Организационная структура филиала компании

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.

Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Источник: zhuk.net

Без четкого определения целей деятельности, формирования структурных отделов и грамотного распределения ответственности компания не станет эффективной на рынке. Все эти параметры относятся к организационной структуре управления на предприятии — сложной системе, которую разрабатывают по определенному алгоритму. В статье рассмотрим, что такое оргструктура, ее основные типы и ошибки при создании.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура фирмы систематизирует деятельность всех подразделений, помогает эффективно контролировать бизнес-процессы, обеспечивает их результативность, а также делает работу персонала слаженной и продуктивной. Структура описывает иерархию ответственных лиц и сотрудников компании.

Функции

Грамотно построенная оргструктура:

• Собирает все процессы и их участников воедино.
• Формирует кратко- и долгосрочную стратегию развития компании.
• Обозначает прозрачность взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
• Исключает дублирование выполнения обязанностей разными работниками.
• Определяет порядок принятия решений во избежании разногласий на уровне топ-менеджмента.

Основные элементы

Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три: управление, правила работы, распределение труда. За управление отвечает один человек или группа людей, которые принимают решения в фирме. Сюда же относят сотрудника, за кем остается последнее слово — элемент централизации власти.

Свод рабочих правил может быть гласным и негласным, но его неукоснительно нужно исполнять всем. Распределение труда помогает разделять производственные ресурсы и задачи по работникам в зависимости от их специализации.

Типы управления

В любой оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные строятся между отделами компании, которые не подчиняются друг другу. В вертикальных одно или несколько звеньев подчиняются другому.

Исходя из этого, в классификации организационных структур управления выделяют две группы:

• горизонтальный или органический тип управления;
• вертикальный или иерархический тип управления.

Для динамичного развития бизнеса эти два типа рекомендуют сочетать. Органический тип обеспечивает оперативность и гибкость реагирования на внешние изменения, а иерархический — логичное распределение труда и найм квалифицированных специалистов.

Типы организационных структур предприятия

Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой.

Линейная

Самая простая и легко реализуемая, но подойдет небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам. Характеризуется определенной цепью инстанций, в которых решения спускаются сверху вниз.

Преимущества:

• прозрачная иерархия;
• хорошая дисциплина;
• оперативность принятия решений;
• перспективы карьерного роста.

Недостатки:

• решения принимаются одним человеком, который может злоупотреблять служебным положением;
• слово руководителя не подлежит обсуждению;
• коммуникации только сверху вниз.

Линейно-штабная

Похожа на линейный тип, но дополнительно есть штаб. Он собирает, анализирует данные и не участвует в принятии решений, а только оказывает информационную поддержку руководителю. В линейно-штабной оргструктуре высокая скорость выполнения задач, благоприятные отношения в коллективе и отсутствие разногласий, где каждый сотрудник знает свою ценность. Любой работник может взять важную задачу под личную ответственность. 

Недостатки: многоуровневая иерархия, медленное принятие решений, возможность параллельного выполнения одной и той же задачи разными работниками, что приводит к путанице.

Функциональная

В функциональном типе сотрудники классифицируются по своим профессиональным навыкам и должностным обязанностям. Это способствует понятной иерархии, высокой ответственности и оперативности выполнения задач различной сложности. Но автономность отделов усложняет командную работу и могут возникнуть барьеры в коммуникации. Чем масштабнее бизнес, тем сложнее его контролировать, а решения единоличного руководителя не всегда могут пойти на пользу компании.

Рыночная

Структура формируется в зависимости от количества рынков, на которых работает компания. При этом каждое структурное подразделение занимается своим рынком: если у фирмы три рынка, то и подразделений будет три.

Преимущества:

• высокая клиентоориентированность;
• эффективное решение проблем в рамках одного рыночного сегмента;
• профессионализм сотрудников в соответствии с потребностями конкретного рынка;
• оперативное выполнение задач.

Недостатки:

• вероятность возникновения конкуренции внутри компании;
• сложно отслеживать производительность и эффективность;
• конфликты при принятии решений.

Товарная или продуктовая

Количество структурных подразделений пропорционально количеству реализуемых товаров. Такой тип подойдет компаниям, которые занимаются розничным сбытом широкого ассортимента продукции. Преимущества аналогичны рыночной оргструктуре, а к недостаткам относят: внутреннюю конкуренцию, разную стоимость маркетинга для различных продуктов, большое количество уровней организации, которые осложняют развитие бизнеса.

