Организационная культура компании на примере компании

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании[1].

Данная работа посвящена теме – влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Объектом работы является гостевой дом «Ковчег».

Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостевого дома «Ковчег»)

Цель данной работы – исследовать организационную культуру предприятия.

Задачи исследования:

• Проанализировать содержание понятия «организационная культура».

• Проанализировать критерии анализа организационной культурой.

• Проанализировать организационную структуру гостиного дома «Ковчег».

• Проанализировать состояние организационной культуры в гостевом доме «Ковчег».

Методы исследования – анализ, синтез, дедукция, логический, анкетирование.

Практическая значимость – данная работа может быть использована как практическое пособие по данной проблеме.

Теоретическая значимость – систематизация материала по проблеме организационной культуры на примере гостевого дома «Ковчег»

Степень разработанности проблемы — Существуют различные подходы к изучению организационной культуры, определению её структуры и места в системе социально-психологических и организационных феноменов.

Теоретическим и практическим аспектам организационной культуры посвящены работы известных зарубежных и отечественных ученых. А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Д. Коула, А. Левина, Э. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, П.Н. Шихирева и др.

Большинство исследователей сходятся на том, что – организационная культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как отраслевые особенности, цели, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения.

Информационная база — в ходе работы была использована учебная, справочная, научная литература.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты анализа организационной культуры, вторая глава описывает анализ организационной культуры предприятия на примере гостевого дома «Ковчег».

Понятие «Организационная культура»

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась образованием. В эпоху возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.

В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)

Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

В первые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.[23]

Сегодня культура организации, как уже отмечалось считается главным фактором ее конкурентно способности особенно если она согласована со стратегией.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[2].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[3].

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения

«Организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

• процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[13]

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.[4]

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании — создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.[9]

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге — полным крахом компании.

Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

-Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

-Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

-Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

-Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

-Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

— Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[14]

Что касается типов организационной культуры, то, в литературе на сей счет существует несколько подходов.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· Индивидуализм/коллективизм;

· Дистанция власти;

· Стремление к избежанию неопределенности;

· Мужественность/женственность.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.[24]

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.[14]

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.[7]

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует «доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени влияния выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[5]

Критерии анализа организационной культурой

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.[9]

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.[17]

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.[4]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТЕВОГО ДОМА «КОВЧЕГ»)

Общая характеристика предприятия

Гостевой дом «Ковчег» — частная гостиница в живописном древнерусском поселке Палех, которая с 2004 года принимает гостей предлагает к их услугам комфортабельные номера, кафе-бар с камином и комплекс дополнительных услуг. Полное наименование общества – Открытое акционерное общество «Гостевой дом». Сокращенное название общества – ОАО «ГД».

Гостевой дом позволяет принимать небольшие туристические группы с размещением их на протяжении нескольких дней с целью более глубокого знакомства с традициями Палехского искусства и русской культуры. Гостевой дом «Ковчег» предлагает номера для комфортного проживания, включая простые одноместные и двухместные номера.

Во всех номерах удобная мебель, ванная комната или душевая кабина, холодильник, городской телефон с бесплатным доступом в город, телефонный справочник, цветной телевизор со спутниковым ТВ, радио, возможность подключения к сети Интернет.

Вы сразу же оцените по достоинству просторность комнат, спокойствие, уют и комфорт.

Кроме этого для развлечения гостей будет предложена баня и бильярд. Кафе дает возможность не только организовывать качественное питание постояльцев гостиницы, но и обслуживать также другие экскурсионные группы, прибывающие в Палех.

Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: — вызов такси, международные и междугородние переговоры, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; организация экскурсий по городу.

Гостевой дом «Ковчег» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. От своего имени предприятие совершает сделки, приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах.

Целью предприятия является получение прибыли. Обладая общей правоспособностью, предприятие осуществляет любые, не запрещенные законодательством виды деятельности

Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных услуг, расселение граждан и обеспечение сервиса, улучшение условий проживания постояльцев.

Местонахождение: Ивановская область, Палех, Музейный переулок 1 Телефон: 8 (49334) 2-10-50, 2-28-91

Гостевой дом расположен в центре посёлка.

Таблица 1

Материально-техническая база предприятия

Наименование	Описание
Здание и прилегающая к нему территория	Здание трехэтажное, однокорпусное, имеет светящуюся вывеску. Вход для гостей отдельный от служебного входа. Вход в ресторан и бар из гостиницы и с улицы. Имеется охраняемая автостоянка.
Техническое оборудование	Гостиница оборудована аварийным освещением и энергоснабжением. Имеется горячее водоснабжение. Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе по договору с ОАО «Ростелеком».
Техническое оснащение	Двери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем. Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над умывальниками. Электророзетки с указанием напряжения. Все номера имеют радиоприемники, цветные телевизоры с экраном не менее 37 мм (по диагонали), холодильники, будильники, телефоны (в апартаментах телефоны есть в каждой комнате).
Оснащение мебелью и инвентарем	Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационный справочник; телефонный справочник; перечень предоставляемых гостиницей услуг; рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями; противопожарная инструкция.
Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера	Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркаламис полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе банное полотенце). Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого гостя (туалетное мыло, шампунь). Их замена происходит по мере потребления.
Санитарные объекты общего пользования	Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.
Общественные помещения	Общественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению. Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники. На первом этаже гостиницы есть мини-бар по продаже напитков и продовольственных товаров.
Услуги	Служба приема в гостинице работает круглосуточно. Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в номер продуктов питания, чая, кофе.
Услуги питания	При гостинице работает ресторан. В ресторане предоставляется возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание). Ресторан работает круглосуточно.

Источник: Составлено автором по материалам гостиного дома «Ковчег»

Организационная структура предприятия

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.[16]

Работу гостевого дома осуществляют следующие службы:

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной.

Служба питания ГД обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: старший администратор, администратор, официанты, повара, рабочие кухни.

Бухгалтерия ГД анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Состав службы: главный бухгалтер, бухгалтер.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: инженер, слесарь-сантехник, электрик.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГД.

Состав службы: дворник.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует в ГД личную безопасность гостей и сохранность их собственности.

Состав службы: охрана.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Высший уровень ГД «Ковчег» представлен директором, который принимает решения стратегического характера, занимается постановкой целей и задач ГД.

Руководители среднего уровня ГД обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Ковчег»

С целью повышения эффективности работы организации ГД «Ковчег» мы провели несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

С помощью теста №1 мы определили тип организационной культуры ГД «Ковчег». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в ГД «Ковчег». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства – это…

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 2 .

Интерпретация результатов теста №1.

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Источник: Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Далее выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации. Тест № 2. Определим тип организационной культуры ГД «Ковчег». Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур».

В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

1. Ваша организация — это:

А __2__ Хорошо налаженный механизм

В __3__ Конкурентно-ориентированная среда

С __4__ Многочисленная семья

D __5__ Творческий коллектив

2. Лидер организации:

А __3__ Заботится о координации и эффективности

В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели

С __3__ Заботится о работниках

D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор

3. Цели организации помимо прибыли — это:

А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов

В__3__Удержание(расширение) доли рынкаС __3__ Максимальное развитие и использование потенциала работников

D __2__ Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов

4. Целостность организации поддерживается благодаря:

А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил

В __5__ Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами

С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление

D __2__ Творческой атмосфере, возможности экспериментировать

5. Организацию считают успешной, если:

А __1__ Высока исполнительность, низки издержки

В __5__ Достигаются конкретные намеченные цели

С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового

6. Работники стимулируются к:

А __0__ Точному исполнению предписанных функций

В __7__ Достижению намеченных индивидуальных результатов

С __0__ Совершенствованию своего мастерства

D __3__ Проявлению инициативы

7. В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из:

В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации

D __2__ Интуитивных догадок и предположений

8. Для разрешения конфликтной ситуации требуются:

А __3__ Обращение к вышестоящему руководителю

В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно

С __5__ Консенсус

D __2__ Исследование различных вариантов

Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

1. найдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А – 1,57, В – 4,25, С – 3, D – 1,75.

2. каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

• культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

• или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

«C» Культура клана «D» Культура творчества

Таблица 3.

Общий профиль организационной культуры

Культура клана (С)	Культура творчества (D)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Этокак многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.	Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организацияпоощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А)	Культура конкуренции (В)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура иерархии — это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.	Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющаяконкуренция.

Источник: Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2005. — №12. – С.31-34.

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

1 Вывод: Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

2 Вывод: По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

3 Вывод: Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

4 Вывод: На организационную культуру любой организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере Гостевого дома «Ковчег», мы пришли к следующим выводам:

• в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

• в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

• организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200 с. C. 5-7.

2. Алиев В.Г. Теория организации. — Экономика, 2005. — 401 с.

3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

5. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006., с.138 В.А.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2004. – 285с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;

8. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов – на – Дону, 2003. – 385с.

9. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

10. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 2006 С. 219

11. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;

12. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.

13. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. – М: Изд-во Вершина, 2004, 878 с.

14. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

15. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.

17. Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2000.-576 с.

18. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004, 256 с.

19. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебно-методическое пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2000.- 384 с.

20. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое издание”, 2001.

21. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. М., 2003.

23. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2005. — №12. – С.31-34.

24. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса //Вестник СПбГУ. сер 5. 2006. Вып. 4. с.43

25. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001 г. — 196 с.

26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб.- М.: Интел-Синтез, 2001.- 144 с.

Организационная культура на предприятии на примере ООО ‘БелЕвроСтрой’

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной культуры
предприятия

1.1 Понятие организационной культуры предприятия

1.2 Методы исследования организационной культуры

1.3 Способы формирования организационной культуры

Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

2.2 Исследование организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры
в ООО «БелЕвроСтрой»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Культура — это социальный феномен, зависящий от поступков
людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения.
Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь
разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования
в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута
всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ
организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в
продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и
учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что
знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены
на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для
применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в
процессе трудовой деятельности.

Объект исследования — ООО «БелЕвроСтрой».

Предмет исследования — организационная культура в ООО
«БелЕвроСтрой».

Цель исследования — на основе современных подходов и
методов провести исследование организационной культуры предприятия на примере
ООО «БелЕвроСтрой».

Задачи исследования:

1.      Провести теоретический анализ литературы по
проблеме исследования.

2.      Изучить особенности организационной культуры в
ООО «БелЕвроСтрой».

3.      На основе полученных данных разработать пути
формирования идеологической основы в ООО «БелЕвроСтрой».

Методологическая база. В зарубежном менеджменте
впервые постановка проблемы организационной культуры и систематическое её
изучение началось в начале 80-х годов XX века. Наибольший вклад в развитие
теории организационной культуры, среди зарубежных учёных, внесли М. Армстронг,
Э. Браун, П. Вейлл, К. Голд, Б. Гунтер, П. Добсон, Д. Дреннан, Б. Карлофф, Р.
Килманн, Э. Маер, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Д. Мацумото, Г. Морган, У. Оучи, М.
Пакановский, Н. О’Доннел-Тружиллио, Т. Питерс, М. Сакстон, В. Сате, Л. Смирсич,
X. Трайс, А. Уильямс, М. Уолтерс, А. Фурнхам, Р. Уотермен, Г. Хофстедс, Э.
Шейн, К. Шольц.

Зарубежными учёными накоплен огромный материал исследований.
Однако, объективные особенности нашего менталитета, глубоко укоренённые в
традициях, истории национальной культуры, накладывают ограничения на
непосредственное использование результатов ряда теоретических и особенно эмпирических
исследований.

В отечественном менеджменте проблема организационной культуры
начала обсуждаться только в 1990-х. До 1990 года понятие организационной
культуры упоминается в отдельных работах, при этом достаточно широко
рассматривалась её проблематика, особенно вопросы совершенствования культуры
производства, социально-психологического климата. Среди таких работ можно
назвать труды М.В. Алиева, Н.П. Аникеева, А.П. Астафьева, В.В. Бойко, А.Ф.
Гольдштейна, Р.А. Золотникова, А.Г. Ковалева, Л.Н. Когана, Ю.Е. Козловского,
Н.И. Лапина, В.Н. Панферова, С.С. Паповяна, Б.Д. Парыгина, Г.Б. Рыбина.

Методы исследования:

§  Наблюдение

§  Анкетирование

§  Анализ данных

§  Качественная и
количественная обработка данных.

