Организационная культура компании аэрофлот

Введение.. 2

1. Теория корпоративной культуры в современной парадигме
управления.. 6

1.1 Понятие, структура и содержание
корпоративной  культуры.. 6

1.2  Характеристика основных типов
корпоративных культур. 19

1.3  Принципы управления
корпоративной культурой в организации.. 28

2. Практика управления корпоративной культурой в
современной российской компании на примере ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии». 34

2.1 Общая характеристика
организации.. 34

2.2 Анализ кадровой политики
организации.. 43

2.3 Диагностика корпоративной
культуры   ОАО «Аэрофлот». 49

3. Разработка предложений по совершенствованию
корпоративной культуры в ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии». 56

3.1 Совершенствование системы
управления персоналом – как составляющей корпоративной культуры.. 56

3.2 Предложения по формированию
Принципов корпоративного поведения. 59

Заключение.. 70

Список использованных источников.. 73

Приложение 1. 76

Приложение 2. 79

 

Введение

Организация 
функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь
влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная
организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, 
который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на
воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую
действительность, эффективно управлять функционированием и развитием
многочисленных  элементов и подсистем организации. Этот «жизненный»
потенциал деятельности организации  обеспечивает организационная культура: то,
ради чего люди стали членами организации; то,  как строятся отношения между
ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности
организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и
определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой
организации существует  диалог между людьми, носителями организационной
культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение
человека, с другой.

Менеджмент и
культура  организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не
только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и
оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии.
Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Термин «корпоративная культура»
впервые применил немецкий фельдмаршал Гельмут фон Мольтке еще в XIX веке.
Прославленный военный теоретик так называл взаимоотношения, сложившиеся в
офицерской среде. Сегодня существует несколько, иногда полностью отрицающих
друг друга, научных интерпретаций корпоративной культуры (английский эквивалент
— корпоративная идентичность). Еще больше разногласий по поводу ее
практического воплощения.

На Западе феномен корпоративной культуры
стали активно изучать в начале 80-х, в России — совсем недавно. Однако в
недекларированном виде она существовала задолго до этого. У нас в стране все
элементы современного понятия корпоративной культуры были заложены еще в
советское время (система премий, тринадцатых зарплат, ведомственные больницы,
дома отдыха и клубы, путевки в санатории, вечера трудовых коллективов,
субботники и многое другое).

Исследование
отечественной литературы по этой проблематике показало, что в России этот
вопрос крайне мало изучен. Одним из доказательств этому может служить скудный
перечень литературы российских авторов, в которой уделялось бы достаточное
внимание этой проблеме.

В основном организационная культура
рассматривается в книгах и учебниках как часть системы управления персоналом
(Управление персоналом под ред. А. Я. Кибанова; С. В. Шекшня Управление
персоналом в современной организации и др. работы). Работ же
специализированных, рассматривающих организационную культуру как
самостоятельную часть организации, как систему, в полной мере охватывающих все
проблематику создания, функционирования и управления корпоративной культурой в
России очень мало. К таким полноценным работам можно отнести лишь
«Корпоративную культуру» В.А. Спивак и отдельные статьи, посвященные этой
проблеме в журналах «Менеджмент в России и за рубежом», журнал БОСС и
«Управление персоналом». Достаточно полно и подробно
организационную культуру осветили Радугин А.А. и Радугин К.А. в книге “Введение
в менеджмент: социология организаций и управления”. Есть соответствующие разделы
в учебниках Смирнова Э.А. “Основы теории организации” и Виханского О.С.
“Менеджмент”.

Во всех публикациях присутствуют
постоянные ссылки на использование западных источников по топологии
организационной культуры, способов формирования, поддержания, изменения и пр.
Однако западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной
адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные
традиции России.

 На наш взгляд
неразработанность проблематики корпоративной культуры в российских изданиях
можно объяснить несколькими обстоятельствами. На первом месте здесь стоит тот
факт, что наша экономика на протяжении нескольких лет функционировала в
кризисных условиях. Предпринимателям приходилось заниматься проблемами
выживания своих фирм, а не их развитием. Многие из них и не подозревают, что
организационная культура может стать важнейшим инструментом антикризисного
управления. Умелое управление организационной культурой на определенном этапе
существования организации может дать большой антикризисный эффект. Кроме того,
во всем мире, и в России, как одной из его частей, в последнем десятилетии
изменилась сама парадигма управления. Огромное влияние стало уделяться
человеческому фактору. На лицо стало заметным не эффективность традиционных методов
мотивации. На мой взгляд решению именно этих и многих других проблем призвана
служить организационная культура.

Исходя из актуальности темы и
недостаточного внимания со стороны российских теоретиков и практиков управления
персоналом, в настоящей работе ставится целью изучение корпоративной
культуры и ее особенностей в современных российских компаниях.

Для достижения этой цели в ходе
работы должны быть решены следующие конкретные задачи:

§  Дать обобщенное определение термину «корпоративная
(организационная) культура» на основе уже существующих концепций и теорий,
объясняющих содержание этого явления

§  Определить место  и роль корпоративной культуры в современной
организации

§  Охарактеризовать основные виды организационных культур,
предложить различные основания для их классификации

§  Рассмотреть основные элементы и составляющие корпоративной
культуры

§  Проанализировать корпоративную культуру в ОАО «Аэрофлот»

§  Предложить мероприятия  по совершенствовании корпоративной культуры
в ОАО «Аэрофлот»

Объект исследования: корпоративная культура организации

Предмет исследования: особенности корпоративной культуры современных российских
организаций

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию
отдельных элементов  корпоративной культуры ОАО «Аэрофлот» могут быть
использованы на практике в этой организации.

Работа включает в себя три главы: 
в первой главе представлены основные теоретические положения о корпоративной
культуре, рассмотрена ее структура, типы и значимость для эффективного управления
организацией.

Вторая глава представляет собой
практическую часть работы, в которой на основании изложенной в первой главе
концепции корпоративной культуры, анализируется  существующая корпоративная
культура в ОАО «Аэрофлот»

В третьей главе даются рекомендации
по совершенствованию отдельных элементов культуры в рассматриваемой
организации.

1. Теория корпоративной культуры в современной
парадигме управления

1.1 Понятие, структура и содержание корпоративной  культуры

Рассмотрение организаций как культурного
феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебе­ра,
Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона
(последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные
черты понятия «организа­ционная культура»). И в прошлые периоды экономического
раз­вития культура организаций также являлась неотъемлемым ком­понентом
хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания
менеджмента. Само введение термина «орга­низационная культура» и его детальная
проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм
и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня
персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок
развитию организацион­ной культуры во всем ее многообразии и потребовали от ме­неджмента
пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что отправной точкой
послужило столкно­вение Запада с так называемым японским вызовом – успехом
японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе
которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции
общества[1].
Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на ис­пользовании
«жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на
них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали
себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различ­ной
организационной среде вызывают разные (иногда противо­положные) поведенческие
реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и
культурными особенностями.

Зарубежные и отечественные исследования
по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных
принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм[2]:

·
ориентация
на действия, достижение целей;

·
постоянный
контакт с потребителями:

·
самостоятельность
и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

·
производительность
от человека (рядовой персонал рас­сматривается как главный источник достижений
в области ка­чества и производительности);          простота форм управления,
немногочисленность управ­ленческого штата;

·
одновременное
сочетание свободы и жесткости в управле­нии (фирма предстает одновременно и
централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до це­хов
и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны,
последовательно проводя жесткую централи­зованную политику, касающуюся
ценностей, которым она привержена).

Организационная
культура – это совокупность общественно прогрессивных норм,
правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных
отношений[3].
Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие
или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

   Как объект изучения
и управления организационная культура характеризуется следующим[4]:

·
она
социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники
организации;

·
регулирует
поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между
сослуживцами;

·
создается
людь­ми, Т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей,
желаний;

·
осознанно
или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками;

·
полна
традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

·
познаваема;

·
способна
изменяться;

·
осознаваема
и неосознаваема;

·
ее нельзя постичь с помощью
какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от при
меняемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному;

·
есть
результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Выделяют два аспекта организационной
культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с
физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, места
расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.)[5].
Субъективный ас­пект исходит из разделяемых работниками образов, предположе­ний,
веры, ожиданий, а также группового восприятия организа­ционного окружения  с
его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд
элементов символики, особенна ее «духовной части» (герои организации, мифы,
истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше
возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между
организациями.

Характеристика
организационной культуры охватывает[6]:

·
индивидуальную
автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения
инициативы в организации;

·
структуру
– взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и
контроля;

·
направление
– степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

·
интеграция
– степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются
поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

·
управленческое
обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие
коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

·
поддержку
– уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

·
стимулирование
– степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

·
идентифицированность
– степень отождествления работников с организацией в целом;

·
управление
конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

·
управление
рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на
себя риска.

Эти
характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или
иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе
перечисленных выше параметров и свойств.

Корпоративная
культура – многогранное, сложное  понятие, для которого существует ни один
десяток определений – вот лишь некоторые из них.

Э. М. Коротков в своем учебнике «Организационное
поведение» приводит целую серию определений организационной культуры зарубежных
ученых. «Культура предприятия — это вошедший  в привычку, ставший
традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей
степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя
бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали  «своими»[7]

Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.
В. Шекшня в своем учебнике пишет, что организационная культура это ценности,
отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации.
Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к
решению проблем[8].

 «Набор
допущений, убеждений, ценностей и норм, которые   разделяются всеми членами
организации» (Д. Ньюстром, К. Дэвис)

«Культура
— это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки,
традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды,
устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша
организационная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а
также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе.
Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди
занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании
видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из
подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и
шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о
чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».  (Б. Феган[9]) 

«Сложный
комплекс предположений, бездоказательно принимаемых  всеми членами конкретной
организации, и задающий общие рамки     поведения, принимаемые большей частью
организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных
ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.  Регламентирует поведение
человека и дает возможность  прогнозировать его поведение в критических
ситуациях»                     (Т. Ю.  Базаров)[10]

   
Организационная
культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые 
посредством естественного языка и других символических    средств, которые
выполняют репрезентативные, директивные    и аффективные функции и способны
создавать культуральное      пространство и особое ощущение реальности[11].

Итак,
к настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная
культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении, обобщающем
предла­гаемые варианты. Организационная культура (используются так­же термины
«культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура»,
«культура предпринимательства») — на­бор наиболее важных положений, применяемых
членами органи­зации и получающих выражение в заявляемых организацией цен­ностях
и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные
средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства
духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

 Корпоративная
культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении
эффективности организации и управлении инновациями.

Главная
цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней
интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

 Корпоративная
культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую
повышению производительности и внедрению нового, так и работать против
организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации
корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и
неэффективные коммуникации.

Рассматривая корпоративную культуру
необходимо проанализировать и ее структуру.

Существует множество подходов к
определению различных. компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную
культуру. Выделим некоторые из них[12]:

·
особенности
ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо»)  и
норм (как набора предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа
поведения);

·
осознание
себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками
своих внутренних настрое­ний, другие поощряют их внешнее проявление; в одних
случаях инициатива и творчества проявляются через сотрудничества, в других —
через индивидуализм);

·
коммуникационная
система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной,
невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к
организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьиру­ются в, зависимости от
отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

·
внешний
вид, одежда, представление личности а работе (разнообразие униформы,
спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие
множества мик­рокультур);

·
осознание
фактора времени, отношение к нему, его. ис­пользование (степень точности и
относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного
распорядка, поощрение за это);

·
характер
взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и
интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и Т.п.; степень
формализации от­ношений, пути и способы разрешения конфликтов);       

·
вера,
оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы,
профессионализм, во. взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение,
отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрес­сии,
религии и марали и т.д.);

·
процесс
развития работников, их обучение и переобуче­ние (формальное или творческое
выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта
дея­тельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин
и пр.);

·
трудовая
этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качества;
разделение и замещение работы; чистота рабочего. места; привычки, связанные с
работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение па службе и т. п.);

·
чем
и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания
работников — наличие или от­сутствие таковых мест в организации, люди приносят
с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дота­ция на
питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных
уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя
веру и ожидания, персонал организации выраба­тывает язык общения, свершает
адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и
эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нор­мами, вытекающими из
этих разделяемых верований, ожида­ний и действий.

Итак,
проведя анализ  выделяемые различными авторами элементы культуры, можно
предложить свое понимание структуры организационной культуры.

Основу
корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды,
основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут
быть абсолютно разными, в том числе и  в зависимости оттого, что лежит в
основе: интересы организации в             целом или интересы ее отдельных
членов. Это – ядро, определяющее все             остальное. Из ценностей
вытекает стиль поведения, общения. Внешние             атрибуты без них не
имеют никакой самостоятельной ценности.

Итак,
в самом обобщенном виде организационная культура включает следующие компоненты[13]:

1)  Убеждения
– представление работника о том, что является правильным в организации;

2)  
Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно
считать важным в организации. Ядром  оргкультуры являются ценности, в большей
или меньшей степени разделяемые  всеми членами организации. Ценности могут быть
как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые
поддерживают    достижение организационных целей, так и негативными, которые
отрицательно влияют на организационную эффективность[14].

Сферы,
в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним,
заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со
служащими и др.

 
Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации,
сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые
обеспечили компаниям успех.

Это[15]:

—
Приверженность
своему делу;

—
Ориентация
на действие;

—
Лицом
к потребителю;

—
Самостоятельность
и предприимчивость;

—
Связь
с жизнью и ценностное руководство;

—
Производительность
человека;

—
Свобода
действий и жесткость одновременно

—
Простая
форма, скромный штат управления.

Ядром  
оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые      
всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими
людей на такие образцы поведения, которые поддерживают   достижение
организационных целей, так и негативными, которые отрицательно       влияют на
организационную эффективность[16].

Таблица
1.1

Примеры
позитивных и негативных ценностей

        
3)  Нормы –
это неписаные правила поведения,
подсказывающие людям, как им себя вести
и что от них ожидается.

