Организации взаимодействия фирм производителей с сервисными компаниями

В соответствии с мировыми рекомендациями по организации процессов сервисного обслуживания, поддержку пользователей удобно разделять на линии.

Внутри одной организации выделяют первую, вторую и, зачастую, третью линии, выполняющие функции, соответственно:

• приема, классификации заявок и сбора обратной связи по качеству выполнения;
• решения типовых, проблем, в том числе специализированных;
• а также обработки более сложных ситуаций, требующих привлечения «узких» специалистов с серьезной квалификацией (разработчиков) или подрядчиков.

Однако на практике довольно редко встречаются сервисные компании, которые занимаются поддержкой только своих продуктов, проектов или типовых решений, не подразумевающих общения с производителем ПО или оборудования.

Мультивендорным сервисным компаниям, например, предлагающим поддержку инфраструктуры в ритейле (кассы и терминалы таких производителей как АТОЛ, Штрих-М, Эвотор и др.) или обслуживающим системы мониторинга транспорта и телеметрию (датчики производителей Эскорт, GalileoSky, Omnicomm и системы мониторинга Wialon, Omnicomm Online, Автограф), так или иначе приходится взаимодействовать со многими поставщиками, оборудование или ПО которых они, собственно, продают, устанавливают, внедряют и берут на дальнейшее абонентское сопровождения.

Какие существуют тонкости такого многогранного сотрудничества? Есть ли возможность упростить взаимодействие и коммуникацию с вендорами через автоматизацию?

Моновендорность или мультивендорное взаимодействие сервисного бизнеса

Комплексная сервисная поддержка нужна в первую очередь клиентам.

В теории от мультивендорного подхода они получают сплошные плюсы, кратко формулируемые, как «единая точка входа» для решения всех инфраструктурных проблем.

Опустим здесь тонкости контроля процесса со стороны клиента.

Предположим, что речь идет об ответственной мультивендорной сервисной компании, которая не перекладывает свои проблемы на клиентские плечи.

Хороший пример такого сервиса — работа с розничными сетями, включая общепит и ресторанные сети.

В рамках обслуживания инфраструктуры здесь необходимо поддерживать не только контрольно-кассовую технику, но и весовое оборудование, терминалы оплаты, а с недавнего времени еще и помогать взаимодействовать с операторами фискальных данных.

И клиенту (розничной сети или точке продаж) удобнее, когда весь парк разрозненных сервисов и оборудования обслуживает одна компания — как минимум не надо оплачивать работу сотрудника, который будет разбираться, в чьей же юрисдикции возникшая проблема, и отслеживать исполнение заявок у разных исполнителей.

С любыми проблемами можно обращаться по одному адресу, в АСЦ, с которым заключен договор на обслуживание всей техники.

Как выглядит работа мультивендорной сервисной компании?

А вот с точки зрения самой сервисной компании все не так радужно.

Поддержка продуктов сторонних поставщиков плоха тем, что все проблемы, будь они у самой сервисной компании или на стороне поставщика, клиент будет «сваливать» на своего непосредственного партнёра. И немедленного решения будет требовать у него же, в том числе потому, что договор на обслуживание заключен именно с сервисной компанией.

Не уложились в сроки — виноваты «сервисники»; некачественно закрыли заявку из-за отсутствия обратной связи от производителя — опять виновата сервисная компания; обращение потерялось на этапе передачи вендору — и тут клиенту совершенно понятно, кто «крайний». Иными словами, процесс строится на неравном взаимодействии трех сторон.

Несколько упорядочить подобные взаимоотношения можно как идеологически, так и технически.

Во-первых, в идеальных условиях между сервисной компанией и клиентом заключается SLA, в котором отдельной статьей прописана роль третьих сторон — подрядчиков или служб поддержки производителей обслуживаемых решений и оборудования.

При этом взаимодействие самой сервисной компании и подрядчиков также должно осуществляться в рамках своих SLA.

Во-вторых, построить сквозной процесс взаимодействия, с вендором в котором заявки не теряются, совместное обсуждение ведётся, итоговое решение согласуется, необходимо и технически — через правильную автоматизацию. Подробнее об этом — далее.

Взаимодействие с вендорами. Сложности для сервисного бизнеса и интеграторов

Рассмотрим ситуацию, близкую к идеальной: предположим, внутри сервисной компании процессы поддержки соответствуют современным реалиям и запросам бизнеса: то есть они выстроены и автоматизированы посредством Help Desk системы.

