ОАО «Пивоваренная
компания «Балтика» – открытое акционерное
общество, как определено Гражданским
кодексом Российской Федерации,
зарегистрированное 21 июля 1992 года.
Компания имеет восемь дочерних предприятий
и десять филиалов. Организационная
структура компании представлена на
рисунке 3.
Общее собрание акционеров
Директор по
экспортным продажам
Директор по
корпоративным связям и информации
Директор по
правовым вопросам
Завод «Балтика-Баку»
Завод «Балтика-Вена»
Завод «Балтика-Воронеж»
Завод «Балтика-Новосибирск»
Завод «Балтика-Самара»
Завод «Балтика-Тула»
Завод «Балтика-Хабаровск»
Завод «Балтика-Челябинск»
Завод «Балтика-Ярославль»
Директор по IT
Директор по
безопасности
Директор по
международным коммуникациям
Директор по
персоналу
Завод «Балтика-Пикра»
Завод «Балтика-Ростов»
Рисунок 3 —
Организационная структура компании
«Балтика»
Необходимо отметить,
что в целом оргструктура управления
соответствует уровню и качеству задач,
стоящих перед предприятием.
Основной деятельностью
компании является производство и
реализация пива, безалкогольных напитков
и минеральной воды.
Пивоваренный завод
«Балтика» построен по проекту,
разработанному институтом «Гипропищепром-2»,
как один из пивных заводов Ленинградского
производственного объединения
пивоваренной и безалкогольной
промышленности «Ленпиво».
Строительство
нового завода началось в 1978 году.
Государственное предприятие «Пивоваренный
завод «Балтика» было учреждено в 1990
году после завершения строительства.
Первая партия пива была отпущена в
торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда
было произведено всего 27 тыс. литров
пива «Жигулевское», «Рижское»,
«Адмиралтейское» и «Праздничное».5
В 1992 году началась
приватизация предприятия, в процессе
которой произошла его реорганизация в
Открытое Акционерное Общество. А в 1993
году крупнейшим акционером «Балтики»
становится Baltic Beverages Holding. Примерно в
это время на предприятии начали
осуществлять идею создания собственной
торговой марки — «Балтика».
С
самого начала «Балтика» задумывалась
исключительно как пиво высочайшего
европейского уровня, сваренное по
классической технологии. Реализуя эту
задачу, руководство завода разработало
первую инвестиционную программу
реконструкции и развития предприятия.
Программа была завершена досрочно в
полном объёме к ноябрю 1996 года. В
результате «Балтика» стала крупнейшим
российским производителем пива. Стремясь
сделать свою продукцию доступной всем
российским потребителям, «Балтика»
первой в нашей стране начала создавать
собственный холдинг, приобретя
в 1997 году контрольный пакет акций завода
«Донское пиво» в Ростове-на-Дону.
В октябре 2000 года приобретен контрольный
пакет акций завода «Тульское пиво».6
Благодаря реализации
программы реконструкции, «Балтика»
стала первым в России пивоваренным
заводом, оснащенным самым современным
европейским оборудованием.
Региональная
экспансия компании началась в 1997 году,
когда был создан собственный холдинг
и приобретён контрольный пакет акций
завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону.
В октябре 2000 года компания «Балтика»
установила контроль над заводом «Тульское
пиво». В тот же момент профильные
департаменты компании «Балтика»
разработали инвестиционную программу,
нацеленную на увеличение мощностей
приобретённых заводов и замену устаревшего
оборудования. Кроме этого, с 1998 года
«Балтика» создает сеть сбытовых
подразделений в регионах.
Таким образом,
прежнее название — ОАО «Пивоваренный
завод «Балтика» — потеряло
актуальность.
В 1998 году акционеры
утвердили решение Совета Директоров о
переименовании предприятия в ОАО
«Пивоваренная компания «Балтика».
В 2003 году компания
строит заводы в Самаре и Хабаровске.