Они
никогда не выражаются в письменной
форме и передаются либо устно, либо
отношением окружающих к поведению.

Нормы
поведения отражают такие моменты в
деятельности организации, как:

Отношение
руководитель – подчиненный, честность и
соблюдение законодательства, поведение
при конфликтах интересов, получение и
использование информации о других
организациях, политическая деятельность
внутри организации, использование
ресурсов организации и т.д.;

Поведенческие
нормы — это те требования (как
зафиксированные в документах, так и
негласные) к поведению работников,
которые воспринимаются ими как      
некий свод правил, определяющих, каким
должно быть «правильное»,
«должное» поведение членов
организации в тех или иных стандартных
ситуациях.

Например,
быстрое и качественное обслуживание
клиентов, безоговорочное исполнение
приказов и распоряжений руководства,
помощь и сотрудничество в  командной
работе и т.п.

 
Действия и поведение работников,
направленные на достижение конкретных
результатов или выполнение порученных
заданий. Это наблюдаемые проявления
организационной культуры, ее внешняя
сторона, но именно по действиям и
поведению работников мы можем судить о
том, каково в целом состояние
организационной культуры, способствует
ли она эффективной работе организации,
успешному проведению изменений,
поддерживает ли выработанную      
стратегию развития или нет.

4)  
Поведение – ежедневные
действия, которые люди совершают в
процессе работы и в связи со своей
работой при взаимодействии с другими
(ритуалы и церемонии, а также язык,
используемый при общении);

5)  Психологический
климат – это устойчивая система
внутренних связей группы, проявляющаяся
в эмоциональном настрое, общественном
мнении и результатах деятельности.

Климат
в организации – это то, как люди
воспринимают культуру, существующую в
организации или подразделении, что они
думают и чувствуют в связи с ней. Ее
можно оценить, изучая отношения.

 
6).  Организационный
климат. Это то общее
ощущение, которое создается физичес­кой
организацией пространства, стилем
общения сотрудников между собой и
формой поведения сотрудников по
отношению к клиентам и другим посторон­ним
лицам.

   7).
Традиции, обряды, ритуалы

Таблица
1.3

Типы о6рядов
организаций[17]

 

Ни
один из этих компонентов поодиночке не
представляет культуру организации.
Однако все вместе они могут дать
представление об организационной
культуре.

 

 

1.2  Характеристика
основных типов корпоративных культур

В
зависимости от аспектов рассмотрения в
литературе можно встретить различные
вариан­ты классификации организационной
культуры: «культура зада­ний» и
«социальная культура», экстравертная и
интравертная, консервативная и
предпринимательская и т.д.

Попытаемся
систематизировать все классификации
культур в данном параграфе.

Классификация
1.

Доминирующие
культуры и субкультуры.

В
организациях можно выделить
доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая
культура выражает основные
(центральные) ценности, которые
принимаются большинством членов
организации. Это макроподход к
культуре, который выражает
отличительную характеристику
организации.

Субкультуры
получают развитие в крупных
организациях и отражают общие проблемы,
ситуации, с которыми сталкиваются работники,
или опыт их разрешения. Они развиваются
географически или по отдельным
подразделениям, вертикально или
горизонтально. Когда одно
производственное отделение какого-то
конгломерата имеет уникальную культуру,
отличающуюся от других отделений
организации, то существует вертикальная
субкультура. Когда специфический отдел
функциональных специалистов (такой, как
бухгалтерский или торговый) имеет набор
общепринятых понятий, то формируется
горизонтальная субкультура. Любая
группа в организации может создать субкультуру,
однако большей частью субкультуры
определяются департаментской
(отдельческой) структурной схемой или
географическим разделением. Она будет
включать основные ценности доминирующей
культуры плюс дополнительные ценности,
присущие только членам этого отдела.

 

 

 

 

 

Рис.
1.1 Схема приоритетов организационной
культуры

Особенности
субкультуры каждой структурной единицы
организации влияют друг на друга и
формируют общую часть культуры организации.

В
успешно работающих организациях
существует собственная культура,
которая приводит их к достижению
положительных результатов.
Организационная культура позволяет
отличать одну организацию от другой,
создает атмосферу идентифицированности
для членов организации, генерирует
приверженность целям организации;
укрепляет социальную стабильность;
служит контролирующим механизмом,
который направляет и формирует
отношения и поведение работников.

Одна
или несколько культур в организации
могут по своей природе находиться в
одном и том же измерении, что и
домини­рующая в организации культура,
или создавать как бы второе из­мерение
в ней. В первом случае это будет
некий анклав, в котором приверженность
ключевым ценностям доминирующей
культуры проявляется в большей мере,
чем в других частях организации (обычно
это субкультура центрального
аппарата или системы орга­нов
управления организацией). Во втором
случае ключевые ценно­сти доминирующей
в организации культуры принимаются
члена­ми какой-нибудь из групп
одновременно с набором других, часто не
конфликтующих ценностей для себя (это
можно наблюдать на периферии
организации или в территориальных
уровнях управле­ния). Таким путем может
идти приспособление к специфике дея­тельности
(функциональные службы) или местным
условиям (тер­риториальные отделения).

В
организации может существовать третий
тип субкультур (ко­торые достаточно
упорно отвергают то, чего организация
в целом хочет достигнуть) — контр
культуры, среди которых могут быть
выделены следующие виды: прямая
оппозиция ценностям домини­рующей
организационной культуры; оппозиция
структуре власти; оппозиция к образцам
отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых
доминирующей культурой. Контр культуры
в организации появляются обычно тогда,
когда индивиды или группы находятся
в условиях, которые, как они чувствуют,
не могут обеспечить им привычного или
желаемого удовлетворения. Некоторые
«контр­культурные» группы могут стать
достаточно влиятельными в ходе
крупномасштабных трансформаций
организации, значительно ос­лабляя ее
культуру в целом. Главной задачей
руководства в этом случае
является согласование субкультур с
основной культурой ор­ганизации с тем,
чтобы избежать отрицательных
последствий для организации.

Классификация
2.

Сильная
и слабая культура.

Необходимо
различать сильную и слабую культуру. Сильная
культура характеризуется главными
(стержневыми) ценностями организации,
которые интенсивно поддерживаются,
четко определены и широко
распространяются. Чем больше членов
организации, которые разделяют эти главные
ценности, признают степень их важности
и привержены им, тем сильнее культура.
Молодые организации или организации,
характеризующиеся постоянной ротацией
мнений (понятий) среди своих членов,
имеют слабую культуру. Члены
таких организаций не имеют достаточного
совместного опыта для формирования
общепринятых ценностей. Однако не все
зрелые организации со стабильным
кадровым составом характеризуются
сильной культурой: главные ценности
организации должны постоянно
поддерживаться.

Классификация
3:

Праксиологическая,
предпринимательская, опекунская,
бюрократическая культуры

Это
одна из самых распространенных
классификаций.

Выделенные
типы культур характеризуются следующим[18]:

·
в
праксиологической культуре определение
целей, выбор направлений деятельности
рассматривается как средство повы­шения
экономической эффективности, увеличения
прибыли;

·
в
предпринимательской культуре
предпринимательская деятельность
является средством привлечения ресурсов
для дальнейшего развития;

·
в опекунской
(патриархальной) культуре средством дос­тижения
единства является обсуждение,
консенсус;

·
в
бюрократической культуре единство
обеспечивается за счет разработки
формальных процедур принятия решений,
оценки, контроля и т.д.

Базовые
описания типов организационных культур,
приве­денные в табл.1,3 исходят из
определяющих эту культуру пока­зателей:
типа совместной деятельности, типа
личности, формы собственности,
механизма распределения, управленческой
ро­ли, механизма управления, вида
оценки результатов деятель­ности.

Таблица
1 .3

Описание основных
типов организационных культур[19]

Особенности
выделенных типов культур и их
взаимосвязь с элементами системы
управления персоналом представлены в
табл. 1.4

Таблица
1.4

Характеристика
основных типов организационных культур

Классификация 4:

Выделяют следующие виды
корпоративных культур[20]:
«Часовой механизм», «Единая
команда», «Культ личности», «Первый
среди равных»

Очень часто в основе
успехов или неудач фирмы лежат причины,
прямо или косвенно относящиеся к ее
корпоративной культуре. На ее
формирование влияет несколько факторов.
И один из них — личность руководителя.

Как правило, именно
характер и взгляды директора фирмы
определяют стиль отношений между
сотрудниками. Существуют по крайней
мере четыре разновидности корпоративных
отношений, которые напрямую зависят от
управленческого стиля директора.
Рассмотрим их более подробно.

ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ

Если организация
функционирует на основе системы правил,
процедур и стандартов, соблюдение
которых должно гарантировать ее
эффективность, то ее культура является
бюрократической (иногда ее также
называют ролевой).

Между сотрудниками таких
компаний выстроена строгая административная
иерархия, при этом каждый работник
выполняет определенные трудовые
обязанности. Основным источником власти
являются не личные качества сотрудника,
а положение, занимаемое им в
иерархической структуре. Все решения
принимаются, как правило, только
руководителем.

Сослуживцы обычно не
поддерживают неформальных отношений.
Внутрифирменные сплетни не поощряются.
Каждый знает и делает только то, что
ему «положено».

Бюрократическая культура
жестко ограничивает человека. При этом
организация работает, как часы с хорошо
отлаженным механизмом.

При подборе работников в
компанию учитываются не столько
профессиональные способности
кандидатов, сколько их готовность точно
исполнять должностные инструкции. При
этом им практически гарантирован
постепенный карьерный рост. Но
чрезмерно «прытким» персонажам придется
набраться терпения — необходимо
сдерживать свои амбиции и ограничивать
инициативность, которые при этом типе
культуры просто неуместны.

Бюрократическая
корпоративная культура чаще всего
встречается в больших компаниях,
работающих на достаточно стабильном
рынке и имеющих твердые позиции.

Однако если рыночная
конъюнктура неожиданно поменяется, то
компании будет трудно адаптироваться к
новым условиям. Тщательно отобранные
специалисты, прекрасно выполняющие
регламентированные обязанности, чаще
всего не способны справиться с
непредвиденными трудностями. Привычка
следовать конкретным должностным
инструкциям не позволит им действовать
эффективно в нестандартной ситуации.

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ

Другой тип организационной
культуры — «силовой». Он формируется
чаще всего в компаниях, где
руководитель «по совместительству»
является еще и ее хозяином. Помимо
административной власти, он также
наделен явно выраженными лидерскими
качествами.

Как правило, вокруг такого
лидера сформирован особый круг
приближенных сотрудников, с помощью
которых он осуществляет руководство. Но
последнее слово всегда остается за
хозяином.

Сотрудники в компании с
такой культурой могут быть менее
ограничены в своих действиях, чем в
бюрократической организации, более
инициативны и даже принимают участие в
решениях. Но за ними осуществляется
более жесткий контроль. При этом,
помимо формального исполнения
обязанностей, от людей требуется
проявление личной лояльности своему
шефу, и именно этот фактор зачастую
бывает решающим.

В таких фирмах обычно
приняты неформальные отношения между
сотрудниками, совместные празднования и
общение, выходящее за рамки офиса.
Впрочем, служебная субординация всегда
соблюдается и права лидера неоспоримы.

«Силовую» корпоративную
культуру предпочитают компании,
находящиеся в стадии формирования,
поскольку она способствует мобильности
и легкой адаптации к любым изменениям
на рынке. Однако в этом случае
мобильность фирмы зависит прежде всего
от личностных и профессиональных качеств
ее лидера.

Еще один недостаток
организаций с «силовым» типом
корпоративной культуры заключается в
том, что она ограничивает рост
предприятия. Зачастую руководители в
таких компаниях не желают делиться
властью. А эффективно управлять большим
предприятием в одиночку фактически
невозможно. Специалисты по управлению
считают, что лимит при авторитарном
руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление
сохранить власть в одних руках лишает
персонал компании видимых перспектив
служебного роста. Поэтому на
предприятиях с силовой культурой всегда
сильная текучесть кадров, особенно
среди специалистов низшего и среднего
звена.

ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ [21]

Некоторые предприятия
успехом своей деятельности обязаны
личностно-ориентированной корпоративной
культуре. В таком коллективе, как
правило, работают специалисты с высоким
уровнем профессионализма и личной
ответственности. В принципе, такие
работники могут вообще обойтись без
руководителя.

Личностная корпоративная
культура предоставляет огромные
возможности как для удовлетворения
амбиций, так и для реализации личных
интересов и инициатив сотрудников. В ее
основе лежат способность специалистов
договариваться между собой и их
независимость друг от друга.

Как правило, деятельность
работников не контролируется «сверху»,
а только координируется. Подчиненные
обладают большой самостоятельностью и
могут работать по гибкому графику.
Функции каждого работника не закреплены
в инструкции и подчас даже не
определяются его формальной должностью.
Главный критерий эффективности в таких
компаниях — профессиональное и четкое
исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с
личностной корпоративной культурой, как
правило, культивируются артельные,
общинные, товарищеские отношения между
сотрудниками. Для данного типа культуры
характерна иерархичность отношений:
руководитель занимает положение первого
среди равных, а все решения принимаются
коллегиально. Рядовые сотрудники в этом
непосредственно участвуют и всегда в
курсе планов руководства.

Личностная корпоративная
культура встречается нечасто. Как
правило, она царит в организациях,
деятельность которых требует
творческого подхода: в адвокатских
конторах, консалтинговых фирмах,
архитектурных бюро, дизайнерских
студиях. Иногда она формируется не в
самой организации, а в каком-то ее
отделе или подразделении.

Однако при всех
преимуществах есть у такой культуры и
недостаток — возможность анархии,
столкновений амбиций сотрудников,
несогласованность их действий. По этой
причине долго она существовать не
может. Чаще всего в такой организации
выделяется лидер, и культура переходит
в «силовую».

ЕДИНАЯ КОМАНДА

Четвертая разновидность
организационных отношений — целевая
культура. Она формируется в фирмах,
деятельность которых направлена на
решение конкретных задач. Например, в
компаниях, действующих в условиях
динамично развивающегося рынка.

