Оранжевая система управления в компании что такое

Слышали когда нибудь термин «оранжевая компания»? Мы вот узнали о нём совсем недавно, и оказалось, что это особенно актуально для IT-компаний. Ведь именно в них, часто в той или иной мере присутствуют элементы гибких проектных групп.

Давайте разберём вместе, что это за понятие, и как его можно применить к текущим реалиям.

Характерные черты для оранжевой компании

Что же такое «Оранжевая организация»? Что бы точно ответитьна этот вопрос, нужно обозначить характерные признаки такой организационной структуры:

Самый главный парадокс «оранжевой» компании, это то что, многие функции (управление персоналом, маркетинг, PR) распределены среди множества людей всей организации.

Преимущества «оранжевой компании»

Исходя из особенностей строения «оранжевой компании», ей присущи некоторые характерные преимущества, относительно традиционных структур. Среди них можно выделить:

Недостатки «оранжевой компании»

Единственным существенным недостатком является её ограниченный размер. Обусловлено это тем, что человек не может воспринимать в такой структуре более 150-и человек. Мозг перестаёт считать новых людей «своими».

Причём же тут Revolution Studio?

Наша компания выстроена по похожей структуре. У нас нет директоров (которые ничем больше не занимаются, как переговорами и сбором сливок), нет аккаунт-менеджеров (их заменяет коллективный чат специалистов), нет раздутого штата для поддержания всей производственной цепи (любой специалист вовлекается только при необходимости и 100% заинтересованности в проекте). По сути — мы группа фрилансеров, которые объедены в одну большую производственную команду на постоянной основе, и в небольшие проектные группы для конкретных проектов. Всё это позволяет нам:

Мы научились извлекать выгоду из структуры «оранжевой компании» и это позволяет нам работать по формату win – win (выигрываете и вы, и мы).

Если Вам интересна данная тема, и осталось ещё что-то, на что мы не ответили, обязательно задайте нам вопрос в комментариях.

Как работают российские компании без начальников

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Рассказываем о бирюзовых организациях, а также других организационных моделях прошлого и будущего. Для тех, кто хочет разобраться в теме за 5 минут, подготовили страницу тренда Бирюзовые организации с фактами и примерами.

За всю историю человечества мы последовательно прошли ряд этапов и на каждом из них делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один немаловажный аспект, который ученые до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новую модель организации.

Автор книги «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу, согласно теории которого мы сделали страницу тренда Бирюзовые организации, решил восполнить пробел и описать модели организаций, связанные  с разными этапами истории. А главное, исследователь пришел к выводу, что нынешние методы управления себя практически исчерпали и человечество готово к очередному скачку.

Импульсивная, или Красная, парадигма

Исторически переход к Импульсивной парадигме произошел около 10 тысяч лет назад. На сцене появляется рабство, а также вожди, управляющие тысячами и десятками тысяч людей.

Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.

Никто не заботится о чувствах других. Люди ориентированы по большей части на настоящее — я хочу это и прямо сейчас! Простые причинно-следственные связи, например награды и наказания, уже понятны.

Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего подняться выше этой стадии.

Красная парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами.

Красные организации

Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.

Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя Красные организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму).

Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами.

Конформистская, или Янтарная, парадигма

Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.

Довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы.

Индивидуалистическое мышление «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер говорит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою мифологию, идеологию, тогда ты тоже  спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят».

Конформистское мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей.

Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Чтобы чувствовать себя в безопасности, Янтарное «я» ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию.

Янтарные организации

Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры.

Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену.  Янтарные организации широко представлены и сегодня: к ним относится большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия.

Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы)

Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров.

Янтарное открытие № 2: численность и стабильность (формальные иерархии)

В Красных организациях властные структуры находятся в постоянном движении, поскольку внутри идет непрекращающаяся драка за влияние. Конформистские Янтарные организации привносят во власть стабильность, формальные звания, фиксированную иерархию и структурную схему.

Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии. Появляется возможность создавать гораздо более крупные организации, включающие не сотни, а тысячи сотрудников.

Минусы

• Убеждение, будто существует только один правильный путь, затрудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные организации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением.

• В Янтарных организациях планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма

На Оранжевой стадии мы смотрим на мир не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется.

Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах.

Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оно открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству.

Подъем на эту стадию развития сознания принес огромную степень свободы. Оранжевая парадигма привносит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не обращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью.

Оранжевые организации

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций. В них есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.

Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое воплощение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением.

Оранжевое открытие № 1: новаторство

Люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: перемены и инновации — не угроза, а шанс.

Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.