30
ноября 2000 года состоялось открытие
крупнейшего в России «Солодовенного
завода Суффле-Санкт-Петербург». Завод
построен ОАО «Пивоваренная компания
«Балтика» совместно с французской
фирмой «Groupe Soufflet». Французские
партнёры вложили в проект около $35 млн.,
им принадлежит 70% акций завода, остальные
расходы взяла на себя «Балтика»,
доля которой в проекте составляет 30%.
Производственная мощность «Солодовенного
завода Суффле-Санкт-Петербург»
составляет 105 тысяч тонн солода в год.
Поворотным моментом
в истории компании «Балтика» стал
2006 год, когда подавляющее большинство
акционеров ОАО «Пивоваренная компания
«Балтика» высказались за объединение
компании с пивоваренными компаниями
«Вена», «Пикра» и «Ярпиво».
Объединение
компаний стало уникальным для России
проектом, с точки зрения специфики,
сложности и сроков. Процедура прошла в
строгом соответствии с российским
законодательством и при полном соблюдении
интересов акционеров всех четырех
компаний. Благодаря четкой координации
действий акционеров, менеджмента и всех
сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА»,
«Пикра», «Ярпиво», а также открытой
информационной политике проект был
реализован в строгом соответствии с
международным корпоративным правом.
С 2007 года компании
«Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво»
существуют как единое юридическое лицо.
В
апреле 2008 года «Балтика» вошла в
международную группу
Carlsberg,
которой принадлежит 89,01% уставного
капитала Компании.
По состоянию на
31 декабря 2010 года «Балтик Бевериджиз
Холдинг АБ» является собственником и
контролирует 93,65% обыкновенных акций и
31,9% привилегированных
акций Компании. Остальные обыкновенные
и привилегированные акции находятся в
свободном обращении.7
Сегодня
в активе пивоваренной компании «Балтика»:
Лидерство
на российском рынке пива с долей (по
оценкам маркетологов Компании) – около
39,7%, Самая крупная России компания в
сфере производства товаров народного
потребления, Пивоваренные
заводы в 10 городах России — в
Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле,
Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре,
Челябинске, Красноярске, Хабаровске,
Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан),
2 собственных солодовни.
Таким образом, для
расширения своей деятельности компания
в разные периоды использовала различные
методы слияний и поглощений – в частности,
в 2006 году большинство акционеров ОАО
«Пивоваренная компания «Балтика»
высказались за объединение компании с
пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра»
и «Ярпиво», и с 2007 года названные компании
существуют как единой юридическое лицо.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Подборка по базе: 7. Рекомендации по написанию курсовой работы (2).pdf, Пример дипломной работы (1).pdf, Практическое занятие. План-факторный анализ показателей работы л, Шаблон практической работы №1.docx, План работы.pdf, Принцип работы автомата тяги на современных ВС.docx, ПМ.01 Организация и контроль текущей деятельности работников слу, Комплексное задание_ 2 Организация работы с электронными докумен, Тестовые вопросы к разделу 4_ Организация работы с электронными , Спецификация и 2 варианта контрольной работы по географии 8 клас
Глава 1. Характеристика деятельности ОАО «Балтика»
- История создания ОАО «Пивоваренная компания
«Балтика»
Пивоваренный завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво». Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства. Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво продавалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».
В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций «Балтики» на сегодняшний день является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг» (Baltic Beverages Holding AB). Примерно в это же время началось создание собственной торговой марки — «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия.
Благодаря реализации программы реконструкции, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания «Балтика» установила контроль над заводом «Тульское пиво». В тот же момент профильные департаменты компании «Балтика» разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название — ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» — потеряло актуальность.
В 1998 году акционеры утвердили решение Совета Директоров о переименовании предприятия в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». 30 ноября 2000 года состоялось открытие крупнейшего в России «Солодовенного завода Суфле-Санкт-Петербург». Завод построен ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» совместно с французской фирмой «Groupe Soufflet». Французские партнёры вложили в проект около $35 млн., им принадлежит 70% акций завода, остальные расходы взяла на себя «Балтика», доля которой в проекте составляет 30%. Производственная мощность «Солодовенного завода Суфле-Санкт-Петербург» составляет 105 тысяч тонн солода в год.
