прогнозной и предписывающей аналитики, а также инструментов моделирования;
• непрерывное сопровождение и совершенствование информационных технологий поможет выйти на новый уровень эффективности и открыть новые возможности для развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент состоит из планирования, определения приоритетов и организации усилий по выполнению задач в рамках бизнес-организации. Стиль управления — это особый способ, которым менеджеры идут на достижение этих целей. Он охватывает то, как они принимают решения, как они планируют и организуют работу, и как они осуществляют власть.

Внутренние факторы компании, определяющие стиль управления, включают, но не ограничиваются ими: политика, приоритеты и корпоративная культура, уровень навыков и мотивация персонала и структуры управления.

Чтобы быть эффективными, стиль и перспективы менеджера должны вписываться в организационную культуру бизнеса. Их стиль должен соответствовать политикам и процедурам, установленным организацией, и они должны быть способны достичь целей компании. Они отвечают за контроль над эффективной рабочей группой и должны поддерживать организационные убеждения внутри этой команды. Менеджер, который не может этого сделать, скорее всего, будет считаться неэффективным и удаленным с позиции.

Внешние факторы, влияющие на стили управления, — это те, которые находятся вне контроля организации. К ним относятся, но не ограничиваются ими, потребители, поставщики, конкуренты, экономика и закон.

Все стили управления можно разделить на три основных типа: автократический, демократический и либеральный, причем самодержавие является самым контролирующим, а либеральный является наименее контролирующим.

Автократическое управление — это самый управляющий стиль управления. Вариации этого стиля являются авторитетными, убедительными и патерналистскими.

Стиль демократического управления включает менеджеров, которые принимают решения с участием сотрудников, но несут ответственность за принятие окончательного решения. Существует множество вариантов этого стиля управления, включая консультативные и совместные стили. Идеи сотрудников и их вклад поощряются, но не обязательно. Коммуникация — как сверху вниз, так и снизу вверх и создает сплоченную команду.

Либеральный стиль управления не требует вмешательства руководства. Сотрудники не нуждаются в надзоре и являются высококвалифицированными специалистами, которые позволяют руководству убирать руку и оставлять решение проблемы и отдавать право на решение персоналу. Вариации этого стиля включают в себя стиль делегаций и то, что называется средой без потерь или самоорганизующимися командами.

Подводя итоги, отметим, что однозначно негативно оценивать авторитарный влияние в управлении не следует. Ведь бывают ситуации (заброс работы, отсутствие дисциплины, безответственность, экстремальные условия и т.п.), требующих жестких форм централизованного воздействия.