Организации с целевой
корпоративной культурой, как правило,
имеют довольно размытую структуру. И
тем не менее должностные обязанности
каждого работника здесь четко
ограничены и расписаны, каждый отвечает
за «свой» участок. Работа сотрудников
жестко контролируется, и иногда
используется система отчетности.

Руководитель в таких
организациях обычно выполняет функции
«координатора» и не подчеркивает своего
лидерства. Как и в фирмах с личностной
культурой, решения принимаются
коллегиально и сотрудники имеют доступ
ко всей внутренней информации.

          Основное
внимание в компаниях с целевой
культурой уделяется профессионализму
сотрудников, поскольку здесь приняты
коллегиальные методы работы. Сослуживцы
нередко поддерживают неформальные
отношения.

          Целевая культура
эффективна в тех случаях, когда
ситуативные требования рынка являются
определяющими в деятельности
организации.

 

1.3  Принципы
управления корпоративной культурой в
организации

Как
уже отмечалось, под организационной
культурой                       
понимается совокупность норм, правил,
обычаев и    традиций, разделяемых и
принимаемых работниками    
организации. Вполне очевидно, что если
культура   организации согласуется с ее
общей целью, она может    стать важным
фактором организационной эффективности
(рис.1.2).  

рис.1.2
Составляющие организационной культуры

Современные
организации рассматривают культуру как
мощный стратегический инструмент, позволяющий 
ориентировать все подразделения и
отдельных лиц на общие цели,
мобилизовать инициативу сотрудников и
обеспечить продуктивное взаимодействие.
Иными словами, об организационной
культуре можно говорить только в
случае,      когда высшее руководство
демонстрирует и утверждает определенную
систему взглядов, норм и ценностей,
прямо     или косвенно способствующих
выполнению стратегических    задач
организации. Чаще всего в компаниях
формируется  культура, в которой
воплощаются ценности и стиль    поведения
их лидеров. В этом контексте
организационная   культура может быть
определена как совокупность норм,     
правил, обычаев и традиций, которые
поддерживаются субъектом
организационной власти и задают общие
рамки поведения работников,
согласующиеся со стратегией   
организации.

Управление
корпоративной  культурой – это особый
вид менеджмента, часть системы
управления персоналом.

Рассмотрим
на каких же принципах базируется
управления корпоративной культурой.

          
Например, организационная культура корпорации
IBM в                       работе с
персоналом нагляднее всего проявляется
в  следующих принципах[22]:

§
передача
специалистам максимально необходимого
набора

§
полномочий
(власти) для выполнения возложенных на
них

§
функций. Они
несут всю полноту ответственности за
свои

§
действия по
их осуществлению;

§
привлечение
к работе специалистов высокого класса с

§
достаточно
независимым и самостоятельным складом

§
мышления;

§
создание со
стороны администрации приоритета
доверия и

§
поддержки
специалистов над контролем их
деятельности;

§
разделение
на ячейки, функционирование каждой из

§
которых
может автономно обеспечиваться одним
человеком;

§
проведение
постоянных структурных изменений;

§
регулярное
проведение опросов;

§
материальное
стимулирование, основанное как на

§
показателях
индивидуальной деятельности, так и на

§
результатах
работы организации в целом;

§
проведение
политики гарантированной занятости, при

§
которой даже
в условиях экономических спадов
организация

§
предпринимает
все усилия для сохранения численности

§
персонала;

§
стимулирование
личной инициативы работников при

§
решении
общих задач и постоянство правил
поведения в

§
фирме;

§
доверие к
отдельному работнику компании со
стороны

§
менеджеров;

§
развитие
коллективных методов решения проблем;

§
планирование
карьеры, при котором подбор менеджеров
на

§
новые или
освободившиеся должности происходит из
числа

§
работников
компании;

§
предоставление
работникам широкого спектра социальных

§
услуг.

         
Носителями
организационной культуры являются люди.
Однако в организациях с устоявшейся
организационной культурой она как бы
отделяется от людей и становится
атрибутом организации, ее частью,
оказывающей активное  воздействие на
работников, модифицирующей их поведение
в                        соответствии с
теми нормами и ценностями, которые   
составляют ее основу.

Система
отношений, лежащая в основе
организационной культуры, — это
те       важнейшие отношения, которые
формируют и определяют поведенческие
нормы и   рабочее поведение членов
организации. Это, например, такие
отношения, как отношение руководства к
работникам, отношение работников к
руководству, отношение персонала к
работе, отношение работников к клиентам
и т.п.     

        
Если руководство хочет, чтобы работники
исповедовали определенные ценности и 
нормы поведения, которые будут
способствовать успеху организа-ции, то
это требует серьезной и
целенаправленной работы. Для построения
оргкультуры, которая поддерживала бы
стратегию организационного развития,
руководство  должно предпринять ряд
шагов.

Хотя организационные
культуры могут формироваться
по-разному, процесс обыч­но в той или
иной форме включает следующие этапы[23].

1.
Некое
лицо (основатель) решает создать новое
предприятие.

2.
Основатель
привлекает еще одно (или более)
ключевое лицо и создает базовую группу,
которая разделяет идеи основателя.
Таким образом, все члены группы
считают, что эти идеи хороши, что над
ними можно работать, что ради них мож­но
рисковать и на них следует тратить
время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает
действовать, чтобы создать организацию,
изыскивая не­обходимые средства,
получая патенты и лицензии, регистрируя
компанию, оп­ределяя ее местоположение,
арендуя помещения и так далее.

4. В это время к
организации присоединяются другие лица,
и начинает формиро­ваться ее история.

Когда организационная
культура заложена и начинает
развиваться, можно прибег­нуть к
определенным мерам для того, чтобы
сделать более прочным усвоение основных
ценностей и добиться самоподдержания
культуры.

Отбор
новых сотрудников. Первый шаг сводится к
тщательному отбору кандидатов для
приема на работу. Используя
стандартизованные процедуры и обращая
внимание на конкретные черты личности,
связанные с высокой
производительностью, специально
подготовленные для проведения интервью
рекрутеры беседуют со всеми кандидатами
и стараются отсеять тех, чьи личные
черты и система взглядов не отвечают
культуре организации. Накоплено
достаточно доказательств, что
сотрудники, имевшие реалис­тическое
представление о культуре компании еще
до найма (это называется реалисти­ческим
представлением о работе, или РПР),
работают лучше[24].

Вступление
в должность. Второй шаг делается после
зачисления на работу, когда кан­дидат
занимает соответствующую должность.
Только что поступившие на работу со­трудники
подвергаются различным воздействиям,
которые тщательно спланированы и
имеют своей
целью заставить новичков задуматься о
системе норм и ценностей компа­нии и о
том, смогут ли они их принять.

Овладение
необходимыми для работы навыками. После того как новый
сотрудник пе­реживет первый «культурный
шок», следующим шагом будет овладение
необходимыми для работы навыками.
Обычно это достигается посредством
приобретения интенсивного и це­ленаправленного
опыта на рабочем месте.

Измерение
и вознаграждение производственной
деятельности. Следующий этап соци­ализации
состоит в скрупулезном анализе, оценке
результатов труда работников и со­ответствующем
вознаграждении каждого.

Приверженность
главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в
заботли­вом воспитании приверженности
важнейшим ценностям компании.

Распространение
разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается
в распро­странении организационного
фольклора.

Признание
и продвижение. Заключительным шагом
является признание и продвиже­ние
сотрудников, которые хорошо выполняют
свою работу и могут быть ролевыми моде­лями
для принятых в организацию.

Обобщая
вышеизложенное, можно выделить
следующие основные этапы управленческой
работы по формированию организационной 
культуры (рис.1.4[25])

рис.1.3 Основные этапы по
формированию организационной культуры

2. Практика
управления корпоративной культурой в
современной российской компании на
примере ОАО «Аэрофлот — Российские
авиалинии»

2.1 Общая
характеристика организации

ОАО «Аэрофлот – российские
авиалинии»
(РТС: AFLT)
– крупнейшая российская авиакомпания.
Учредитель ОАО – Правительство
Российской Федерации — 51% акций
принадлежит государству, 49% —
трудовому коллективу авиакомпании и
другим юридическим лицам. Основана в
1923 году.

В
1991 году, после распада Советского
Союза, авиакомпания стала
правопреемником наименования
«Аэрофлот» и торговой марки
международного перевозчика бывшего
СССР.

В
2000 году по решению акционеров на
общем годовом собрании авиакомпания
получила название, более точно
соответствующее статусу и профилю
национального авиационного перевозчика
Российской Федерации — ОАО
«Аэрофлот – российские
авиалинии».

Высший
орган управления Общества в период
между годовыми собраниями акционеров –
Совет директоров.

В
компании работает около 15 тысяч
человек, в том числе около 2 тысяч
летных специалистов, более 500 из них
являются командирами воздушных судов.

По
финансовым показателям (версии
ATW) Аэрофлот входит в список 25
ведущих авиакомпаний мира .

Контролирует
порядка 11% внутреннего и 39%
международного рынка авиаперевозок
России.

В
прошедшем году авиакомпания
перевезла  7 млн 290 тыс.
пассажиров и 145,3 тыс. тонн почты и
грузов, выполнено 22 млрд 406 млн
пассажирокилометров и 2 млрд 885 млн
тоннокилометров. Процент занятости
пассажирских кресел в 2006 году в целом
составил 70,1%, процент коммерческой
загрузки – 57,7%.

Сегодня
Аэрофлот, используя собственную сеть и
возможности партнеров  предлагает
своим пассажирам полеты в 53 страны
мира. Из них собственными рейсами — в
90 городов 47 стран мира, в том числе:
36 пунктов в Европе; 5 — в США, Канаде
и Кубе; 2 — в Африке; 5 — на Ближнем и
Среднем Востоке; 9 — в Азии, 8 – в
странах СНГ и 25 – в
России. Открыт новый рейс по
маршруту Москва – Минеральные Воды –
Джидда (Саудовская Аравия). До этого
прямого авиасообщения между Россией и
Саудовской Аравией не было.

Полеты
в 58 пунктов в 2007
году выполняются в соответствии с
код-шеринговыми соглашениями с
иностранными авиакомпаниями –
партнерами Аэрофлота как рейсы
совместной эксплуатации (36 пунктов за
рубежом и 22 пункта в России).

Аэрофлот
входит в глобальный авиаальянс Sky
Team, который признан читателями
журнала Global Traveler Magazine
«Лучшим авиационным альянсом» в 2005 и
2006 гг.За
2005 г. Аэрофлот перевез 6 млн. 700
тыс. пассажиров и 145,4 тыс. тонн почты
и грузов, выполнено почти 21 млрд. 
пассажирокилометров и 2 млрд. 700 млн.
тоннокилометров.

Таблица 2.1

Основные
производственные показатели

%

57,7

58,0

58,1

57,0

56,4

53,5

54,5

50,8

рис. 2.1 Объемы
перевозок пассажиров Аэрофлотом в
1999-2006 (млн чел)

рис. 2.2  Коэффициент
занятости кресел Аэрофлота в 1999-2006
гг

В
августе процент коммерческой загрузки
составил 61,0%, процент занятости
пассажирских кресел – 76,9%[26].

Аэрофлот строит свою сеть
маршрутов с ориентацией на
бизнес-пассажиров. Это предполагает
прямые маршруты, высокую частоту рейсов
(не менее 5-7 раз в неделю на маршрут),
удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития
сети маршрутов — концентрация на
наиболее доходных сегментах рынка,
повышение стыкуемости сети, расширение
сотрудничества с российскими и
иностранными авиакомпаниями
(код-шеринг, интерлайн) для увеличения
количества направлений и частот,
предлагаемых пассажирам.

Стратегия Аэрофлота в
области развития флота предусматривает
оптимизацию типо-размерного ряда в
соответствии с сетью маршрутов,
сокращение количества типов
используемых семейств пассажирских
самолетов с 10 до 4 с целью сокращения
расходов, переход на современные
топливо-эффективные и более
комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии
Аэрофлот осуществляет реструктуризацию
парка воздушных судов иностранного
производства: самолеты Б737, А310 и
Б777 меняются на самолеты семейства
А320 и Б767. После завершения проекта
парк иностранных самолетов Аэрофлота
будет состоять из 18 самолетов
семейства А320 и 9 самолетов Б767[27].

Провозные емкости,
необходимые Аэрофлоту для
удовлетворения растущего спроса на
авиаперевозки, будут обеспечены путем
поддержания высокого уровня исправности
существующего парка, приобретения новых
самолетов и развития партнерских
отношений с другими авиакомпаниями.

За последние 2 года
компания значительно повысила
исправность своего парка. Все имеющиеся
самолеты поставлены на крыло.
Задача – поддержание исправности на
уровне не менее 80% по российским
воздушным судам и не менее 90% по
иностранным воздушным судам.

В 2005-2006 гг. в парк
авиакомпании поступили 6 дополнительных
дальнемагистральных самолета Ил-96.
Аэрофлот также планирует наращивать  парк
ближнемагистральных судов, ориентируясь
в первую очередь на перспективные
отечественные разработки – Ан-148,
Ту-334, RRJ.

Необходимым условием
сохранения и усиления рыночных позиций
Аэрофлота является создание в
Шереметьево хабового (узлового)
аэропорта международного уровня,
обеспечивающего возможность
формирования «стыковочных» волн,
удобные пересадки и высокое качество
обслуживания пассажиров. Аэрофлот
ставит перед собой задачу обеспечить
ввод в строй нового терминала
Шереметьево-3 к середине 2007 г.

Наиболее приоритетной
задачей Аэрофлот считает обеспечение
безопасности и надежности авиакомпании
на уровне международных стандартов.
Компания намерена предпринимать все
усилия для поддержания рейтинга
безопасности на самом высоком уровне в
отрасли, достижения показателей ведущих
мировых авиакомпаний по пунктуальности,
регулярности выполнения рейсов,
сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года
Аэрофлот намерен коренным образом
повысить качество обслуживания
пассажиров. Компания планирует перейти
на двухклассную компоновку воздушных
судов с улучшенным бизнес-классом.
Новая концепция сервиса, опробованная
на ряде пилотных направлений, будет
распространена на все рейсы.
Предполагается провести специальные
тренинги бортпроводников и другого
персонала, контактирующего с клиентами,
внести значительные изменения в меню,
расширить ассортимент развлекательных программ
на борту.