То есть заявки не теряются, их распределение происходит автоматически, клиенту всегда понятны статусы и сроки выполнения, контроль качества выполнения, SLA и т.д. — выполняется через встроенную или внешнюю систему отчетности. Более того, вендор также отладил необходимые процессы.

Но несмотря на то, что обе организации работают по «лучшим практикам», использовать наработанные внутри подходы для внешнего взаимодействия получается редко.

Ведь в случаях, когда для решения клиентской заявки условному интегратору систем мониторинга транспорта или АСЦ нужно привлечь вендора, необходимо как-то транслировать свои заявки друг другу.

Простейший путь для сервисной компании — действовать как клиент, т.е. существующие в своей системе заявки транслировать вендору через телефонные обращения или почту, начиная общение с их первой линии и контролируя происходящее, например, через клиентский портал (если таковой присутствует у вендора).

Большинство сервисных компаний в этой схеме вынуждены постоянно помнить адреса и телефоны поставщиков, ID заявок в их системах и т.д.

К сожалению, даже при малом потоке обращений к разным поставщикам один лишь контроль в разрозненных системах будет отнимать слишком много времени, не добавляя никакой прозрачности. Тем более, что полученное решение потом необходимо будет транслировать в свою систему автоматизации, т.е. тратить время на банальное дублирование информации.

А если ситуация еще хуже и у кого-то из участников процесса нет никакой автоматизации?

У вендора без helpdesk системы мы не можем узнать актуальный статус заявки.

Если же у самой сервисной компании все держится «в голове» или табличке Excel, при каждом обращении клиента придется запускать сложную процедуру актуализации дел, вспоминая ID переданных заявок и вручную обновляя их статусы. Несмотря на трудоемкость такой реализации, она до сих пор наиболее распространена в российских сервисных компаниях.

Автоматизация взаимодействия с вендорами и производителями для сервисных компаний

Единственный путь сделать все гладко — обеспечить интеграцию helpdesk систем хотя бы для автоматического создания заявок в системе вендора на основании тикета клиента сервисной компании с передачей всей необходимой для решения вопроса информации. В идеале такая интеграция должна быть выполнена с системами автоматизации всех вендоров, чье оборудование и ПО поддерживается сервисной компанией.

Плюсы такого современного взаимодействия очевидны:

• заявки при трансляции между системами вендора и сервисной компании не теряются;
• нет никакого влияния человеческого фактора и временных затрат на перенос данных;
• все переданные заявки с обеих сторон имеют актуальный статус (который, кстати, можно отображать и на клиентском портале), а переписку и комментарии по задачам не надо отслеживать в разрозненных системах;
• сотрудники сервисной компании и вендора могут работать в своих привычных системах, не подстраиваясь под чужие рабочие процессы и новые интерфейсы.

К сожалению, такой путь на рынке выбирают единицы.

Существуют десятки различных систем автоматизации учета заявок и технической поддержки, а некоторые сервисные компании создают свои собственные решения.

Обеспечить взаимную интеграцию всего множества вариантов попросту невозможно.

Поэтому тем, кто хочет сделать все по-человечески, приходится самостоятельно решать проблему интеграции с «зоопарком» help desk систем разных производителей или искать те немногие решения, чьи разработчики подумали о сторонних взаимодействиях.

Есть ли решение для автоматизации взаимодействия сервисного бизнеса и производителей?

В лидирующей (по числу активных платных клиентов, по числу выпускаемых релизов и обновлений) системе автоматизации сервисного, постпродажного и выездного обслуживания — Окдеск кроме уникальных модулей, функций, интерфейсов и набора готовых отчетов, «из коробки» есть механизм, позволяющий в пару кликов связывать аккаунты разных компаний.

Подобная возможность позволяет использовать «партнерский» аккаунт в качестве соисполнителя заявки без дополнительных затрат и, как следствие предоставляет возможности:

• передача партнёру необходимой информации из изначальной заявки (описание, файлы, связь с клиентом, объектом обслуживания, оборудованием);
• переписки по переданным заявкам;
• обмена файлами;
• отслеживание id и статуса заявки в партнёрской систем;
• оценки качества выполнения переданного тикета;
• автоматической смены изначальной клиентской заявки на основании смены статуса «переданной» заявки и т.д.

Конечно все подобные коммуникации происходят с учетом разграничения доступа к данным между всеми тремя сторонами: клиентов-заявителем, сервисной компанией исполнителем и третьей стороной (вендором или подрядчиком).

Важно отметить, что схема передачи заявки идеально подходит и для автоматизации «обратных» сценариев, например, когда из системы розничной сети заявки для исполнения передают сервисному партнёру или, когда из системы вендора заявки передаются сервисным партнёрам для их решения на местах.