Экспериментальной базой исследования является ООО
«БелЕвроСтрой».

В исследовании принимал участие персонал в количестве 30
человек.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы, приложений.

организационная культура формирование диагностика

Глава 1.
Теоретические основы изучения организационной культуры предприятия

1.1 Понятие
организационной культуры предприятия

Организация (от позднелат.organize» — сообщаю стройный
вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда.
Данный термин часто употребляют для обозначения:

совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических,
социальных и технических объектов:

промышленных или малых предприятий;

фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

заводов;

автоматизированных или автоматических производств;

подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

групп исполнителей каких-либо работ;

систем управления и др. [2, С.141].

Культура в широком смысле включает в себя предметные
результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания,
произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы
и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень
интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы
общения людей).

В более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Такое
определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В
конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи
организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные
методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо [6,
С.71].

Культура предприятия в целом представляет собой достаточно
широкое понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого
предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и
организации труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура —
не объект манипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем
даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинство
элементов эффективного управления в каждой организации до определенной степени
определяется культурой [15, С.59].

Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена с
общественной культурой и в то же время имеет относительную замкнутость в своем
развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта)
проявляется также в двойственной форме — материальной и нематериальной. При
этом необходимо подчеркнуть, что организационная культура — это явление,
которое выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений.
Организационная культура не только помогает организации выжить, расти и
развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к
изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура
интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее
формирование.

Множественность подходов к определению организационной
культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется
и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства
общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего
плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные
ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты. Анализируя
различные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонентов,
являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

.        Организационная культура — совокупность
материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых
сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих
неповторимость, индивидуальность данной организации.

2.      В зависимости от этапа развития компании ценности
могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций
(когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и
стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

.        Наиболее значимыми элементами культуры признаются:
ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

.        Ценности и элементы культуры не требуют
доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению,
формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

.        В основе большинства трактовок лежит понимание
культуры в широком смысле слова [1, С.35].

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар
Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области.
Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил
решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,
оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила,
приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе
работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены
организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально
верные [20, С.102].

Эдгар Шейн подчеркивает, что организационная культура определяется
совокупностью основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать
проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее
корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений,
приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу
организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности
труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая
барьеры, которые препятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры
выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная
культура — это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею
основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями
[12, С.46].

Как считает А.А. Погорадзе, применительно к предприятию в
качестве самостоятельных правомерно выделять: культуру условий труда; культуру
средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру
управления; культуру работника (нравственную и трудовую) [10, С.71].

В понятие «культура» входят субъективные и
объективные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы,
табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых
членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры,
характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением
руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни
организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров,
внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов
культуры. Так, под организационными ценностями, системой которых должна
обладать каждая преуспевающая организация, понимаются свойства тех или иных
предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами,
ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и
признаваемые в качестве таковых большинством из них.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер
внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина,
исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая,
профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных
фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть,
централизм, и все большее: коллективизм, ориентация на потребителя, личное
творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют
философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным.
Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает
главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее
управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.)
и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих [7, С.57].

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное
время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных
мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации
с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных
сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования
необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают
трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены
организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель
[9, С.38].

Образы, легенды и мифы являются элементом
знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в
закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы —
портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он
реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.),
снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала,
создают образцы для подражания.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции
деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни
было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в
организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу,
внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги,
то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи.
Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов
организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.
Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной
традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым
сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально
известную дедовщину [11, С.44].

1.2 Методы
исследования организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными
способами, среди которых можно выделить следующие:

− интервью;

− косвенные методы;

− анкетирование;

− изучение устного фольклора;

− изучение документов;

− изучение сложившихся в организации правил, традиций,
церемоний и ритуалов;

− изучение сложившейся практики управления [17, С.92].

Рассмотрим каждый метод подробнее.

.        Интервью — один из способов, которым можно начать
изучение культуры, — опросить работников организации. Можно начать с вопроса:
«Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей
организации?» Для более детального знакомства с культурой организации
важно также получить ответы на следующие вопросы:. ключевые стратегические
ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики
управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе
компании?

b.      организационные
символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые
понятны только для членов вашей организации?.        «Герои»
организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в
вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей
организации?.    правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются
члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в
вашей организации?.    организационные ценности: Что люди приветствуют? Что
вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации
работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

2.      Косвенные методы — очень богатую информацию можно
получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности
сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать
несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие
векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и
приоритеты. Как показывал опыт, использование косвенных методов позволяет
работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то,
как она влияет на работу и рабочие результаты персонала [19, С.73].

3.      Анкетный опрос — наиболее распространенный способ
изучения организационной культуры. При изучении организационной культуры конкретной
компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому
способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование
работников организации может играть важнейшую роль.

В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного
опроса сотрудников.

.        Изучение устного фольклора — в любой организации
есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно
в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.
Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников
организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или
распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном
общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации
(работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше
всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной
культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд
функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

− показывают достижимость (возможность) успеха;

− дают образцы для подражания (ролевые модели);

− устанавливают стандарты работы;

− мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации
могут храниться и передаваться истории не только про «героев»,
добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» —
людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы
поведения, установленные для членов организации.

Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто
характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения,
употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста,
пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на
котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным,
почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной
лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной
из характеристик данной организационной культуры [13, С.69].

.        Анализ документов — культура организации находит
свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях,
положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях
работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник
информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может
помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не
декларируемые — относительно процесса управления. Насколько
забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и
делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой
практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько
осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию
организационной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый
шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет
способствовать достижению стратегических целей организации.

6.      Изучение сложившихся в организации правил, традиций,
церемоний, ритуалов — жизнь любой организации подчиняется некоторой системе
формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил
являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила
касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель,
одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники
жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня
производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды
производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны
коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут
передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников,
достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года,
церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были
широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись
все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда».
Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители
многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие
традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и
неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение
того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере
они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется
от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что
выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать,
выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития
организации.

.        Изучение сложившейся практики управления —
сложившаяся в организации практика управления также является важным источником
информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании
преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц
или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших
решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о
положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие организационной культуры [2, С.41].

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды
должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать)
ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную
организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут
помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени
соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития
организации (бизнеса), выработанной руководством.

1.3 Способы
формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры начинается в момент
возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры
возможно использование следующих подходов:

)        внутренний подход — предполагает выбор миссии,
принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение
потребностей ее членов;

2)      когнитивный подход (обеспечение знаниями) —
ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние
уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию
деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность,
неформальные модели лидерств;

)        символический подход — предполагает наличие в
организации особого языка, символических действий, специальных церемоний,
фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

)        побуждающий подход — привлекает особое внимание
организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые
результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и
личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ
профессиональной и управленческой карьеры в организации [9, С.86].

С позиций управления организационной культурой, основным
принципом ее формирования должно быть соответствие культуры всем элементам
системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или
внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы
управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках
существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом формирования организационной культуры
можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и
утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно
способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на
предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль
поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом формирования
организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба
управления персоналом оказывает непосредственное влияние на
внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала,
выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки
персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции
обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего
и среднего звена [17, С.60].

Третьим субъектом формирования организационной культуры
является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то
или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного
человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру.
Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько
лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее
решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы
адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс
формирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть
сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как
работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы) [20, С.123].

По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с
поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией
целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс
вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения,
реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с
установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами
организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и
сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с
установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным
группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Формирование организационной культуры происходит в
определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка
и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации
собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие
организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не
будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой
стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего
пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного
климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и
сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней
интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным
подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная
культура [14, С.53].

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса
планирования культуры предприятия:

§  сбор данных, описывающих состояние основных
элементов конкретного предприятия;

§  качественный анализ степени прогрессивности
основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам
прогрессивной культуры предприятия;

§  установление перечня мероприятий, необходимых для
формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

§  обоснование и проектная проработка каждого
мероприятия;

§  обоснование проектных параметров каждого
мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

§  реализация на практике предложений по
формированию прогрессивной культуры;

§  анализ эффективности предложенных мероприятий
[18, С.72].

В данной модели основное внимание уделяется анализу
соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель
также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние
внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние
организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее
формирование.

Вывод: таким образом, культура это социальный феномен,
зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего
на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых
условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура
способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что
организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между
работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя
ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной
позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной
культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к
процессу формирования культуры организации в целом, стихийное развитие
организационной культуры (то есть решение проблем «по мере
поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного
фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение
важнейшего организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и
общеорганизационных целей.

Глава 2.
Диагностика организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

2.1 Краткая
характеристика предприятия ООО «БелЕвроСтрой»

ООО «БелЕвроСтрой» — строительное предприятие, за
плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками, не
только Белгорода, но и Белгородской области.

Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И
руководство ООО «БелЕвроСтрой» вернулось к лучшим традициям
строительной политики активно осваивать новые микрорайоны. Примеры этому —
строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные
коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой
инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое
другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни.

Строительная компания ООО «БелЕвроСтрой» — пример
современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает
материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в
строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь
в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в
бюджет.

На предприятии применяется линейно-функциональная структура
управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее
эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных,
часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом
объекте.

Основными преимуществами управленческой структуры ООО
«БелЕвроСтрой» являются освобождение высшего руководства от
выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и
также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются
невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно
четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как
правило, не участвует в его реализации.

В настоящее время, несмотря на сложное экономическое
положение нашего государства, ООО «БелЕвроСтрой» сохраняет стабильное
положение.

Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к
современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент
продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.

Объектом исследования является организация ООО
«БелЕвроСтрой».

Предметом исследования является организационная культура в
ООО «БелЕвроСтрой».

Цель данного исследования на основе современных подходов и
методов провести анализ организационной культуры предприятия и разработать
предложения по ее совершенствованию на примере ООО «БелЕвроСтрой».

Исходя из этого, организационную культуру мы рассмотрим на
примере организации ООО «БелЕвроСтрой».

2.2
Исследование организационной культуры в ООО «БелЕвроСтрой»

Для исследования организационной культуры на конкретном
предприятии мы использовали:

§  авторскую методику по модели Г. Хофстейда —
определение уровня организационной культуры.

§  авторскую анкету «Определение уровня
ОК»

Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест,
состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см.
Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по
главным параметрам организационной культуры:

ü  Дистанция власти (ДВ)

ü  Индивидуализм — коллективизм (ИК)

ü  Мужественность — женственность (МЖ)

ü  Стремление к избеганию неопределенности
(ИН)

ü  Долгосрочная — краткосрочная ориентация
(ДО)

Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в
которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и
власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ
разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и
усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким
показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев,
игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм — коллективизм (ИК) применяется для объяснения,
понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК
характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические
тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям.
Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и
независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и
цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными
целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы
жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность — женственность (МЖ). Биологические различия
между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное
общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия
транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных
ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской
культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и
доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной
и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует
степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих
справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах,
обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и
ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью
имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках
таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная — краткосрочная ориентация (ДО). Ценности,
связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и
напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются
уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять
своего лица

Данная методика является авторской и была впервые
апробирована в ООО «БелЕвроСтрой».

Методика «Определение уровня ОК» содержит в себе 29
суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена
управления в ООО «БелЕвроСтрой». Все суждения значимы. Поэтому
показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном
положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном
общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать
сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по
оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в
конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех
секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная
деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может
способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации
оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния
на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор
(направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов
свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два
других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе
показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые
апробирована на ООО «БелЕвроСтрой».