Стратегическую важность
имеет развитие брэнда компании.
Программа ребрэндинга, разработанная в
2002 г., призвана визуально закрепить
положительные перемены, происходящие в
компании, придать внешнему облику
Аэрофлота новые, более современные и
привлекательные черты. Новый имидж
компании будет базироваться на ключевых
ценностях, таких как внимание к людям,
надежность и российский характер
Аэрофлота.

Компания планирует
развивать программу поощрения
постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус»,
интегрируя ее с аналогичными
программами других авиаперевозчиков, а
также компаний, работающих в
банковском, гостиничном, туристическом
бизнесах.

Стратегия развития
грузового бизнеса предусматривает
расширение регулярных перевозок на
грузовых самолетах между Азией и
Европой и активизацию деятельности на
российском рынке с ориентацией на
перевозку импортных и экспортных грузов
на пассажирских воздушных судах.
Компания планирует развивать
предоставление комплексных услуг по
доставке грузов «от двери до двери» за
счет расширения партнерства с
экспедиторами, а также увеличивать
перевозки экспресс-грузов.

С 2004 г., Аэрофлот
полностью отказался от использования
устаревших самолетов Ил-76. Для
увеличения объемов перевозок компания
планирует заменить к 2006 г. самолеты
ДС-10 на самолеты большей вместимости с
последующим расширением парка грузовых
воздушных судов до 6 единиц.

Таблица 2.2

Основные финансовые
показатели[28]

Рис. 2.3  Доходы Аэрофлота
от перевозок 1999-2005 гг( млрд руб)

Стратегическая цель
Аэрофлота в области повышения доходности
компании – доведение доходной ставки
пассажирских перевозок до среднего
уровня Ассоциации европейских
авиаперевозчиков за счет оптимизации
сети маршрутов, привлечения
высокодоходных пассажиров и повышения
качества продукта. Аэрофлот также
намерен увеличивать доходы от прочих
видов деятельности, расширяя
предоставление услуг другим
авиакомпаниям, в частности по обучению
авиационного персонала, техническому и
наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами
снижения затрат являются оптимизация парка
воздушных судов – использование
топливо-эффективных самолетов и
минимизация количества типов
эксплуатируемых судов, повышение
производительности труда до среднего
уровня Ассоциации европейских
авиаперевозчиков, внедрение эффективных
механизмов контроля затрат и системы
мотивации персонала, направленной на
оптимизацию операционной деятельности и
экономию расходов.

Персонал – ключевой актив
компании. Задачей Аэрофлота в области
управления персоналом является
предоставление сотрудникам
привлекательных возможностей
профессионального развития и
конкурентоспособной оплаты труда,
обеспечение социальной защиты
сотрудников, привлечение на работу в
компанию наиболее квалифицированных
сотрудников с потенциалом
профессионального роста. Не менее
важным является выстраивание системы
показателей эффективности, позволяющей
измерить вклад каждого подразделения и
отдельных сотрудников в достижение
стратегических целей компании,
увязывание системы оплаты труда с
реализацией стратегии.

ОАО «Аэрофлот»
контролирует порядка 11% внутреннего и
39% международного рынка авиаперевозок
России. Выгодное географическое
положение РФ, наличие развитой сети
регулярных пассажирских рейсов и
представительств, коммерческие права,
богатый потенциал и традиции, накопленные
в Аэрофлоте, наличие квалифицированного
персонала являются стратегическими
преимуществами компании.

Программа лояльности
Аэрофлота признана одной из лучших в
мире.
04 мая 2005 г., Москва. – на церемонии оглашения
результатов ежегодного международного
конкурса программ лояльности Freddie
Awards Аэрофлот был признан лучшим в
номинации «Лучшее предложение по
получению бонусных баллов». Кроме того,
в номинациях «Лучший контакт с
участниками бонусной программы» и
«Лучший веб-сайт» российский национальный
авиаперевозчик получил второе место,
отстав от лидеров на несколько сотых
долей балла.

Конкурс Freddie Awards
назван в честь сэра Фредди Лейкера,
которому в 1978 г. королевой Елизаветой
II был пожалован рыцарский титул за
огромный вклад в развитие гражданской
авиации и экономики Великобритании.
Конкурс проводится уже 17 лет, причем в
качестве судей выступают пассажиры
авиакомпаний всего мира, которые
выставляют тому или иному перевозчику
определенное количество баллов,
сравнивая их друг с другом и оценивая
уровень программ поощрения часто
летающих пассажиров. Голосование
проводится исключительно через
Интернет, и в нынешнем году в нем
приняли участие более 300 тыс. человек.

Среди авиакомпаний мира –
членов ИАТА — ОАО «Аэрофлот» по объемам
грузовых перевозок входит в число 50-ти
крупнейших и принадлежит к
авиакомпаниям, сочетающим перевозки
рейсами грузовых и пассажирских
воздушных судов (ВС). Регионами первоочередного
значения в развитии грузоперевозок
Аэрофлота являются ЮВА и Европа.
Потребности других рынков
обеспечиваются через сеть пассажирских
рейсов.

29 июля 2004г.
авиакомпания «Аэрофлот – российские
авиалинии» по итогам 2003 года включена
в TOP-25 мировых авиакомпаний по
финансовым показателям. По данным,
опубликованным в июльском номере
авторитетного международного журнала
Air Transport World (ATW), «Аэрофлот»
занял 13-е место по показателю «Чистая
прибыль» и 20-е место по показателю
«Операционная прибыль».

Данный результат
свидетельствует о произошедших за
последние годы позитивных изменениях в
управлении компанией, повышении
эффективности ее деятельности.
Демонстрируя высокие результаты,
«Аэрофлот» все больше привлекает к себе
внимание как к серьезному игроку
мирового рынка авиаперевозок.

   
Как показывают данные, авиакомпания
«Аэрофлот» является самым крупным
российским авиаперевозчиком на
внутренних и международных линиях и
одним из основных претендентов по
вступлению в альянс.

    Однако, сохраняя пока свое
лидирующее положение, авиакомпания «Аэрофлот»
испытывает острую необходимость в
совершенствовании и дальнейшем развитии
своей деятельности.

Конкуренция на рынке
авиатранспортных услуг с каждым годом
все усиливается и требует от
авиакомпании «Аэрофлот» искать новые
экономические и организационные формы
осуществления своей деятельности.

  Использование новых
интеграционных форм сотрудничества,
позволит авиакомпании «Аэрофлот»
сохранить свое лидерство среди
российских авиакомпаний и
стабилизировать и обеспечить увеличение
прибыли авиакомпаний и качество
обслуживания пассажиров.

Такой интеграционной формой
сотрудничества для авиакомпании «Аэрофлот»
может быть заключение альянсового
соглашения с ведущими зарубежными
партнерами.

 Вступление в альянс позволит
авиакомпаниям увеличить свое коммерческое
присутствие на всех мировых рынках,
использовать преимущества альянса в
борьбе с конкуренцией. Авиакомпания,
вступая в альянс, будет представлена на
рынке благодаря маршрутной сети
партнеров по альянсу, не выполняя при
этом собственных рейсов и не
осуществляя при этом собственных
крупных инвестиций. К тому же
появляются новые возможности: продавать
авиабилеты на все направления, включая
такие маршруты, выполнение собственных
рейсов на которых экономически не
оправдано; повысить доходы за счет
большего объема перевозок без
увеличения операционных расходов; добиваться
повышения качества сервиса и услуг,
привлекательных для пассажиров,
предоставляя им путешествие как единое
целое, а не как сумму разрозненных
сегментов; сократить расходы на
использование или закупку дорогостоящих
товаров и услуг: лизинг самолетов,
расходы по продажам, обслуживание в
аэропортах, техническое обслуживание,
запасные части, топливо.

2.2 Анализ
кадровой политики организации

          
В настоящее время в компании ( всех
филиалах) трудятся 15 000
сотрудников.

          
У компании общие органы управления.
Высшим органом управления является
собрание акционеров, в период между
собраниями управление компанией
осуществляет Правление, во главе
которого Генеральный директор.

          
Укрупненно организационная структура
управления представлена на рис.2.4

                            
рис.2.4 Организационная структура
компании

       
Службы персонала есть в каждом из
структурных подразделений.      

  
    Для того, чтобы проанализировать
кадровую политику организации, необходимо
рассмотреть подробнее каждую из её
составляющих.

        
Подбор персонала  в компанию  каждое
подразделение  производит
самостоятельно.

          
Основным способом подбора кадров
является  распространение информации об
имеющихся вакансиях через средства
массовой информации — 
специализированные газеты,
корпоративные издания и через
Интернет-сайт компании. Причем на
Интеренет- сайте  в режиме он-лайн
соискатель может направить свое резюме 
непосредственно в выбранный
департамент.

   
      Отбор кандидатов на вакантные
места производится на первом этапе  как
конкурс анкет ( в Приложении 1 анкета
для соискателя) , на втором этапе –
собеседование, для некоторых категорий
служащих существует и  третий этап –
проверка профессионального уровня
подготовки.

        
В каждом подразделении разработаны
Положения о подборе и отборе персонала,
в котором отражены все аспекты политики
в части  формирования персонала
компании, определены критерии отбора и
указаны в каких случаях применяется то
или иное испытания для вновь принятых
сотрудников.

Повышение
уровня и качества профессиональной
подготовки персонала авиакомпании
достигается за счет внедрения новых
информационных технологий и современных
методов дистанционного обучения.

Персонал – ключевой актив
компании. Задачей Аэрофлота в области
управления персоналом является
предоставление сотрудникам
привлекательных возможностей профессионального
развития и конкурентоспособной оплаты
труда, обеспечение социальной защиты
сотрудников, привлечение на работу в
компанию наиболее квалифицированных
сотрудников с потенциалом
профессионального роста. Не менее
важным является выстраивание системы
показателей эффективности, позволяющей
измерить вклад каждого подразделения и
отдельных сотрудников в достижение стратегических
целей компании, увязывание системы
оплаты труда с реализацией стратегии.

Из
15 тысяч сотрудников, работающих в
авиакомпании «Аэрофлот – российские
авиалинии», около 11 тысяч заняты в
подразделениях производственного
комплекса — летном комплексе, службе
сервиса на борту,
авиационно-техническом комплексе,
комплексе по наземному обеспечению
перевозок,  департаменте по закупочной
деятельности

Поддержание
высокого уровня профессионализма и
безопасности компании обеспечивает
Центр подготовки авиационного персонала
(ЦПАП) ОАО «Аэрофлот». Подготовка и
поддержание квалификации сотрудников
компании осуществляется по 185
программам, сертифицированным
Государственной службой гражданской
авиации России. Учебный процесс
проводится с применением компьютерных
обучающих и экзаменационных средств. В
2006 году количество программ было
увеличено на 29 по сравнению с 2001
годом, основные усилия были направлены
на повышение качества учебной и тренажерной
подготовки авиационного персонала
компании в обеспечении безопасности
полетов[29].

В компании ежегодно
проводится аттестация, процедура
которой подробно описана в Положении об
аттестации сотрудников ОАО.

Разбив
персонал компании на ряд категорий,
определен некоторый нижний предел в
баллах (соответственно в должностном
окладе) для каждой категории
сотрудников. Для каждого подразделения
разработаны аттестационные таблицы , в
которых установлены максимальные
стандарты для той или иной должности

Например,
«недобор» минимальной суммы,
соответствующей данной должности, при
аттестации может служить основанием для
перевода работника в другую категорию
служащих либо для его увольнения. Таким
образом, набранная сумма баллов и
содержательная часть уровней признаков
и критериев является характеристикой
аттестуемого. При этом достигается наглядность
стоимостной оценки «вклада»
сотрудников, алгоритм возможных
переходов на другие уровни руководства
данной фирмы или перспективы повышения
должностного оклада на прежнем уровне.

Для
каждой категории служащих разрабатывается
своя аттестационная таблица,
позволяющая учесть специфику работы и
возможности кадрового продвижения.

Ежегодно в подразделениях
компании формируется резерв на
выдвижение.

При
отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитываются
не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, подразделения, а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе
ситуации в подразделении.

Источниками
резерва кадров
на руководящие должности  становятся:

·
руководящие
работники аппарата, дочерних
акционерных обществ и предприятий;

·
главные и
ведущие специалисты;

·
специалисты,
имеющие соответствующее образование и
положительно зарекомендовавшие себя в
производственной деятельности;

·
молодые
специалисты, успешно прошедшие
стажировку.

Для
формирования списка резерва
используются следующие методы:

·
анализ
документальных данных
— отчетов, автобиографий,
характеристик, результатов аттестации
работников и других документов;

·
интервью
(беседа) по
специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана
для выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов
поведения и т. п.);

·
наблюдение
за поведением работника в различных
ситуациях (на производстве, в быту
и т.д.);

·
оценка
результатов
трудовой деятельности —
производительности труда, качества
выполняемой работы и т. п.,
показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период,
который наиболее характерен для оценки
деятельности руководителя;

Для
подготовки резерва разрабатываются и
утверждаются Генеральным директором ОАО
«Аэрофлот – российские авиалинии» три
вида программ.

Общая
программа включает
теоретическую подготовку — обновление и
пополнение знаний по отдельным вопросам
науки и практики управления
производством; повышение образования
кандидатов, зачисленных в резерв,
связанных с их прежней (базовой)
подготовкой; обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения
эффективности управления производством.
Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная
программа
предусматривает разделение всего
резерва по специальностям. Подготовка,
сочетающая теорию и практику,
осуществляется по следующим
направлениям: деловые игры по
общетехническим и специальным
проблемам; решение конкретных производственных
задач по специальностям. Форма контроля
— разработка конкретных рекомендаций по
улучшению производства и их защита.

Индивидуальная
программа включает
конкретные задачи по повышению уровня
знаний, навыков и умений для каждого
специалиста, зачисленного в резерв, по
следующим направлениям:
производственная практика на передовых
отечественных и зарубежных
предприятиях, стажировка на резервной
должности.