В Okdesk также реализованы готовые сценарии интеграции с корпоративными решениями крупных розничных сетей, которые позволяют автоматически регистрировать сервисным компаниям заявки из сторонних систем самым эффективным образом, например, привязывая их к нужному объекту, наследуя сроки выполнения и т.д.

Окдеск — профессиональная help desk система для автоматизации всех аспектов сервисного бизнеса, включая взаимодействие с вендорами, партнёрами и подрядчиками.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 4.1K

Любой сложный «продукт» — будь то услуга или материальный объект — ориентирован на долгосрочное удовлетворение потребностей и запросов клиента. Соответственно, неотъемлемой частью работы с «продуктом» является получение обратной связи от потребителя и поддержание «продукта» в надлежащем качестве или с заданными характеристиками и параметрами.

В сервисном бизнесе, суть которого и есть предоставление сервисного или постпродажного обслуживания, залог успеха — быстрота и эффективность в решении проблем заказчика. Казалось бы, что тут нового: про организацию технической или сервисной поддержки написано много статей и книг. Однако в b2b обслуживании возникает множество подводных камней, которые практически не обсуждаются, в том числе, потому что для них нет устоявшихся практических решений. Один из таких «камней» — сложная цепочка взаимодействия, «подрядов» или «партнерства», которая возникает в рамках решения клиентских заявок. Чем больше в цепочке уровней, тем сложнее контролировать итоговое качество и скорость работ, что может не лучшим образом отразиться на конечном пользователе услуг.

Схемы взаимодействия с вендорами и подрядчиками

В настоящее время взаимодействие вендора, партнеров и клиентов в сфере постпродажного обслуживания и сервисной поддержки можно условно разделить на две схемы, исключая модель в которой доп.звеньев между заказчиком и исполнителем нет.

Схема 1. Вендорская поддержка с помощью партнеров

Схема используется в случае территориально-распределенной сети клиентов. В этом случае клиент напрямую обращается в техническую поддержку или службу Service Desk разработчика/производителя. Вендор «закрывает» часть вопросов на своём уровне, но в ситуации, когда требуется «физическое» присутствие у клиента привлекает для решения заявки партнеров.

Схему с партнерами вендоры используют не только в случаях необходимости «физического» присутствия. На рынке есть компании, модель работы которых предоставляет исключительно вендорскую поддержку, при этом своих штатных специалистов поддержки у компании нет. Ей дешевле/проще найти партнеров, которые будут обеспечивать эту поддержку, не имея прямого контакта с ЛПРами конечных клиентов. Далее, обычно с целью контроля качества выполненных работ, заявка возвращается к компании-вендору либо уже решенной, либо на доработку на более высокий уровень.

Схема 2. Сеть партнеров с привлечением вендора

Модель используется в случае необходимости присутствия «на местах» (например, для замены запчастей) или в случае постпроектного сопровождения (когда проекты внедрения также реализуют партнеры, и их же потом поддерживают). В рамках этой модели вендор «строит» партнерскую сеть, контракты поддержки конечные клиенты заключают с партнерами и, как следствие, обращения клиентов поступают к партнерам в их Service Desk системы. При этом в рамках поддержки остаются вопросы на «третьей линии», которые требуют привлечения разработчика: исправление багов в системе, замена по гарантии, выпуск патчей и т. д.

Усложненная схема. Привлечение подрядчиков для решения части вопросов

Обе из вышеназванных моделей оказания технической и сервисной поддержки (в большей степени — вторая из них) на практике «усложнены» несколькими уровнями субподрядчиков, субпартнеров (нам известно об историях с 3 и даже 4 уровнями субпартнерства) и т. д. Это бывает, например, в случае федеральной компании-заказчика, требующей присутствия в нескольких регионах или в ситуациях, когда партнерская сеть изначально выстроена по модели эксклюзивности работы в регионе.

Со временем такой партнер сталкивается с невозможностью самостоятельного эффективного обслуживания клиентов со всего региона, а так как клиенты «закреплены», выстраивает собственную сеть «субпартнеров». Привлекают подрядчиков и просто для оптимизации расходов и «перенаправления» заявок.

Недостатки существующих моделей

У каждой из описанных моделей есть свои плюсы и минусы. Например, 1 схема позволяет вендору не только контролировать все вопросы клиентов и гарантировать более высокое качество поддержки, но и получать информацию «от первого лица», а значит развивать продукт и реагировать на клиентские запросы более оперативно и точечно. Еще одним несомненным преимуществом является возможность оценивать качество работы партнеров и оперативно вносить в схему взаимодействия изменения (например, менять партнёров, которые не справляются с задачами поддержки).