Анкетирование проводилось на работниках ООО «БелЕвроСтрой»
и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30
человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет
от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 — в каждой переменной ответить на 2 вопроса,
сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким
образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к
Приложению 1);

Методика № 2 — сложить показатели всех ответов и подсчитать
средний балл по секциям, узкие места «ОК» определяются по средним
величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к
следующим результатам.

Рассмотрим сначала результаты первой методики по модели Г.
Хофстейда, которые занесены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Показатели переменной	Баллы по показателям (%)	Кол-во чел
1. Дистанция власти	10 % (низкий)	4
2. Индивидуализм — коллективизм	36 % (К)	12
3. Мужественность — женственность	17 % (М)	5
4. Избегание неопределенности	22 % (низкий)	7
5. Долгосрочность — краткосрочность ориентации	15 % (краткосроч.)	2

На основе результатов таблицы 2.1 построим гистограмму 2.1.

Таким образом, в результате исследования было выявлено, что
индекс дистанции власти составляет 10% — это низкая степень параметра.
Предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. В
организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение.
Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами
и подчиненными гораздо меньше.

Индекс избегания неопределенности составляет 22% — это так же
низкая степень этого параметра, которая характеризует работников данной
организации — спокойные и постоянные сотрудники. При низкой степени избегания
неопределенности персонал готов жить сегодняшним днем, они надеются на успех.

Самым высоким показателем параметров является индекс
коллективизма, который составляет 36% — из этого следует, что сотрудники
ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет
защищать их интересы. Работа в команде признается благоприятной средой, в
которой каждый член организации может максимально реализовать свои
индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде
рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного
специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди
них — умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать
проблему; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации;
оказывать влияние; оказывать поддержку.

Индекс мужественности составляет 17%, это говорит о том, что
в данной организации доминирует мужчина. Из этого следует, что сотрудникам
данной организации свойственно преобладание образцов поведения, присущих
мужскому полу: жить для работы, всегда быть лучше, независимость, деньги и
хорошие материальные условия, уважать тех, кто добился успеха. Но нужно
отметить, что исследование проводилось на коллективе, в котором 20 мужчин и 10
женщин, поэтому и преобладает уровень мужественности.

Последний показатель долгосрочность ориентации имеет, она
составляет 15%. Это говорит о том, что в данном коллективе преобладает
краткосрочность ориентации — уважение к традициям, выполнение социальных
обязательств и стремление не терять своего лица.

В ходе нашего исследования было выявлено, что в данном
коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том,
что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что
предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность
сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации
в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы
мотивации. Самым низким показателем является краткосрочность ориентации,
говорит о том, что в коллективе относятся с уважением к традициям, выполнению
социальных обязательств и стремятся не потерять своего истинного лица.

Рассмотрим теперь результаты методики, определяющей уровень
организационной культуры, которые занесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Кол-во баллов	Кол-во %	Кол-во чел
261 — 290 баллов — очень высокий уровень ОК	0	0
175 — 260 баллов — высокий уровень ОК	16	5
115 — 174 баллов — средний уровень ОК	76,6	23
Ниже 115 баллов — уровень ОК, имеющий тенденцию к деградации	6,6	2

На основе результатов таблицы 2.2 построим диаграмму 2.2.

Таким образом, в результате данного исследования было
выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой»
считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем
уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по
возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко
организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная
плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники
поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой
стараются найти общий язык.

На втором месте по количеству процентов (16,6%) находится
высокий уровень организационной культуры. Для некоторых работников данный
уровень является высоким, т.к. трудовая нагрузка кажется оптимальной,
предприятие постоянно нацелено на нововведения, сама работа является
интересной, проявляется внимание к индивидуальным различиям работников, все
желающие без исключения могут приобрести новые специальности и вообще работники
испытывают гордость за свою организацию.

,6% испытуемых считают, что организация, в которой они
работают, имеет тенденцию к деградации, работа им не интересна, рабочие места
не обустроены и взаимоотношения с руководством никак не складываются.

Наконец самый низкий результат — 0%. Никто из испытуемых не
считает, что данная организация имеет очень высокий уровень организационной
культуры.

Рассмотрим результаты данного исследования по секциям,
которые занесены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Параметр	Количество баллов
Работа	65
Коммуникации	45
Управление	34
Мотивация и мораль	30

В результате данного исследования было выявлено, что уровень
организационной культуры в организации средний (174 балла). Следовательно, за
годы существования ООО «БелЕвроСтрой» сумела организовать такой
уровень организационной культуры, при котором все процессы нормально
функционируют, но при этом персонал нуждается в директивах, наставлениях,
детальных схемах и подробных инструкциях.

По результатам таблицы 2.3 построим гистограмму 2.3.

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что работа
на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы работы. Этот
процесс жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к
кандидату предъявляются и иные требования (коммуникабельность, корпоративность,
умение работать в команде и т.п.).

Общение, как между сотрудниками, так и между руководством
проходит безконфликтно. Если планируется расширение производства, то
производится набор новых сотрудников извне, что говорит о хорошем
взаимодействии предприятия с внешней средой.

Сотрудники ООО «БелЕвроСтрой» доверяют своему
руководителю, но в некоторой степени опасаются предоставлять ему право на
принятие рискованных управленческих решений.

В организации не существует системы материального наказания
(только в особых случаях), а существуют публичные выговоры. Также в конце
месяца некоторые сотрудники, отличившиеся выполнением работы, получают премию.

ООО «БелЕвроСтрой» за время своей работы достаточно
хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение
работников. Стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников
организации, не стоит забывать и об ответственности, которую организация несет
в социальном плане перед обществом. Предприятие имеет сильный сплоченный
коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов. Также
сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие
будет защищать их интересы.

Глава 3.
Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО
«БелЕвроСтрой»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены
проблемные зоны в ООО «БелЕвроСтрой» и даны соответствующие
рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Первой проблемной зоной на ООО «БелЕвроСтрой» был
выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость
между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В
соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

)        руководитель должен иметь ясное представление о
своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими,
какие они есть;

2)      руководитель должен осознавать свои границы как
управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников,
но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть
должна уступить место чему-то новому;

)        руководитель должен научиться доверять своим
подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение
сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

)        руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от
подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные
мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не
соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают
по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО «БелЕвроСтрой» является
высокая степень «коллективизма». Доминирование в культуре
коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству
взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание
уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих
отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма
значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути
развития организации является представление психологического комфорта как самоцели.
Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными
делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что
руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но
это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще
и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень
большое значение придается климату, качеству отношений между членами
организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и
так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и
негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то
становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную
ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения
показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации.
При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма
могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных
неотложных задач. На основе этого руководству ООО «БелЕвроСтрой»
стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять
уровень коллективизма и индивидуализма:

§  руководителю и сотрудникам не стоит общаться на
основе личных взаимоотношений;

§  нужно периодически объявлять конкурс на лучшего
сотрудника;

§  организовывать индивидуальные командировочные
поездки;

§  иногда предоставлять работу сотрудникам
индивидуально.

Также в ходе нашего исследования было выявлено, что в
организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить
следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

—       решения руководителя должны выглядеть
согласованными, связанными с нормами и правилами;

—       работникам должно быть ясно, что от них
ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;

—       работники не должны испытывать трудности
из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации,
порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;

—       распределять работу между сотрудниками по
мере ее выполнения;

—       за перевыполнение плана, за сверхурочные
работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется
с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую
последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является
инструментом для практического использования на предприятиях.

Используя метод секторального анализа (автор Шаповалова
И.С.), изучим атрибуты, ценности организации.

Разработка атрибутивной поддержки

) Ценности: инновации

Нормы:

¾      использование нового оборудования;

¾      внедрение новых технологий.

Технологическая поддержка:

¾      компьютеризация производства;

¾      осуществление внедрения прогрессивных технологий
производства.

Мотивационная поддержка:

¾      премирование за разработку новых эффективных идей
для производства;

¾      понижение процента премии за нежелание осваивать
новое оборудование.

Атрибутивная поддержка: доска почета, награды, поощрения,
подарки.

) Ценности: сотрудничество

Нормы:

¾      взаимодействие с клиентами;

¾      взаимодействие с поставщиками.

Технологическая поддержка:

¾      сотрудничество с оптовиками;

¾      сотрудничество с предприятиями, организациями.

Мотивационная поддержка:

¾      обеспечение законных сделок;

¾      обеспечение соответствия всем установленным
государством нормам.

Атрибутивная поддержка: премии

) Ценности: организация труда персонала

Нормы:

¾      контроль за деятельностью труда персонала;

¾      подготовка, переподготовка, обучение кадров;

¾      организация рабочего места.

Технологическая поддержка:

¾      соблюдение технологических требований;

¾      соблюдение организационных требований;

¾      соблюдение психофизиологических требований.

Мотивационная поддержка:

¾      оснащение рабочего места всем необходимым для
выполнения работы;

¾      оптимальное расположение элементов рабочего места
и его рациональное;

¾      обслуживание;

¾      соответствие технических и организационных
факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работника.

Атрибутивная поддержка: подарки

) Ценности: мотивация

Нормы:

¾      материальное поощрение;

¾      нематериальное поощрение.

Материальное поощрение:

¾      денежные премии;

¾      путевки в санаторий, профилактории,

¾      продукция организации.

Нематериальные поощрения:

¾      грамоты;

¾      благодарности;

¾      присвоение звания лучшего сотрудника;

¾      размещение фотографии на доску почета.

Мотивационная поддержка:

¾      система мотивации труда и стимулирование;

¾      система социальной защиты и поддержки;

¾      система повышения квалификации;

¾      система планирования карьеры сотрудников;

¾      система морального стимулирования;

¾      система соревнования и профессионализма;

¾      дополнительные выплаты за вредные и опасные
условия труда;

¾      лишение премий за нарушение условий охраны труда
и безопасности труда;

¾      выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за
выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Атрибутивная поддержка: премии

5) Ценности: законодательство

Нормы:

¾      соблюдение общепринятых законов и норм.

Технологическая поддержка:

¾      своевременная оплата налогов;

¾      законодательно установлена цена на продукцию;

¾      установление заработной платы в соответствии с
государственными

¾      стандартами.

Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная
система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад),
тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Атрибутивная поддержка: доска почета,
грамоты

6) Ценности: ответственность

Нормы:

¾      принятие на себя вины за все возможны
последствия;

¾      выполнение своих обязанностей и обязательств.

Технологическая поддержка:

¾      соблюдение санитарно — гигиенических норм;

¾      соблюдение устава организации;

¾      соблюдение должностных обязанностей.

Мотивационная поддержка:

¾      за невыполнение производственных и финансовых
планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов,
нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на
отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального
воздействия;

¾      исполнительный директор
несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения,
достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;

¾      ответственность за вред,
причиненный имуществу, виновное лицо перед.

Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.

В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска
почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия,
визитки.

Руководство организации может воздействовать на развитие
культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху,
которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это
предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к
ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних
уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в
ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру
организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений организационной культуры в
ООО «БелЕвроСтрой», мы исходили из алгоритма проектирования
управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных
шагов:

1.      Проведение исследований для выявления
особенностей существующей организационной культуры:)        проведение
исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

b)      проведение
исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;)     проведение
исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по
выявление мифов и преданий организации;)      проведение исследования по
выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве
поощряемых и неодобряемых.

2.      Выявление и классификация основных противоречий:

a) внутри существующей организационной культуры:

внутри производственных групп и коллективов.

b) между организационными ценностями и ценностями,
соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к
персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и
требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями
поведения.

3.      Создание четкого видения будущего с определением
основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой
организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом
занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и. т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры
(именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме
корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой
организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить
степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны,
во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым
функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той
или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и
четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4.      Выбор основной модели и методов осуществления
изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование
карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях
крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с
учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д.
Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и
самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в
интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для
реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной
культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы
реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное
документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и
т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или
группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5.      Проведение мероприятий в строгом соответствии с
описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление
мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию
или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих
показателей и по формированию корректирующих действий.

6.      Проведение корректирующих действий в процессе,
либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы
работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на
определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны
таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток
времени.

