Организационная структура фармацевтической компании

Организационная структура аптечной сети

29.09.2022

Количество просмотров
1194

Одна из характеристик современного фармацевтического рынка — консолидация аптек под одним руководством. Благодаря объединению появляются новые отраслевые лидеры и укрепляют позиции мелкорозничные сети.

Организационная структура сетевых компаний отличается от единичных фирм. В статье мы расскажем, как она организована и в чем заключается специфика сетевого менеджмента.

Содержание

• Организационная структура сети аптек
• Специфика управления аптечной сетью
• Аутсорсинг в управлении сетью аптек

Организационная структура сети аптек

Большинство сетевых аптек устроены по принципу линейно-функционального управления. Это тип организационной структуры, где отделы делятся на линейные, в которых ставят стратегические задачи, и функциональные, занятые выполнением задач в рамках своей компетенции.

Линейно-функциональная структура считается традиционной. Она доказала свою эффективность в управлении как небольшими предприятиями, где работает несколько десятков человек, так и в управлении многотысячными компаниями.

Схема структуры управления аптечной сетью представлена на рисунке.

Количество и названия отделов могут меняться для конкретных организаций. Из схемы важно понять, как функционирует сеть. Решения принимаются централизованно, на местах лишь обеспечивают их выполнение.

С одной стороны такая организационная структура управления проста и понятна. У отделов есть четкое понимание, обязанностей и иерархии подчинения. Местным руководителям легко контролировать выполнение основных задач и отчитываться перед главным руководством.

С другой — менеджеры высшего уровня обычно перегружены отчетами и задачами, поэтому решение по многим вопросам принимаются долго. Ошибки сотрудников на верхних звеньях управления приводят к сбоям всей цепочки.

Специфика управления аптечной сетью

Об отличительных преимуществах сетевых аптек можно почитать в нашей статье «Сетевые аптеки». Они эффективны с точки зрения ресурсов, рекламы, разработки корпоративной культуры и поддержки персонала. Но с позиции управления у сетей есть ряд сложностей:

1. Решения принимаются медленно, потому что их нужно согласовать на всех уровнях. Если идеи исходят от персонала, они вообще могут не дойти до руководства. В единичной фирме или небольших аптечных сетях провизор может поделиться наблюдениями и предложениями по ассортименту или улучшению качества работы. Открытость и доступность управленческих отделов обеспечивает не только рыночную гибкость организации, но и мотивирует персонал, повышает его лояльность к компании.
2. Крупные сети обычно принимают глобальные решения, поэтому медленно реагируют на локальные потребности конкретной точки. Например, единичной аптеке проще организовать службу доставки, если эта услуга востребована в регионе или даже отдельном районе.
3. В малом бизнесе планирование ассортимента более гибкое. Иногда в этом помогают сами первостольники, которые общаются с покупателями и знают их потребности. Фармацевты обычно учитывают нужды постоянных покупателей и идут им навстречу в планировании закупок. Индивидуальный подход однозначно повышает лояльность покупателей к аптеке.
4. Несмотря на то, что в больших сетевых организациях особое внимание уделяют развитию корпоративной культуры, ее разделение, а также понимание миссии компании и принятие ценностей выше в единичных и мелкосетевых аптеках.

Безусловно, в условиях нестабильной экономики и кризисов крупные сети более жизнеспособны. Но с точки зрения управления у единичных аптек и малых сетей тоже есть потенциал. Главное, чтобы руководство использовало перечисленные преимущества и быстро реагировало на изменения.

Аутсорсинг в управлении сетью аптек

Выполнение многих задач владельцы бизнеса сейчас передают на аутсорсинг, то есть на основании договора перепоручают сторонним профильным фирмам. Тенденция характерна и для сетевого аптечного бизнеса.

На аутсорсинг передают следующие задачи:

• юридическое и IT-сопровождение бизнеса;
• маркетинг;
• складскую и транспортную логистику;
• управление персоналом;
• бухгалтерский и финансовый учет.

Чтобы понять, какие процессы можно вынести на аутсорсинг, руководство должно провести анализ конкурентных преимуществ, то есть оценить, как решение повлияет на конкурентоспособность сети. Также нужно проанализировать рынок аутсорсинговых услуг и посчитать затраты. Только после этого можно говорить о привлечении сторонних фирм к бизнес-процессам.

Источники:
Михеева О. «В чем преимущества одиночных и небольших сетевых аптек»
Джупарова И. А. «Аутсорсинг в управлении аптечной сетью»
Статья: Линейная структура управления, ее достоинства и недостатки

Содержание:

Введение

Организационная структура управления представляет значимое звено в научном теоретическом менеджменте. При этом на практике использование главных типовых структур – это не только надобность, но и неизбежность. Тем самым невозможно определить долговременные связи с персоналом на конкретной организации «методом хаоса». Все это вызывает как упорядоченности, так и иерархичности. В современных условиях для малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а осмысления построения организации у множества предпринимателей еще не имеется, как никогда актуальным становится формирование организационной структуры управления предприятием.