В августе 2004 года на предприятии «Балтика» в Туле состоялось открытие самого современного в России и ближнем зарубежье солодовенного завода. Высококачественный солод, получаемый на заводе из ячменя элитных сортов (таких как Скарлетт, Престиж и Барке), полностью соответствует стандартам ведущих европейских производителей.
Поворотным моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». С 2007 года компании «Балтика», «Вена», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.
На протяжении своей истории «Балтика» динамично развивалась, приобретала и строила «с нуля» новые заводы, активно расширяла сеть сбытовых подразделений. В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу «Carlsberg», которой принадлежит 88,86% уставного капитала Компании.
1.2 Общая характеристика компании «Балтика»
На сегодняшний день «Балтика» является самой крупной компанией в сфере производства товаров народного потребления в России и Восточной Европе. Широкий портфель брендов компании позволяет удовлетворить самый взыскательный вкус потребителя. Кроме ключевого бренда «Балтика», который входит в тройку самых дорогих брендов России, в портфеле компании около 30 известных марок, таких как «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», «Tuborg», «Carlsberg», «Kronenbourg 1664», ряд региональных сортов и более 10 непивных брендов.
Заводы компании расположены в 10 городах России: Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске. В 2008 году Компания приобрела пивоваренный завод в Азербайджане. Совокупная производственная мощность заводов в России составляет 50 миллионов гектолитров пива в год. Для обеспечения потребностей в солоде «Балтика» построила две собственные солодовни в Туле и Ярославле, а также развивает агропроект по выращиванию пивоваренного ячменя в восьми областях России.
1.2.1 Уставный капитал компании «Балтика»
Размер уставного капитала компании составляет 164 041 164 рубля. Государственное предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было создано в 1990 году. В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в акционерное общество открытого типа. Всего компанией выпущено в обращение 151 714 594 именных обыкновенных акций и 12 326 570 именных привилегированных акций типа А. Номинальная стоимость одной обыкновенной и привилегированной акции типа А компании составляет 1 рубль.
1.2.2 Профиль компании «Балтика»
- лидер российского рынка пива с долей более 41%;
- самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления;
- пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан);
- 2 собственных солодовни;
- производственная мощность — 50 миллионов гектолитров пива в год;
- около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», «Tuborg», «Carlsberg», «Kronenbourg 1664», ряд региональных марок) и 9 непивных брендов;
- продажи в 98% торговых точек России;
- бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе;
- продукция компании «Балтика» представлена более чем в 50 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона.
1.2.3 Организационная структура компании «Балтика»
В данном разделе будет рассмотрена организационная структура компании, изображённая на рис. 1.
В Компании действует линейно-функциональная структура управления. В прямом подчинении у президента компании «Балтика» находятся вице-президенты и директора. Вице-президенты и директора прямого подчинения возглавляют определенное направление деятельности или функцию (например, продажи, финансы и экономика, производство). Каждая функция с входящими в нее отделами, различными службами и группами условно называется дирекцией. Линейно-функциональная структура управления реализует принцип единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними. Линейное подчинение предполагает прямое подчинение сотрудника руководителю. Руководитель осуществляет все функции по управлению, организации работы подчиненных сотрудников, полностью несет ответственность за результаты их работы, принимает все кадровые решения в отношении подчиненных сотрудников.
Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется другому руководителю или сотруднику из другого подразделения.
В структуре компании «Балтика» можно выделить следующие основные единицы: штаб-квартира компании, производственные подразделения и сбытовые подразделения.
Штаб-квартира Компании (ШК) представляет собой совокупность штабных и центральных служб, которые обеспечивают управление компанией в целом.
Производственное подразделение — это завод-производитель продукции, отвечающий за своевременное и качественное производство продукции в соответствии с централизованным заказом, поступающим из ШК. Все заводы, за исключением завода в Санкт-Петербурге, имеют статус филиала.