Индивидуальные
планы кандидатов разрабатываются
непосредственными начальниками
подразделений и утверждаются
руководителями департаментов.
Систематический контроль за выполнением
индивидуальных планов осуществляется
руководителями подразделений и
работниками службы управления
персоналом, ответственными за
подготовку резерва.

Проанализировав
кадровую политику в компании АОА
«Аэрофлот», можно сделать следующие
выводы: в компании очень серьезно
относятся к системе управления
персоналом. Для регулирования всех
процессов, связанных с персоналом
разработаны нормативные документы,
которые регламентируют основные
процедуры : подбор и отбор персонала,
развитие персонала и аттестацию.
Процедура формирования резерва на
вышестоящие должности позволяет оценить
имеющиеся кадровые резервы, помочь в их
профессиональном росте  и тем самым 
сформировать эффективно действующую
команду профессионалов, при этом сами
работники получают моральное
удовлетворение от реализации своих
возможностей и карьерных устремлений.

Как
отрицательный момент в кадровой работе
следует отметить отсутствие Программы
адаптации новых сотрудников. Новичкам требуются
ориентационные программы, помогающие
разобраться в структуре, традициях
компании, специализированные
управленческие тренинги. Весьма
эффективны в таких ситуациях могут
стать тренинги на командообразование —
они помогают более быстрому взаимному
приспособлению нового работника и
имеющегося коллектива. Одновременно
решаются и проблемы большего сплочения
коллектива подразделения и повышения
эффективности его работы.

2.3 Диагностика
корпоративной культуры   ОАО «Аэрофлот»

В
настоящее время в компании разработано
положение о корпоративной
информационной политике в ОАО
«Аэрофлот».

Положение
о корпоративной информационной политике
является регламентирующим документом, в
котором закрепляются приоритеты и
стандарты информационной деятельности
Компании по отношению к ее целевым
аудиториям, определяются перечень
раскрываемой информации, каналы и сроки
её распространения.

Положение
охватывает такие вопросы, как цели и
принципы корпоративной информационной
политики, взаимодействие с целевыми
аудиториями, управление коммуникациями,
правила предоставления информации.
Положение определяет перечень
общедоступных документов и информации,
подлежащих раскрытию всем
заинтересованным лицам вне зависимости
от цели их получения; документов,
информации (материалов), подлежащих
предоставлению акционерам и их
представителям; а также способы и сроки
их раскрытия и предоставления.

На
основе Положения формируется
коммуникационная стратегия Компании в
соответствии со Стратегической
концепцией развития, утвержденной Советом
директоров ОАО «Аэрофлот».

Положение
исходит из того, что Компания является
открытым акционерным обществом и ведет
свою деятельность в России и за
рубежом. Оно учитывает требования
российского и международного
законодательства.

Это
Положение предусматривают регулярное
информирование всех работников Компании
по вопросам ее деятельности, развития,
управленческих решений. Для этого
используются: [30]

—
оперативные совещания;

—
семинары, конференции;

—
информационные доклады;

—
создание и распространение
внутрикорпоративных изданий, различных
информационных материалов;

—
решения Собраний акционеров, заседаний
Советов директоров, Правления;

—
материалы, касающиеся непосредственно
персонала;

—
выступления руководства на
корпоративных мероприятиях и в СМИ.

В
каждом подразделении обязательно
наличие сотрудника, отвечающего за
развитие корпоративной информационной
политики.

Основным
внутренним корпоративным изданием
является газета для персонала. Она
выпускается с определенной
периодичностью в печатном и электронном
видах. Электронная версия газеты
представлена в Интернет. Газета
всесторонне освещает деятельность и
внутреннюю жизнь Компании. За выпуск
корпоративной газеты, а также
тематических приложений к ней,
посвященных деятельности подразделений
Компании, отвечает Департамент
общественных связей.

Основными
корпоративными изданиями для клиентов
Компании являются бортовые журнал и
газета. Они выпускаются с определенной
периодичностью в печатном виде.
Бортовые журнал и газета на регулярной
основе публикуют основные новости
Компании, предложения продукта,
инструкции по безопасности и другую
важную для пассажиров информацию. За
выпуск бортовых изданий отвечает Департамент
общественных связей.

Департамент
обеспечивает представление внутренней
корпоративной информации для персонала
в Интернет – внутренней компьютерной
сети, и отвечает за информационное
сопровождение основного
внутрикорпоративного сайта Компании.

В
Компании присутствуют внешние атрибуты
корпоративности — элементы фирменного
стиля – форма одежды, разработаны
стандарты внешнего вида, фирменный
логотип Аэрофлота присутствует на всем,
что предлагает компания своим клиентам.

Для
того, чтобы понять насколько развита
корпоративность в ОАО «Аэрофлот» проведено
анкетирование сотрудников в трех
структурных подразделениях московского
офиса : департаменте общественных
связей, летном комплексе и департаменте
управления качеством проведено
анкетирование сотрудников, в ходе
которого сотрудникам были заданы 4
вопроса. Всего в исследовании приняли
участие 280 человек. для проведение
анкетирования, были розданы анкеты всем
сотрудникам подразделений, те, кто
захотел принять участие в
анкетировании, в течении недели
заполнив анкеты бросали их в специально
установленные  ящики. ( Анкета в
Приложении 2)

Результаты
исследования :

        1. Вам нравится
работать в ОАО «Аэрофлот»?

                               
рис.2.5  Ответы персонала о
приверженности компании

         
По полученным ответам  70% работников
компании нравится (34%) или скорее
нравится  ( 36%) работать в компании;
тех. кому категорически не нравится
работать в ОАО только 6%, но есть еще
24%, которые чем-то недовольны и им
скорее не нравится работать в
«Аэрофлоте», но при этом они не выбрали
категоричную форму отрицания. Эта
категория персонала, скорее пока
колеблется.

      
 2. Вы можете сказать, что люди, с
которыми вы работаете,  являются
командой?

рис.2.6
Ответы о наличии команды

               
Ответы персонала о наличии команды распределились
примерно поровну: на тех, кто считает
свое окружение командой (22%) или
скорее считает командой (31%) и на тех,
кто отрицает командность в коллективе.
Тех, кто категорически отрицает наличие
командного духа  — 17%, тех, кто
колеблется в своем выборе и не в полной
мере признает команду — 30%. Такой
разброс ответов свидетельствует о
разобщенности коллектива и
необходимости повышения
корпоративности.

 
3. Из предложенных факторов, следовало отметить
те факторы, которые еще недостаточно
используются для повышения
эффективности работы Компании (
разрешено отметить более 1 варианта).

Ответы
на этот вопрос проиллюстрированы на
рис. 2.7

    рис.2.7 
Ответы сотрудников о недостаточно
используемых факторах

Из
полученных результатов следует, что 
наименее используемых в работе факторов
лидерство принадлежит наличию
командного духа (67%), также большое
число ответов пришлось на позицию
«готовность взять на себя
ответственность» (63%)  и на
использование личной инициативы (56%),
остальные факторы на фоне резко
выделяющихся выглядят незначительно .

         4.
Что вы ожидаете от своей компании в
будущем? ( можно отметить 2 критерия)

рис.2.7 
Ответы на вопрос об ожиданиях персонала

Ответы
персонала на вопросы об ожиданиях в
будущем дали следующие результаты:
наибольшие ожидания вызывает работа в
команде ( 86%) ответов; следующим по
важности стал критерий : «хорошая
социальная поддержка» — 77%, наименьшее
число ответов пришлось на «хорошие
отношения с коллегами» — 49%, что само
по себе хороший фактор, так как он не
вызывает желания сильных изменений; а
гарантий по сохранению рабочего места
ждут 58%, то есть именно они боятся
потерять работу, значит она их
устраивает.

        5. Как
давно вы работаете в Компании?

рис.2.7
Структура участников опроса  по стажу
работы в ОАО «Аэрофлот»

        
Для того, чтобы лучше понять  позицию
персонала, участвовавшего в опросе
необходимо знать сколько лет каждый из
них проработал  в компании.

         
Структура участников  опроса выглядит
следующим образом: большинство  тех.
кто добровольно стал участником опроса
люди. отработавшие в компании от 5 до
10 лет – 64%, тех. кто отработал более
10 лет – 16%, тех, кто работает
сравнительно недавно – менее 5 лет –
20%.

          
Таким образом, анализ корпоративности
показал, что в ОАО «Аэрофлот» наряду с
хорош развитыми элементами
корпоративной культуры , такими , как
эффективные коммуникации, фирменный
стиль, наличие разработанных и внедренных 
элементов системы управления
персоналом,  имеется и проблема –
персонал не уверен в том. что является
командой. Опрос показал. что существуют
 факторы корпоративного развития,
которые требуют  немедленного
внедрения.

         
выводы по 2 главе:

     
   Проанализировав кадровую политику в
компании АОА «Аэрофлот», можно сделать
следующие выводы: в компании очень
серьезно относятся к системе управления
персоналом. Для регулирования всех
процессов, связанных с персоналом
разработаны нормативные документы, которые
регламентируют основные процедуры :
подбор и отбор персонала, развитие
персонала и аттестацию. Процедура
формирования резерва на вышестоящие
должности позволяет оценить имеющиеся
кадровые резервы, помочь в их
профессиональном росте  и тем самым  сформировать
эффективно действующую команду
профессионалов, при этом сами работники
получают моральное удовлетворение от
реализации своих возможностей и
карьерных устремлений.

Как
отрицательный момент в кадровой работе
следует отметить отсутствие Программы адаптации
новых сотрудников. Новичкам требуются
ориентационные программы, помогающие
разобраться в структуре, традициях
компании, специализированные
управленческие тренинги. Весьма
эффективны в таких ситуациях могут
стать тренинги на командообразование —
они помогают более быстрому взаимному
приспособлению нового работника и
имеющегося коллектива. Одновременно
решаются и проблемы большего сплочения
коллектива подразделения и повышения
эффективности его работы.

          
Анализ корпоративности показал, что в
ОАО «Аэрофлот» наряду с хорош развитыми
элементами корпоративной культуры ,
такими , как эффективные коммуникации,
фирменный стиль, наличие разработанных
и внедренных  элементов системы
управления персоналом,  имеется и
проблема – персонал не уверен в том.
что является командой. Опрос показал.
что существуют  факторы корпоративного
развития, которые требуют  немедленного
внедрения.

3. Разработка
предложений по совершенствованию
корпоративной культуры в ОАО «Аэрофлот
– Российские авиалинии»

      3.1 Совершенствование
системы управления персоналом – как
составляющей корпоративной культуры

Проведенный
во второй главе дипломной работы анализ
выявил  наличие в компании развитой
системы управления персоналом, наличие
основных нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала
в компании, но при этом выявилось и
отсутствие такого важного направления в
кадровой работе, как  адаптация новых
сотрудников .

 Адаптация
есть процесс активного приспособления к
новой среде.

Цели
адаптации в самом общем виде состоят в
уменьшении стартовых издержек, в
формировании позитивного отношения к
работе и организации, в сокращении
текучести кадров.

Можно
дать следующие рекомендации по
разработке Программы адаптации :[31]

В
процессе адаптации нового сотрудника должны
принять участие:

·  
непосредственный
руководитель (линейный руководитель),
обеспечивающий составление и выполнение
программы введения в должность на
рабочем месте.

·  
наставник,
сотрудник организации, имеющий
навыки и возможность оказать реальную
поддержку и помощь в адаптации работника.

·  
коллеги, работающие
в одном отделе или в смежных
подразделениях.

·  
служба
управления персоналом структурного
подразделения ОАО «Аэрофлот».

Знакомство
с организацией или введение в должность
принято называть ориентацией. Основная задача
этого этапа – помочь сотруднику
адаптироваться в новой обстановке и
достичь необходимой эффективности в
наиболее короткий срок. Оценка уровня
подготовленности сотрудника необходима
для разработки наиболее эффективной
программы адаптации.

Каждый
новый или новоназначенный работник
нуждается в некоторой форме введения в
должность. Процедура введения в
должность имеет общий характер. Она
устанавливает общие правила и
предписывает комплекс необходимых
действий. Для персонификации процесса
введения в должность создаются
программы для каждого отдельного
сотрудника. Содержание программы
зависит от следующих факторов:

·
содержания
работы;

·
статуса и
уровня ответственности;

·
рабочего
окружения;

·
личных
особенностей сотрудника.

Организация
процедуры введения в должность в первый
рабочий день включает экскурсии по
подразделениям организации, беседы с
представителем подразделения управления
персоналом, заполнение необходимых
документов.

После
этого нового сотрудника представляют
непосредственному руководителю и куратору,
который отвечает за реализацию
программы введения в должность.

Сначала
сотрудник получает инструменты и
оборудование, необходимые ему для
работы. Затем происходит знакомство с
рабочим местом и коллегами. И только
после этого его начинают знакомить с организацией.

Список
возможных тем может быть следующим:

·  
Подробная
история компании и ее развитие.

·  
Высшее и
среднее звено управления.

·  
Наиболее
важные документы компании. Например,
миссия, стратегия, система управления
качеством и т.д.

·  
Описание
бизнеса организации. Политика в области
работы с заказчиками.

·  
Содержание
работы, должностная инструкция, пределы
полномочий, ответственность.

·  
Система
качества.

·  
Взаимодействие
с другими отделами или
работниками.

·  
Техника
безопасности (инструктаж).

·  
 Список
документов, с которыми новому работнику
необходимо ознакомиться в первую
очередь.

Этап
собственно адаптации характеризуется
установлением межличностных отношений в
коллективе, освоением собственных
профессиональных обязанностей. Поэтому
как линейный менеджер, так и специалист
по управлению человеческими ресурсами
должны оказывать новому сотруднику максимальную
поддержку и предоставлять широкие
возможности для самореализации. Кроме
того, на этом этапе важно регулярно
проводить оценку эффективности
деятельности сотрудника и при
необходимости ее корректировку.