Таким образом, структура организации представляет фиксированные взаимосвязи, которые имеются между как подразделениями, так и между работниками конкретного предприятия. При этом ее можно разуметь как определенную схему взаимодействия, а также координации технологических как элементов, так и персонала. Схема всякой организации показывает состав отделов, секторов и иных как линейных, так и функциональных единиц. Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который воздействует на порядок взаимодействия, а также на его координацию.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как О.С. Виханский, А.И. Наумов, Г.Б. Казначевская, М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский, С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы является изучение построения организационных структур

Объектом исследования является фармацевтическая компания ООО «Хелс-М»

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть сущность и понятие организации и организационной структуры;
• дать характеристику бюрократическим структурам управления и линейной организационной структуры;
• рассмотреть функциональную, линейно-функциональную (штабную) и дивизиональную структуры управления организацией;
• раскрыть проектирование организационных структур управления организацией.
• разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Методологической основой курсовой работы выступают методы, использованные в работе, для раскрытия темы данной работы, а собственно метод анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения темы, посвященной формированию организационной структуры управления предприятием.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика организации и организационной структуры и ее типы

1.1 Сущность и понятие организации и организационной структуры

С целью эффективного функционирования менеджмента должна быть сформирована организация, в которой реализовывается деятельность менеджеров.

При этом понятие организации на протяжении времени претерпело целый ряд значительных изменений. На первоначальном этапе организация представлялась как структура всякой системы. Когда «менеджмент» как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно назначенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, которые приняты на конкретном предприятии. А именно под «организацией» необходимо смыслить предприятие, фирму, учреждение, ведомство и другие трудовые формирования.[3, С. 67]

Из всей разнообразности определений понятия «организация» можно выделить следующие: [11]

1. Организация как процесс, путем которого как формируется, так и сохраняется структура управляемой или управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

С целью чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно соответствовать таким обязательным требованиям как:

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью данной группы;

2) наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (а именно желаемого конечного состояния либо результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно функционируют вместе с целью, чтобы достичь важной для всех цели.

Итак, организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется с целью достижения общей цели либо целей.

Помимо всего этого, организация — это система, которая представляет собой некую целостность, которая состоит как из взаимосвязанных, так и из взаимозависимых частей, всякая из которых вносит собственный вклад в характеристики целого.

Тем самым все хозяйствующие организации выступают открытыми системами. Наряду с этим они не могут существовать автономно, закрыто. С целью реализации их деятельности нужно взаимодействие с внешней средой, а также получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т.д. Ресурсы при помощи соответствующих технологий перерабатываются, преобразуются в продукцию и услуги, передаваемые во внешнюю среду.

Итак, во всякой организации реализуются три главных процесса, а именно: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.

Основная задача всякой организации состоит в том, чтобы реализовать возможности как внешней, так и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, ведут к возникновению новых возможностей. Данный процесс выступает прерывным процессом. Тем самым организации должны постоянно реагировать на возникновение новых возможностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, с целью, чтобы суметь их осуществить. [2, С. 53]

Отметим, что все организации отличаются друг от друга масштабами, организационно-правовыми формами, методами управления, технологиями и т.д..

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных как норм, так и правил построения, а также функционирования целесообразных структур и процессов производства предприятия, которые обеспечивают достижение им определенных целей перспективного развития.

Объектами организации производства на конкретном предприятии выступают снабжение, производство, сбыт и т.д.

Субъекты организации представляет персонал предприятия, реализовывающий производственную деятельность в соответствии с собственными должностными обязанностями.

Организационная структура представляет один из главных элементов управления предприятием. При этом она характеризуется распределением целей, а также задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления представляет организационную форму разделения труда, как по принятию, так и по осуществлению управленческих решений.

Итак, под организационной структурой управления нужно разуметь совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и предоставляющих взаимосвязь, как между управляющей, так и между управляемой системами.

Тем не менее, внутренним выражением организационной структуры управления выступает состав, соотношение, расположение и взаимосвязь некоторых подсистем предприятия. Она ориентирована, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между некоторыми подразделениями организации, распределение между ними как прав, так и ответственности.

Вместе с тем в структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. [1, С. 45]

Так, к звеньям управления относятся структурные подразделения, а также некоторые специалисты, исполняющие соответствующие функции управления или их часть. К звеньям управления необходимо относить и менеджеров, реализовывающих как регулирование, так и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основании образования звена управления находится исполнение отделом назначенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Отметим, что под уровнем управления разумеют совокупность звеньев управления, которые занимают назначенную ступень в системах управления предприятием. Наряду с этим ступени управления находятся в вертикальной зависимости, а также подчиняются друг другу согласно иерархии: менеджеры наиболее высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда и появилась пирамидальная структура управления организацией.

Однако организационные структуры управления отличаются огромной разнообразностью форм, в основании которых находятся отличительные признаки, размеры, производственно-коммерческой деятельности предприятия, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. [7, С. 40]

В области структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи, а также функции управления, а, значит, права и ответственность за их исполнение.

Организационная структура предприятия представляет средство достижения назначенных как целей, так и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая изменяется тогда, когда меняется вторая.

Стоит сказать и о том, что структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и проявляет активное влияние на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее влияние на объект управления, а также выше эффективность бизнеса.