Оранжевое открытие № 2: ответственность

В Оранжевых организациях  топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, и это делает работу значительно более интересной.

Людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры включают оценку результатов деятельности персонала, систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная организация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник.

Оранжевое открытие № 3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности.

Это колоссально расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста.

Минусы

• Оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды, средств омолаживания), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью.

• Успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.

• Безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма

В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.

Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.

Зеленое  мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Имеет значение не то, что правильно для меня, моего племени, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей. Такой взгляд хорошо представлен в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов. Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Зеленая парадигма настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры.

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.

Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры.

Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.

Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.

Минусы

• Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.

• Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

• Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Бирюзовая, или Эволюционная, парадигма

В скором времени ожидается появление новой организационной модели. На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.

С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В Эволюционной Бирюзовой парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

Бирюзовые организации

У Бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и так далее.

Похоже, скоро перед нами откроются куда более простые пути управления. 

Бирюзовые организации можно сравнить с живым организмом. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать в этой книге, а также на странице тренда — собрали о Бирюзовых организациях все самое полезное. Читайте, обдумывайте, стройте компании будущего.

Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации.

Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций.

Основоположником теории спиральной динамики является доктор психологии и профессор К. Грейвз. Согласно его суждениям, вся жизнь человечества развивается по спиральному направлению. Это означает, что движение происходит вверх по спирали, но при этом все предыдущие стадии не отбрасываются, а накапливаются и могут вновь пробудиться в зависимости от возникающих внутренних потребностей или воздействия внешних факторов.

Эти спирали являются некими адаптациями и способностями, которые, появившись однажды, и в дальнейшем могут переходить в активный режим. В качестве примера можно привести активацию инстинкта выживания в опасной и чрезвычайной ситуации.

Также стоит отметить, что спираль представляется состоящей из разнообразных смесей, что предполагает отсутствие чистых типов. В результате происходит образование гибридов, мозаик и сеток. Кроме того, различные жизненные аспекты могут располагаться на разных ценностных уровнях. В свою очередь, ценностный уровень является отражением мировоззрения и взглядов на окружающий мир, а также определенных действий, которые направляются на удовлетворение тех или иных нужд.

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Изначально было представлено семь уровней, относящихся к первому порядку по теории Спиральной динамики. Позже было выдвинуто дополнение в виде еще двух уровней, относящихся ко второму порядку.

Бежевый уровень – безопасность и выживание.

Первый уровень предполагает фокусировку человека только на средствах, необходимых для выживания. Если рассматривать данный уровень с точки зрения формирования организации, то это будет стартап. У основателя компании имеется идея по ее созданию, и он всецело охвачен ею. Следовательно, все его действия направляются на выживание, достижение точки безубыточности. После того, как учредитель научился в определенной степени выживать самостоятельно, у него начинают возникать мысли об объединении с другими людьми. Это можно считать началом следующего уровня.

Фиолетовый уровень – создание команды

Его ассоциируют с поиском способа выживания в опасном и непредсказуемом мире. При доминировании данной системы ценностей люди стараются создавать закрытые группы в своем обществе или организации. Как правило, при принятии решения о найме на работу нового сотрудника большинство руководителей отдает предпочтение выбору знакомых, родственников и т.д. Это основано, прежде всего, на страхе выживания в одиночку, поэтому отдается предпочтение людям, с которыми имеется кровная или дружеская связь.

Люди, у которых превалирует именно этот тип мышления, привержены традициям, привычкам, ритуалам. Они верят картам Таро и астрологическим прогнозам, используя это для принятия решений. В компаниях, работающих по такому принципу, очень развит культ вождя, чей авторитет непоколебим. Сотрудникам такой компании намного легче функционировать вместе и сообща.

Красный уровень — результативность

После того, как компания на фиолетовом уровне достигла более-менее стабильного положения, у нее возникает желание сместить конкурентов на рынке и занять более выгодное положение. Мышление сотрудников на данном этапе также меняется: у них появляются амбициозные цели, жажда к деньгам и власти.

При доминировании именно этого уровня компания добивается высоких результатов, зарабатывает большую прибыль, завоевывает новые рынки. Что же касается изменений в поведении сотрудников, то они становятся менее щепетильными, теряется чувство вины, преобладает желание властвовать над другими. Часто в этот период в компаниях возникают жесткие кулуарные игры, внутрикомандная конкуренция, манипуляции. Делается все для того, чтобы компания превратилась в империю в своем сегменте.