7.      Получение обратной связи от работников
предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием
проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой
для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих
методов:

—       анкетирование работников предприятия;

—       беседы;

—       опросы;

—       проведение собраний трудовых коллективов;

—       прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма
позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том
числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры
необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса
организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном
случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей
данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного
алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности
и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу
организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей
и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому
две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные
культуры.

Организационная культура может выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую
производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание
такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации,
способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна
из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура
способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что
организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между
работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя
ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной
позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной
культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к
процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной
культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без
осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в
жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего
организационного противоречия — несоответствия индивидуальных и
общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в
данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о
том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что
предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность
сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации
в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы
мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает
меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой
организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти
означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что
большинство сотрудников (76,6%) ООО «БелЕвроСтрой» считают, что
организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это
говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности
правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована
(за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не
вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются,
редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются
найти общий язык.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного
алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности
и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу
организационной культуры.

Список
литературы

1.
Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации / А.М. Агаев, М.Н.
Грачев. — МЭМО, 2003. — 153 с.

.
Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 367 с.

.
Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И.
Беклемишева. — Малый бизнес, рынок и общество, 2002, №3-4, 79 с.

.
Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М., 2004.
— 214 с.

.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. —
М.: Гардарика, 2008. — 528 с.

.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев:
Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288 с.

.
Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека.
— 2009. — №9. — 123 с.

.
Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.:
Экономистъ, 2005. — 665 с.

.
Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент / И.Д. Ильенкова: Учебник. — М.: Юнити,
2007 г. — 306 с.

.
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О.
Соломанидина: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.

.
Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. —
М.: МГУ, 2005. — 171 с.

.
Минкина В.А. Корпоративная культура / В.А. Минкина, Н.К. Васильева. — 2000. —
№1. — 104 с.

.
Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура / А.Н. Николаев.
— М., 2001. — 214 с.

.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О.
Родин. — М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. — 190 с.

.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. — М.: ЭКОМ, 2002. —
241 с.

.
Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации / Т.Г.
Стефаненко. — М., 2006, 169 с.

.
Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на
эффективность производственной деятельности / В.А. Стоянова. — М., 2005. — 231
с.

.
Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб. пособие.
— Воронеж, 2002, 118 с.

.
Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин: Учебник для вузов. — М.: Издательство
«Зерцало», 2000. — 448 с.

.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство / Э.Г. Шейн. — Санкт-Петербург:
Питер, 2001. — 210 с.

Приложение 1

Анкета по модели Хофстейда

Данная анкета включает в себя 10 вопросов, которые состоят из
5 переменных (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание
неопределенности, долгосрочность ориентации) по 2 вопроса к каждой.

Необходимо ответить на вопросы и подсчитать количество
баллов. Подсчет производится следующим образом: в каждой переменной ответить на
2 вопроса, сложить баллы и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы
получим средний балл по каждой переменной.

АНКЕТА

Дистанция власти

. Сможете ли Вы напрямую обратиться с каким-либо вопросом к
высшему руководству?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. Одинаково ли руководитель организации относится к своим
сотрудникам?

а) одинаково (5б)

б) в зависимости от ситуации (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

Индивидуализм

. Участвует ли организация в решении личных дел сотрудников?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. В своей организации Вы предпочитаете работать….?

а) в коллективе (5б)

б) все равно как (2,5б)

в) самостоятельно (0б)

Мужественность

. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты
труда?

а) нет (5б)

б) зависит от ситуации (2,5б)

в) согласны (0б)

. Готовы ли Вы конкурировать с коллегами ради достижения
успеха?

а) да (5б)

б) иногда (2,5б)

в) нет (0б)

Избегание неопределенности

. Следуете ли Вы нормам, правилам, действующим в организации?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

. Готовы ли Вы взяться за работу, которая является новой для
Вас?

а) конечно (5б)

б) все зависит от самой работы (2,5б)

в) скорее всего нет (0б)

Долгосрочность ориентации

. Довольны ли Вы поведением в организации своих коллег и
руководителя в частности?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

. Хотели бы Вы что-либо изменить в правилах поведения в своей
организации?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) не думал об этом (0б)

Подведение итогов:

Большинство ответов А: в организации все работает гармонично.
Работников устраивает их рабочее место, руководящий состав и сама организация в
целом. Самоуверенность работников находится на высоком уровне, и в этом
немаловажную помощь оказали условия в самой организации. Однако не следует
останавливаться, а нужно и дальше развивать организацию. Не следует забывать,
что сама организация может дать многое тому, кто считает ее возможности
неисчерпаемыми.

Большинство ответов Б: в организации имеются небольшие сбои,
но не стоит паниковать, а нужно все хорошо продумать и понять: чего же хотят
работники и что нужно сделать для удовлетворения их трудовой деятельности, для
проявления инициативы. Здесь нужно обратить внимание на недовольство
сотрудников и по возможности улучшить ситуацию, сделать так, чтобы их
самоуверенность немного повысилась.

Большинство ответов В: нет четкой организации труда, нет
самоуверенности работников. Следует проанализировать действия руководителей и
рабочих, расход времени, технику работы, условия и время труда. Необходимо
относиться ко всем сотрудникам одинаково, а не выбирать себе любимчиков. Также
следует обратить внимание на желания и инициативу работников.

Приложение 2

Анкета «Определение уровня ОК». Суждения.

. На нашем предприятии вновь нанятым работникам
предоставляется возможность овладеть специальностью

. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников

. Наша деятельность четко и детально организована

. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
работников

. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

. Рвение и инициатива у нас поощряются

. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения
на новые должности

. У нас культивируются разнообразные формы и методы
коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

. Наши работники участвуют в принятии решений

. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

. Рабочие места у нас обустроены

. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников

. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой
оценки

. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

. У нас поощряется двухстороння коммуникация

. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям
работников

. Работа для меня интересна

. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение
мастеров и бригадиров к руководству

. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех
реальностей обстановки

. Рвение к труду у нас всячески поощряется

. Трудовая нагрузка у нас оптимальная

. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления

. В наших подразделениях господствует кооперация и
взаимоуважение между работниками

. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели
всех ответов.

. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа — 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных
баллов.

Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

— 290 — очень высокий

— 260 — высокий

— 174 — средний

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время значимость влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании является признанным фактом в трудах российских и зарубежных ученых. Организационной культурой обладает любая компания, однако, различается степень ее соответствия организационной миссии, целям, задачам, стратегии. Уровень развития организационной культуры во многом определяется именно степенью данного соответствия. Совершенствование уровня организационной культуры невозможно без ее оценки, анализа факторов воздействия, корректировки и совершенствования ее отдельных элементов.

Именно сильная организационная культура, эффективная в рамках конкретной организации и способствующая быстрой адаптации к внешним изменениям, является на сегодняшний день одним из ключевых факторов достижения успеха. Все это свидетельствует о необходимости и актуальности изучения и развития методических основ формирования организационной культуры и устранения ее формированием.

Степень изученности темы исследования. Проблемы содержания и развития организационной культуры предприятия рассматривали в своих работах такие российские ученые, как О. С. Виханский, М. И. Магура, А. И. Наумов, А.А.Радугин, К. М. Ушаков и др.

Изучению организационной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Цель исследования – разработка направлений совершенствования организационной культуры на предприятии ООО «Агат» (автосалон Шкода)».

Поставленная в работе цель предполагает решение следующих задач:

• раскрыть сущности и содержания организационной культуры;
• определить место и роль организационной культуры в системе управления организацией;
• изучить основные аспекты формирования организационной культуры;
• провести анализ формирования организационной культуры на примере ООО «Агат»;
• дать оценку уровня развития и эффективности организационной культуры ООО «Агат»;
• на основе полученной информации разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат»;
• дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Агат». Предметом исследования является организационная культура ООО «Агат» на различных этапах ее формирования.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых в области организационной культуры, а также специалистов в области менеджмента организации, организационного поведения, периодическая и специальная литература. Для решения поставленных в работе задач применялись системный подход, метод опроса, моделирование.

Информационной базой послужили статистическая отчетность и данные, собранные в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура относится к структуре коммуникативных связей предприятия и соединяет в единую, целостную, направленную на выполнение общих задач систему: цели, взгляды, убеждения и верования всех членов формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Рассмотрим некоторые из них. О. С. Виханский, А. И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»^[1].

Р. Холл дает следующее определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»^[2].

И.К. Макарова придерживается такого определения: «Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации»^[3].

По мнению О.С. Федотовой, «организационная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации»^[4].

Дж. Лафта описывает организационную культуру как «общие ценности и убеждения, которые помогают людям понимать принцип функционирования организации, что определяет нормы их поведения в компании»^[5].

Таким образом, единой точки зрения на понятие «организационная культура» не существует. По мнению автора, наиболее полным является определение, приведенное в работе В.Р. Веснина: «Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников»^[6].

Развитие концепции организационной культуры в начале 1970-х гг. западными учеными было связано с проблемами согласования ценностей персонала в пределах их доминирующего типа. Исследования К. Камерона, Э. Шейна подтвердили, что установление разделяемых всем персоналом правил позволяет восстановить организацию, предотвратить ее упадок и разрушение^[7]. Также было доказано, что одновременное действие противоречивых законов, правил, норм и ценностных ориентаций, присущих различным типам организационных культур, приводит к сбоям в функционировании организации.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Сутью организационная культуры является внутренняя потребность чувства причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту своим сотрудникам.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды организационная культуры^[8]:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную культуру. Основные параметры организационной культуры представлены в Приложении 1.

С точки зрения владельца бизнеса, ценность организационной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса – максимизации прибыли и стоимости компании^[9]. Процесс управления формированием организационной культуры представлен в виде схемы в Приложении 2.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Таким образом, принимая во внимание все вышесказанное, корпоративную культуру можно представить, как «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера по пути к успеху и процветанию». Кроме того, это «система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[10].

Несколько иное, но во многом созвучное определение дает Н.Н. Могутнова в своей работе «Корпоративная культура: понятие, подходы»^[11]. Согласно ее трактовке, корпоративная культура предстает в качестве ценностей, традиций и норм, которые разделяются всеми членами трудового коллектива и являются базой формирования у сотрудников чувства сопричастности к организации.

Эдгар Шейн^[12], много лет изучавший основные процессы в области организационной культуры, рассматривает ее с точки зрения динамики, адаптации и интеграции организации и дает следующее определение: «…совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

А вот как понимают корпоративную культуру российские исследователи О. Виханский и А. Наумов: «…набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидами через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»^[13].

В работе А.В. Спивака, которая без лишних изысков озаглавлена «Корпоративная культура», данный тип культуры понимается как «…система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[14].

В.В. Козлов в своей монографии, посвященной, как ни трудно догадаться, предмету и проблемам организационной культуры, пишет, что «…это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения»^[15].

И, наконец, приведем определение Т.О. Соломанидиной, которое, условно говоря, резюмирует все вышесказанное. Итак, корпоративная культура есть «…социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху»^[16]. Как видим, все озвученные нами определения имеют в своей основе больше общего, нежели различного и все одинаково успешно, правда, с разной степенью изощренности разъясняют значение такого довольно-таки размытого, не имеющего четких границ понятия, как корпоративная культура. Итак, организационная культура – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

1.2. Место и роль организационной культуры в системе управления

Значимость и важность организационной культуры для владельцев компаний обусловлена ее вкладом в достижение главной цели деятельности коммерческой организации – получении и увеличении прибыли, повышении стоимости компании^[17]. Для успешной деятельности на рынке и выживания компании в рыночной среде важна не просто устойчивая и сильная организационная культура, но и степень ее адаптивности, т.е. гибкости при проведении внутриорганизационных изменений^[18]. Следовательно, создание и развитие организационной культуры является важнейшим элементом управления компанией на стратегическом и оперативном уровнях. Формирование организационной культуры обязательно должно находиться под постоянным контролем высшего руководства организации^[19]. Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды представлена в Приложении 2.

Далее речь пойдет об основных элементах организационной культуры. Здесь, как и в случае с выделением уровней организационной культуры, существует несколько подходов.