С другой стороны — такая схема достаточно дорогая для вендора, потому что предполагает организацию собственной первой линии поддержки и большое количество лицензий в части автоматизации посредством Service Desk систем. Партнеры же, понимая, что в модели не получится вести допродажи, пытаются выторговать более финансово интересную схему. В противном случае итоговое качество страдает.

Вторая схема, наоборот, позволяет больше зарабатывать партнерам, включая апселлы. В этой схеме для вендора нет больших затрат на организацию техподдержки со своей стороны. Обратная сторона медали — сложно контролировать итоговое качество поддержки конечных клиентов. К тому же, на конкурентном рынке партнер легко «перетягивает» клиента на другие продукты. И, конечно, с точки зрения развития «продукта» нет прямой обратной связи.

Практика показывает, что вне зависимости от модели оказания технической поддержки, для конечного клиента почти всегда «виноват» оказывает производитель.

Помножив на автоматизацию или причем тут Service Desk системы

Проблемы, возникающие в обеих моделях, в реальности сильно усложняются, когда, как ни странно, подключается вопрос автоматизации техподдержки и этих самых коммуникаций. Дело в том, что подавляющее большинство как сервисных компаний, так и вендоров не используют никакие системы автоматизации (Help Desk или Service Desk) кроме “email” или “мессенджеров” (по нашей статистике на основании общения с 10000+ сервисных компаний, таких ~ 90%). А те, что используют для регистрации, учета и обработки заявок какие-то решения по автоматизации, никак друг с другом не интегрированы.

Получается парадоксальная ситуация: в любой из схем нужно автоматизировать сквозной процесс обработки клиентских заявок, но системы поддержки клиентов партнеров, субпартнеров и вендоров (если они существуют) на практике никак не связаны между собой (изредка посредством той же email пересылки). В редких случаях партнеры или подрядчики работают в системе заказчика или вендора. Это только добавляет проблем обеим сторонам, потому что приводит либо к избыточному лицензированию, либо «заставляет» работать подрядчика в отличающихся системах разных вендоров/ генподрядчиков (да, на рынке почти любая сервисная компания является одновременно партнером нескольких вендоров или более крупных сервисных компаний).

Итогом исторически сложившихся схем работы и единого решения описанных проблем в обеих схемах сотрудничества компании неизбежно сталкиваются с рядом издержек, например:

• Заявки теряются или «пропадают». Из-за отсутствия связи между данными о клиентском обращении и данными о заявке в системе (excel табличке партнера /подрядчика) отсутствует наглядность и прозрачность. Как следствие — снижение управляемости, раздувание сроков решения задачи или предоставления ответа о ее актуальном статусе.
• При длинной цепочке исполнителей сложно оценить вклад каждого из них в решение задачи. Нередко это приводит к потере качества сервиса, а в итоге ухудшает имидж вендора.
• Непрозрачность схемы и невозможность контроля всех этапов решения заявок приводит к проблемам во взаиморасчетах между участниками процесса.
• Многооконный режим работы (в случае когда сервисная компания вынуждена работать в нескольких системах разных вендоров или ген.подрядчиков) повышает нагрузку на сотрудников конечного исполнителя и, как следствие, приводит к потере важной информации, увеличению сроков выполнения своей части работ, отказу от работы в такой модели.

Выход из ситуации

Несомненно, выходом из сложившейся ситуации могла стать интеграция Service Desk систем всех задействованных сторон. Интеграция позволила бы решить все вышеобозначенные проблемы при работе в обеих схемах, включая усложненную. Но, как мы говорили, на практике лишь немногие компании используют какие-то готовые решения. А с другой стороны на рынке не было инструментов, позволяющих обеспечить “сквозную” интеграцию разных систем в части передачи заявок и совместной работы по ним ввиду сложности и дороговизны реализации такой схемы.

Учитывая лавинообразный ком подобных ситуаций, с которыми мы стали сталкиваться на ежедневной основе при разработке Help Desk системы для автоматизации всех процессов постпродажного и сервисного обслуживания, в купе с количеством сервисных компаний и производителей, которые уже использовали Okdesk в своей ежедневной работе (на сегодня ~500) мы предложили рынку выход – готовая интеграция между аккаунтами Help Desk систем.