Таким образом, организационная структура управления не выступает чем-нибудь застывшим, она постоянно улучшается в соответствии с изменившими условиями. Таким образом, эти структуры отличаются огромной многообразностью и назначаются многими объективными как факторами, так и условиями. Главнейшими из них являются:

— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

— производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

— характер производства (массовый, серийный, единичный);

— сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

— квалификация работников.

Итак, в зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают такие основные категории организационных структур как:

а) Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная;

б) адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

1.2 Характеристика бюрократических структур управления и линейной организационной структуры

Бюрократические структуры управления характеризуются наивысшей степенью разделения труда, а также развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных как правил, так и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Их называют структуры «рациональными», потому как полагается, что решения, которые приняты бюрократией, располагают объективным характером. [9, С. 84]

Бюрократию зачастую именуют также классической, либо традиционной, организационной структурой. Огромное количество нынешних предприятий представляют собой варианты бюрократии. Главная причина столь продолжительного и широкомасштабного применения бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики еще довольно хорошо подходят для большого количества промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. При этом объективность принимаемых решений дает возможность эффективно управляемой бюрократии приспосабливаться к проистекающим изменениям. Тем самым продвижение сотрудников на основании их компетентности дает возможность обеспечивать постоянный приток в данную организацию как высококвалифицированных, так и талантливых технических специалистов, а также административных работников.

Но строгое соблюдение определенных правил может порождать новые проблемы в результате взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности самых разнообразных частей предприятия. Это ведет к тому, что предприятие утрачивает гибкость поведения, потому как все появляющиеся здесь как вопросы, так и проблемы решаются лишь исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Как клиенты, так и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их надобности, потому как все их проблемы будут решаться в соответствии с определенными правилами, процедурами, а также нормами. [2, С. 81]

Тем не менее, бюрократические структуры управления показали собственную эффективность, в особенности в крупных и сверхкрупных организациях, в которых нужно предоставлять слаженную четкую работу больших коллективов людей, функционирующих на единственную цель. Данные структуры дают возможность мобилизовать человеческую энергию, а также кооперировать труд людей в результате решения сложных проектов, как в массовом, так и в крупносерийном производстве. Но им свойственны недостатки, в особенности заметные в контексте нынешних как условий, так и задач экономического развития. Несомненно, в первую очередь, что бюрократический тип структуры не содействует росту потенциала людей, всякий из которых применяет лишь ту часть своих способностей, которая непосредственно необходима по характеру исполняемой работы. Также ясно: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития предприятия решаются, только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно выполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект.

Также еще одним недостатком структур бюрократического типа является невозможность при помощи них управлять процессом изменений, которые ориентированы на улучшение работы. Функциональная специализация элементов структуры ведет к тому, что их развитие характеризуется как неравномерностью, так и разнообразной скоростью. В результате появляются противоречия между некоторыми частями структуры, несогласованностью в их как действиях, так и в интересах, что замедляет прогресс на предприятии.

Линейная организационная структура представляет собой одну из простейших организационных структур управления. Тем самым она характеризуется тем, что во главе любого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который наделен как всеми полномочиями, так и реализовывающий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления.

Так, при линейном управлении любое звено и любой подчиненный располагают одним руководителем, посредством которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данном случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Наряду с этим речь идет об объектном выделении руководителей, всякий их которых исполняет все виды работ, а также разрабатывает и принимает решения, которые связаны с управлением этим объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. [6, С. 90]

Потому как в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю наиболее высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей этой определенной организации. В этом случае функционирует принцип единоначалия, сущность которого заключается в том, что подчиненные исполняют распоряжения лишь одного руководителя. Тем самым вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-нибудь исполнителям, при этом минуя их непосредственного начальника, потому как тот иной — начальник «моего» начальника.

Как видно из рисунка А.1 Приложения А курсовой работы, в линейной структуре управления любой подчиненный имеет начальника, а любой начальник имеет несколько подчиненных. Данная структура действует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Отметим, также то, что в линейной структуре система управления предприятием компонуется согласно производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.д.

Линейная структура управления выступает логически наиболее стройной, а также формально назначенной, однако наряду с этим наименее гибкой. Всякий из руководителей располагает всей полнотой власти, однако относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, вызывающих узких, специальных знаний.

Так, на практике используют такие основные принципы формирования линейных структурных подразделений как: [7, С. 112]

а) функциональная модель: структурные подразделения классифицированы согласно функциям;

б) процессная модель: структурные подразделения систематизированы согласно процессам;

в) проектная модель: структурные подразделения классифицированы по проектам;

г) продуктовая модель: структурные подразделения систематизированы по продуктам;

д) контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы согласно контрагентам.

1.3 Функциональная, линейно-функциональная (штабная) и дивизиональная структуры управления организацией

Функциональное управление реализовывается отдельной совокупностью подразделений, которые специализированы на исполнении определенных видов работ, которые необходимы с целью принятия решений в системе линейного управления.

Главная идея заключается в том, что исполнение некоторых функций по определенным вопросам возлагается на специалистов, а именно любой орган управления (или исполнитель) специализирован на исполнении некоторых видов деятельности.

На предприятии, в основном, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Тем самым, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня согласно функциональному критерию. Отсюда и наименование — функциональная структура управления.

Наряду с этим функциональное управление существует вместе с линейным управлением, что формирует двойное подчинение для исполнителей.