К примеру, С.П. Робинз рассматривает организационную культуру, используя в качестве основы десять характеристик, наиболее существенных для организации^[20]:

1. Личная инициатива — степень ответственности и независимости сотрудника
2. Готовность сотрудника идти на риск
3. Направленность действий – установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения
4. Согласованность действий сотрудников при достижении целей
5. Управленческая поддержка
6. Контроль и наблюдение за поведением сотрудников
7. Идентичность – отождествление сотрудников с компанией
8. Система вознаграждений и поощрений
9. Готовность сотрудника пойти на открытый конфликт

А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другой подход^[21]:

1. Понимание себя и своего места внутри организации
2. Коммуникационная система и язык общения (разница в употреблении устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатур, жестикуляции в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации)
3. Внешний вид, стиль одежды
4. Организация обеденного времени (что и как едят сотрудники, организация и продолжительность их питания)
5. Использование времени (отношение сотрудников к временным рамкам, соблюдение временного распорядка, монохроническое или полихроническое использование времени)
6. Отношения между сотрудниками (по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, гражданству и религии и пр.)
7. Нормы и ценности
8. Наличие веры во что-то (вера в начальство, успех, в себя, в коллектив)
9. Обучение сотрудника и его развитие (осознанное или бездумное выполнение работы, система информирования сотрудников)
10. Трудовая этика и мотивирование (ответственность в работе, качество работы, состояние рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице)

Немного иной взгляд на систему элементов организационной культуры представлен в работе В.А. Спивака. Поскольку распространенный западный подход, использующий модели стран с развитым рынком, не вполне применим к российским реалиям из-за разницы изучаемых объектов как систем, исследователь обращается к отечественному опыту. Автор предлагает следующие элементы организационной культуры:

1. Культура условий труда — объективные условия и субъективные факторы, влияющие на поведение человека в ходе его производственной деятельности. Сюда относят такие условия организации труда, как санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические и эстетические.
2. Культура средств труда и трудового процесса включает модернизацию производства, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения предприятия, качество производимой продукции, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
3. Культура взаимоотношений сотрудников влияет на социально-психологический климат в организации, наличие чувства коллективизма и взаимовыручки. Также сюда стоит отнеси и коммуникацию компании с внешним миром, поскольку она влияет на имидж и эффективность компании.
4. Культура управления состоит из методов управления, стиля руководства, профессионализма управленцев, определенных методов стимулирования и поощрения, наличия гуманизма и индивидуального подхода.
5. Культура сотрудника представляет сплав нравственной и трудовой культур. Нравственная культура условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя проявляется в поведении человека, его воспитанности, владении нормами этикета и хорошими манерами. Внутренняя культура представлена нравственностью его мышления, ценностными ориентациями, культурой чувств, эмоциональным интеллектом. Трудовая культура определяется уровнем образованности и квалификации сотрудника, его отношением к работе, дисциплинированностью, ответственностью.

Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы организационной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие организационной культуры выглядят следующим образом:

1. Ценности – цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников
2. Культура труда – условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации
3. Цели – философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо
4. Символы – девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
5. Поведение и коммуникации – нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.

Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[22].

Итак, формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности организационной культуры на предприятии (на примере ООО «Агат»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Дилерский центр Агат входит в крупный автомобильный холдинг — группу компаний «АГАТ», — который ведет свою историю с 1991 года. «АГАТ» прошел эпоху перемен, преодолел финансовые кризисы и продолжает успешно развиваться. За это время открылись новые направления, новые дилерские центры, в том числе и в других регионах.

В ассортиментном портфеле автомобильных брендов ГК «АГАТ» 23 марки: от автомобилей массового производства до премиум-класса, кроме этого представлена и коммерческая техника.

Миссия компании «АГАТ» основана на главных принципах и ценностях: «клиент для нас – на первом месте, качество – основа нашей работы, постоянное развитие и эффективность – наше правило».

Компания предлагает полный комплекс услуг по приобретению и техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными запчастями и установке дополнительного оборудования. Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, обмен подержанного автомобиля на новый (trade-in), кредитование. В комплекс услуг включаются также оформление страховки и лизинг.

Для корпоративных клиентов предусмотрена специальная программа приобретения и обслуживания автомобилей Skoda. Консультанты по кредитованию дилерского центра предлагают оптимальную программу для приобретения автомобиля в кредит.

В дилерском центре «Агат» действует специальная программа trade-in – обмен старого автомобиля на новый автомобиль, что значительно экономит время будущего владельца.

Далее рассмотрим организационную структуру управления «Агат» (см. Приложение 6).

Для дилерского центра «Агат» характерна линейно-функциональная структура управления. В целом, система связей в «Агат» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в организационной структуре «Агат» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Организационная структура «Агат» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней: высший – генеральный директор предприятия; средний – руководители – начальники – подразделений; низший – остальной персонал.

Проведем анализ финансовых показателей деятельности организации за 2015-2016 гг. Данные финансовой отчетности представлены в Приложении 3 и 4.

Таблица 1 – Анализ доходности ООО «Агат»

Наименование показателя	Значение показателя, тыс.руб.	Изменение за год, тыс.руб.	Изменение, в %
2014	2015	2016	2015	2016	за 2015г.	за 2016г.
Выручка	2445940	2631516	3527776	185576	896260	8	34
Себестоимость	2126109	2098437	2616478	-27672	518041	-1	25
Прибыль валовая	319831	533079	911298	213248	378219	67	71
Прибыль от продаж	46358	127712	365103	81354	237391	175	186
Сальдо прочих доходов и расходов	-16007	106996	-144677	123003	-251673	768	-235
Прибыль до налогообложения	16183	215417	196390	199234	-19027	1131	-9
Прибыль чистая	16845	198210	153474	181365	-44736	1077	-23

ООО «Агат» в 2016 году имеет положительную чистую прибыль, несмотря на то, что у организации она снизилась. У ООО «Агат» в 2016 году одни показатели доходности снижали, другие – повышались. Но если сравнить этот год с 2011 годом, то можно сказать, что рентабельность повысилась.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Штат ООО «Агат» включает 250 человек (по данным на 1.01.2017 г.). Проанализируем состав работников ООО «Агат» и представим в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ состава работников ООО «Агат» в 2016 г.

Критерий	Количество персонала
чел.	%
Пол
Мужчины	134	54
Женщины	116	46
Образование
Среднее, среднее профессиональное	13	5
Незаконченное высшее	40	16
Высшее образование	197	79
Возраст
До 18	15	6
18-25	98	39
26-30	100	40
31-40	27	11
Старше 40	10	4

Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 9 — Изменение состава работников по категориям ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014	2015	2016
Руководители высшего звена	10	10	11
Руководители среднего звена	8	8	9
Обслуживающий персонал	163	170	175
Торговый персонал	57	57	55
Итого среднесписочная численность работников	238	245	250

Таким образом, численность сотрудников ООО «Агат» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Движение рабочей силы в ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Отклонение 2016 г. от 2014 г.
1. Численность персонала на начало года, чел.	239	228	275	36
2. Принято на работу, чел.	22	27	15	-7
3. Выбыло, чел.	23	10	40	17
В том числе				0
3.1 по собственному желанию	23	10	40	17
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)	238	245	250	12
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	238	245	250	24
6. Количество работников, проработавших весь год, чел.	215	235	235	20
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,09205	0,113924	0,059289	-0,03276
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,096234	0,042194	0,158103	0,061869
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)	0,096234	0,042194	0,158103	0,061869
10. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)	0,899582	0,991561	0,893536	-0,00605

Итак, в 2016 году в компанию было принято 15 сотрудников (на 7 чел. меньше, чем в 2014 году и на 12 чел. меньше, чем в 2015 году), выбыло по итогам года 40 сотрудников (на 17 человек больше, чем в 2014 году и на 30 человек больше, чем в 2015 году). На конец года число сотрудников составило 250 человек (на 12 чел. больше, чем в 2014 году).

Коэффициент текучести кадров в 2016 году составил 0,15 (15%), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Коэффициент постоянства кадров снизился в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,006 (0,6%). Текучесть кадров в исследуемой организации в целом высокая.

По данным, приведенным в таблице 5, можно сделать следующие выводы:

– в целом в организации ООО «Агат» уровень текучести превышает нормальный уровень текучести (3-5%) в среднем на 6-12 %. Наибольшего значения за исследуемый период коэффициент текучести достиг в 2016 году (16%).

– основная доля текучести кадров приходится на Дирекцию по розничным продажам. Для отдела продаж это нормальная ситуация, потому что люди данной профессии (продавцы, менеджеры по продажам) склонны к частой смене работодателя.

Таблица 5 — Динамика движения основных показателей движения кадров

Подразделение	Коэффициент оборота по приему	Коэффициент оборота по увольнению
2014	2015	2016	2014	2015	2016
Дирекция по маркетингу	0,004202	0,008163	0,008	0,02521	0,008163	0,012
Финансовая дирекция	0,004202	0,004082	0,004	0	0	0
Дирекция по розничным продажам	0,012605	0,016327	0	0,012605	0,004082	0,016
Дирекция по работе с поставщиками	0,008403	0,016327	0	0,004202	0,008163	0,028
Дирекция управления персоналом	0,004202	0,008163	0	0,004202	0	0,004
Центр обучения персонала	0,02521	0,016327	0,02	0,05042	0,008163	0,06
Административная дирекция	0,004202	0	0,004	0	0,008163	0
Общее	0,09205	0,113924	0,059289	0,096234	0,042194	0,158103

В 2014 году коэффициент текучести в данном подразделении составил 5%, в 2015 году он резко снизился до 0,08%, а в 2016 году вновь вырос до 6%. Это может быть связано с тем, что руководство ООО «Агат» в 2015 году ввело новую систему оплаты труда, основанную на увеличении окладной составляющей и системе премирования. В 2016 году руководство вновь перешло к системе материального стимулирования 2014 года, основанной на выплате процентов от продаж и лишению премий при невыполнении плана продаж. Таким образом, главным недостатком кадрового потенциала организации является высокая текучесть кадров.

2.3. Характеристика и оценка эффективности организационной культуры на предприятии

Изучение организационной культуры было проведено автором с помощью опросника Куинна и Камерона по методике OCAI.

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника (Приложение 7), требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний.

В ходе обработки полученных данных находится средняя оценка по каждому показателю, что позволяет составить профиль организационной культуры организации. Оценки являются координатами для оси каждого типа организационной культуры.

COPS – анализ – представляет собой экспертный опросник по таким разделам как: оценка культуры, организации, людей и системы (Приложение 8). Экспертами могут выступать как руководители, так и сотрудники.

Разделы «Культура» и «Организация» содержат по 7 вопросов, разделы «Люди» и «Системы» содержат по 6 и 4 вопроса соответственно. Свои ответы эксперты заносят в колонку справа от вопросов в свободной форме. Обработка ответов предполагает не количественный, а качественный их анализ.

В ходе обработки полученных по методике OCAI данных они были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры организации «Агат». Оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле, приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Средняя оценка типа организационной культуры по методике OCAI

Текущая организационная культура	Предпочитаемая организационная культура
А (Рынок) 40	А (Клан) 45
Б (Адхократия) 15	Б (Адхократия) 20
В (Клан) 20	В (Рынок) 15
Г (Бюрократия) 25	Г (Бюрократия) 25

Из таблицы 6 видно, что оценки текущей организационной культуры распределились следующим образом. Меньше всего в организации, по мнению респондентов, проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Его оценка составляет 15 баллов. Следующими по доминантности выявлены такие типы организационной культуры, как «Клан» и «Бюрократия», получившие соответственно по 20 и 25 баллов. Наибольшее число баллов (40 баллов) имеет рыночный тип организационной культуры. Сложившийся тип организационной культуры можно объяснить тем, что в «Агат» достаточно стабильный состав кадров, особенно управляющего звена, низкая текучесть кадров. В подобных ситуациях между сотрудниками складываются устоявшиеся, дружеские отношения.

Оценки предпочитаемой организационной культуры распределились следующим образом. Как наиболее предпочитаемый тип организационной культуры выделена культура «Клан» (45 баллов). Наименее предпочитаемый тип организационной культуры среди респондентов – 15 баллов – оказался тип культуры «Рынка». Средние баллы получили два типа: «Бюрократия» (25 баллов) и «Адхократия» (20 баллов).