Решение позволяет в пару кликов связать два или более аккаунта Okdesk с целью совместной работы по заявке. После этого для решения клиентского тикета можно привлекать не только “лицензированных” сотрудников, но и связанные аккаунты (и это не потребует доп.лицензии). На практике это в очень упрощенном виде работает следующим образом:

• при передаче заявки в «партнерский» аккаунт, в последнем создается связанная с исходной заявка, агрегированная при необходимости информацией по контактам с клиентом, связи с поддерживаемым элементом инфраструктуры, исходные описания, файлы и т. д.;
• каждый из участников продолжает работу в своей заявке (в своей же системе), при этом публичные комментарии и файлы, добавленные исполнителями, синхронизируются (отдельно ведется внутренняя переписка и переписка с клиентом в исходной заявке);
• статусы и ID заявок видны в каждом из связанных аккаунтов (это помогает избежать «потери» управляемости над клиентской заявкой);
• по факту выполнения заявки в партнерском аккаунте, можно оценить качество работ подрядчика/партнера/вендора и продолжить процесс решения заявки.

Такая унификация взаимодействия подрядчиков и исполнителей дает возможность не только экономить на лицензировании, но и значительно ускоряет процесс передачи заявки и ее решения. Это в конечном счете сказывается на удовлетворенности клиента. При этом модель позволяет отслеживать заявку «генеральному подрядчику» (тому, к кому обращается клиент и который несет перед ним обязательства) от момента ее создания до передачи готового ответа потребителю, контролируя качество выполнения на каждом этапе.

А что с интеграцией с Service Desk системами крупных компаний?

Готовая интеграция между Okdesk системами, конечно, хорошо. Но что делать, если заказчик это крупная компания (условный Сбербанк, X5 Retail Group и т.д.)? В такой ситуации вас вынуждают работать в очень ограниченном режиме в системе заказчика или отправляют вам тикеты по email.

В Okdesk давно решен и этот вопрос. С подавляющим большинством крупных распределенных федеральных компаний у нас есть готовые шаблонные интеграции, которые мы подключаем или дорабатываем по просьбе!

От теории к реальным сценариям и практике

В настоящий момент подобная модель используется в нескольких отраслях (как в варианте «вендор» — «партнёр», так и в варианте «заказчик» — «подрядчик»): HORECA, обслуживание контрольно-кассовой техники, ИТ-аутсорсинг. Анализ реакции пользователей показывает, что в среднем интегрированные решения позволяют добиться сокращения времени на решение заявок до 40%, а количества негативных отзывов со стороны клиентов — примерно на 20%.

А вот как это работает:

А как вы взаимодействуете с подрядчиками, заказчиками и партнёрами в случае использования разных Service Desk систем?

В последние годы в России и других странах СНГ происходит
активное развитие авторизованных сервисных центров (АСЦ), хотя в мировой
практике АСЦ уже давно распространены  в системе взаимосвязи производства,
торговли и сервисного обслуживания широкого спектра технических изделий. К
таким видам товаров относятся, например: бытовая радиоэлектронная аппаратура,
транспорт и так далее. Следует отметить, что проблематика функционирования авторизованных
сервисных предприятий слабо освещена в научной литературе. Одной из причин
этого является сложность систематизации подходов к сервисному обслуживанию со
стороны различных производителей. В этой связи несомненную актуальность
представляет рассмотрение технологических процессов на предприятиях
авторизованного сервисного обслуживания. Кроме того, последние можно
рассматривать как систему взаимодействия различных субъектов рынка вообще и как
вид аутсорсинга в частности.

В упрощенном виде механизм функционирования даннойсистемы
можно представить следующим образом. Производитель выпускает некие виды
технической продукции. В ходе ее эксплуатации может произойти отказ отдельных
приобретенных потребителем экземпляров как в период гарантийных обязательств,
установленных производителем, так и за его пределами. В соответствии с Законом
РФ «О защите прав потребителя»[1], а также аналогичными законами в других
странах, производитель обязан произвести бесплатное сервисное обслуживание
таких изделий. Однако возникает вопрос: как обеспечить такое обслуживание, если
географически завод и потребитель находятся  на значительном расстоянии друг от
друга  или даже разных государствах?

Для решения подобных проблем в мировой практике используются
два подхода: первый – открытие собственных региональных сервисных центров. В
этом случае сотрудники таких периферийных предприятий являются одновременно и
сотрудниками головной компании – производителя. Однако реализация этого подхода
сопряжена со значительными издержками, таким как: содержание арендуемых
помещений в различных регионах мира, значительный фонд заработной платы,
необходимость отчислений пенсионных, социальных и других платежей работникам,
обеспечение сервисных центров специализированным оборудованием и так далее.
Второй подход заключается в следующем: компания-производитель заключает
договоры на сервисное обслуживание своей продукции со сторонними сервисными
организациями, которые и осуществляют гарантийное и послегарантийное
обслуживание. В соответствии с заключенным между ними договором  производитель
оплачивает работы по выполненным сервисным операциям, а также поставляет
необходимые комплектующие.