Однако вместо универсальных менеджеров, которые должны как разбираться, так и исполнять все функции управления, появляется штат специалистов, располагающий высокой компетенцией в собственной области и отвечает за назначенное направление. [5, С. 88]

Данная функциональная специализация аппарата управления существенно увеличивает эффективность деятельности предприятия.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При данной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет назначенный коллектив. Ему в результате разработке определенных вопросов, а также подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В этом случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Собственные решения они проводят в жизнь либо посредством главного руководителя, или (в пределах собственных полномочий) непосредственно посредством соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Итак, линейно-функциональная структура содержит в себе специальные подразделения при линейных руководителях, которые дают им возможность исполнять задачи организации.

Тем самым штабная структура содействует наивысшей профессиональной специализации, стандартизации, а также формализации и программированию процессов управления. Сложности в реализации штабного принципа в управлении главным образом связаны с резким ростом нагрузки на линейного руководителя, который, кроме прочего, становится посредником, как между штабом, так и между подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основании которой он предоставляет штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д. На практике зачастую штабные структуры дают возможность штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, при этом минуя линейных руководителей. [1, С. 93]

Дивизиональная, либо отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — более распространенная форма организации управления предприятием. Смысл ее заключается в том, что самостоятельные подразделения практически целиком отвечают за разработку, производство, а также за сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) либо самостоятельные отделения целиком отвечают за хозяйственные результаты на назначенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Любое отраслевое отделение — это независимое производственно-хозяйственное подразделение. Данное самостоятельное подразделение в большей степени направлено на максимизацию прибыли, а также на завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

При этом дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству, как производством, так и сбытом какого-нибудь продукта либо услуги передаются одному руководителю, который выступает ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по данному продукту.

Предприятия с данной структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству назначенного вида продукции находится под руководством одного человека, совершенствуется координация работ.

1.4 Проектирование организационных структур управления организацией

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре основные группы: [9, С. 117]

1) аналогий — полагает применение опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный — основывается на исследовании предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) или сами спроектировать варианты организационной структуры, или оценить (произвести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей предприятия и его дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления базируется на основании системного подхода, который выражается в форме графических описаний данной структуры, как с качественным, так и с количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – дает возможность четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его сущность заключается в разработке формализованных математических, графических либо машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В ходе проектирования организационных структур управления предприятием, в основном, решаются такие основные задачи как:

1. установление типа структуры управления;

2. уточнение состава и количества подразделений согласно уровням управления;

3. численность административно-управленческого персонала;

4. характер соподчиненности между звеньями организации;

5. расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете, определяются управленческие функции для любого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность, а также права подразделений и работников.

Наряду с этим, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Итак, основными требованиями к организационной структуре являются: [1, С. 100]

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной в случае, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях определяются целесообразные связи при минимальном количестве ступеней управления.

2. Оперативность. Суть этого требования заключается в том, чтобы за время от принятия решения до его выполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые негативные изменения, которые делают ненужной осуществление принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, при этом не допускать искажений управляющих команд и иных передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача заключается в том, чтобы необходимый эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может предназначаться соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее главных свойств при разнообразных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Тем самым совершенство организационной структуры управления главным образом зависит от того, насколько в результате ее проектирования соблюдались принципы проектирования, а именно:

1) рациональное количество звеньев управления и наибольшее сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое обладает наибольшей информацией по этому вопросу;

5) приспособление некоторых подразделений аппарата управления ко всей системе управления предприятием в целом и к внешней среде в частности.

Необходимо иметь в виду, что на разнообразных предприятиях (с учетом особенности их деятельности) применяются и иные принципы построения организационных структур, более полно отображающие специфики их функционирования.

Итак, в процессе проектирования организационных структур различают три ключевые стадии, а именно:

1) аналитическую (исследование существующей практики и требований к построению организационных структур);

2) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

3) организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Глава 2. Анализ организационной структуры фармацевтической компании ООО «Хелс-М»

2.1 Общая характеристика фармацевтической компании ООО «Хелс-М»

Основной деятельностью фармацевтической компании ООО «Хелс-М» является продажа лекарственных препаратов, добавок к пище, гомеопатии, средств гигиены и санитарии и др.

ООО «Хелс-М» в своей деятельности руководствуется уставом, имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации, действует в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

В настоящее время ООО «Хелс-М» является официальным дистрибьютором ведущих зарубежных фармацевтических компаний. Также ООО «Хелс-М» работает с лидерами российского рынка лекарственных средств. Компания входит в десятку ведущих фармацевтических дистрибьюторов России (в категории межрегиональные фармацевтические дистрибьюторы). Благодаря постоянным прямым партнерским отношениям с большинством российских и зарубежных производителей, компания обеспечивает своих клиентов высококачественной продукцией на выгодных условиях, свидетельством чего является постоянный рост продаж.

На сегодняшний день ассортимент ООО «Хелс-М» содержит около 5000 наименований продукции – это лекарственные препараты, биологически-активные добавки, лечебная косметика и другая продукция, представленная в аптеках. Общие складские ресурсы компании составляют сегодня 15 тыс. кв. м.

В 2014 году была значительно расширена площадь головного склада компании, который обслуживает в первую очередь Москву и Московскую область, а так же пополняет товарный запас филиалов.