Таким образом, по результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры «Агат» можно определить как «Рынок». Согласно использованной методике, значимая разница, позволяющая судить о превалировании определенного типа культуры – это разница более чем в 10 пунктов. Соответственно, тип «Рынок» явно превалирует над остальными типами.

Меньше всего в организации «Агат» в настоящее время проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Это можно объяснить тем, что текущая деятельность организации не направлена на решение новых задач и не нацелена на динамичную работу.

Главный вывод по итогам проведенной оценки в том, что сотрудников «Агат» в настоящее время устраивает сложившаяся в организации культуры.

Методика COPS – анализ

Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведен так называемый COPS-анализ: Culture – культура, Organization – организация, People – люди, HR-Systems – системы управления персоналом.

В исследование по данной методике также были привлечены эксперты – сотрудники подразделений «Агат». Число опрашиваемых сотрудников – 15 человек. Результаты проведенного экспертного опроса представлены в Приложении 9.

В блоке «Культура» были получены отрицательные ответы на следующие вопросы:

— Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? («нет» ответили все респонденты — и руководители, и сотрудники);

— Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? («нет» ответили 3 руководителя из 4 опрошенных и 6 сотрудников из 11 опрошенных).

В блоке «Организация» большинство отрицательных ответов были получены на следующие вопросы:

— Способствует ли структура компании эффективной работе? («нет» ответили 3 руководителя и все 11 опрошенных сотрудника);

— Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач? («нет» ответили 6 сотрудников из 11 опрошенных);

— Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру? (ответ «нет» единогласно выбрали все респонденты).

На все вопросы блока «Люди» было получено большинство утвердительных ответов.

В блоке «Системы» 8 на вопрос «Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?» большинство респондентов из числа рядовых сотрудников ответили отрицательно (8 чел. из 11).

В результате COPS – анализа были выявлены проблемы организационной структуры «Агат». Работники и руководители считают, что работа распределяется в соответствии с должностью, а не с опытом. Во-вторых, высказывания сотрудников о деятельности подразделения не поощряются, поэтому сотрудники держат свое мнение при себе. Структура организации является слишком громоздкой и не соответствует эффективной работе персонала. Организационные проблемы не решаются в оперативном порядке. Системы подбора, продвижения и контроля кадров не согласованы между собой, что, по мнению респондентов, снижает эффективность работы персонала. Организационные процедуры и методы управления не способствуют эффективному решению поставленных задач.

Результаты анкетного опроса сотрудников ООО «Агат»:

Выборка в нашем исследовании составила 50 человек, из них 30 женщин и 20 мужчин. По возрастным группам респонденты распределились следующим образом (в процентном отношении).

Таблица 7 — Распределение опрошенных по возрасту

18-25 лет	26-35 лет	36-45 лет	46-55 лет	Старше 55
20%	30%	34%	10%	6%

По стажу работы респонденты распределились следующим образом (в процентном отношении)

Таблица 8 — Распределение опрошенных по стажу работы в ООО «Агат»

Менее 3 лет	3-5 лет	5-10 лет	Больше 10 лет
10%	35%	40%	15%

Респондентам был задан вопрос: «Какие ценности, на Ваш взгляд, присущи Вашему коллективу?». В анкете был дан некий перечень ценностей с небольшим описанием каждой. И сотрудник, отвечавший на вопросы анкеты, мог выбрать что-то из готового списка. Вопрос был полузакрытым. Выделенный ряд ценностей: саморазвитие, профессионализм, моральное и материальное вознаграждение, коллективизм, творчество, ответственность, самостоятельность и инициативность, власть, сплоченность, человечность, соперничество.

Респонденты могли отметить уже приведенные выше ценности, но могли и написать свои. Причем, отметить сотрудникам ООО «Агат» можно было несколько вариантов ответов.

Как видно из диаграммы (рис.1), наиболее значимыми ценностями коллектива ООО «Агат» являются профессиональные ценности. Самой значимой ценностью для опрошенных сотрудников является ценность сплоченности (работа в команде). 90% опрошенных отметили эту ценность, по сути, как определяющую. Затем по значимости идут ценности «ответственность» (82%) и «профессионализм» (80%).

Рисунок 1 — Распределение ответов на вопрос: «Какие ценности на Ваш взгляд присущи Вашему коллективу?» (в % к числу опрошенных).

Близко к ценности «сплоченность» стоит ценность «коллективизм». Ее отметили 67% опрошенных. И хотя это не профессиональная ценность, а ценность больше общечеловеческая, тем не менее, для сотрудников ООО «Агат» она имеет важное значение.

Почти половина опрошенных отметили такую ценность, которая присуща коллективу ООО «Агат», как творчество. Но лишь только половина, поскольку в этом коллективе, на наш взгляд, исходя из полученных данных, больше ценится работа в команде, сплоченность.

Важно было получить ответ на вопрос о ценностях, которые являются значимыми в коллективе ООО «Агат». И собственно теперь понятно, что профессиональные ценности для сотрудников ООО «Агат» – определяющие.

Каждый пятый из опрошенных отметил такую ценность, как саморазвитие. Эта ценность имеет большое значение для самореализации. В основном, ценность саморазвития имеет значение для молодых, для тех, кто недавно работает в компании. Но, по-видимому, отмечая эту ценность, респонденты хотели бы, желали, чтобы ООО «Агат» давал им такую возможность. Это больше цель, чем ценность, актуальная на данный момент. Это не столько ценность коллектива, сколько ценность тех людей, которые ее отметили.

По сути, также пятый из опрошенных считает, что в коллективе ценится моральное и материальное вознаграждение. Но эта ценность ставится по значимости из нами обозначенных на седьмое место. И это говорит о том, что эта ценность не является столь значимой.

Каждый четвертый респондент высказался за то, что в коллективе ООО «Агат» приветствуется самостоятельность и инициативность. Это то, чего хотят и ждут от руководителей.

Что примечательно, никто из опрошенных не мог сказать, что в коллективе ООО «Агат» ценят авторитет и силу власти. Поскольку в анкете ряд ценностей нами уточнялся, и в частности, именно эта ценность была записана так: «У нас ценят авторитет и силу власти (власть)», то слово «власть» дважды повторенное, усилило его значение, оттеснило на второй план и из сознания опрошенных слово «авторитет». Конечно же, опрошенные отвергали именно силу власти в коллективе ООО «Агат».

30% опрошенных (это почти каждый третий) отметили ценность «человечность». В анкете она была записана так: «У нас ценят человека (человечность)». Это общечеловеческая ценность. То, что ее отметила треть опрошенных, свидетельствует о том, что ООО «Агат» как организация, в определенной мере, ориентирована на людей, концентрирует свое внимание на сотрудниках, внимательно и по-человечески относится к их потребностям и интересам, уделяет внимание созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Лишь только три человека из опрошенных поставили галочку напротив ценности «соперничество». Конечно, в каждом коллективе люди соперничают друг с другом. Конфликты, связанные с соперничеством, по всей видимости, возникают и в коллективе ООО «Агат». Но это скорее исключение, чем правило. То есть, можно сказать (исходя из ответов о ценности соперничества), что в коллективе ООО «Агат» настроены на сотрудничество, а не на соперничество.

О сотрудничестве писали респонденты и в графе «Назовите, какие еще ценности присущи Вашему коллективу?». Вопрос о ценностях — полузакрытый, то есть, респонденты могли либо выбрать из готового перечня ценностей, либо добавить новым пунктом какую-то свою ценность. Многие написали в этой графе ценность «сотрудничество». В этой же графе, кроме ценности сотрудничество, респонденты написали следующие ценности, которых не было в списке: исполнительность, стремление не подвести команду, ответственность за общее дело, честность, дисциплина, доверие, взаимное уважение, порядочность. Ценностей в дополнительной графе было написано достаточно много. В процентном отношении почти каждая из перечисленных ценностей превышала 50%. Но наиболее значимой ценностью из добавленных сотрудниками ООО «Агат» оказалась ценность «Стремление не подвести команду», то есть не подвести людей, с которыми ты работаешь. Эту ценность — «командный дух» — в разных формулировках написали почти все опрошенные.

В системе предложенных сотрудниками ценностей мы выделили два типа идеологии коллектива ООО «Агат», рассматриваемые как определенные ориентации. Каждой ориентации присущи характерные черты принятия решений, постановка задач и их реализация, в какой-то мере стиль руководства, ориентация на благоприятный социально-психологический климат.

Каждой ориентации соответствуют определенные ценности.

1. Ориентация на выполнение задач коллектива (идеология, ориентированная на трудовую деятельность). Она связана с профессиональными ценностями: профессионализм, работа в команде (сплоченность), ответственность. Ценность коллективизма только усиливает ориентацию коллектива ООО «Агат» на ответственное, профессиональное решение задач.
2. Ориентация на людей (идеология общественная). Она связана с общечеловеческими ценностями, стремлением создать в коллективе благоприятный социально-психологический климат, концентрацией внимания на сотрудниках не только как исполнителя определенных функций, а как на людей с их проблемами, потребностями и интересами.

Если следовать строгим правилам исследования ценностей в организациях, то надо отметить, что ценности считаются наиболее значимыми, если их отметили не менее 75% опрошенных. Исходя из этого можно утверждать, что доминирующими ценностями в коллективе ООО «Агат» являются следующие:

1. Работа в команде, сплоченность.
2. Ответственность.
3. Профессионализм.
4. Стремление не подвести коллектив, команду людей, с которыми ты работаешь.

Все профессиональные ценности ООО «Агат» можно сформулировать и как стандарт рабочего поведения, поскольку система ценностей, принятая в любой компании, задает и специфику поведения в этой компании.

Неудивительно, что на вопрос: «Какой совет Вы бы дали новичку, впервые пришедшему работать в Ваш коллектив?», основной ответ был такой: «Стараться не подвести коллектив». Речь идет, прежде всего, о том небольшом коллективе, в котором непосредственно работает сотрудник. От этого зависит отношение к «большому» коллективу ООО «Агат».

Одним из вопросов, который входил в блок вопросов о социально-психологическом климате, был вопрос: «Если бы Вам представилась возможность уйти на другую работу, Вы ушли бы, не задумываясь?». Ответы следующие: «Да, ушел бы, не задумываясь» — 0%, «Нет, не хотел бы перейти на другую работу» — 100%.

Таблица 9 — Распределение ответов на вопрос об удовлетворенности факторами, влияющими на выполнение работы и эмоциональное состояние (в зависимости от значимости)

Фактор	Место фактора по значимости
Оплата труда	1
Условия работы	2
Организация работы	3
Возможность профессионального роста	4

Из приведенных таблицы 9 и рис. 2 видно, что большинство опрошенных удовлетворены оплатой труда, условиями работы. Больше половины удовлетворены организацией работы. И только 40% опрошенных ответили, что удовлетворены возможностями профессионального роста.

Рисунок 2 — Распределение ответов на вопрос об удовлетворенности факторами, влияющими на выполнение работы и эмоциональное состояние (в % к числу опрошенных)

Надо обратить внимание на опрошенных, которые не удовлетворены организацией труда (38%) и возможностями профессионального роста (60%). По всей видимости, в организации работы есть определенные пробелы, а может быть даже проблемы. Возможно, это проблема как раз нехватки свободного времени, о чем писали сотрудники, отвечая на вопрос о том, что нужно исправить в работе ООО «Агат».

По поводу возможности профессионального роста только 40% опрошенных оказались удовлетворены возможностью профессионального роста. Есть своя специфика продвижения по службе в разных организациях. Здесь нужно вовремя заметить не только талант, но и другие качества человека, претендующего на более высокую должность: организаторские способности, умение работать с людьми, инициативность и др.

Сотрудники ООО «Агат» удовлетворены хорошими человеческими отношениями, сложившимися в коллективе, благоприятной атмосферой.

В анкете были заданы несколько вопросов, касающихся руководителей: как к ним относятся члены коллектива, какие качества отмечают у руководителей, как складываются взаимоотношения руководителей и подчиненных.

Таблица 10 — Распределение ответов на вопрос: «Какие качества Вы бы отметили у руководителя» (в зависимости от значимости качества)

Качества руководителя	Место по значимости
Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно	1
Он требователен, но справедлив	2
Его интересует только работа, а не люди	3-4
Не допускает, чтобы подчиненные ему возражали	3-4

Опрошенные всех программ отмечают доброжелательное отношение руководителя к подчиненным. Это качество отметили 90% респондентов. Три человека считают, что руководитель требователен, но справедлив. Один человек полагает, что руководителя интересует только работа. Также один из опрошенных отметил, что руководитель не допускает возражений.