Нетрудно заметить, что во втором случае  контрагенты
выступают между собой как независимые субъекты, которые связаны лишь
договорными обязательствами на основе партнерских взаимовыгодных отношений.

Основной целью производственного предприятия является
выполнение собственных обязательств по защите прав потребителя в соответствии с
законодательством, с одной стороны, и обеспечение экономии собственных ресурсов
на организацию системы сервисного обслуживания – с другой.

В свою очередь, задачей авторизованного сервисного центра
становится самообеспечение дополнительными объемами работ вследствие заключения
договора авторизации. Таким образом, вовлечение производителем новых партнеров
в сервисное обслуживание своей продукции создает специфическую систему
отношений аутсорсинга на основе диверсификации и интегрированного сервиса.

Уточнив определение, сформулированное в источнике [2,с.5],
определим, что «авторизованный сервисный центр» – это предприятие сервисного
обслуживания, заключившее договор с производителем (либо его представителем) на
предмет осуществления гарантийного и послегарантийного обслуживания технической
продукции, выпускаемой данным производителем. Схема взаимодействия
производителя, продавца, потребителя и авторизованного сервисного центра
представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема
взаимодействия производителя, продавца, потребителя и авторизованного
сервисного центра

Следует отметить, что со стороны региональных сервисных
предприятий также наблюдается стремление заключать соответствующие договоры,
так как данный механизм сотрудничества весьма привлекателен по многим, как 
экономическим, так и технологическим причинам.

К основным преимуществам, которые получает сервисное
предприятие при заключении договора авторизации с компанией-производителем,
можно выделить следующие:

1. Заключение
договора авторизации позволяет развивать ресурсную базу  сервисного
предприятия. К тому же, постоянная направленность производителей и продавцов на
рост продаж неминуемо приводит и к соответствующему увеличению объемов
сервисного обслуживания, что является значимым конкурентным преимуществом и
способствует реализации задачи формирования экономической стабильности
сервисного центра.

2. Для
обеспечения комплексного сервисного обслуживания потребителей АСЦ имеет
возможность обеспечения всех технологических процессов поддержкой со стороны
производственного предприятия. К такой поддержке, прежде всего, можно отнести
поставку оригинальных комплектующих и специализированного оборудования, что во
многом способствует проведению сложных технологических операций на
высокопрофессиональном уровне.

3.
Авторизованному сервисному центру доступна заводская документация, оригинальное
программное обеспечение, также имеется возможность при необходимости получать
консультации у специалистов аналогичных сервисных центров в других регионах.

4.
Предприятия-производители часто организовывают обучение сотрудников АСЦ
посредством проведения семинаров, сдачи ежегодных экзаменов, знакомства с
новыми видами техники, методиками выполнения технологических сервисных операций
и так далее. Это позволяет  совершенствовать профессиональные компетенции
сотрудников.

5.
Поскольку АСЦ имеют ряд вышеупомянутых достоинств, многие потребители относятся
к таким сервисным предприятиям со значительной степенью доверия, что
положительно сказывается на решении задачи привлечения клиентов.

Таким образом, благодаря «авторизациям», сервисный центр
получает значительные конкурентные преимущества, позволяющие ему устанавливать
весьма тесные связи с производителем, с одной стороны, и  увеличивать объемы работ,
с другой.

Необходимо отдельно остановиться и на недостатках, с которыми
сталкиваются сервисные центры при заключении договоров авторизации. К последним
можно отнести следующие:

1.
Большой объем отчетности между сервисным центром и производителем приводит к
необходимости принимать в штат дополнительных сотрудников, занимающихся данными
видами документооборота.

2.
Конфликты с клиентами по вопросам так называемых «не гарантийных ситуаций».
Такого рода споры зачастую возникают по причинам появления неисправностей
изделия вследствие вины самого потребителя. К самым распространенным из них
относятся:

   А)
Использование устройства с нарушением условий эксплуатации.

   Б)
Механические дефекты.

   В)
Попадание внутрь изделия посторонних жидкостей, насекомых и даже мелких
грызунов.

   Г)
Перепады напряжения электрической сети.

   Д)
Попытки самостоятельного ремонта.