Кроме оптовой торговли ООО «Хелс-М» оказывает услуги покупателям по резервированию товара, бесплатной доставке медикаментов по Москве и другим городам, обеспечение рекламными материалами.

Стратегическая задача компании – развитие региональной сети филиалов и представительств. ООО «Хелс-М» активно осваивает региональные рынки, открывает филиалы, представительства. В настоящее время региональная сеть насчитывает более 15 региональных подразделений.

Таким образом, анализируя деятельность ООО «Хелс-М», можно сделать вывод о высокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют компании с большой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свой потенциал.

2.2 Анализ организационной структуры фармацевтической компании ООО «Хелс-М»

Под организационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Хелс-М» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит начальниками департамента оптовых продаж, департамента аптечных продаж, департамента закупок, департамента филиалов, департамента логистики, финансово-правового департамента.

1. Департамент оптовых продаж осуществляет поставку фармацевтической продукции по регионам России.

2. Департамент аптечных продаж обеспечивает поставки фармацевтической продукции по г. Москве и Московской области, а также в ряд регионов России.

3. Департамент закупок обеспечивает снабжение товаром и анализ рынков сбыта (отдел закупок и отдел маркетинга).

4. Департамент логистики обеспечивает транспортное, информационное и хозяйственное обеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, склад, отдел приемки, отдел экспедиции, транспортный, отдел ВЭД, АХО, отдел строительства и реконструкции, режима (охрана)).

5. Финансово-правовой департамент обеспечивает экономическое, правовое и документационное обеспечение (юридический отдел, финансовый, бухгалтериия, касса, отдел кадров, отдел претензий, отдел сертификаций.

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации, которая приведена в приложении 7. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

• • • 1. Эффективная работа в стабильных условиях.
      2. Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.
      3. Компания работает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.
      4. Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1. Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Среди основных недостатков действующей организационной структуры ООО «Хелс-М» можно назвать следующие:

• • дублирование полномочий генерального директора и коммерческого директора;
  • недостаток контроля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;
  • высокий уровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;
  • отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.

Кроме этого, проанализировав деятельность ООО «Хелс-М» можно выделить несколько слабых сторон функционирования компании как системы. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении цен на рынке лекарственных препаратов. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок. Поэтому компании ООО «Хелс-М» следует обратить внимание не только на оптимизацию организационной структуры предприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции, внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента.

2.3 Направления совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

Анализ деятельности ООО «Хелс-М» показал, что компании необходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи с выявленными в ней недостатками.

Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

Руководство ООО «Хелс-М» должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компании зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Особое внимание надо уделять использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, а также к снижению затрат на персонал.

Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

– анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку плана совершенствования организационной структуры;

– последовательную реализацию планируемых перемен;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Исходя из этих требований, можно сформулировать основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»:

1. Минимизация уровней управления компании, так как организационная структура должна быть предельно проста;
2. Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
3. Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и департаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;
4. Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;
5. Создание системы наблюдения и контроля.

Можно сделать вывод, что внедрение в ООО «Хелс-М» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

2.4 Формирование эффективной организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

В результате выявления направлений совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М» можно предложить новую организационную структуру управления.

Для решения поставленных задач совершенствование организационной структуры управления ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловлено необходимостью:

– оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

– установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

– предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

– повысить оперативность принимаемых решений.

Одной из наиболее существенных мер по реорганизации ООО «Хелс-М» является изменение состава и полномочий управленческого персонала. Необходимо четко разграничить функционал финансово-правового департамента и департаментов. Возможно даже создание такое управленческой единицы, как административного директора, который возьмет на себя управление следующими отделами: административно-хозяйственным отделом, спецслужбами (по охране, пожарной безопасности и т.д.), общественными организациями.

Анализ организационной структуры управления показал, что контрольная функция за деятельностью ООО «Хелс-М» полностью лежит на генеральном директоре, основные функции которого дублирует коммерческий директор. Необходимо отделить все департаменты по продажам и закупкам в ведение коммерческого директора. Генеральный директор должен контролировать деятельность коммерческого в разрезе продаж и прибыльности. Непосредственно генеральному директору должен подчиняться начальник финансово-правового департамента, в управление к которому должны отойти все обеспечивающие подразделения (АХО, ИТ и т.д.)

В целях повышения эффективности работы предприятия можно предложить объединить следующие отделы:

отдел приемки и склад;

• • • • 1. бухгалтерия и касса
        2. отделы информационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их под руководство директора финансово-правового обеспечения, также как и отдел АХО;
        3. юридический отдел и отдел претензий.

Основной целью реорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Для этого также необходимо принять следующие меры:

1. сертификация всех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателей и потребителей;
2. гарантии поставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;
3. продажа новых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.

Применение этих методов позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство ООО «Хелс-М» от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

Заключение

Организация представляет не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность, как продолжительных норм, так и правил построения, а также функционирования целесообразных структур и процессов производства конкретного предприятия, которые обеспечиваются достижение им определенных целей перспективного развития.

Организационная структура представляет собой один из главных элементов управления определенным предприятием. Наряду с этим она характеризуется распределением, как целей, так и задач управления между подразделениями и работниками предприятия. По своей сути, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда, как по принятию, так и по осуществлению управленческих решений.