Сбытовое подразделение выполняет стандартный набор функций, касающихся ведения продаж на местном региональном рынке по выделенным каналам сбыта. Всего у компании «Балтика» 31 сбытовое подразделение по всей России. Кроме того, функционируют еще 4 региональных склада в Лермонтове, Подольске, Краснодаре и Омске.
Рис. 2. Структурные единицы компании
В соответствии с законодательством и уставом «Балтика» имеет следующие органы управления:
- Президент.
- Совет директоров.
- Собрание акционеров.
Президент, осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. В прямом подчинении президенту находятся пять вице-президентов (вице-президент по финансам и экономике, вице-президент по операционной деятельности, вице-президент по маркетингу, вице-президент по корпоративным вопросам и вице-президент по продажам в России) и четыре директора (директор по информационным технологиям, директор по правовым вопросам, директор по экспорту и директор по безопасности).
Филиалами компании управляют директора, которые подчиняются вице-президенту по операционной деятельности.
Совет директоров, осуществляет деятельность, направленную на стратегическое управление «Балтикой» и принятие эффективных управленческих решений, соответствующих лучшим нормам корпоративного управления. Совет директоров «Балтики» состоит из семи членов, двое из которых являются независимыми директорами.
Главными задачами совета директоров являются:
- формирование эффективной системы управления;
- обеспечение устойчивого финансового положения;
- определение перспективных и приоритетных направлений деятельности;
- разработка и реализация стратегических задач.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления компании.
1.2.4 Коммуникации
В большой и географически разобщенной «Балтике» особое внимание уделяется внутренним коммуникациям. С помощью отдельных инструментов, которые как раз и формируют систему внутренних коммуникаций, важная или просто интересная информация о компании, брендах, людях, достижениях, проектах оперативно доносится до всех сотрудников во всех уголках России.
Чтобы новости как можно быстрее доходили до сотрудников используются общекорпоративные рассылки в базе данных Lotus Notes, объявления и дайджесты на информационных стендах, ежедневно обновляемая лента новостей портала «Диалог».
1.2.5 Миссия, видение и стратегические цели компании
«Балтика»
Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Руководство компании формулирует миссию следующим образом:
«Мы создаем качественный продукт и развиваем культуру потребления пива, чтобы дарить людям радость общения».
Для поддержания своей мисси «Балтика» производит качественную пивную продукцию и старается дарить людям радость общения проводя различные массовые мероприятия, например, ежегодные «Пивные фестивали».
После получения формулировки миссии определяются стратегические цели, достижение которых должно способствовать развитию и стабильному функционированию компании.
Руководством компании были сформулированы следующие цели:
- вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире;
- увеличивать долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукции.
Достижению этих целей будут способствовать следующие направления деятельности компании:
- фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;
- лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;
- поддержание высокого качества продукции компании и уровня обслуживания;
- постоянное развитие компетенций и повышение профессионализма сотрудников;
- повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование;
- поиск дополнительных источников прибыльного роста (за счет расширения географии продаж, за счет развития смежных направлений)
Видение компании сформулировано следующим образом:
«Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задает стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всем мире».
Что бы стать эталоном, «Балтика» должна быть лидером в трех направлениях: лучшие бренды, лучшая команда, лучшие результаты.
- Лучшие бренды: лидерство обеспечивают сильные бренды, которые люди выбирают не только исходя из своих вкусов и возможностей, но и благодаря отношению к компании.
- Лучшая команда: в компании эффективно сотрудничают и добиваются лучших результатов высокопрофессиональные специалисты в каждой области.
- Лучшие результаты: компания работает с самой высокой и устойчивой операционной рентабельностью среди крупнейших пивоваренных компаний мира.
1.2.6 Продукция компании «Балтика»
Современное оборудование и применение передовых технологий сделали возможным выпуск продукции высочайшего качества, что позволило «Балтике» в 1996 году стать лидером российского рынка пива. Компания сохраняет этот статус и сегодня. Сейчас в портфеле около 30 пивных и 10 непивных брендов, которые способны удовлетворить самый взыскательный вкус поклонников пенного напитка.