Завершение
периода адаптации знаменуется
последовательным преодолением возникших
проблем и началом стабильной работы.
Наступление данного этапа при хорошо
спланированной кадровой работе
наступает уже через несколько месяцев,
тогда как спонтанно развивающийся
процесс адаптации завершается только
через 1-1,5 года.

В
отношении адаптации интересен опыт
некоторых компаний, в которых сейчас
внедряется так называемая «программа
адаптации сотрудников». Подбирается группа
из 5-7 человек, предполагаемых к работе
в разных подразделениях. В течение
недели эта группа проходит курс
адаптации, в ходе которого сотрудников
знакомят с организацией , его
идеологией, принципами работы, людьми,
с которыми им предстоит взаимодействовать
в работе, информацией о структуре
банка, показателями работы, в том числе
и по тем направлениям, с которыми, на
первых порах, сотруднику не придется
работать. В роли учителей выступают
лучшие сотрудники, не обязательно
руководители. В результате такого
интенсивного «ввода» новый
сотрудник с первых дней чувствует себя
членом коллектива, время до начала его
продуктивной работы сокращается с нескольких
месяцев до 2-3 недель.

3.2 Предложения по
формированию Принципов корпоративного
поведения

Кодекс
фирмы, кодекс корпоративного поведения
и другие, аналогичные им документы
нацелены на достижение согласованности
действий и взаимопонимания между
сотрудниками фирмы, а также на
формирование норм жизнедеятельности
коллектива. Разработка подобных документов
— обычная практика компаний, которые
пытаются целенаправленно воздействовать
на формирование корпоративной культуры.
Особое значение имеет вербализация
основных принципов поведения в
компании, стремление закрепить их как
нормы и эффективно транслировать как
ориентиры поведения для новых
сотрудников. Направление трансформации
корпоративной культуры зависит от
миссии и стратегии компании, но в
основе любой корпоративной культуры
лежит система общих для всех
сотрудников организации ценностей,
убеждений и норм, которые формируются в
результате сложного процесса их
взаимодействия. Многие элементы
корпоративной культуры не формализованы
и требуют усилий для их выявления и
понимания. Здесь налицо существенное
взаимодействие формализованных и
неформализованных (неписаных) правил
поведения.

Предлагаемые
Принципы корпоративного поведения  для
ОАО «Аэрофлот» могут выглядеть
следующим образом:

Уважаемый
сотрудник!

Вы
являетесь частью большого, сплоченного
коллектива, объединенного общими
целями, имеющего собственные традиции и
внутреннюю культуру. Наше Общество –
это коллектив
единомышленников-профессионалов. В
стабильности развития нашего бизнеса, в
стремлении к постоянному совершенствованию
Общество ориентировано на долгосрочное
сотрудничество с каждым человеком,
принятым в наш коллектив. Главное
условие для сотрудников – работать
максимально эффективно, расценивать
интересы компании как свои личные, не
останавливаться на достигнутом.

Каждый
сотрудник нашего Общества понимает, что
именно он создает реальность, в которой
живет и действует. В коллективе нашего
преуспевающего Общества работают те,
кто выделяет главное, умеет расставить
приоритеты в своей работе и качественно
их использовать, а также имеет здоровое
честолюбие, обладает нетривиальным
мышлением, является настоящим
профессионалом своего дела. Наше Общество
уважает индивидуальность и ценность
каждого сотрудника, поощряет
инициативность, направляя и одновременно
обеспечивая свободную творческую
деятельность. Честное отношение к делу,
максимальное использование своих сил и
способностей приносят сотруднику нашего
Общества не только моральное
удовлетворение, но и материальную
выгоду, а также является залогом
процветания нашего Общества. Наше
Общество – это подчеркнутое внимание к
клиенту, для него ценен каждый клиент.

Эффективная
работа в Обществе является для каждого
из нас самой надежной гарантией
благополучного будущего.

Мы
– команда единомышленников и
профессионалов.

Мы
преданы Обществу.

Мы
несем ответственность за свою работу
перед партнерами, акционерами,
коллегами.

Мы
– люди дела, мы ставим четкие цели и
всегда достигаем их.

Порядочность,
надежность, профессионализм – основа
доверия партнеров по бизнесу.

Мы
доброжелательны, честны и открыты в
отношениях друг с другом, помогаем и
проявляем заботу друг о друге.

Основа
нашей культуры – постоянное стремление
к совершенствованию.

1.
Назначение «Принципов корпоративной
культуры»

Назначением «Принципов»
является установление совокупности
норм, принципов, правил и внутренних
нормативных документов, регламентирующих
корпоративную культуру в открытом
акционерном обществе «Аэрофлот» и
обеспечивающих формирование и
поддержание высокого корпоративного
духа.

«Принципы» подготовлены в
соответствии с миссией и целями
стратегического развития ОАО «Аэрофлот»,
его непосредственными задачами
являются:

— определение основных
принципов корпоративной культуры;

— обоснование и
регламентация важнейших составляющих
корпоративной культуры.

2.
Термины и сокращения, применяемые в «Принципах»

Компания — открытое акционерное
общество «Аэрофлот».

Корпоративная культура (в англоязычном варианте —
«корпоративная идентичность») — свод
норм, правил, принципов и ценностей,
основанных на истории Компании, ее
миссии и предназначении;
месте, занимаемом Компанией в
социально-экономическом устройстве
страны. Это совокупность всех
параметров, которыми определяется
поведение работников Компании в их
взаимоотношениях между собой, с
клиентами Компании, другими компаниями
на рынке, органами власти и субъектами
гражданского общества.

Корпоративный дух — общее корпоративное
«Я», объединяющее в себе индивидуальные
особенности работников

Компании через механизмы
самоидентификации, сплочения, осознания
работниками общности целей Компании,
сведения к минимуму различий между
личными и общими целями. Корпоративный
дух отражает неуклонное желание работников
достичь единой цели, стремление к
общему успеху.

Имидж — внутренний
(существующий в сознании работников) и
внешний (существующий в сознании
клиентов, партнеров, органов власти и
субъектов гражданского общества) образ
Компании.

Деловая этика — совокупность этических
норм и принципов, которыми
руководствуются работники Компании в своей
деятельности.

Деловой этикет — порядок поведения
работников Компании, включающий систему
регламентированных правил поведения в
различных деловых ситуациях, в том
числе при деловой переписке, деловом
общении, приеме на работу, обращении к
руководству и т. д.

Конфликт интересов — ситуация выбора между
интересами Компании в целом и
интересами отдельного субъекта

или группы субъектов, участвующих
в корпоративных отношениях.

3.
Область применения «Принципов»

«Принципы» используется во
всех сферах деятельности Компании и во
всех видах взаимоотношений работников

Компании как между собой,
так и с клиентами Компании, ее
партнерами, органами власти, субъектами
рынка и гражданского общества.

Корпоративная культура
должна стать неотъемлемым атрибутом
поведения всех работников Компании — от
ее высшего руководства до работников
линейного уровня.

4.
Преемственность корпоративной культуры
Компании

Корпоративная культура
Компании отражает всю историю развития
железнодорожного транспорта в России и
формируется на основе принципа
преемственности. Весь опыт, накопленный
за более чем 80-летнюю историю отрасли,
отражен в принципах и нормах
деятельности Компании. Основой корпоративной
культуры Компании является исторически
сложившийся высокий корпоративный дух авиатранспортников.

5.
Базовые принципы «Принципов»

Основными принципами
корпоративной культуры Компании
являются:

— высокий корпоративный
дух работников Компании и постоянная
работа по его укреплению;

— соблюдение работниками
Компании этических норм корпоративного
поведения;

— соблюдение норм деловой
этики в Компании;

— формирование и
поддержание позитивного имиджа
Компании;

— формирование и развитие
корпоративного стиля Компании.

6.
«Содержание Принципов»

6.1. Укрепление
корпоративного духа

Корпоративный дух
работников Компании тесно связан с
историей железнодорожного транспорта
России. Издавна звания «авиатор», «летчик»
были предметом гордости тех, кто их
носил, и внушали почтение окружающим.

Жесткая
дисциплина на авиационном транспорте,
непрерывное производство обусловливали
высокие требования к железнодорожникам,
с одной стороны, и были
объединяющим фактором — с другой.

Корпоративный дух
железнодорожников складывался в
условиях высокой ответственности за
результат своей работы,
особой значимости авиации для России,
особенно в период войн. Следует
отметить также, что профессия   пользовалась
уважением в обществе, а труд хорошо
оплачивался.

Таким
образом, мы имеем хорошую основу для
дальнейшего укрепления корпоративного
духа работников Компании.

Основные
мероприятия, которые планируется для
этого проводить:

—
доведение миссии и стратегических целей
Компании до всех ее работников;

—
популяризация миссии и стратегических
целей, разъяснение их на всех уровнях;

—
доведение до понимания каждого
работника его места в структуре
Компании и его роли в достижении стратегических
целей;

—
повышение престижа профессии;

—
постоянная работа с пенсионерами и 
ветеранами отрасли, развитие системы
социальной защиты  персонала ;

—
разработка и внедрение простых слоганов
и визуальных образов причастности
работников к Компании;

—
разработка и культивирование разумных
корпоративных ритуалов;

—
совершенствование института корпоративных
наград и поощрений;

—
сохранение и развитие экономического
соревнования между филиалами и
подразделениями Компании;

—
соблюдение корпоративных праздников;

—
культивирование корпоративного стиля
Компании;

—
ношение форменной одежды;

—
популяризация спорта среди работников
Компании и развитие спортивных клубов
Компании;

—
и другие.

6.2.
Соблюдение этических норм
корпоративного поведения

Требования
к работникам Компании в части этических
норм содержатся в Кодексе
корпоративного поведения.

Все
сотрудники подлежат ознакомлению с ним
при приеме на работу в Компанию.

Основные
принципы, заложенные в Кодексе
корпоративного поведения:

—
доброжелательность и открытость
работников Компании;

—
честность и порядочность;

—
взаимоуважение и корректность;

—
уважение к индивидуальности и правам
сотрудников Компании;

—
недопущение сексуальных домогательств и
контактов.

6.3.
Соблюдение норм деловой этики Компании

Этические
нормы деловой активности являются
основой формирования политики
корпоративного поведения.

Члены
совета директоров, правления, работники
центрального аппарата и филиалов
Компании должны руководствоваться:

—
законодательством Российской Федерации
и Уставом Компании;

—
наилучшей практикой и традициями,
сформировавшимися в отрасли на
протяжении всей истории развития 
авиационного транспорта в России;

—
существующими Принципами деловой этики.

Работники
Компании должны осуществлять свою
деятельность добросовестно и разумно,
избегая конфликтов с иными должностными
лицами.

Члены
совета директоров, исполнительных
органов, начальники филиалов и подразделений,
сотрудники центрального аппарата
Компании обязаны выполнять свои
профессиональные функции добросовестно
и разумно, по возможности предупреждая
возникновение конфликта интересов. Они
должны обеспечивать соответствие своей
деятельности требованиям действующего
законодательства, этическим Принципыам
и общепринятым нормам делового оборота.

Принятие
решений членами совета директоров,
исполнительных органов и иными
должностными лицами Компании должно
основываться на принципах прозрачности
и адекватности. Должностные лица
предоставляют друг другу достоверную
информацию своевременно, без нарушения
норм конфиденциальности и с учетом
решений, принятых Компанией.

В
случае возникновения корпоративных
конфликтов члены совета директоров,
исполнительных органов и иные должностные
лица Компании должны находить пути их
решения путем переговоров в целях
обеспечения эффективной работы и
надлежащей деловой репутации ОАО «Аэрофлот».

Основные
нормы и принципы деловой этики работников
Компании:

—
соблюдение законодательства, устава
Компании, внутренних нормативных
документов;

—
следование правилам документооборота,
установленным в Компании;

—
защита внутренней информации;

—
соблюдение конфиденциальности;

—
разрешение конфликтов путем переговоров
и согласований;

—
дисциплинированность;

—
стремление к повышению уровня
профессионализма;

—
нацеленность на результат;

—
разумная активность, энергичность,
инициативность;

—
склонность к разумному риску и
инновациям;

—
поддержка предложений и стремления к
повышению эффективности работы
Компании;

—
эффективное использование рабочего
времени, активов, ресурсов и имущества
Компании;

—
восприятие работы не только как
средства получения дохода и
профессионального роста, но и как
способа удовлетворения потребности в
самовыражении;

—
ношение форменной одежды для работников
на линии и официального костюма для
работников управленческого аппарата
Компании;

—
и другие.

6.4.
Предотвращение конфликта интересов

Недопущение
конфликта интересов является важным
условием для обеспечения защиты
интересов Компании, ее акционеров,
деловых партнеров и работников.

Политика
Компании в области предотвращения
конфликта интересов основывается на
следующих основных принципах:

—
эффективная система корпоративного
управления предполагает четкое
разделение обязанностей работников и должностных
лиц, исключающее ситуации, при которых
происходит конфликт интересов;

—
сферы потенциальных конфликтов
интересов должны быть выявлены, минимизированы
и поставлены под строгий и независимый
контроль;

—
работники и должностные лица Компании
должны принимать решения по деловым
вопросам исключительно в ее интересах,
уметь своевременно распознавать и
избегать ситуации, чреватые
возникновением конфликта интересов;

—
принятие решений по деловым вопросам не
должно быть отягощено какими-либо
личными, семейными и иными
соображениями, которые могут оказать
явное или неявное влияние на суждение
работника или должностного лица о том,
какие действия в наибольшей степени
соответствуют интересам Компании.

Компания
признает и уважает право работников и
должностных лиц заниматься
дополнительной хозяйственной,
финансовой и другой деятельностью, если
эта деятельность является легитимной,
не наносит ущерба законным интересам
Компании, не мешает или не противоречит
добросовестному исполнению этими лицами
своих трудовых обязанностей в Компании,
а также не наносит вреда репутации,
имени, имуществу, партнерским
отношениям, конфиденциальной информации
и другим ресурсам Компании или не
приводит к их неправильному использованию.

Примерный
перечень сделок, ситуаций и положений,
в которых может возникнуть конфликт
интересов, а также правила его
разрешения установлены Кодексом
делового поведения.