Рисунок 3 — Распределение ответов на вопрос: «Какие качества Вы бы отметили у руководителя» (в % к числу опрошенных)

Отношение самих опрошенных к своим непосредственным руководителям:

• Отношусь с уважением — так ответили 47 человек;
• Отношусь безразлично – ответили два человека;
• Он меня совсем не устраивает – так ответил один человек.

Ориентация на профессиональные и, в равной мере, общечеловеческие ценности свидетельствует о том, что в ООО «Агат» складывается сильная корпоративная культура, концепция которой включает следующие положения:

• Признание тесного взаимодействия между личностью и работой. Развития знаний и квалификации требует сама работа.
• Человеку тогда соответствует работа (он ей удовлетворен), когда в коллективе складывается благоприятный социально-психологический климат.
• Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечный результат своей деятельности.

По результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. В долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли. Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Агат» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды.

Итак, мы провели анализ сложившейся организационной культуры компании ООО «Агат» и пришли к выводу, что на сегодняшний день ее нельзя определить как сильную и здоровую. Причины этого следующие: отсутствует выработанная нормативная база организационной культуры, нет налаженных действий от руководителя, что ведет к напряженности и не разработан комплекс коллективных мероприятий.

В связи с выявленными недостатками актуальной задачей для ООО «Агат» на сегодняшний день является совершенствование организационной культуры. Без единой, сплочённой команды сотрудников выжить в условиях высокой конкуренции на рынке компании будет сложно.

2.4. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия

По мнению автора, перспективным направлением для ООО «Агат» должно стать развитие организационной культуры компании, поскольку проведенный анализ указал на существенные недостатки данной сферы:

1. Утвердить «Брошюру служебной этики» и закрепить в нем документально одобряемые большинством сотрудников ценности.

2. Внедрить метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

3. Провести ряд корпоративных мероприятий.

В результате проведенного анализа выяснилось, что главной отрицательной чертой организационной культуры ООО «Агат» является отсутствие партнерства, поддержки в команде менеджеров, недостаточная открытость, дублирование функций. Внутрикорпоративные отношения компании должны быть скорректированы и выстраиваться в дальнейшем в соответствии с выработанной стратегией.

С целью совершенствования сложившейся организационной культуры в ООО «Агат» рекомендуется, прежде всего, установить неформальное деловое общение руководителей с сотрудниками, и управление с учетом социально-психологических факторов. Можно выделить следующие этапы работы по развитию организационной культуры исследуемой организации:

1. Проведение диагностики состояния организационной культуры организации, выявление существующих проблем и характеристик желаемой культуры.

2. Разработка методического обеспечения, т. е. технологий изменения и необходимой нормативной базы.

3. Выделение из штата сотрудников, которым будет поручена реализация отдельных направлений по формированию организационной культуры.

Рекомендуемые этапы событий по совершенствованию процессов и оказания услуг в компании ООО «Агат»:

1. Создание «Брошюры служебной этики» (Приложение 13), в котором будут закреплены одобряемые большинством ценности. Положения этого кодекса должны превратиться в ядро организационной культуры в качестве факторов, обеспечивающих достижение деловой успешности сотрудников и самой компании.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники ООО «Агат» соответствовали должности не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Требования к сотрудникам обеих групп должны быть одинаковыми. Вот главные из них — заинтересованность в результатах своей работы; преданность компании; чувство долга по отношению к компании и чувство ответственности за благополучие компании.

2. Метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

3. Организовать тренинги для руководителей с целью повышения их уровня компетентности в прикладных вопросах менеджмента.

В качестве комплексного решения предлагается ряд корпоративных мероприятий.

В таблице 11 представлен график проведения корпоративных мероприятий, где указаны основные участники, дата и время проведения.

Таблица 11 — График проведения корпоративных мероприятий

№	Наименование мероприятия	Дата и время проведения	Участники мероприятия
1.	Конкурс	С 13 по 19 марта 2018 г.	Сотрудники предприятия (продавцы-консультанты, сотрудники офиса (в качестве экспертов)
2.	Турнир	6 июня 2018 г. в 11:00	Сотрудники всей компании «Агат»
3.	Юбилей	01 ноября 2018 г. в 19:00.

Как мы видим, мероприятия имеют социально-культурный и коммуникационный повод для проведения, главным образом направленные на внедрение или укрепление организационной культуры компании, сплочение коллектива, формирование лояльности сотрудников, налаживание системы внутрифирменных коммуникаций, и как результат увеличение объемов продаж в конкурентной среде. Такие события позволяют создать благоприятную внешнюю и внутреннюю среду, положительный образ среди общественности.

Смета расходов на проведение соревнования среди сотрудников ООО «Агат» представлена в таблице 12.

Таблица 28 — Смета расходов на проведение конкурса

№	Статья расхода	Количество единиц (шт.)	Сумма (руб.)
1.	Нетбук	1	7 000
2.	Электронная книга	1	5 000
3.	Подарочный сертификат	1	3 000
		Итого: 15 000

Далее составим примерную смету расходов на проведение спортивного турнира (таблица 13).

Таблица 13 — Смета расходов на проведение спортивного турнира

№	Статья расхода	Количество единиц	Стоимость за единицу (руб.)	Сумма (руб.)
1.	Аренда спортивной площадки	3 часа	4	1 200
2.	Напитки (вода «Aqua Minerale», 0,6 л.)	100 шт.	24, 5	2 450
3.	Подарочный сертификат на корпоративный отдых в боулинге	1 шт.	2 000	2 000
			Итого: 5 650

Теперь представим примерную смету основных расходов на проведение торжественного вечера, посвященного юбилею компании ООО «Агат» (таблица 14).

Таблица 14 — Смета расходов на проведение торжественного вечера

№	Статья расхода	Количество единиц	Стоимость за единицу (руб.)	Сумма (руб.)
1.	Аренда помещения	4 ч.	4 000	16 000
2.	Питание	50 шт.	2000	100000
3.	Фото, видео съемка (монтаж)	1	30 000	30 000
4.	Ведущий	1	15 000	15 000
			Итого: 161 000

Суммарные затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат», таким образом, составят: 15000+5650+161000 = 181 650 руб. Рассмотрим влияние предложенных мероприятий на экономические показатели деятельности ООО «Агат», учитывая, что, по оценке экспертов^[23], укрепление организационной культуры, лояльности персонала и формирование организационных ценностей в среднем повышает выручку организации на 5% в год (табл. 15).

Таблица 15 — Экономические показатели деятельности ООО «Агат» после проведения мероприятий, тыс. руб.

Показатель	До	После	Отклонение
+/-	%
1. Выручка, тыс. руб.	3527776	3704164,8	176388,8	5
2. Затраты, тыс. руб.	496810	496991,65	181,65	0,03
3. Прибыль, тыс. руб.	3030966	3207173,15	176207,15	5,8
6. Рентабельность (прибыль/затраты), %	6,1	6,5	—	0,4

В результате ожидается повышение прибыли на 5,8%, или 176207,15 тыс. руб. Увеличение затрат обусловлено затратами на проведение PR-мероприятий (181,65 тыс. руб.). Увеличение рентабельности продаж свидетельствует об эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат». Эффективность внедрения мероприятия составит:

Кэ = Э/З = 176207,15 / 181,65 = 970 руб. на каждый вложенный рубль.

Следовательно, можно сделать вывод, что внедрение проекта по формированию организационной культуры ООО «Агат» позволит получить 970 руб. на каждый вложенный рубль.

Таким образом, влияние мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры предприятия оказывает положительное вдохновение на деятельность ООО «Агат» в целом, что отражается в повышении прибыли за счет повышения производительности труда, лояльности сотрудников.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование организационной культуры предприятия ООО «Агат» и разработаны мероприятия по ее совершенствованию.

По результатам анализа теоретических источников было раскрыто понятие организационной культуры, обозначена ее сущность и факторы, влияющие на процесс ее формирования. Организационная культура в работе рассматривается как система ценностей социального партнерства, разделяемых обществом и сообществом креативных корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности.

Объектом исследования в практической части работы стала компания ООО «Агат». Анализ организационной культуры компании позволил сделать следующие выводы.

Оценка организационной культуры ООО «Агат» проводилась с помощью опросника К. Камерона и Р. Куинна по методике OCAI, COPS – анализ, экспресс-оценки уровня развития организационной культуры в компании и опроса сотрудников в форме анкетирования.

В результате проведенного комплексного анализа были выявлены следующие характеристики организационной культуры в ООО «Агат»:

1. Тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. Для ООО «Агат» это является положительным моментом.

2. Отсутствие выработанной нормативной базы организационной культуры и четко налаженной отчетности о положении дел и о дальнейших действиях от руководителей к подчиненным. Это ведет к недоверию и напряженности сотрудников.

3. Отсутствие партнерства, единства и поддержка в команде менеджеров второго уровня. В компании отсутствует разработанный комплекс коллективных мероприятий, которые способны наладить теплые взаимоотношения сотрудников, а, следовательно, отсутствует и «здоровый» корпоративный климат в коллективе.

Для совершенствования сложившейся организационной культуры автором рекомендовано утвердить в ООО «Агат» «Брошюру служебной этики» и закрепить в нем документально одобряемые большинством сотрудников ценности. Второй метод, рекомендуемый к внедрению — метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

Предлагается проведение ряда корпоративных мероприятий. Прежде всего, это конкурс среди сотрудников ООО «Агат». Второе мероприятие — организация спортивного турнира. Третье мероприятие — проведение торжественного вечера для всех сотрудников по случаю юбилея ООО «Агат» в России.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2015. — С.29-33
2. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления // http://www.aup.ru/books/m12/2_2.htm
3. Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление организационной культурой. — №2. — 2013. — С.31-44
4. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — №3. — 2016. — С.184-200
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2015. – 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2013. – 378 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 456 с.
8. Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — 2013. — №9. – С.21-24
9. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2015. — №27. — С.44-45
10. Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2016. – 189 с.
11. Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление организационной культурой. — №1. — 2012. — С.2-18
12. Левкин Н.В. Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства // http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-04.shtml
13. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.24-29
14. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. — 2015. — №4. — С. 130-136.
15. Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление организационной культурой. — №1. — 2012. – С.61
16. Организационная культура: определения // http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm
17. Патутина Н.А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление организационной культурой. — №3. — 2013. — С. 164-177
18. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2016. – 210 с.
19. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 623 с.
20. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2016. – 352 с.
21. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — № 11. — 2015. — С.39-44
22. Федотова О.С. Становление организационной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2016. – 378 с.
23. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн / Пер. с англ., под ред. В.А Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
24. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2013. — № 7. — С.47–55

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Содержание отношений организационной культуры^[24]

Приложение 2

Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды

Приложение 3

Бухгалтерский баланс за 2016 год ООО «Агат»

Наименование показателя	Код	На отчетную дату отчетного периода	На 31 декабря предыдущего года
1	2	3	4
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	511	658
Результаты исследований и разработок	1120	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0
Основные средства	1150	537048	514575
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0
Финансовые вложения	1170	0	0
Отложенные налоговые активы	1180	5	3
Прочие внеоборотные активы	1190	1064	1001
Итого по разделу I	1100	538628	516237
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	743012	374912
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	15273	7511
Дебиторская задолженность	1230	773050	487665
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	229137	13158
Прочие оборотные активы	1260	24415	448
Итого по разделу II	1200	1784887	883694
БАЛАНС	1600	2323515	1399931
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	105000	105000
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	(0)	(0)
Переоценка внеоборотных активов	1340	23	23
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	0	0
Резервный капитал	1360	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	284075	130601
Итого по разделу III	1300	389098	235624
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	611954	352702
Отложенные налоговые обязательства	1420	2445	3941
Оценочные обязательства	1430	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0
Итого по разделу IV	1400	614399	356643
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	431778	46161
Кредиторская задолженность	1520	692425	574775
Доходы будущих периодов	1530	186728	186728
Оценочные обязательства	1540	0	0
Прочие обязательства	1550	9087	0
Итого по разделу V	1500	1320018	807664
БАЛАНС	1700	2323515	1399931