3.
Жесткая регламентация сроковых этапов прохождения сервисных операций (приемка,
диагностирование, заказ комплектующих, замена неисправных элементов и узлов
после их поступления на склад АСЦ, информирование клиента о результате
проведенного сервисного обслуживания и соответствующий отчет производителю). 
Соблюдение данных требований, с одной стороны, мобилизует работу АСЦ, а с
другой – часто приводит к необходимости внеурочной работы сотрудников.

4.
Задержки оплаты со стороны производителей в отношении АСЦ за произведенные
гарантийные сервисные операции, что отрицательно сказывается на экономической
стабильности предприятия. Кроме того, нередки случаи отказа от оплаты по
отдельным позициям вследствие различных причин, таких как: нарушение
установленных сроков проведения сервисного обслуживания, ошибки в
предоставленной отчетности и так далее.

            Практика
показывает, что сервис-центры, как правило, стараются получить несколько
«авторизаций», что позволяет повысить степень экономической стабильности и
надежности предприятия в условиях конкуренции. Однако процесс заключения
договора авторизации связан с определенными сложностями, которые следует рассмотреть
более подробно.

Прежде всего, со стороны производителя проводится оценка
необходимости организации АСЦ в зависимости от текущих и перспективных объемов
продаж в регионе.

Для этого региональные представительства выполняют
маркетинговые исследования, выявляют перспективы развития рынка. На основании
полученных результатов и перспективных прогнозов, сформированных по результатам
полученных исследований, принимаются решения о  необходимости создания или
совершенствования сети сервисной поддержки. Таким образом, в ряде случаев
согласие или отказ на заключение сервисного договора может зависеть вовсе не
столько от репутации и качества работы сервисного предприятия, сколько от
конъюнктурной ситуации спроса на соответствующие услуги со стороны регионального
рынка. Следует отметить, что наличие сервисной поддержки технической продукции,
в свою очередь, положительно сказывается и на увеличении объемов продажи
товара, так как потребители с большим доверием относятся к продукции, имеющей
такую поддержку.

 При принятии принципиального решения о перспективном партнерстве
с сервисным центром принимаются во внимание и такие факторы, как: уровень
профессиональной подготовки сотрудников, наличие соответствующего оборудования,
общий период функционирования на рынке, уровень деловой репутации сервисного
предприятия в регионе, разветвленность его инфраструктуры, транспортная
доступность и так далее. Таким образом,  при заключении договора авторизации с
сервисным центром, имеющим собственную филиальную сеть, одновременно решается
проблема сервисного обслуживания целого региона. Соответственно, при
конкурентном отборе  предпочтение будет отдано именно такому предприятию.

Договор авторизации может заключаться как на все виды
товаров, так и только на отдельные его группы, в зависимости от политики
производителя, либо от технических и профессиональных возможностей АСЦ.

Как правило, договоры авторизации с сервисными предприятиями
заключают производители либо их официальные представительства. Однако здесь
существуют и другие схемы.

В ряде случаев крупный региональный АСЦ может самостоятельно
выступать в качестве субъекта, заключающего договоры авторизации с другими
сервисными центрами, что позволяет говорить о таком подходе, как
суб-авторизационные отношения. При такой схеме работы экономическое и
организационное взаимодействие с главным центром авторизации строится по одному
из двух возможных сценариев. В первом случае оба сервисных центра работают
независимо друг от друга, отправляя собственные отчеты и получая оплату за
работу, выполненную каждым из них. Во втором случае головной сервисный центр
отправляет объединенную отчетность, а доходы, получаемые по результатам работы,
делятся между партнерами в зависимости от условий заключенного между ними
договора.  Данная схема взаимодействия может преследовать различные цели, такие
как: территориальное расширение зоны обслуживания, структурное разделение
направлений работы и так далее. 

Аналогичная система взаимоотношений рассматривалась в [3]. 
«Такой подход можно назвать субаутсорсингом. Он позволяет предприятиям
аутсорсинга максимально полно и на взаимовыгодной основе, используя
профессиональный потенциал, и при этом, не расширяя собственный кадровый
состав, в максимальной степени получить экономическую отдачу от работы с
заказчиком» [3,с. 267].

Таким образом, схема работы предприятий авторизованного
сервисного обслуживания имеет все признаки отношений аутсорсинга и является их
разновидностью.   

Структура взаимоотношений АСЦ, суб-АСЦ, потребителя и
производителя представлена на рисунке 2.

Рис.2. Структурная схема взаимодействия субъектов сервисного
обслуживания при использовании суб – авторизации

Необходимо отметить, что в качестве субъекта,
предоставляющего авторизацию, в ряде случаев может выступать не производитель
товара, а торговая сеть. В данном случае АСЦ, соответственно, обеспечивает
сервисную поддержку соответствующего торгового бренда.  Подобная практика также
получила широкое распространение. Однако учитывая то, что современная
номенклатура товаров весьма обширна, сервис-партнер должен иметь достаточный
диапазон профессиональных возможностей для решения всего спектра возникающих
задач различных видов товаров.    