Матричная

Сочетает функциональную и продуктовую оргструктуры, а точнее их преимущества. Самая сложная из всех: сотрудники подчиняются двум и более руководителям одного иерархического уровня. Здесь есть менеджер по проекту, который взаимодействует с персоналом, и вникает в нюансы работы над проектом. Решение принимает руководитель подразделения и доносит его через менеджера.

Такая свобода действий может расхолаживать работников и приводить к снижению общего уровня производительности отделов. Проектный менеджер не уполномочен расставлять приоритеты, в то время как руководитель подразделения не всегда бывает на связи. Коллеги могут невзлюбить менеджера и конфликтовать с ним.

Географическая

Строится вокруг географии бизнеса и регионального охвата. Характеризуется слаженной работой внутри отдельного филиала, быстрой адаптацией на рынке, продажей продуктов, которые удовлетворяют потребностям определенной области страны. Но между филиалами может быть плохая коммуникация и конкуренция, а отслеживание их работы и прибыли у руководителя занимает много времени.

Как выбрать организационную структуру

Чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Также нужно разграничивать права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. Учитывайте это, выбирая оптимальную модель организационной структуры.

Факторы, которые нужно учесть при выборе

Чтобы выбрать тип оргструктуры, оцените:

• Оперативность решения производственных вопросов и реагирования на внутренние и внешние изменения.
• Стиль руководства и скоординированность работы структурных подразделений.
• Квалификацию и опыт штата. Если сотрудники находятся на должном уровне, вы получите возможность перераспределения обязанностей в границах оргструктуры.
• Обеспечение эффективного контроля подчиненных за счет качественной коммуникации.
• Масштабы и специфику бизнеса, а также особенности производства, организации сбыта и логистики.
• Географию и охват, количество подразделений, наличие дилерской сети.
• Используемые информационные и цифровые технологии, которые автоматизируют процессы и помогают персоналу.

Избавить сотрудников от рутинных отчетов, связать все задачи в проекты, сортировать их по срокам и дедлайнам можно в Битрикс24. В CRM каждая заявка с сайта, соцсетей, e-mail и мессенджеров сразу сохраняется в клиентскую базу и менеджеры могут быстро найти ее. При этом программа сама ведет клиента по воронке — от первого контакта до успешной сделки, а роботы отправляют письма и sms, автоматизируя продажи.

Алгоритм создания организационной структуры

Разработка оргструктуры — это серьезный творческо-научный процесс. Для каждой компании она создается индивидуально, но есть общие этапы. Рассмотрим алгоритм на примере компании, деятельность которой требует реорганизации.

Ошибки при создании структуры предприятия

10 типичных ошибок при формировании организационной структуры:

1. Использование неизменной оргструктуры в условиях роста компании.

   Что делать: совершенствуйте и актуализируйте структуру в соответствии с количественными и качественными изменениями, которые происходят в вашей компании.
2. Ориентация на людей, а не на обязанности.

   Что делать: по мере приема на работу новых людей, делегируйте им обязанности давно работающих сотрудников. Последних наделяйте полномочиями руководителей отделов, чтобы они отвечали за качество выполнения работы на своем участке.

3. Размытость границ между участками работы.

   Что делать: составьте понятные должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности.

4. Полномочия персонала не эквивалентны функционалу.

   Что делать: приведите полномочия в соответствие с обязанностями работника и, если нужно, обучите его.

5. Отсутствие системы сбора и обмена данными, анализа эффективности и других показателей.

   Что делать: внедрите систему отслеживания и отчетности, KPI, определите реальный вклад каждого работника в общий доход компании.

6. Несогласованность структуры и стратегии компании.

   Что делать: внедрить современное ПО, которое согласует оргструктуру и стратегию — к примеру, Битрикс24. Разработать понятные инструкции и внедрить инициативы.

7. Игнорирование перемен на рынке.

   Что делать: структурируйте компанию вокруг рынка, чутко реагируйте на любые его колебания. Это позволит всегда оставаться в курсе всех изменений, вовремя адаптироваться и не терять лидирующие позиции.

8. Назревание конфликта между сотрудниками.

   Что делать: уделите отдельное внимание целям и делегируйте выполнение заведомо противоположных и взаимоисключающих задач разным исполнителям.

9. Монополия владельца на структурирование компании.

   Что делать: чтобы внедрение новой структуры прошло быстро, эффективно и без сопротивления коллектива, разрабатывайте ее совместно с группой ответственных и квалифицированных лиц.

10. Неграмотная иерархия сотрудников и отсутствие субординации.

    Что делать: организуйте адекватное распределение ответственности и четкий круг работников, за которыми всегда будет последнее слово. Это приведет к порядку и здоровому микроклимату в коллективе.

Вам также может понравиться