В каждом сегменте рынка компания занимаем лидирующие позиции, и имеет сильные бренды, которые люди выбирают не только исходя из своих вкусов и возможностей, но и благодаря отношению к компании «Балтика». Продукция «Балтики» представлена в 98% торговых точек России. Кроме того, ее могут приобрести любители пива более чем в 50 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки и ближневосточного региона.
Основными брендами компании являются:
Балтика №0
Производство пива «Балтика №0» началось в 2001 году.
Состав напитка: Вода питьевая очищенная, солод ячменный светлый, патока мальтозная, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,33 и 0,5 л., Банка 0,5 л.
Пиво «Балтика №2 Светлое» было выпущено в 2004 году. Сорт разрабатывался с учетом актуальных предпочтений потребителей пива.
Состав: вода, светлый ячменный солод, рис, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л.
«Балтика №3 Классическое»
В состав пива входят вода, светлый ячменный солод, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л, Банка 0,5 и 1,0 л, ПЭТ 1 и 1,5 л.
«Балтика №4 Оригинальное»
Состав: вода, светлый карамельный и ржаной солод, хмель.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л.
«Балтика №5 Золотое»
Состав: Вода, светлый и карамельный ячменный солод, мальтозная патока, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л, Банка 0,5 л.
«Балтика №6 Портер»
Состав: Вода, светлый ячменный солод, карамельный ячменный солод, жженый ячменный солод, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л.
«Балтика №7 Экспортное»
Состав: вода, светлый ячменный солод, хмель.
Варианты упаковки: Бутылка 0,33 л и 0,5 л, Банка 0,33 л, 0,5 л и 1л.
«Балтика №8 Пшеничное»
Состав: вода, светлый, карамельный и пшеничный солод, хмель
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л, Кег 30 л.
«Балтика №9 Крепкое»
Состав: вода питьевая очищенная, солод ячменный светлый, ячмень пивоваренный, хмелепродукты.
Варианты упаковки: Бутылка 0,5 л., банка 0,5 л., ПЭТ 1,5 и 2,5 л.
«Carlsberg»
Состав: вода питьевая очищенная, солод ячменный светлый, хмелепродукты.
Варианты упаковки: бутылка 0,33 л, бутылка 0,5 л, банка 0,5 л, банка 1 л.
«Corona Extra»
Состав: Вода, ячменный солод, хмель, дрожжи, аскорбиновая кислота.
Варианты упаковки: Бутылка 0,33 литра.
Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-30
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………….стр. 3
Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала
1.1. Понятие, цели и функции развития персонала……………………….стр. 5
1.2. Методы развития персонала…………………………………………..стр. 13
Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)
2.1. Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Балтика» …………………………………………………………………………………………………..стр. 23
2.2. Практика развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»….стр. 25
2.3. Недостатки и рекомендации……………………………………………………стр. 28
Заключение………………………………………………………………..стр. 33
Список использованной литературы………………………………….стр. 35
Введение
Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. .
Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов, навыков, умений, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда. .
Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель. .
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы. .
Цель исследования – изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. .
Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
1. провести теоретический анализ по проблеме исследования;
2. дать анализ организационной структуры предприятия;
3. оценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;
4. выявить проблемы в управлении процессом развития персонала предприятия;
5. предложить собственные пути решения по совершенствованию политики развития персонала. .
Объектом исследования является ОАО «Балтика». .
Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.
Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах Дмитриева Ю., Краева А., Журавлева О.В., Десслера Гери, Егоршина А.А. и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.
Методы исследования: при написании были использованы такие методы как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации, а также рассмотрены практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.
Практическая значимость исследования: теоретико-методические положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены в практике других организаций.
Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала
- Понятие, цели и функции развития персонала
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. .
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Регламентироваться общими для всех принципами; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.1 .
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. .
На рис.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1й и 2й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
1-ый уровень
2-ой уровень
3-ий уровень
Рисунок 1 — Базовое дерево целей системы управления организации
На рис.1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:
-Организация перспективных научно-технических разработок; .
