Организационная структура инжиниринговой компании

Текст книги «Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса»

Автор книги: Виктор Лоренц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

11.5. Информационные системы управления проектами

Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если проект исполняется в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимы определение и применение корректирующих воздействий, в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

В значительной мере процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления понимаются как управление изменениями и инициируются процессами анализа.

Процессы анализа включают как анализ плана проекта, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой проекта и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основные процессы анализа – непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта.

Вспомогательные процессы анализа – связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий (изменений).

Отношение к накопленной в ходе реализации проекта новой, существенной для ведения дальнейшей деятельности информации, как к стратегически важным активам, соответствует признанию того факта, что в нынешнюю эпоху управление знаниями становится неотъемлемой частью систем управления. Важно включить этот тезис в рабочие процедуры.

Положение несколько осложняет то, что развитой, практически ориентированной методологии управления знаниями современной компании пока не создано. Есть много попыток теоретизировать на общие вопросы управления знаниями под лозунгом создания интеллектуального потенциала компании, много рассматриваются увлекательные задачи менеджмента «в обществе знаний», но практически ориентированных методологий пока еще нет. Здесь практика опережает теорию. Значит, бизнес-инженерам необходимо практически решать вопросы, о которых еще только дискутируют специалисты исследователи:

– Как обеспечить процесс создания и накопления стратегически важных знаний?

– Как интегрировать индивидуальные и организационные знания?

– Как трансформировать неформализованные знания в формализованные?

– Как использовать корпоративное обучение для закрепления организационных знаний и т. д.?

Хотите верьте, хотите нет, но было время, когда проекты планировались без помощи компьютеров.

Эффективное управление проектами нуждается в использовании инструментальных средств, автоматизирующих этапы планирования, сбора и анализа информации о проекте.

Преимущества применения таких средств заключаются в следующем:

– централизованное хранение информации по проекту;

– оперативный контроль и анализ реализации проекта;

– возможность распределенной работы и обновление данных в сетевом режиме;

– возможность автоматизированной генерации отчетности, графических диаграмм и разработки документации по проекту.

Для управления проектами можно использовать как корпоративную, так и специализированную информационную систему.

Часть специалистов считает, что корпоративную информационную систему не всегда удобно использовать для управления проектами по следующим причинам.

– Универсальная корпоративная информационная система разрабатывается под конкретную функциональную структуру, а зачастую под конкретные функциональные подразделения компании.

– Универсальная корпоративная информационная система собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов данной компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов.

– Недостаточная интеграционная способность ряда корпоративных информационных систем.

Классификация специализированных информационных систем управления проектами может быть осуществлена по следующим признакам:

– по этапам жизненного цикла проекта;

– по функциональным элементам;

– по уровням управления.

Пример классификации по этапам жизненного цикла проекта показан в табл. 11.5.1.

Таблица 11.5.1. Классификация специализированных информационных систем управления

Часть 3
Корпоративная архитектура инжиниринговой компании

12. Организация инжиниринговых компаний

Структура инжиниринговой компании – организационные звенья, подчинение, задачи, модели ответственности (рис. 12.0.1).

Клиент-ориентированная структура – выделение в составе организации бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов, и корпоративных сервисов, ориентированных на обеспечение работы бизнесов.

Необходимость адаптации организационной структуры – изменения как образ жизни.

Система управления организационными изменениями – вместо реорганизации постоянные улучшения и развитие.

Организационный дизайн – системное строительство организационных структур.

Рис. 12.0.1. Компоненты организации инжиниринговых компаний

12.1. Пример. Инжиниринговая компания «Техникас Раунидас» (6)

Рис. 12.1.1. Организационная структура компании «Техникас Раунидас»

Большинство инженерных компаний Испании возникли в 1960-е годы, когда началась активная модернизация испанской промышленности. К настоящему времени они превратились в достаточно крупные, известные не только в своей стране, но и во всем мире инженерные компании. Многие из них создавались как отделения иностранных компаний. В частности, «Техникас Раунидас» появилась как отделение известной международной компании «Лумус», работающей в области нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

«Техникас Раунидас» была создана в 1959 году, но с 1971 года существует уже без участия иностранного капитала. В настоящее время она принадлежит Banco Central Hispano, Banco Bilbao и частным акционерам (38%) из числа ведущих инженеров и руководителей этой компании. Более 60% объема работ компания осуществляет за рубежом и только 40% – на испанском рынке.

Компания «Техникас Раунидас» в качестве подрядчика строительства объектов «под ключ» выполняет все работы (проектные и сопряженные) – от общего инжиниринга до пуска завершенного объекта в эксплуатацию.