В рамках исследования, нами был рассмотрен стиль управления ПАО «Газпром». Путь суперкомпании, какой является «Газпром», до заслуженного ею места в ряду иных сверхмощных компаний должен был не постепенным и вялым, а быстрым и решительным. У «Газпрома» есть все условия для прорыва и роли лидера рынка: громадные запасы сырья, развитая структура газопроводов, монопольное положение на большинстве рынков, программа распространения бизнеса на естественное продолжение – электроэнергетику, химию и нефтехимию, а также и на смежные отрасли – нефтедобычу и нефтепереработку. В целом же стратегия управления «Газпрома» представляет собой систему простых и понятных мер: для топ-менеджмента сформированы ключевые показатели эффективности, ориентированные на рост стоимости компании, наблюдается четкая иерархия от лидера в лице Алексея Миллера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ананенков А.Г., Коиторович А.Э., Кулешов В.В. и др. Обзор перспектив газовой отрасли России // ЭКО. 2016. №12. С. 3.
2. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
3. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . — М.: ИНФРА-М, 2013. — 506 c.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
5. Газовая промышленность [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rb.ru/
6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. — 2013. — № 2. — С. 284 — 291.
7. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c.
8. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений [Текст] / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. — № 10.- 2013. — С.21-30.
9. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
10. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 383 c.
11. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2011. — 384 c.
12. Машков В. Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента; Речь — М., 2017. — 304 c.
13. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014.- С.42-43.
14. Мюллер Ф. Стратегия газовой безопасности Европы: материалы Форума безопасности «Черноморско-каспийский регион и европейская энергетическая безопасность». — Варна. — 2015.
15. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика. Учеб. пособие. Гриф УМЦ „Профессиональный учебник“. / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 511 c.
16. Новости ПАО «Газпром» Официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gazpromlpg.ru/
17. Официальный сайт ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]: электронный портал. Режим доступа: http://www.gazprom.ru/
18. ПАО «Газпром» в вопросах и ответах [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.gazpromquestions.ru/
19. Рентабельность ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/
20. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.- 480 с.
21. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. Монография. М.: Высшая школа, 2012
22. Стратегия развития газовой промышленности / Под ред. Р.И. Вяхирева, А.А. Макрова. М.: Энергоатомиздат, 2016. С. 272
23. Тарасенко, В.И. Методическое руководство по внедрению системы менеджмента качества в газораспределительной организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008: Учебное пособие / В.И. Тарасенко. — М.: АСВ, 2012. — 90 c.
24. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
25. Фонд Национальной Энергетической Безопасности [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.energystate.ru/
26. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
27. Шибанов Д. «Россия продолжает ставить на газ» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vsp.ru/
28. Шишлова Е. Э. Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие; МГИМО-Университет — М., 2016. — 164 c.
29. Шкута А.Л. Российский газ в Центральной и Восточной Европе. М.: Дело и сервис, 2014. С. 23.
30. Язев В. «Это не только залог развития газовой отрасли России, но и залог развития экономики страны» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusoil.ru/

Формирование организационных структур на примере газпром

Введение

организационный управление менеджмент

Актуальность темы исследования. Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности.

В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

На эффективность деятельности влияют:

) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в настоящей курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

Объектом исследования является ОАО «ГаЗПРОМ».

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Целью настоящей курсовой работы является оценка эффективности и совершенствование организационной структуры ОАО «ГаЗПРОМ».

Задачи исследования:

. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ГаЗПРОМ»;

. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «ГаЗПРОМ».

Теоретической и методологической основой исследований явились философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.

При написании курсовой работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Практическая значимость. Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования структуры организации

1.1 Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации.

В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления:

1. Линейная организационная структура.

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д.

Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура.

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, — все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления.

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления.

При матричной организационной структуре существует два типа связей.

Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы.

Во-вторых, — исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

Текущее управление оказывается более эффективным.

Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки матричной организационной структуры:

Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.

Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления.

Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного — вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостачи дивизиональной структуры:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям (внешней среды, технологии, внутренней среды).

1.2 Основные принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.3 Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно — хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико — кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

2. Оценка эффективности структуры организации (на примере ОАО «ГаЗПРОМ»)

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ГаЗПРОМ»

Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2012 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 (российские стандарты) оценивались в 35,1 трлн куб. м, нефти и конденсата — 3 млрд т.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 14% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2012 г. Группой добыто 487,0 млрд куб. м природного и попутного газа, 12,8 млн т конденсата и 33,3 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО «Газпром». В 2012 г. Группой «Газпром» приобретено 35,7 млрд куб. м среднеазиатского газа.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 168,3 тыс. км.

Новым значимым направлением деятельности компаний Группы «Газпром» является формирование в Российской Федерации рынка газомоторного топлива. Единым оператором по расширению использования природного газа в качестве моторного топлива определено ООО «Газпром газомоторное топливо».

Группа «Газпром» является крупнейшим владельцем генерирующих активов на территории России. Мощности основных генерирующих активов группы (ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1» и ОАО «ОГК-2») составляют 36 ГВт, или 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

В Российской Федерации «Газпром» занимает лидирующее место в распределении газа. Поэтому газификация регионов России является одной из главных задач Группы. По состоянию на 31 декабря 2012 г. действовали договоры по газификации с 66 субъектами Российской Федерации. Уровень газификации регионов на конец 2012 года составил в среднем по России 64,4%, в том числе в городах — 70,1%, в сельской местности — 53,1%.