Стоит сказать, что организационная структура управления не выступает чем-нибудь застывшим, она постоянно улучшается в соответствии с изменившими условиями. При этом в зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие категории организационных структур:

1. Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

2. Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Огромное количество специалистов в рамках управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Но в результате выбора организационной структуры нужно принимать во внимание условия, в которых функционирует определенное предприятие. Суть в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой только крайние точки в составе таких предприятий. Определенные структуры реальных предприятий лежат между ними, при этом располагая признаками тех и иных в различных соотношениях. Другими словами, в управлении, как и во всякой иной сфере социальной активности человека, не имеется понятия «хорошая» либо «плохая» система. Есть выбор, который либо соответствует, либо не соответствует существующим условиям.

Сегодня огромное распространение получили эксперименты, как с разработкой, так и внедрением новых организационных структур, выступающих самыми различными комбинациями уже известных как видов, так и типов. При данном подходе любое предприятие стремится, как приспособить, так и совместить несколько структур, приспосабливая их под собственные определенные потребности.

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Хелс-М».

При изучении организационной структуры данного предприятия было рассмотрено следующее:

1. Дана характеристика деятельности исследуемого объекта ООО «Хелс-М», проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.
2. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Хелс-М» показал, что данная структура обладает рядом недостатков, таких как: дублирование полномоций, недостаточная эффективность управления, отсутствие налаженных каналов информации и системы внутреннего контроля. В связи с этим предложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности ООО «Хелс-М».
3. В результате анализа были описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия, в частности, изменение полномочий структурных подразделений, перераспределение управленческих функций, сокращение затрат на управленческий персонал, внедрение системы электронного документооборота и системы внутрифирменного контроля.
4. Кроме того, очевидно, что в целях выживания на рынке и дальнейшего развития, ООО «Хелс-М» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке в целях достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Список использованных источников

1. Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд. – Беларусь, 2015. – 224 с.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник3-е изд., перераб. и доп. — М.: 2016. — 504 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 422 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И. Кабушкин – 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2015. — 336 с.
6. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская — 14 – е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
7. Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 298с.
8. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник/ М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский — 2-е изд.,доп. и перераб. — («Высшее образование») — М.: ИНФРА-М, 2015. – 358 с.
9. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2015.- 320 с.
10. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализ: Учебник/ А.Д. Шеремет. – М.: Инфра-М, 2015. – 368 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Приложение 2

Рисунок 2 – Проектная структура управления

Под
организационной структурой управления
фармацевтической компании ООО «Хелс-М»
понимается совокупность управленческих
звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.

Структура
организации – логическое взаимоотношение
уровней управления и функциональных
областей (планирование, мотивация,
контроль и другие), построенных таким
образом, чтобы эффективно достигать
целей предприятия. Главной функцией
организационной структуры является
координация и контроль.

Во
главе компании стоит генеральный
директор, ему подчиняется коммерческий
директор, который, в свою очередь
руководит начальниками департамента
оптовых продаж, департамента аптечных
продаж, департамента закупок, департамента
филиалов, департамента логистики,
финансово-правового департамента.

1.
Департамент оптовых продаж осуществляет
поставку фармацевтической продукции
по регионам России.

2.
Департамент аптечных продаж обеспечивает
поставки фармацевтической продукции
по г. Москве и Московской области, а
также в ряд регионов России.

3.
Департамент закупок обеспечивает
снабжение товаром и анализ рынков сбыта
(отдел закупок и отдел маркетинга).

4.
Департамент логистики обеспечивает
транспортное, информационное и
хозяйственное обеспечение (отделы
информационных технологий, IT-обеспечения,
склад, отдел приемки, отдел экспедиции,
транспортный, отдел ВЭД, АХО, отдел
строительства и реконструкции, режима
(охрана)).

5.
Финансово-правовой департамент
обеспечивает экономическое, правовое
и документационное обеспечение
(юридический отдел, финансовый,
бухгалтериия, касса, отдел кадров, отдел
претензий, отдел сертификаций.

Таким
образом, в рассматриваемой организации
применяется линейно-функциональная
структура организации, которая приведена
в приложении 7. Организациям, применяющим
данную структуру, свойственны следующие
достоинства и недостатки.

Достоинства:

1.
Эффективная работа в стабильных условиях.

2.
Простые решения принимаются быстро,
так как они находятся в компетенции
одной службы.

3.
Компания работает по четкой технологии,
которая отличается «своим лицом», что
в значительной степени обеспечивает
конкурентоспособность.

4.
Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1.
Управление построено строго по вертикали,
не учитывая человеческий фактор.

Среди
основных недостатков действующей
организационной структуры ООО «Хелс-М»
можно назвать следующие:

—
дублирование полномочий генерального
директора и коммерческого директора;

—
недостаток контроля по всем звеньям
цепочки в связи с многоуровневой системой
подчинения;

—
высокий уровень затрат на заработную
плату руководителей подразделений;

—
отсутствие налаженных информационных
взаимосвязей между департаментами.