Структура компании «Техникас Раунидас» (рис. 12.1.1) состоит из:

– инженерного блока (производство инженерных работ, управление поставками, управление работами);

– блока управления подрядчиками и субподрядчиками (а также небольшими собственными строительными подразделениями);

– блоков, специализированных по отраслям (энергетика, индустриальные заводы);

– блока компании «Инитек».

Типовые задачи проектирования организационных структур

– Привязка организационной структуры к стратегии

– Закрепление процессов и функций за организационными звеньями

– Адаптация структуры

12.2. Пример. Инжиниринговая компания «Инитек»

Рис. 12.2.1. Организационная структура компании «Инитек»

Компания «Инитек» была создана в 1945 году. Несколько лет назад она была разделена на три части и приватизирована. В «Техникас Раунидас» в ходе приватизации перешла та часть «Инитек», которая осуществляла проектирование и строительство «под ключ» промышленных объектов разного профиля, в том числе объектов нефтяной и газовой промышленности. В числе крупнейших проектов, реализованных «Инитек», можно назвать трубопровод из Алжира через Гибралтар в Испанию и далее во Францию. Этой компанией также спроектировано в Испании и за рубежом большое количество объектов, связанных с использованием сжиженного природного газа.

Компания «Инитек» структурно построена следующим образом (рис. 12.2.1). Имеется административно-управленческий блок (финансы, юридические вопросы, кадры и качество), коммерческий блок (участие в тендерах, заключение контрактов, сопровождение их исполнения) и собственно производственный блок, который включает подразделения, непосредственно осуществляющие исполнение проектов.

Специально можно отметить группу проектных менеджеров, выполняющих функции, аналогичные российским ГИПам (главным инженерам проектов).

Кроме того, в компании структурно выделены специализированные отделы по разным отраслям деятельности, а также вспомогательные и обслуживающие отделы, связанные со строительным, сантехническим и электротехническим проектированием, изысканиями. Такая структура близка к структуре российских проектных организаций, за исключением направления выбора и организации поставок технологического оборудования на проектируемых объектах.

В отличие от российских проектных институтов в «Инитек» более сильно развиты коммерческий и обеспечивающие блоки. Особенно это касается использования компьютерных технологий проектирования, обеспечения международных норм проектирования, экологии, гарантий качества. «Инитек» имеет международную сертификацию своей деятельности, всех процессов и персонала. Большинство специалистов знают иностранные языки и могут участвовать в совместных проектах с компаниями других стран.

Более подробного рассмотрения заслуживает так называемый технический блок, обеспечивающий предоставление услуг, близких к тем, что оказывают российские проектные организации, особенно те, которые связаны с сооружением объектов «под ключ» в формате ЕРС. В числе технических услуг, оказываемых компанией «Инитек», значатся консалтинг (ТЭО, финансовый менеджмент), исследования и проекты развития, техническое содействие, эксплуатация и обучение. Помимо выполнения собственно проектных работ, значительную роль играют управление проектами, а также авторский надзор, контроль за проектом (стоимость и график), управление поставками и строительством. В соединении проектных и управленческих работ и заключается специфика «Инитек».

Инжиниринг и управление знаниями

Рост инжиниринговых компаний обусловливается спросом на специализированные услуги извне и способностью «выращивания» специализированных компетенций внутри. В современной и перспективной экономике знания и компетенции становятся основным источником конкурентных преимуществ. К инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь. Ключевые задачи в области управления знаниями:

– выделять существенно важные знания;

– обрабатывать и накапливать новые знания;

– распространять;

– изучать, осваивать, использовать;

– опережать в практических применениях.

В рамках процессного подхода компания рассматривается как репозитарий знаний, встроенных в бизнес-процессы (Д. Тис) – см. рис. 12.2.2.

Рис. 12.2.2. Компания как репозитарий знаний

Знания компании охватывают:

– технологические и организационные навыки по производству продуктов и услуг;

– знание потребностей клиентов и способов удовлетворять эти потребности на конкурентном рынке;

– знание способностей поставщиков и способов использовать эти способности на конкурентном рынке.

Конкурентоспособность современных компаний (к инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь) видится исследователями менеджмента как динамические способности по развитию бизнес-модели производства и предоставления на рынок продуктов и услуг опирающиеся на их способности создания, передачи, собрания воедино, интеграции и экплуатации знаний как активов.

12.3. Пример. Организация международных консорциумов

Рис. 12.3.1. Структура совместной компании

Подходы к организации международных инженерных консорциумов можно проиллюстрировать на примере формирования одного из новых проектов, к которому причастна компания «Инитек» (рис. 12.3.1).

Испания – страна с перспективным и быстро растущим газовым рынком. В настоящее время объем потребления газа превышает 22 млрд м3 в год, и есть перспективы роста до 40—42 млрд м3.

Половина потребности страны в газе обеспечивается за счет поступления его по трубопроводам из Алжира и около половины – за счет доставки морем сжиженного газа в наземные резервуары (после регазификации газ подается в трубопроводную сеть и на отдельные объекты).