-Сокращение длительности цикла «исследование — производство»; .
-Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;
-Обеспечение высокого качества труда; .
-Маркетинг научно-технических разработок; .
-Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;
-Маркетинг продукции или услуг; .
-Соответствие производственной программы и производственной мощности.
-Полнота и своевременность материально-технического снабжения; .
-Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса; .
-Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.2
На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования, организации и регулирования, учета и контроля, стимулирования. Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу. .
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.3 Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом.
Рисунок 2 — Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.4 До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.5
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Таблица 1.
Этапы процесса управления персоналом
|
Наименование этапа |
Основные задачи этапа |
|
Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала |
1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
-оказание консультативной помощи линейным руководителям; ;
-разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; ;
-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. 6 .
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,
-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; ;
-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; ;
-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.7
1.2. Методы развития персонала
Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно — профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны. .
Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте:
Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.
Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов. .
Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения. .
Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.
Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.
Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в «боевых» условиях.
Методы обучения вне рабочего места:
Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:
традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача — получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании).
Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта; общая дискуссия. .
Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача — выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы. .
Электронное обучение — дистанционное обучение. Электронное обучение — это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.8 .
Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям. .
Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.9 .
Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава работников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте. .
Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов. .
В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел — дополнительная информация о сотруднике — в котором хранятся данные таблиц, созданных самим пользователем. .
Организация может направлять своих сотрудников на обучение и производить оплату обучения. Данные действия осуществляются путем оформления соответствующего приказа, содержащего основания направления сотрудника на учебу. .
По некоторым причинам сроки обучения могут переноситься или направление на обучение может быть отменено, что также документально оформляется приказами по соответствующим распорядительным действиям по персоналу. .
Решение предусматривает отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию работников: формировать план-график аттестаций и создавать аттестационные списки; просматривать и вводить аттестационные данные. При формировании перечня работников, включаемых в список на проведение аттестации, осуществляется контроль по текущему назначению работника, и если аттестация не проводится или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки могут формироваться как автоматически, так и вручную. Сведения об аттестации отражают: результат, рекомендации, планируемое подразделение и должность. С помощью специальных функций возможно проведение и отслеживание повышения квалификации работников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание перечня мероприятий по повышению квалификации, обучение и переобучение работников, формирование план-графика повышения квалификации и создание списков на обучение работников; просмотр и отметка факта прохождения обучения. . . План-график повышения квалификации (переквалификации) формируется с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять работников в график можно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и результатах аттестации и о повышении квалификации сотрудников. .
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. .
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по вакантным местам; перемещение работников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Немаловажным аспектом является также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения могут придти на предприятие, имея достаточные навыки работы.10 .
Выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. .
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. .
Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. .
Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.11
Выводы к первой главе
Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности. ..
Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических. .
Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. .
Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. .
Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата. .
Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия. .
Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.
Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)
2.1. Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Балтика»
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» является производственной корпорацией, которая на сегодняшний день является лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей пивоваренной продукции. В рейтинге журнала «Эксперт», «Балтика» занимает 47 место и по сравнению с 2007 годом поднялась на 7 позиций вверх. Сейчас «Балтика» имеет в своём составе 11 заводов на территории страны: два завода в Санкт-Петербурге (крупнейший и самый современный в Восточной Европе), заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре и Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске. Также два собственных солодовенных завода в Ярославле и Туле. Бренд «Балтика» занимает второе место по продажам в Европе, это более 30 пивных и 10 не пивных брендов. «Балтика» экспортирует свою продукцию в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья, в том числе США, Германию, Великобританию, Норвегию, Грецию, Ирландию, Финляндию, Австралию, Китай, Иран. Доля продукции «Балтики» превышает 70% всего российского экспорта пива. Компания осуществляет продажи в 98 % торговых точек в России. Капитализация Компании в 2007 году превысила более 7 млрд. долларов. Сегодня в пивоваренной компании «Балтика» работают более 12000 сотрудников. Около 30 пивных и 10 не пивных брендов. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» является одной из крупнейших корпораций в России.12
Согласно данным исследовательской компании Euromonitor, продажи пива в мире в 2007 году выросли на 4,3% и достигли 1,74 млрд. гл. Но к 2008 году продажи незначительно снизились на 0,4 %, это вызвано инфляция в пивных категориях, за счет роста цен на сырье и повышения акцизов все это последствия глобального кризиса. В условиях растущей конкуренции «Балтика» продолжала усиливать лидерство, увеличив долю рынка до 38,3 в 2008 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системе дистрибуции и синергии в области операционного менеджмента.
Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. «Балтика» осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений по увеличению продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. По итогам за 2008 год, не смотря на глобальный кризис, доля компании на российском пивном рынке выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим цифрам, положение «БАЛТИКИ» на рынке остается устойчивым.13
Организационная структура ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» представляет собой достаточно сложную смешанную структуры.
Рис. 3. Организационная структура ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
На верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняются директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры и начальник отдела персонала завода СПБ.
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»» имеет свои филиалы, сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.
Все директора заводов напрямую подчинены президенту компании. Кроме этого на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и.т.д., которые функционально взаимодействуют с отделами штаб квартир.
Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Сложность данной структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации. 14
2.2. Практика развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»
Пивоваренная компания «Балтика» является одной из крупнейших компаний в своей отрасли со штатом более 12000 сотрудников, поэтому выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме этого Балтика является корпорацией, в состав которой входят филиалы, дочерние предприятия и зарубежные представительства, которые, в свою очередь, имеют свои локальные группы по работе с персоналом.
Как и в других корпорациях отдел подбора и развития персонала занимается разработкой и проведением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется услугами сторонних организаций для осуществления этих целей. В отделе подбора и развития персонала трудятся сотрудники во главе с начальником отдела подбора и развития: менеджеры по оценки персонала, менеджеры по подбору персонала, специалисты по развитию персонала и специалисты по подбору персонала. Таким образом, каждый специалист занимается своей определенной областью деятельности. Определим функции и задачи данного отдела.15
Задачи и функции отдела подбора и развития персонала:
— Проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по подбору, оценки и развитию персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату услуг; ;
— Прием заявок на подбор персонала от подразделений и определение источников и методов подбора; ;
— Организация и провидение интервью, входной оценки кандидатов на вакансию;
— Организация и координация оценки деятельности сотрудников;
— Осуществление планирование карьеры сотрудников с помощью современных методик и инструментов; ;
— Внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирование преемственности должностных позиций; ;
— Осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании; ;
— Выполнение приказов и распоряжений руководства Компании, а также других отдельных служебных поручений и т.д. .
Компания ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний (компании, специализирующие на товарах широкого потребления, такие как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и т.д.) для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей.16
Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа «Звезды Балтики», которая стартовала осенью 2008 года. Продолжительность программы — 1 год. Данная программа дает возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; информационные технологии; маркетинг; производство. .
За это время будущие работники приобретают знания и навыки работы в компании — лидере, получит возможность ротации в разных отделах, учится работать над реальными бизнес — проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получит возможность перейти в штат компании. Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры: интервью с представителем Дирекции/Тестирование; деловая игра; интервью с руководителем Дирекции, в которой он будете проходить практику.17
За время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстро обучаемый, ответственный и перспективный работник, а также определиться в своем желании работать в данной компании.
Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу в рамках компании, с помощью нематериального стимулирования повышается производительность труда, сокращаются затрата на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы.
На основе выше сказанного, хотелось бы сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами корпорации. При помощи разработки и реализации программ и проектов отдела увеличивается производительность труда работника и сокращаются затраты на производство продукции, что повышает эффективность деятельности корпорации в целом. Одновременно с этим, для сотрудников создаются ситуации успеха, обеспечиваются возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулированием. Об эффективности внедрения данных программ свидетельствует тот факт, что количество сотрудников, участвующих в тех или иных программах растет. Единственным минусом, на мой взгляд является то, что условия и методики оценки сотрудников являются едиными для всех подразделении компании и не учитывают индивидуальных особенностей территорий.