Кроме
этого, проанализировав деятельность
ООО «Хелс-М» можно выделить несколько
слабых сторон функционирования компании
как системы. Например, узкая
специализированность деятельности
компании, которая может привести к сбоям
в работе при резком падении цен на рынке
лекарственных препаратов. Также можно
отметить существенный рост за последние
годы остатков на складах, что свидетельствует
о неэффективном планировании закупок.
Поэтому компании ООО «Хелс-М» следует
обратить внимание не только на оптимизацию
организационной структуры предприятия,
но и, по возможности, запланировать
диверсификацию реализуемой продукции,
внедрение систем маркетинга и финансового
менеджмента.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

---

Краткая экономическая характеристика фармацевтической компании

Общество с ограниченной ответственностью «Фармацевтика++», именуемое в дальнейшем «Общество», зарегистрировано Томской регистрационной палатой 19.09.2001 года № 27407/15355, Инспекцией МНС России по г. Томску 26.11.2002 года, ОГРН 1027000889887.

Полное фирменное
наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Фармацевтика+».
Сокращенное фирменное наименование: ООО «Фармацевтика++».

Местонахождение: 634034, Российская Федерация, Томская область, г. Томск, ул. Кулева, 2

Общество является
самостоятельным хозяйственным субъектом, имеет право открывать расчетные,
текущие, валютные и иные счета в банках.

Основной вид
деятельности:

— торговля оптовая
фармацевтической продукцией.

Дополнительные виды
деятельности:

— деятельность по
предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие
группировки;

— аренда и управление
собственным или арендованным недвижимым имуществом;

— предоставление
посреднических услуг при оценке недвижимого имущества за вознаграждение или на
договорной основе.

Основными поставщиками компании являются: ЗАО «СИА
Итернейшнл-Кемерово», ООО «Шаклин», ЗАО фирма ЦВ «Протек», ЗАО НПК «Катрен»,
ООО «Медком МП», ООО «Медэкспорт-Северная звезда», АО «Медтехника».

Основными покупателями являются: ООО «ЛДЦ»,
ООО «Косметологическая клиника Нежность», ООО «Частная клиника №1», ООО «МедАрт»,
МАДОУ№134, ООО «ТомОко», ООО «Себа», «Томскфармация» УМП, ООО «ДиаТомПлюс».

---

---

Организационная структура фармацевтической компании — пример

Организационная структура ООО «Фармацевтика++» представлена на рисунке 1.

[flat_ab id=»5″]

Руководство текущей
деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом
Общества — Директором Общества. Директор Общества подотчетен Общему собранию
Участников общества.

Основными задачами
юридического отдела являются:

— обеспечение
соблюдения законности в деятельности ООО «Фармацевтика+»;

— правовая защита
интересов организации ООО «Фармацевтика+»;

— консультирование
руководителей структурных подразделений по юридическим вопросам, касающимся
деятельности организации.

Для выполнения задачи
по обеспечению соблюдения законности в деятельности ООО «Фармацевтика+» на
юридический отдел возложены следующие функции:

— поиск, сбор и
организация систематизированного учета нормативно ­ правовых документов,
необходимых для осуществления организацией своей деятельности;

— участие в разработке
локальных актов, принимаемых ООО «Фармацевтика+».

Заместитель директора
по финансово-экономическим вопросам осуществляет работу планированию финансовых
показателей, показателей выполнения плана продаж, организует руководство над
отделом бухгалтерии.

Бухгалтерия является
самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется
непосредственно руководителю организации. Основные задачи бухгалтерии:
систематизация учетных данных об операциях и имуществу ООО «Фармацевтика+»;
формирование и предоставление бухгалтерской и налоговой отчетности;
осуществление расчетов с персоналом и подотчетными лицами.

Отдел снабжения осуществляет планирование закупки фармацевтической продукции у поставщиков, организует логистику закупок, осуществляет документооборот. Отдел продаж занимается реализацией фармацевтической продукции. Сотрудники отдела осуществляют поиск новых клиентов, работают и ведут текущую базу покупателей.

---

Состав основных экономических показателей деятельности фармацевтической компании — пример

Обобщенная
характеристика экономической деятельности ООО «Фармацевтика+» проводится на
основе оценки динамики его основных экономических показателей. Данные
показатели характеризуют объем продаж, затраты, прибыльность, рентабельность и
другие аспекты деятельности компании за определенный период времени. В таблице 2
представлены основные экономические показатели деятельности ООО «Фармацевтика++».

Таблица 1 – Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Фармацевтика++» за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Товарооборот, тыс.руб.	66830	43481	37254
Себестоимость продаж, тыс.руб.	53990	33212	28937
Валовая прибыль, тыс.руб.	12840	10269	8317
Уровень валовой прибыли к товарообороту, %	19,21	23,62	22,33
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	68111	67239,5	65650
Фондоотдача, руб./руб.	0,98	0,65	0,57
Рентабельность основных средств, %	10,85	8,67	6,09
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	22133,5	12656,5	12197
Время обращения оборотных средств, дни	119,23	104,79	117,86
Скорость обращения оборотных средств, число оборотов	3,02	3,44	3,05
Среднесписочная численность работников, чел.	15	15	15
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	2642	2583,4	2352,06
Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	14,68	14,35	13,07
Производительность труда, тыс.руб./чел.	4455,33	2898,73	2483,60
Издержки обращения, тыс.руб.	5449	4436	4319
Уровень издержек обращения, %	8,15	10,20	11,59
Прибыль от продаж, тыс.руб.	7391	5833	3998
Рентабельность продаж, %	11,06	13,42	10,73
Прочие доходы, тыс.руб.	5838	10112	273
Прочие расходы, тыс.руб.	8414	3787	2452
Прибыль до налогообложения¸ тыс.руб.	579	10383	569
Текущий налог на прибыль, тыс.руб.	403	207	141
Чистая прибыль, тыс.руб.	182	10176	428
Рентабельность деятельности, %	0,27	23,4	1,15