Таким образом, «Газпром» — не только один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, но и организация, чья деятельность имеет большое социальное значение для огромного количества людей.

2.2 Оценка существующей организационной структуры ОАО «ГаЗПРОМ»

Система управления компании «Газпром» строится в соответствии с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры — владельцы обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Структурные подразделения

В Администрацию ОАО «Газпром» входят следующие департаменты:

·Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

·Департамент бухгалтерского учета

·Департамент внешнеэкономической деятельности

·Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

·Департамент инвестиций и строительства

·Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

·Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

·Департамент по информационной политике

·Департамент по работе с регионами Российской Федерации

·Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

·Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

·Департамент по управлению делами

·Департамент по управлению персоналом

·Департамент стратегического развития

·Департамент экономической экспертизы и ценообразования

·Финансово-экономический департамент

·Центральный производственно-диспетчерский департамент

·Юридический департамент

Также в ОАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятия представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов.

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта — от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача — оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Организационная структура «Газпрома» бюрократическая, дивизиональная. Газпром совершенствует корпоративную структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикальноинтегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Выбор такой организационной структуры обусловлен рядом факторов:

Первый фактор, вытекает из миссии компании. Что бы обеспечить эффективное газоснабжение потребителей Российской Федерации необходимо иметь транспортировочные узлы и станции по всей территории России. Соответственно происходит географическое дивизиональное разделение.

Еще одна причина географического разделения — это расположение залежей нефти и газа в различных районах Российской Федерации.

Одна из целей компании это диверсификация видов деятельности. Для этого Газпром поглощает и сливается с компаниями, которые производят различные товары и услуги в нефтегазовой отрасли. Вследствие этого происходит дивизиональное разделение по функциям.

Четвертым фактором может служить относительная стабильность нефтегазового рынка, спрос на продукцию держится в определенных рамках, не происходит ни быстрых скачков, ни резких спадов.

Стратегия Газпрома базируется на следующих принципах деятельности компании:

расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»

персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию.

3. Совершенствование организационной структуры

.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ОАО «Газпром».

Можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организации, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция — от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

3.2 Предложения по совершенствованию систем управления организаций

Реалии сегодняшнего дня диктуют необходимость применения к системе управления передовых подходов, дающих возможность оценивать эффективность деятельности по всей вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый работник административного аппарата ясно представлял цели и задачи своей деятельности, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

ОАО «Газпром» имеет хороший фундамент построения современной систем управления организацией, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

3.3 Эффективность организационных изменений

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

—обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

—реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

—определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

—благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

—ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

—ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В итоге, выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

. Предложения по совершенствованию систем управления организаций.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Заключение

Проблема формирования организационной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация. либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант — переформирование действующей организационной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной организации.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано ОАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки.

Предложены мероприятия по переформированию организационной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 115 с.

. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. — М: Дашков и к, 2011. — 168 с.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 405 с.

. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 215 с.

. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2012. — 366 с.

. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: ЛКИ, 2009. — 120 с.

. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. — М: Добрая книга, 2008. — 288 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 501 с.

. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А.В. Демидова. — М: Приор-издат, 2009. — 96 с. — (В помощь студенту).

. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. — М.: Альпина, 2008. — 400 с.

. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. — 6-е изд., перераб. и доп. — М: Эксмо, 2011. — 832 с.

. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. — 304 с.

. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 415 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2012. -702 с.

. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. — 2008. — №12. — с. 24-29.

. Прохоров А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. — М.: Эксмо, 2011. — 384 с.

. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А.В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 384 с.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2009. — 688 с.

. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г.В. Сорина. — М.: Экономист, 2011. — 192 с.

. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. — М.: Дашков и К, 2008. — 272 с.