2.3. Недостатки и рекомендации
Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. .
Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» я предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников.
Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Балтика» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда. .
Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.
Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:
1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока или в течение более длительного срока работы в данной должности. Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия. .
2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте.
Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности.
Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения ( приказ о принятии на работу). .
Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:
- ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
- дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
- оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).
Программу предлагаем проводить в четыре этапа:
1. Подготовительный этап должен проводится до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.
2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.
3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, детальной информацией о роли дирекции в состав которой входит данной подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.
4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника — о его впечатлениях от работы в компании.
Выводы ко второй главе
Во второй главе я рассматривала крупную корпорацию, историю возникновения корпорации и охарактеризовала её деятельность. ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА» является крупной производственной корпорацией в которую входят заводы, сбытовые подразделения и региональные склады, а также зарубежные подразделения и представительства.
Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Отделы кадровой службы выполняют главную задачу компании, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел подбора и развития ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей. В Корпоративном учебном центре «БАЛТИКИ», как и в других корпорациях применяются разнообразные формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес – симуляциями. .
Я считаю, что «БАЛТИКА» проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себе как один из лучших работодателей в стране. «БАЛТИКА» предоставляет исключительный социальный пакет, особую систему обучения и карьерного роста, «балтийская» продукция представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает «Балтике» серьезные конкурентные преимущества. Она помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.
Заключение
Корпорация – это имеющий юридический статус хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться в качестве самостоятельных субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Необходимо также добавить, что термин «корпорация» применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а это как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов. .
Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную структуру. Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения. .
Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди. .
На примере ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА» я подробно рассмотрела взаимодействие между отделами кадровой службы, которое, в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации. .
В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в Штаб Квартире, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений. «БАЛТИКА» позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. «БАЛТИКА» имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме этого компании эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании – акционеров «БАЛТИКИ», таким образом, сотрудники компании обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.
Список использованной литературы
- Алавердов А. Г., УЧР Организации, МФПУ 2012.
- Дмитриев Ю., Краев А., Управление персоналом в современных условиях, 2006.
- Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, 2005.
- Десслер Гари., Управление персоналом, 2005.
- Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом, 2004.
- Есенькин Б.С., Коган А.Ф., Работа с персоналом, МГУП-М, 2004.
- Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, 2001.
- Коротков Э. М., Исследование системы управления, 2000.
- Лукашевич В. В., Основы менеджмента: учебник, 1998.
- Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, МГУ, 2007.
- http://www.30n.ru/5/3.html
- http://ru.wikipedia.org/wiki/Балтика
- http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462173
- http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html
1 Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2006.– стр.72
2 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. – стр.254.
3 Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2005. – стр. 126.
4 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2004. – стр. 65.
5 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2004. – стр. 132.
6 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2004. – стр. 231.
7 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2003. – стр. 53.
8 http://www.30n.ru/5/3.html
9 http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html
10 http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html
11 http://www.bestreferat.ru/referat-206801.html
12 http://ru.wikipedia.org/wiki/Балтика
13 http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462173
14 http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462173
15 http://ru.wikipedia.org/wiki/Балтика
16 http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462173
17 http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462673
Экономическая цель
Научно-техническая цель
роизводственно-коммерческая цель
Социальная цель
Обеспечение перспективных технических характеристик разработок
Обеспечение качества продукции или услуг
Реализация научно-технической продукции
Рост объема реализации продукции или услуг
Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
1
2
3
4
5
6
7
8
3
9
10
11
Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса
Выполнение функций труда
Монетарная цель
Социально психологическая цель
Цель самореализации человека
Оплата труда
Межличностное общение
Творческий характер труда
Дополнительные материальные льготы и стимулы
Условия труда
Возможность профессионального роста
Социальная безопасность
Должностное продвижение
Признание заслуг, адекватная оценка труда
Социально-психологический климат