Вместе
с тем Компания за исключением некоторых
случаев, запрещает своим работникам и
должностным лицам принимать подарки,
иные имущественные или неимущественные предоставления
и подношения значительной (чрезмерной)
стоимости, в том числе в нематериальном
ее выражении, от юридических и/или
физических лиц (их работников), которые
имеют или намереваются иметь деловые
отношения с Компанией либо являются или
могут являться в будущем ее
конкурентами.

Компания
категорически осуждает любые действия,
направленные на коммерческий подкуп,
включая осуществление любых платежей
или передачу любого имущества, равно
как оказание услуг имущественного или
неимущественного характера какому-либо
лицу, выполняющему управленческие и
иные функции в коммерческой и иной
организации, с целью склонить это лицо
к совершению каких-либо
действий (бездействию) в интересах
дающего в связи с занимаемым этим лицом
служебным положением, независимо от
формальной стороны вопроса о легитимности
или противоправности таких действий.

Осуществление подкупа
любого лица работником или должностным
лицом Компании, равно как осуществление
предоставлений и подношений при наличии
признаков подкупа, влечет за собой
строгие дисциплинарные меры в отношении
виновного со стороны Компании.

6.5. Формирование и
поддержание позитивного имиджа Компании

Формирование позитивного
имиджа Компании является долговременной
задачей. Основными факторами
позитивного имиджа компании являются:

— грамотная работа со
средствами массовой информации;

— прозрачность и
понятность элементов корпоративной
культуры Компании;

— поддержание
корпоративных культурных ценностей
внутри Компании;

— социальная политика
Компании и обеспечение мотивации
работников.

6.6. Формирование и
развитие корпоративного стиля

Корпоративный стиль
Компании формируется на основе миссии,
стратегических целей и задач Компании в
соответствии с основными принципами
корпоративной культуры.

Внешние признаки
корпоративного стиля выражаются в
корпоративной символике Компании (цвет,
логотип, флаг, эмблема, форменная
одежда, торговые знаки и другие
элементы), отраженной в визуальном
восприятии объектов Компании (офисов,
зданий, сооружений, вагонов,
локомотивов) и ее персонала, а также в
специальных аксессуарах.

Корпоративный стиль
является важным фактором, влияющим на
репутацию Компании и стратегию развития
ее связей с общественностью.

Неотъемлемой составной
частью корпоративного стиля являются
принципы и нормы делопроизводства,
отраженные в «Инструкции по
делопроизводству» Компании.

Другим элементом
корпоративного стиля являются принципы
осуществления коммуникаций
(корпоративные средства массовой информации,
webсайты, Internet, Intranet,
электронная почта, информационные
меморандумы и т. д.).

7.
Необходимые приложения к «Принципам»

Для достижения целей и
решения задач, поставленных в «Принципах»,
необходимо разработать и принять следующие
внутренние корпоративные документы
Компании:

— Кодекс корпоративного
поведения;

— Положение об
экономическом соревновании;

— Регламент наград;

— Инструкция по
делопроизводству;

— Положение о
корпоративном стиле.

Основные положения «Принципа
корпоративной культуры» должны
отражаться в других Принципах и
внутренних корпоративных документах
Компании (положениях об органах
управления, положениях о подразделениях
Компании, инструкциях и т. д.).

Заключение

Проанализировав
кадровую политику в компании АОА
«Аэрофлот», можно сделать следующие
выводы: в компании очень серьезно
относятся к системе управления
персоналом. Для регулирования всех
процессов, связанных с персоналом
разработаны нормативные документы,
которые регламентируют основные
процедуры : подбор и отбор персонала,
развитие персонала и аттестацию.
Процедура формирования резерва на
вышестоящие должности позволяет оценить
имеющиеся кадровые резервы, помочь в их
профессиональном росте  и тем самым 
сформировать эффективно действующую
команду профессионалов, при этом сами
работники получают моральное
удовлетворение от реализации своих
возможностей и карьерных устремлений.

Как
отрицательный момент в кадровой работе
следует отметить отсутствие Программы
адаптации новых сотрудников. Новичкам требуются
ориентационные программы, помогающие
разобраться в структуре, традициях
компании, специализированные
управленческие тренинги. Весьма
эффективны в таких ситуациях могут
стать тренинги на командообразование —
они помогают более быстрому взаимному
приспособлению нового работника и
имеющегося коллектива. Одновременно
решаются и проблемы большего сплочения
коллектива подразделения и повышения
эффективности его работы.

          
Для того, чтобы понять насколько
развита корпоративность в ОАО
«Аэрофлот» проведено анкетирование сотрудников
в трех структурных подразделениях
московского офиса : департаменте
общественных связей, летном комплексе и
департаменте управления качеством
проведено анкетирование сотрудников, в
ходе которого сотрудникам были заданы 4
вопроса. Всего в исследовании приняли
участие 280 человек. для проведение
анкетирования, были розданы анкеты всем
сотрудникам подразделений, те, кто
захотел принять участие в
анкетировании, в течении недели
заполнив анкеты бросали их в специально
установленные  ящики.

По
полученным ответам :

·
70%
работников компании нравится (34%) или
скорее нравится  ( 36%) работать в
компании; тех. кому категорически не
нравится работать в ОАО только 6%, но
есть еще 24%, которые чем-то недовольны
и им скорее не нравится работать в
«Аэрофлоте», но при этом они не выбрали
категоричную форму отрицания. Эта
категория персонала, скорее пока
колеблется;

·
ответы
персонала о наличии команды распределились
примерно поровну: на тех, кто считает
свое окружение командой (22%) или
скорее считает командой (31%) и на тех,
кто отрицает командность в коллективе.
Тех, кто категорически отрицает наличие
командного духа  — 17%, тех, кто
колеблется в своем выборе и не в полной
мере признает команду — 30%. Такой
разброс ответов свидетельствует о
разобщенности коллектива и
необходимости повышения
корпоративности;

·
наименее
используемых в работе факторов
лидерство принадлежит наличию
командного духа (67%), также большое
число ответов пришлось на позицию
«готовность взять на себя
ответственность» (63%)  и на
использование личной инициативы (56%),
остальные факторы на фоне резко
выделяющихся выглядят незначительно .

·
ответы
персонала на вопросы об ожиданиях в
будущем дали следующие результаты:
наибольшие ожидания вызывает работа в
команде ( 86%) ответов; следующим по
важности стал критерий : «хорошая
социальная поддержка» — 77%, наименьшее
число ответов пришлось на «хорошие
отношения с коллегами» — 49%, что само
по себе хороший фактор, так как он не
вызывает желания сильных изменений; а
гарантий по сохранению рабочего места
ждут 58%, то есть именно они боятся
потерять работу, значит она их
устраивает.

Анализ
корпоративности показал, что в ОАО
«Аэрофлот» наряду с хорош развитыми
элементами корпоративной культуры ,
такими , как эффективные коммуникации,
фирменный стиль, наличие разработанных
и внедренных  элементов системы
управления персоналом,  имеется и
проблема – персонал не уверен в том.
что является командой. Опрос показал.
что существуют  факторы корпоративного
развития, которые требуют  немедленного
внедрения.

Для
совершенствования корпоративности в ОАО
«Аэрофлот» в работе предложены :
разработка Программы адаптации новых
сотрудников и разработку Принципов
корпоративной культуры организации.

Основным
принципом формирования корпоративной
культуры должно быть соответствие ее
всем элементам системы управления[32].
К      примеру, на многих российских
промышленных предприятиях
ориентация             сотрудников на
отношения и привычка работать всю жизнь
на одном   предприятии позволила
компании выжить в трудные годы и
сохранить             большую часть
специалистов. Однако то, что сыграло
положительную             роль в
прошлом, не соответствует текущей
ситуации и тормозит  развитие компании
сегодня. Значит, это нужно менять.

На
практике это принцип означает, что при
разработке или внедрении изменений в
стратегии, структуре и в других
элементах системы            
управления, менеджеры должны оценивать
степень их реализуемости в рамках
существующей культуры, и, при
необходимости, предпринимать  шаги по
ее изменению. При этом нужно учитывать,
что культура по своей природе более
инертна, чем остальные элементы системы
управления. Поэтому действия по ее
изменению должны опережать все
остальные преобразования, понимая, что
результаты    будут видны не сразу.

В
заключение, хочется отметить, что
недостаток теоретических работ и
практического опыта по управлению
корпоративной культурой предполагает 
дальнейшее рассмотрение этой
проблематики в научных работах.

Список
использованных источников

1.
Абрамова
С.Г., Костенчук И.А. О понятии
«корпоративная культура». — М., 1999.

2.
Баринов
В.А., Макаров Л.В. Корпоративная
культура организации в России //
Менеджмент в России и за рубежом,  
2002, №2

3.
Бойдаченко
П.Г.
Служба управления персоналом. —
Новосибирск: ЭКО, 2003

4.
Бялецкий
Н. П. Управление персоналом /
Учеб. пособие для вузов Экоперспектива 2000

5.
Власова Н.
Корпоративная культура //Дела, люди XXI,
2001, №10, январь.

6.
Иванова С.
Корпоративная культура — эффективное
средство мотивации сотрудников.
//Служба персонала, №9, 1998.

7.
Капитонов Э.А., Капитонов
А.Э. Корпоративная
культура: Социологический аспект, М., 
2000

8.
Крайников А.
«Особенности корпоративной культуры
предприятия»  »Кадровый  вестник» №
12, 2000 

9.
Куинн Р.,
Камерон К. Диагностика и изменение
организационной культуры. СПб.: Питер,
2001.

10.
Магура М. И.
Патриотизм персонала по отношению к
своей организации — решающее
конкурентное преимущество.// Управление
персоналом, 1998, № 11 с.43

11.
Магура М.
Организационная культура как средство
успешной    реализации организационных
изменений» // «Управление       персоналом»
№ 1, 2002  .

12.
Морозов Ф.
А. Своя культура ближе к делу //
БОСС,   2001, №5

13.
Организационное
поведение под ред. Э.М. Короткова
Тюмень, ИВЦ, 2002

14.
Основы
управления персоналом / п.р. Генкин
Б.М. М, 1996.

15.
Павенкова М.
Мифология и мифотворчество в
организации: истоки возникновения //
Персонал Микс,  2001, №5

16.
Персикова
Т.Н. Межкультурная коммуникация и
корпоративная культура. М.: Логос.
2002.

17.
Перспективные
инвестиции в развитие персонала.
Автотранспортное обозрение www.ato.ru

18.
Положение о
корпоративной информационной политике в
ОАО «Аэрофлот», утв. правлением ОАО
04.02.2004г

19.
Радугин А.
А. Радугин К. А. Введение в менеджмент:
социология организаций и управления.
Воронеж, ООО март, 2003

20.
Романова Ю.
Изменение корпоративной культуры:
доверить консультантам или возможно
провести самим // Управление
персоналом, 2000,. № 11

21.
Саломеева А.
Н. Институт культуры // БОСС, 2001, № 3

22.
Смирнов Э.А.
«Основы теории организации»
М. 1998

23.
Спивак В.А.
Корпоративная культура.  СПб.: Питер,
2001.

24.
Спивак В.А.
Современные бизнес-коммуникации. СПб.:
Питер, 2001, 448 с.

25.
Травин В.В,
Дятлов В.В Основы кадрового
менеджмента. М, Новое знание, 2002.

26.
Управление
организацией: Энциклопедический
словарь. М.: ИНФРА-М, 2001.

27.
Управление
персоналом организации. Учебник/ Под
ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

28.
Управление
персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М., ЮНИТИ, 1998.

29.
Фей Карл Ф.,
Организационная культура и
эффективность: пример изучения
иностранных компаний в России //
Персонал Микс,  2001, №2

30.
Шекшня С.В. Управление
персоналом в современной организации,
М., ФиС, 2004г

31.
Шпехт Г.,
Эвальд А. Организационные аспекты
стратегического            
технологического менеджмента//Проблемы
теории и практики управления.   — 2001.
— №2. — С.111-118.

32.
Шпотов Б.М.
Деловая этика и менеджмент: проблемы
взаимодействия.//Проблемы теории и
практики управления. 2001. № 6.

33.
Юртайкин
Е.   «Корпоративная культура российских
промышленных предприятий: прошлое 
никогда не умирает» // «Журнал
Top-Manager» май 2002

34.
www.
Aeroflot.ru 

Приложение 1

Приложение 2

Анкета

Уважаемые
сотрудники ОАО «Аэрофлот» с целью
совершенствования корпоративности в
компании, просим Вас ответить на
несколько вопросов анкеты, проставив
любой знак напротив выбранного Вами
ответа :

        1.
Вам нравится работать в ОАО «Аэрофлот»?

        — да

        — скорее да

        — скорее нет

        — нет

       2.
Вы можете сказать, что люди, с которыми
вы работаете,  являются командой?

        — да

        — скорее да

        — скорее нет

        — нет

       3.
Из перечисленных ниже, отметьте те
факторы, которые еще недостаточно
используются для повышения
эффективности работы Компании (
разрешено отметить более 1 варианта)

— 
Личная инициатива
сотрудников

— 
Готовность брать на себя
ответственность

— 
Творческий потенциал
сотрудников

— 
Обучение сотрудников

— 
Дисциплина

— 
Наличие командного духа

— 
Наличие необходимой для
работы информации

— 
Эффективная система
оплаты труда

— 
 

4. Что вы
ожидаете от своей компании в будущем?

Хорошую
социальную поддержку

Гарантию
сохранения рабочего места

Хорошие
отношения с коллегами

Хорошую
работу в команде.

5.  Как давно вы
работаете в Компании?

         —   менее 3
лет

         —   от 3 до
5 лет

         —   от 5 до
8 лет

         —   от 8 до
10 лет

         —   более
10 лет

Спасибо за Ваше
участие.

Опустите
заполненный бланк анкеты в специальный
ящик.