Приложение 4

Отчет о финансовых результатах за 2015 год

ООО «Агат»

Наименование показателя(2)	Код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Выручка	2110	3527776	2631516
Себестоимость продаж	2120	(2616478)	(2098437)
Валовая прибыль (убыток)	2100	911298	533079
Коммерческие расходы	2210	(496810)	(367175)
Управленческие расходы	2220	(49385)	(38192)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	365103	127712
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
Проценты к получению	2320	228	1495
Проценты к уплате	2330	(24264)	(20786)
Прочие доходы	2340	153043	182948
Прочие расходы	2350	(297720)	(75952)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	196390	215417
Текущий налог на прибыль	2410	(42276)	(14775)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-2445	25757
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	380	1545
Изменение отложенных налоговых активов	2450	3	3
Прочее	2460	263	890
Чистая прибыль (убыток)	2400	153474	198210
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	0	0
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	0	0
Совокупный финансовый результат периода	2500	153474	198210

Приложение 5

Процесс управления формированием организационной культуры

Приложение 6

Организационная структура ООО «Агат»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Финансовый директор

Директор

СТО

Директор

А/салона

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Мастер СТО

Мастера смены 1

Мастера смены 2

Механики

Механики

Электрики

Электрики

Начальник

Отдела з/частей

Менеджеры по продаже

Кладовщик

Мастер приемщик

Менеджеры по продаже автомобилей

Логист

Техники

Отдел маркетинга

Менеджер по рекламе

Менеджер по персоналу

Системный отдел

Секретарь

Инженер

По АХЧ

Водители

Рабочие

Уборщицы

Приложение 7

Вопросник OCAI для оценки типа организационной культуры

Приложение 8

Форма для проведения COPS – анализа

Главный инженер отвечает за всю технологическую часть производства, то есть обслуживает оборудование, устраняет какие-либо неисправности. Руководитель сервисной приёмки работает с электронными каталогами запасных частей, обеспечивает равномерную загрузку СТО, инспектирует и мотивирует подчиненных, работает с клиентами, разрешает конфликтные ситуации. В сервисном отделе дилерского центра 2 цеха — кузовной и слесарный. Слесарный цех включает в себя 19 постов: 2 поста дополнительного оборудования и 1 агрегатный участок, 1 пост с тормозным стендом, 1 шиномонтажный пост, остальные-ремонтные посты с подъемниками (4-стоечные). Кузовной цех состоит из 12 постов: 2 покрасочных поста, остальные -кузовные работы. Менеджер по работе склада выполняет приёмку и выдачу новых запчастей. Мастер-приёмщик принимает автомобили в производство ремонтных работ, согласует с клиентами сроки и стоимость работ, контролирует текущие работы и их качество выполнения, выдает автомобиль клиенту. Старший смены СТО осуществляет: приём клиентов, осмотр автомобиля, оформление заказ-нарядов, работу с электронными каталогами, составление заказов, заказ запчастей и расходных материалов. Механики выполняют техническое обслуживание и ремонт автомобилей в ремонтной зоне. Электрик выполняет работы, связанные с элетрооборудованием и электрикой автомобиля, а также он устанавливает сигнализации. Тонировщик тонирует стекла плёнкой. Диагност диагностирует и обслуживает автомобили. Автомойщики в его обязанности входят мойка уборка полировка и химическая чистка автомобиля.

Приложение 9

Данные COPS – анализа

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Приложение 10

Анкета по изучению организационной культуры

ООО «Агат»

В рамках изучения организационной культуры ООО «Агат» предлагаем Вам ответить на вопросы данной анкеты. Обведите кружком тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению. Анкета анонимная. Все Ваши ответы будут использованы в обобщенном виде. Заранее благодарим за участие в исследовании.

1. Какие ценности, на Ваш взгляд, присущи Вашему коллективу?
   1. саморазвитие

2.2. профессионализм

2.3. моральное и материальное вознаграждение

2.4. коллективизм

2.5. творчество

2.6. ответственность

2.7. у нас приветствуется самостоятельность и инициативность

2.8. у нас ценят авторитет и силу власти (власть)

2.9. у нас ценится работа в команде (сплоченность)

2.10. у нас ценят человека (человечность)

2.11. у нас соперничают за личные выгоды и власть (соперничество)

2.12. какие еще, напишите ______________________________________________

1. Есть ли в Вашем коллективе какие-то обычаи, традиции?

3.1. Да 3.2. Нет

Если Да, то напишите какие ____________________________________________

1. Какой совет Вы дали бы новичку, впервые пришедшему работать в Ваш коллектив (что можно делать, чего надо остерегаться, как себя вести, о чем помнить всегда) _____________________________________________________________________
2. Если бы Вам представилась возможность уйти на другую работу, Вы ушли бы не задумываясь?
   1. Да 7.2. Нет

Если Да, то почему? Какие причины заставили бы Вас уйти?

_____________________________________________________________________

1. Удовлетворены ли Вы:

10.1. оплатой своего труда

10.2. условиями работы

10.3. организацией работы

10.4. возможностями профессионального роста

10.5. Чем еще, напишите __________________________________________________

1. Какие положительные качества Вы бы отметили у руководителя ООО «Агат», и какие отрицательные?

12.1. всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно

12.2. его интересуют только работа, а не люди

12.3. не допускает, что бы подчиненные ему советовали, а тем более возражали

12.4. он требователен, но справедлив

12.5. какие еще, напишите ________________________________________________

1. Как Вы относитесь к Вашему непосредственному руководителю?
   1. С уважением
   2. Безразлично
   3. Он не совсем меня устраивает
2. Поощряет ли Вас руководство за достигнутые в работе успехи?
   1. Да 14.2 Нет
3. Удовлетворены ли Вы атмосферой (отношениями в коллективе)?
   1. Да 15.2 Нет

Если Вам не очень хочется идти на работу, то почему? ______________________

Если Вы с удовольствием идете на работу, то почему? ______________________

1. Ощущаете ли Вы теплоту и поддержку в коллективе, или напротив, холодность, недоброжелательность, равнодушие? Подчеркните, что именно.
2. Ваша работа Вам интересна?
   1. Да 17.2. Не очень интересна 17.3. Совершенно не интересна
3. Испытываете ли гордость за тот коллектив, в котором Вы работаете?
   1. Да 18.2. Нет

Пожалуйста, сообщите некоторые сведения о себе.

1. Ваш пол: 24.1.мужской 24.2.женский
2. Ваш возраст

18-25	26-35	36-45	46-55	Старше 55
1	2	3	4	5

1. Образование:

26.1. средне-специальное 26.2. не законченное высшее 26.3. высшее

1. Стаж работы в компании

до 3 лет	3-5	5-10	Больше 10
1	2	3	4

Приложение 11

Результаты опроса сотрудников ООО «Агат» с целью выявления типа организационной культуры

Тип организационной культуры	Вариант ответа
Да	Скорее да	Скорее нет	Нет
1	2	3	4	5
Иерархический тип культуры
1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?	9	8	1	2
2.В вашей организации существует единый порядок планирования?	4	2	9	5
3.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?	7	3	6	4
4.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?	6	2	6	6
Культура клана
5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?	8	8	2	2
6. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?	3	4	6	7
7.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?	1	8	2	9
8. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?	9	1	7	3
Культура творчества
9. Есть ли в вашей организации творческие группы?	7	1	5	7
10.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?	2	8	4	6
11.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?	2	3	8	7
12.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?	6	3	9	2
Культура конкуренции (рынка)
13.Имеете ли вы возможность работать автономно?	7	2	5	6
14. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?	8	3	5	4
15.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?	6	4	4	6
16. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?	2	5	7	6

По результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. В долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли.

Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Агат» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды. При дальнейшем развитии организационной культуры именно в направлении «Рынок» и устранении выявленных недостатков компания, по мнению автора, сможет существенно повысить свою конкурентоспособность.

Приложение 12

Чек-лист оценки работы консультанта

Оцениваемый параметр  Приветствовать любого клиента при входе Обязательная первая фраза: «Добрый день, компания Pandora». Далее: «Вы у нас в первый раз?» Оказывать одинаковые знаки внимания и предоставлять одинаково высокий уровень обслуживания для всех клиентов, независимо от их уровня платежеспособности Соблюдать грамотную речь, проявлять доброжелательность, внимательное отношение и искренний интерес к клиенту Подходить к клиенту по сигналам готовности к контакту, но не позднее одной минуты Представиться. Уточнить имя клиента и упоминать его имя в процессе разговора	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Если продавец был занят обслуживанием покупателя, то при обращении другого покупателя он «передал» его другому продавцу или корректно попросил его подождать несколько минут.
2. Обслуживание покупателей
При появлении покупателя в салоне консультант поприветствовал его.
Консультант подошел к посетителю салона в течение 2-х минут после приветствия и первым вступил в контакт.
Консультант начал общение с незапрещенной фразы.
При выяснении потребностей покупателя задавались открытые, альтернативные вопросы
Консультант задал вопросы относительно товара
Консультант демонстрировал товары, подавая заинтересовавший товар
Консультант говорил о преимуществах товара
Консультант рассказал о проводимых акциях, распродажах, кредитных программах
Консультант, позитивно реагировал на сомнения покупателя, старался самостоятельно разрешить возражения покупателя
Консультант не спорил с покупателем.
Консультант, столкнувшись с возражениями покупателя, задавал уточняющие вопросы
Консультант предоставил необходимую информацию для снятия возражения
Консультант, отвечая на возражения покупателя, рассказал о преимуществах и выгоде приобретения выбранной марки автомобиля
Консультант ответил на вопросы покупателя
Консультант прощается с клиентом при выходе из салона

Приложение 13

Корпоративная этика ООО «Агат»

Любая деятельность предприятий Компании в отношении руководителей, клиентов, покупателей, партнеров и сотрудников основывается на следующих принципах:

1. Безупречная деловая репутация, как каждого сотрудника, так и Компании в целом.

2. Проявление уважения к людям.

3. Приверженность этическим принципам и законности.

4. Соблюдение взятых на себя обязательств.

5. Долговременность присутствия на рынке, партнерских и трудовых отношений.

6. Поощрение инициативы, принятие ответственности, конструктивного подхода к решению любой задачи.

7. Оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника по реально выполняемым задачам, работа каждого на своем месте с максимальной отдачей.

Миссия – «Продавец»

Миссия продавца – эффективные продажи и обслуживание покупателей на высшем уровне.

Цель:

1. Выполнять личный план продаж – каждый месяц.

2. Выполнять план продаж дилерского центра общими усилиями команды – каждый месяц.

3. Максимально возможно увеличивать продажи автосалона.

4. Отлично владеть технологиями продаж и применять их в работе с каждым посетителем.

5. Знать ассортимент, преимущества продукции, текущие акции и специальные предложения, информацию о марке Skoda.

6. Владеть навыками работы с программными продуктами, знать и соблюдать дисциплину, правила продажи.

7. Быть лояльным к компании и руководству. Принимать требования компании и их выполнение.

8. Быть обаятельным, располагающим к себе, позитивным, улыбающимся, легким на подъем.

9. Знать свою систему мотивации, уметь ее считать и прогнозировать.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2015. С.421 ↑

2. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2016. С.138 ↑

3. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2015. С.224 ↑

4. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2016. С.71 ↑

5. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2013. С.88-89 ↑

6. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — №3. — 2016. — С.186 ↑

7. См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2016; Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер,

   2016 ↑

8. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2005. — С.29-33 ↑

9. Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — №4. — 2015. – С.30 ↑

10. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2016. – 210 с. ↑

11. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. — 2015. — №4. — С. 130-136. ↑

12. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн / Пер. с англ., под ред. В.А Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с. ↑

13. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 3-е изд. — М.: Гардарики, 2012. – 356 с. ↑

14. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2016. – 352 с. ↑

15. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 304 с. ↑

16. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 623 с. ↑

17. Гаврикова С.А. Механизм трасформации организационной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — №4. — 2015. – С.30 ↑

18. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2014. — №27. — С.45 ↑

19. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2014. — №27. — С.44-45 ↑

20. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2006. – 210 с. ↑

21. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. — 135 с. ↑

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2014. С.233 ↑

23. См.: Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.27 ↑

24. Источник: Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.27 ↑

• 
• 
• 

© 2023 Prezi Inc.
Terms & Privacy Policy