Новый проект, осуществляемый «Инитек», предназначен для газоснабжения северо-восточной части Испании за счет поставляемого морем сжиженного газа. Проект состоит из двух частей: газовой и электрической. К первой части относится терминал сжиженного газа и регазификационной установки, а ко второй – энергетические установки, использующие газ для производства электричества, тепла и холода.

Инвестиционным заказчиком по проекту «терминал» выступает международная группа, в которую входит не только испанская компания, но и «Бритиш Петролеум», что отражает интернационализацию европейского энергетического рынка.

Подрядчик для проектирования и строительства терминала сжиженного газа был определен в результате международного тендера, победителем которого стал консорциум, образованный «Инитек» (Испания), «Софригаз» (Франция) и «Технигаз» (Испания). Предварительно этими компаниями было заключено соглашение о консорциуме, предусматривающее создание совместного предприятия, которое должно управлять всеми работами по проекту (см. рис. 12.3.1).

Со стороны инвестиционного заказчика базовый инжиниринг и контроль за работой осуществляет американская компания KELLOG. На основе базового инжинирингового проекта была разработана конкурсная документация и проводится конкурс. Победивший в конкурсе консорциум (с участием «Инитек») обязан свою работу по проектированию и строительству объекта осуществлять на основе указанного базового инжинирингового проекта. В функции консорциума входят разработка рабочих чертежей, выбор оборудования и организация его поставок и монтажа, выбор субподрядчиков, организация строительства и сдача объектов «под ключ».

Проект рассчитан на три года, его первоначальная стоимость составляла около 208 млн евро, с учетом дополнительного контракта на расширение объекта стоимость возросла до 300 млн евро.

Членами консорциума – победителями конкурса было организовано совместное предприятие для реализации проекта. Члены консорциума образовали совет директоров и назначили управляющих по одному от каждого из трех учредителей.

Один из управляющих получил статус генерального. Компании – члены консорциума (в частности, «Инитек») также откомандировали для работы в совместном предприятии своих сотрудников на период реализации проекта до завершения конкретных обязательств по сдаче проекта «под ключ». Откомандированные работники имеют право подписывать соответствующие документы, осуществлять деятельность от имени этой совместной компании. Одновременно совместная компания возмещает расходы той компании, которая направила своих сотрудников.

Рис. 12.3.2. Структурная схема организации совместного проекта

У совместной компании есть подразделения в Париже и три подразделения в Мадриде. Структура совместной компании дана на рис. 12.3.1, а принятые в ней схемы организации проекта, поставок и строительства приведены на рис. 12.3.2—12.3.5.

Рис. 12.3.3. Организация технической части совместного проекта

Рис. 12.3.4. Организация поставок по совместному проекту

Рис. 12.3.5. Организация строительства в совместном проекте

12.4. Обобщенная структура инжиниринговой компании

Рис. 12.4.1. Пример обобщенной структуры компании

Вариант обобщенной структуры инжиниринговой компании можно представить посредством следующих организационных звеньев (рис. 12.4.1):

– органы управления компанией;

– департаменты бизнес-проектов, предоставляющие услуги заказчику в форме бизнес-проектов и услуги, организованные на основе схем проектного управления;

– департаменты бизнес-процессов, предоставляющие услуги заказчику, услуги, организованные на основе бизнес-процессов;

– департаменты внутрикорпоративных сервисов, обеспечивающие сервисы другим департаментам компании.

Взаимодействие департаментов бизнес-проектов и бизнес-процессов с департаментами сервисов построено на основе матричной схемы.

На практике может получиться, что точного разделения моделей организации работ в формате «проекты» и «процессы» достигнуть не удастся. Поэтому департаменты бизнес-проектов могут частично работать в формате бизнес-процессов. Аналогично могут обстоять дела и с департаментом бизнес-процессов.

При построении организационной структуры компании необходимо обеспечить

Соответствие организационной структуры стратегии

Устранение мест, выявленных в результате организационных диагностик

Закрепление процессов и функций за организационными звеньями

Приоритеты и порядок взаимодействия звеньев, производящих конечные и внутренние услуги

Регламентацию порядка работы организационных звеньев

Мониторинг и постоянные улучшения организационной структуры

12.5. Пример. Организационная схема компании «Снапроджетти»

Рис. 12.5.1. Блок-схема организации деятельности компании «Снапроджетти»

Пример реализации организационной схемы, описанной в предыдущем разделе, можно найти в презентационных материалах компании «Снапроджетти» (Италия). В качестве основных бизнес-направлений компании презентационная брошюра называет (рис. 12.5.1):

– инжиниринг;

– прокьюремент;

– строительство;

– менеджмент (управление проектами).