[flat_ab id=»5″]

---

Анализ экономических показателей фармацевтической компании — пример

В ООО «Фармацевтика++»
на протяжении 2015-2017 года наблюдается снижение оптового товарооборота, так в
2016 году относительно 2015 года товарооборот фармацевтической компании
сократилась на 23349 тыс.руб., а в 2017 году относительно 2015 года,
наблюдалось снижение товарооборота на 6227 тыс.руб. В целом за анализируемый
период товарооборот ООО «Фармацевтика++»  сократился почти на 45%. Причиной снижение
товарооборота стало сокращение физического объема продаж практически по всем
категориям реализуемой фармацевтической продукции.  

Себестоимость продаж в ООО «Фармацевтика++» в 2016 году относительно 2015 года снизилась на 20778 тыс.руб. или 38,48%, а в 2017 году данный показатель сократился на 4275 тыс.руб. или на 12,87%. Всего за анализируемый период себестоимость продаж сократилась на 46,1%. Снижению себестоимости продаж, способствовало общее сокращение объема закупок товаров для перепродажи у поставщиков ООО «Фармацевтика++».  Валовая прибыль ООО «Фармацевтика++» за счет сокращения товарооборота в 2016 году относительно 2015 года, снизилась на 2571 тыс.руб., или на 20,02%, а в 2017 году уменьшилась еще на 1952 тыс.руб. В общем, величина валовой прибыли в ООО «Фармацевтика++» снизилась за анализируемый период на 4523 тыс.руб., или на 35,23%. Уровень валовой прибыли к товарообороту возрос с 19,21% в 2015 году до 23,62% в 2016 году, а в 2017 году наблюдалось его небольшое снижение на 1,29% относительно 2016 года.

Среднегодовая величина
основных средств  в ООО «Фармацевтика++»
в 2016 году сократилась на 871,5 тыс.руб., а в 2017 году снизилась еще на
1589,5 тыс.руб. Фондоотдача основных средств в ООО «Фармацевтика++»,
за счет снижения выручки, сокращается на протяжении всего анализируемого
периода, так в 2016 году относительно 2015 года фондоотдача снизилась на 0,33
руб., а в 2017 году еще на 2,59 руб. Рентабельность основных средств в ООО «Фармацевтика++»,
за счет снижения прибыли от продаж, снизилась на 2,18% в 2016 году относительно
2015 года и на 2,59% в 2017 году относительно 2016 года.

Среднегодовая величина
оборотных средств ООО «Фармацевтика++» так же как и
среднегодовая величина основных средств, снижается. Так в 2016 году
относительно 2015 года, снижение среднегодовой величины оборотных средств
составило 9477 тыс.руб., а в 2017 году относительно 2016 года еще 459,5
тыс.руб. При этом, скорость обращения оборотных активов в ООО «Фармацевтика++»
возросла
с 3,02 оборота в 2015 году до 3,44 оборота в 2016 году, а в 2017 году за счет
превышения темпов снижения товарооборота над темпами снижения среднегодовой
величины оборотных активов, их оборачиваемость снизилась на 0,38 оборота.

Среднесписочная
численность работников ООО «Фармацевтика++», на протяжении
всего анализируемого периода, не менялась и составляла 15 чел. При этом, производительность
труда (товарооборот на 1 работника) в ООО «Фармацевтика++»,
в связи со снижением объемов продаж, снижается, так анализируемый показатель
сократился на 1556,6 тыс.руб./чел. в 2016 
году и на 415,13 тыс.руб./чел. в 2017 году. Величина издержек обращения
в ООО «Фармацевтика++» снижается с 5449 тыс.руб. в 2015 году до 4319 тыс.руб. в
2017 году, при этом уровень издержек обращения в ООО «Фармацевтика++»
возрастает с 8,15% до 11,59% в аналогичном периоде.

Величина прочих доходов
в организации в 2016 году относительно 2015 года возросла на 4274 тыс.руб., а в
2017 году сократилась относительно 2016 года на 9839 тыс.руб. Прочие расходы ООО «Фармацевтика++»
в 2016 году относительно 2015 года, сократились на 4627тыс.руб., а в 2017 году
еще на 1335 тыс.руб. За счет такого изменения в прочих расходах и доходах, в
ООО «Фармацевтика++», наблюдается снижение в 2017 году прибыли до
налогообложения (-9814 тыс.руб.) и чистой прибыли (-9748 тыс.руб.), относительно
2016 года

В связи с сокращением
общей величины чистой прибыли, в компании наблюдается и снижение уровня
рентабельности основной деятельности, величина данного показателя относительно
2016 года сократилась на 22,25%.

Просмотров 6 603