В ряде случаев торговые сети имеют и собственные сервисные
подразделения. Однако система работы авторизованного сервиса весьма сложна,
работает по собственным законам, использует специфические виды
документооборота, иные, в отличие от торговли, критерии оценки эффективности,
логистические особенности и так далее. Для руководителей, ориентированных на
торговлю, разобраться в такой системе достаточно сложно и не всегда
экономически целесообразно. Поэтому им намного проще прибегнуть к стороннему
сервису на условиях аутсорсинга, чем строить «государство в государстве». Кроме
того, создание непрофильных для продавца структурных подразделений неминуемо
влечет за собой дополнительные расходы на подбор и содержание
квалифицированного персонала, расширение занимаемых площадей, дополнительные
налоговые отчисления и так далее.

Тем не менее, в ряде случаев и крупные федеральные торговые
сети также формируют собственные региональные и головные АСЦ. В качестве
примеров остановимся на трех принципах создания АСЦ в системах торговых сетей.
Назовем их условно А, Б, В. 

Принцип «А». Имеет распространение, как правило, в федеральных
торговых сетях. При данной схеме работы, руководство последних создает АСЦ на
собственные средства, под своим брендом. В этом случае сервисные предприятия
зачастую формируются в крупных региональных (например, областных) центрах.
Продавец  авторизации у производителей, которые распространяются на все
сервисные подразделения в системе. Однако подобные АСЦ нельзя назвать
аутсорсинговыми, так как они работают в рамках одной торговой марки.

Принцип «Б». При этом подходе сервис создается хотя и при
использовании бренда торговой сети, но формально он является независимым,
поскольку для его функционирования создается отдельное юридическое лицо.  Такое
подразделение, как правило, имеет возможность вести собственную политику на
рынке сервисных услуг, самостоятельно принимать кадровые и иные решения. При
этом сервис-центр обязан нести ответственность по обязательствам продавца.
Подобные подразделения создаются на средства торговых сетей, ими поддерживаются
и финансируются. В данных случаях сервисные центры могут обслуживать на платной
основе и сторонних клиентов, однако основной объем их работы приходится на
решение сервисных задач торговой сети. Такого рода сервисные центры можно
назвать «условно независимыми», а систему их взаимодействия с продавцом
«условно аутсорсинговой».

Принцип «В». При этой системе работы торговая сеть заключает
договоры с независимыми предпринимателями, которые и осуществляют сервисное
обслуживание в регионах. Она была достаточно подробно рассмотрена выше.

При реализации принципов «А» и «Б» выявляется одна важная
особенность. Ранее упоминалось о том, что устранение брака априори является
необходимым, но убыточным направлением в бизнесе. Однако при грамотном построении
АСЦ в торговой системе  данное направление становится менее убыточным, а в ряде
случаев – прибыльным. Поскольку производитель оплачивает за проведение
сервисного обслуживания, то можно наблюдать эффект обратной связи. И как это не
парадоксально на первый взгляд, но в данных случаях торговля дополнительно
зарабатывает на браке. К тому же, на волне гарантийного обслуживания со
временем увеличивается и доля послегарантийного товара, оплата за который
производится непосредственно потребителем по рыночным расценкам.

По результатам  проведенного анализа
можно сделать следующие выводы:

1.
Авторизованное сервисное обслуживание имеет все признаки отношений аутсорсинга,
такие как: а) передача непрофильных функций заказчика сторонней организации с
целью оптимизации собственных расходов; б)использование кадрового потенциала
сторонней организации, что позволяет обеспечить функционирование технологических
процессов заказчика; в) взаиморасчеты по результатам выполненной работы; г)
ответственность партнеров за процесс и результат выполняемой работы в
соответствии с договором.

2. Развитие торговли и сервисного
обслуживания взаимосвязаны и взаимозависимы.

3.Авторизованный сервис позволяет
замкнуть в единую циклическую систему производство, торговлю, потребление и
сервис.   

Рецензенты:

Анесянц
С.А., д.э.н., профессор, почетный работник высшей школы, руководитель центра
исследования рынка ценных бумаг института управления, бизнеса и права, г.
Ростов-на-Дону;

Белоусов
В.М., д.э.н., профессор кафедры «Экономической социологии
и регионального управления» Института социологии и регионоведения Южного федерального
университета, г. Ростов-на-Дону.