Эти бизнес-направления компании реализуются в рамках нескольких отраслей и учитывают отраслевую специфику. В качестве отраслей называются:

– газовая отрасль;

– химическая и нефтехимическая отрасли;

– трубопроводные системы;

– инфраструктура и т. д.

Сервисы бизнес-направлений компании сгруппированы в следующие блоки (см. рис. 12.5.1):

– стратегическое планирование;

– организация и персонал;

– финансы, учет и контроль;

– исследования и разработки;

– развитие международного бизнеса.

Организация компании «Снапроджетти» в рамках представления ее организационной структуры показана на рис. 12.5.2.

Следует обратить внимание на то, что на рис. 12.5.2 порядок организации взаимодействия бизнесов и сервисов при таком представлении компании проглядывается хуже, чем на рис. 12.5.1, зато состав и иерархия подчинения организационных звеньев наблюдаются очень четко. Варианты представления структурных схем показаны на рис. 12.5.3.

Рис. 12.5.2. Организационная структура компании «Снапроджетти»

Правила визуализации организационных структур

Единого универсального формата представления организационной структуры не существует

Разные форматы представления фокусируются на разных особенностях организации структуры

Углубленное понимание организации работы компании требует одновременного применения нескольких представлений, построения нескольких ее структурных срезов

Рис. 12.5.3. Варианты представления структурных схем

12.6. Матричная схема взаимодействия бизнесов и сервисов

Рис. 12.6.1. Схема взаимодействия бизнесов и сервисов

В современных клиент-ориентированных компаниях приоритет отдается подразделениям, выходящим на конечного потребителя и предоставляющим потребителю услуги на основе исполнения процессов и проектов. Остальные подразделения рассматриваются по отношению к ним как сервисные, т. е. предоставляющие внутренние услуги.

Взаимодействие подразделений услуг и подразделений сервисов осуществляется на базе конструкции, получившей название матричная схема (рис. 12.6.1).

Построение матричной схемы предполагает:

Определение основных функциональных сфер ответственности компании для бизнесов и сервисов

Задание для каждой функциональной сферы головного департамента и департаментов, участвующих в исполнении функций сферы ответственности на принципах функционального подчинения. В итоге в каждой сфере функциональной ответственности определяются один головной департамент и департаменты-соисполнители

Уточнение для каждой сферы зон функциональной ответственности головного департамента и департаментов-соисполнителей. В итоге зоны ответственности уточняются по принципу «каждый с каждым»

Задания порядка взаимодействия в ходе реализации услуг департаментов бизнесов и департаментов сервисов в форме специальных положений, руководств и методологических инструкций

Оценку качества исполнения внутренних услуг, предоставляемых сервисами бизнесом

Сквозную диагностику качества предоставления услуг по цепочке «клиент – бизнес – сервис»

Организацию постоянного мониторинга и адаптации схемы

12. Организация инжиниринговых компаний

Структура инжиниринговой компании – организационные звенья, подчинение, задачи, модели ответственности (рис. 12.0.1).

Клиент-ориентированная структура – выделение в составе организации бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов, и корпоративных сервисов, ориентированных на обеспечение работы бизнесов.

Необходимость адаптации организационной структуры – изменения как образ жизни.

Система управления организационными изменениями – вместо реорганизации постоянные улучшения и развитие.

Организационный дизайн – системное строительство организационных структур.

Рис. 12.0.1. Компоненты организации инжиниринговых компаний 12.1. Пример. Инжиниринговая компания «Техникас Раунидас» (6)

Рис. 12.1.1. Организационная структура компании «Техникас Раунидас»

Большинство инженерных компаний Испании возникли в 1960-е годы, когда началась активная модернизация испанской промышленности. К настоящему времени они превратились в достаточно крупные, известные не только в своей стране, но и во всем мире инженерные компании. Многие из них создавались как отделения иностранных компаний. В частности, «Техникас Раунидас» появилась как отделение известной международной компании «Лумус», работающей в области нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

«Техникас Раунидас» была создана в 1959 году, но с 1971 года существует уже без участия иностранного капитала. В настоящее время она принадлежит Banco Central Hispano, Banco Bilbao и частным акционерам (38%) из числа ведущих инженеров и руководителей этой компании. Более 60% объема работ компания осуществляет за рубежом и только 40% – на испанском рынке.

Компания «Техникас Раунидас» в качестве подрядчика строительства объектов «под ключ» выполняет все работы (проектные и сопряженные) – от общего инжиниринга до пуска завершенного объекта в эксплуатацию.

Структура компании «Техникас Раунидас» (рис. 12.1.1) состоит из:

– инженерного блока (производство инженерных работ, управление поставками, управление работами);

– блока управления подрядчиками и субподрядчиками (а также небольшими собственными строительными подразделениями);

– блоков, специализированных по отраслям (энергетика, индустриальные заводы);

– блока компании «Инитек».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.