---

С этим файлом связано 29 файл(ов). Среди них: учвсопвршшк8484854.docx, 16-2-9-0.doc, Тема1.docx, Реферат БОФД.docx, ИМ — Россия — Итоговый тест с отмеченными ответами.doc, Лабораторные работы по физике с элементами компьютерного моделир, Лабораторные работы медицинская физика 1 2021-1.docx, Документ-2022-10-05-121121.pdf, методичка ТГМУ.pdf, ПОСОБИЕ ДВФУ ИСТОРИЯ МЕДИЦИНЫ-2 (1).pdf, Tema_2.docx, Проект.docx, Документ-2022-05-30-05:19:25.pdf, транспортный налог.docx, _Зинченко В.П., Психологическая педагогика.doc, Screenshot 2021-11-08 at 14.11.39.pdf, Курсовая управление качеством.docx, англ.docx, Gayd-intervyu_3_0.docx, шаблон бизплана.doc, 15_03_04laboratorny_20praktikum.docx, Коррозия металлов (9)-1.pdf, Мифология.docx, Работа энергоблока на постоянном давлении VS на скользящем давле, ГЕРМАН.pptx, Шумм.docx, a7478fd1ac292f58df2bf3d3a5740352.pdf, f3b72347-3c69-45b2-bc35-6808f27b75e2.pdf, Мягкая сила.docx и ещё 19 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: НИР отчет Васильева (1).pdf, Вопросы к зачёту по дисциплине Промышленная безопасность 2023.do, Тест по дисциплине Юридический практикум.docx, ЛР№1 пример отчета_e5df36a1bbb75b5a47cef42f20e6761c.pdf, 1Международные стандарты финансовой отчётности_ЭКбп-1902а_ЮНОвчи, 1. Показатель «Запасы» в Бухгалтерском балансе представляет собо, 1. Показатель «Запасы» в Бухгалтерском балансе представляет собо, краткий отчет по практике.doc, І полугодие отчет МО.docx, лр11 отчёт.docx

---

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

(ДВФУ)

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ

по дисциплине «Теория организаций. Организационное поведение.»

Направление 38.03.02. «Менеджмент»

Очной формы обучения

Как улучшить организацию работы выбранной компании (на примере компании ПАО «Аэрофлот»)
Студенты группы Б1120-38.03.02 (2):

Глоба Вероника

Егорова Олеся

Копылова Екатерина

Усольцева Александра.

Преподаватель:

Бабак Лариса Николаевна

Владивосток

2021г.

Содержание:

1. Введение. Характеристика компании.
2. Анализ организационной структуры.
3. Основные контекстные характеристики организации.
4. Анализ степени соответствия контекстных и структурных характеристик организации.
5. Проблемные моменты и предлагаемые решения.
6. Заключение.
7. Использованные источники.

Введение. Характеристика компании.

Воздушный транспорт является одним из основных видов воздушных перевозок в России. Авиация не военного назначения в нашей стране использовалась лишь в единичных нерегулярных случаях в транспортных целях до апреля 1918 года, когда в составе Всероссийской коллегии по управлению воздушным флотом был создан отдел по применению авиации в народном хозяйстве. Планировалось наладить воздушную линию Петроград – Москва и организовать работы по аэрофотосъёмке территории страны. Была выполнена лишь часть запланированных работ, пока Гражданская война не приостановила реализацию планов. Регулярная деятельность гражданской авиации продолжилась только после завершения войны.

В последние годы для авиации России характерен рост объемов перевозок. На рынке пассажирских авиалиний работают более 30 авиакомпаний. Для авиационной отрасли в целом 2020 год был очень трудным, с огромным падением объемов перевозок из-за пандемии. Сейчас отечественный рынок является лидером по объемам восстановления внутренних перевозок по данным этого года. Несмотря на продолжающийся кризис в мировой авиаотрасли, ситуация в России улучшается.

Неизменным лидером авиаперевозок в России является Аэрофлот — Российские авиалинии — российская государственно-частная авиакомпания, основанная 17 марта 1923 года. Является самым сильным брендом среди ведущих российских корпораций и сильнейшим авиационным брендом в мире по данным независимого агентства Brand Finance. Национальная авиакомпания России, а также одна из старейших авиакомпаний мира, которые продолжают работать. Несмотря на критический спад объемов перевозок в мире, компания в прошлом году году перевезла на 60,9% меньше пассажиров в сравнении с предыдущим. Национальный перевозчик перевез 14 563 135 человек и продолжает удерживать первое место в рейтинге ТОП-10 российских авиакомпаний.

ПАО «Аэрофлот» обладает одним из самых молодых самолетных парков в мире. По состоянию на 30 октября 2021 года парк воздушных судов насчитывал 196 авиалайнеров – самолеты семейства Airbus А320, А330, А350, Boeing 737-800, Boeing 777-300ER, а также отечественные воздушные суда Superjet 100.

Группа «Аэрофлот» — один из крупнейших авиационных холдингов в мире. Дочерняя авиакомпания «Россия» работает на туристическом рынке, а также выполняет социально значимые перевозки, в том числе на Дальний Восток. Наиболее глубокое влияние на отечественную гражданскую авиацию оказала авиакомпания «Победа» – классический лоукостер в составе Группы «Аэрофлот», показывающий наивысшую эффективность в условиях кризиса, вызванного пандемией.

Анализ организационной структуры.

1. Формализация: довольно высокий уровень формализации – стандартизация работы, большой поток письменной документации, предсказуемость отношений.
2. Специализация: Разделение труда в компании Аэрофлот функциональное. Каждый сотрудник выполняет определенный набор задач и функций, занимая конкретную должность.
3. Иерархия власти: Тип соединения в компании является вертикальным. Данный тип соединения является наиболее эффективным для компании, так как каждый начальник отдела наделен определенным набором задач, функций и обязанностей, что определенно облегчает организационный процесс. Иерархия власти имеет 5 уровней управления.
4. Норма управляемости: Каждый управляющий имеет до 20 прямых подчинений, что относится к среднему менеджменту.
5. Централизация: Для повышения эффективности перевозок создана централизованная система управления производственными и организационными процессами, что позволяет обеспечить автоматизацию деятельности всех подразделений компании и контролировать распределение ресурсов.
6. Профессионализм сотрудников: Компания осознает ценность человеческих ресурсов и уделяет большое внимание повышению эффективности работы и производительности труда благодаря созданию команды высокопрофессиональных и заинтересованных сотрудников. Группа «Аэрофлот» инвестирует в обучение сотрудников, чтобы дать возможность всем реализовать свой потенциал и поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки персонала в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил. силу отраслевой специфики Аэрофлот является основным местом работы на протяжении профессиональной жизни для множества сотрудников: 23,5% работают в Компании 16 и более лет. Согласно данным 2020 года, 31,8% сотрудников имеют стаж работы 5–9 лет, 20,5% — 6-9 лет, 13,1% — 16-25 лет.
7. Соотношение групп персонала: Списочная численность персонала компаний Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2020 года составила 36 634 человека. Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2020 года составила. 22 215 человек. По данным 2020 года 49,7% сотрудников – это нелетный персонал, 12,8% — летный состав и 36,7% кабинные экипажи. Средние значения текучести персонала ПАО «Аэрофлот» составили 7,4% в 2019 году и 6,6% в 2020 году.

Основные контекстные характеристики компании:

1. Цели и стратегия: группа «Аэрофлот» работает для того, чтобы их клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит, быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Стратегическая цель: быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности российского и международного рынков авиаперевозок. Основные цели: лидирующие позиции в основных сегментах рынка, значительное увеличение масштаба Группы «Аэрофлот», оптимизация структуры авиапарка для повышения эффективности.
2. Стадия жизненного цикла по модели И. Адизеса: стабильность. Стадия, характерная повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое. Пока доход остается устойчивым, растет роль бюрократии в компании, возможен отказ от выпуска новой продукции.
3. Используемые технологии: по классификации технологий в исследованиях Дж. Вудворда можно отнести к поточному производству. Невозможно приостановить перевозки без больших потерь, высокие требования к профессионализму сотрудников (пилотов в частности), специализация только на одной услуге. Аэрофлот – авиакомпания с мощным инновационным вектором развития. Компания активно внедряет новейшие технологии во всех сферах деятельности с целью повысить качество и уровень сервиса. В авиакомпании действует Комитет по инновационному развитию, разработана Программа и дорожная карта инновационного развития, осуществляются десятки работ по проведению НИОКОР и внедрению инновационных решений.
4. Организационную культура (по К. Камерону и Р. Куинну): «Аэрофлот – российские авиалинии» относится к иерархической структуре, так как так как четко видны характерные черты данного типа организационной культуры: четкое следование правилам, иерархия, система отбора по оценкам, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, существуют механизмы контроля и учета.
5. Внешняя среда (по модели Р. Дункана): внешняя среда простая и статичная. Компании характерна малая неопределенность. Изменения довольно редки, можно спрогнозировать количество авиаперевозок. Помимо этого, внешняя среда однородна – однородные поставщики, потребители.

Тип организационной структуры компании: Линейно-функциональная.

Анализ степени соответствия контекстных и структурных характеристик организации:

Контекстные и структурные характеристики не противоречат друг другу. Высокий уровень формализации в компании, централизация свидетельствуют об иерархической организационной культуре в компании. На основе высокого уровня формализации, используемых технологий и статичной, простой внешней среде можно определить стадию жизненного цикла.

Определенная нами организационная структура – линейно-функциональная. Контекстные характеристики ПАО «Аэрофлот» также соответствуют ее организационной структуре и не противоречат ей. Иерархическая организационная культура полностью соответствует линейной структуре власти. Линейно-функциональная система управления лучше всего работает при стабильности внешней среды, при не диверсифицированной продукции, что относится к характеристикам Аэрофлота.

Проблемные моменты:

«Аэрофлот» — лидер по авиаперевозкам среди отечественных авиакомпаний. Первое место издавна закреплено за перевозчиком, и именно это стало причиной невысокой ориентированности на внешнюю среду. Безусловно, компания предпринимает определенные меры, но ей все еще есть чему поучится у своих конкурентов.

Если ознакомиться с многочисленными отзывами, оставленными пассажирами в сети, можно выделить следующие преимущества компании «Аэрофлот»:

• новейший парк самолетов;
• пассажир может стать участником программы лояльности «Аэрофлота», носящей название «Аэрофлот Бонус»;
• пилоты-профессионалы.

Что касается цены билетов, в связи с перевозчиком «Аэрофлот» следует сказать о следующих сторонах вопроса:

• стоимость авиабилетов на внутренние перелеты в течение долгих лет остается довольно высокой и неприемлемой для множества потенциальных клиентов;
• международные рейсы обходятся дешевле, ценник средний, а в некоторых направлениях можно улететь очень выгодно, что позволяет «Аэрофлоту» успешно конкурировать с иностранными компаниями-гигантами.

Мы решили сравнить отзывы пассажиров об Аэрофлоте и его основном конкуренте на российском рынке – s7 Airlines.

После прочтения отзывов, оставленных благодарными клиентами S7, можно выделить следующие достоинства авиаперевозчика S7:

• возможность зарегистрироваться на выбранный рейс в режиме онлайн, для чего пользователи просто заходят на официальный портал S7;
• быстрое прохождение регистрации в аэропорту;
• лояльные условия, касающиеся провоза багажа и ручной клади;
• пилоты-профессионалы;
• проходя онлайн-регистрацию на необходимый рейс или на специальных стойках регистрации.
• Удобный сайт и система лояльности.

Благодаря наличию многочисленных преимуществ потенциальные клиенты принимают окончательное решение и приобретают билеты на воздушные суда компании S7. Если проанализировать стоимость проездных документов на разные рейсы, можно понять, что совершение покупки у S7 обойдется на порядок дешевле. Перевозчик S7 в своей работе регулярно использует акции разного типа, и те, кто участвует в них, экономят до 50% на авиапутешествиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что потенциальные клиенты авиакомпании «Аэрофлот» зачастую прибегают к покупке билетов у конкурентов с более низкой ценовой политикой, так как уровень сервиса находится примерно на одном уровне и людям нет смысла переплачивать. Руководителям авиакомпании следует подумать над возможностью покупки билетов по более выгодным для клиентов ценам. Даже участники программы лояльности «Аэрофлота» — «Аэрофлот Бонус» порой сравнивают цены на перелёты у разных авиакомпаний (фирм-конкурентов) и находят более выгодные предложения, например, у компании «S7».

Поскольку компания была основана еще в советское время, руководство компании все еще очень консервативное и абсолютно не гибкое к изменениям внешней среды. По сравнению с другими перевозчиками, у компании сайт с устаревшим и неудобным интерфейсом и сложная в использовании система лояльности. В современном мире время – самый ценный источник, и потребителю нецелесообразно тратить время на осваивание сайта перевозчика, если можно открыть сайт конкурента, в котором билет можно купить за пару кликов.

Следующий проблемный момент: Линейно-функциональная структура не подходит для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. У авиакомпании нет отдельной ветви, специализируемой на международных рынках. Одна из целей Аэрофлота – стать одним из крупнейших перевозчиков на международном рынке. Возможно, чтобы ускорить достижение данной цели руководству следует выделить отдельную ветвь по международным перевозкам, чтобы увеличить эффективность работы в мировом пространстве и увеличить пассажиропоток между странами. Хотя, учитывая, что мы не разбираемся в сфере авиаперевозок, наша гипотеза может быть неверной, и стандарты к авиаперевозкам могут быть одинаковыми во всех странах, и создание отдельной ветви в структуре не приведет ни к каким результатам.

Заключение:

ПАО «Аэрофлот» лидер в авиаперевозках на российском рынке по сей день, и у него есть все шансы оставить за собой уже закрепленное место в топе, как по физическим показателям, такие как пассажиропоток, чистая прибыль, доходность акций и другие, так и по рейтингу и оценке пассажиров. Существующая структура управления, а именно линейно-функциональная, является оптимальной для данной компании. Несмотря на сильные убытки и влияние пандемии на деятельность как Аэрофлота, так и всей отрасли, авиаперевозчик низкими темпами восстанавливает внутренние перевозки. Возврат к пассажиропотоку 2019 года планируется достичь только к 2023 году. В данное время руководители прикладывают все усилия, чтобы минимизировать потери и самостоятельно закрыть все необходимые финансовые потребности без участия государства.

Использованные источники:

1. Сайт авиакомпании https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about
2. Годовой отчет за 2020г. https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/files/rus/reports/annual_reports/ar2020_rus.pdf