Синий уровень – процессы и KPI

Данный уровень активизируется в тот момент, когда собственник осознает всю ответственность за управление компанией. Этот уровень ассоциируется с дисциплиной, соблюдением законов, установлением четкого внутрикорпоративного порядка. Для определения стандартов деятельности в компанию приглашаются сторонние специалисты и консультанты.

Согласно некоторым статистическим данным, именно на синем уровне сегодня функционирует большинство компаний в нашей стране. Можно сказать, что на этом уровне доминирует абсолютистский тип мышления, что означает подчинение только одной правде. В компании определяется четкая иерархия, создается свод законов и правил, которым все должны следовать беспрекословно, все подчиняется исключительно интересам компании.

Оранжевый уровень – управление и эффективность

После того, как компания вобрала в себя лучших работников, сформировала свои правила и законы, научилась делать хорошую прибыль, начинается формирование пути к успеху. На оранжевом уровне просыпается желание прогресса и повышения эффективности. Именно в этом периоде компания приобретает настоящие предпринимательские качества. У сотрудников формируются навыки виденья новых возможностей и способов достижения новых результатов. Приобретается умение быть эффективными. У сотрудников повышается индивидуальная мотивированность, они привыкают быть первыми, повышается ориентированность на развитие личной карьеры и роста. Приоритетным становится получение большего материального вознаграждения. Процесс управления такими сотрудниками усложняется и сделать это будет под силу уже руководителю более высокого уровня.

Зеленый уровень – ценности и единая команда

Данный уровень спирали развития определяется как уровень ценностей. В этот период компания становится по-настоящему аутентичной, формируется ее главная миссия. Это означает, что у всех сотрудников компании появляется четкое осознание того, ради чего они осуществляют свою деятельность.

Формируется перечень ценностей, ради которых компания существует и ради которых ее сотрудники ежедневно приступают к выполнению своих обязанностей. У человека (сотрудника или руководителя) проявляется социальная ориентированность, он ищет согласие не только со своим внутренним «Я», но и с другими людьми. В большей степени проявляются внутренние возможности, обновляется гармония и духовность, возникает осознание социального равенства в единении с самореализацией. Довольно часто этот уровень путают с фиолетовым. По утверждению авторов теории, перепрыгнуть на зеленый уровень невозможно без поэтапного прохождения всех предыдущих шагов.

Зеленый этап в становлении компании характеризуется возникающим противостоянием иерархии и выстроенной структуре. Закладываются основы горизонтальных связей и группового взаимодействия. Именно на этом этапе можно применять такие понятия как «команда» и «единомышленники». Главный акцент делается на построение эффективных взаимоотношений и диалога. Любые решения принимаются только путем достижения общего соглашения. Главным для такой компании становится понятие «Мы». В качестве наиболее яркого примера компании, работающей на зеленом уровне, можно привести «Google».

На зеленом уровне заканчивается первый порядок мышления спирали, главной характеристикой которого является фокусировка на приоритетности достижения личностного уровня. При этом, ниже или вышестоящие уровни игнорируются или осуждаются.

Бирюзовый уровень — самоуправление

Организации, перешедшие на бирюзовый уровень, вобрали в себя все лучшее из оранжевого и зеленого уровня. Так, от оранжевого уровня осталось желание вести конкуренцию с другими компаниями, от зеленого – желание работать единой командой. Руководителю и работникам такой компании присуще системное мышление, они стремятся к балансу между потребностями окружающих и личными желаниями.

В качестве ключевых аспектов для них выступают опыт и знания. Они стараются находить возможности для обучения в любом месте. Как правило, сотрудники такой компании отличаются высокой эрудицией, они способны выстраивать гармоничные взаимоотношения с другими людьми. И при этом они не нуждаются во внешнем оценивании, они самодостаточны и эмоционально независимы.

Людям с бирюзовым типом мышления присуща возможность рассматривать ситуацию с разных точек зрения, благодаря этому, они могут легко решать различные конфликтные и спорные ситуации, в том числе и на предыдущих уровнях. Другими словами, они могут как опускаться, так и подниматься на любой из уровней мышления первого порядка для того, чтобы найти и применить наиболее оптимальный подход в каждой конкретной ситуации.

Характерным для бирюзовых компаний является применение внутреннего консультирования, в котором должен принимать участие весь коллектив. Роль руководителя в таких компаниях отождествляется скорее с ролью наставника, а не контролирующего тирана. Процесс функционирования можно назвать контролируемым самоуправлением. При этом каждый сотрудник четко осознает свои обязанности и ответственность, что и позволяет компании осуществлять свою деятельность на принципах эффективного самоуправления.

Таким образом, именно самоуправление можно считать главной отличительной особенностью организаций будущего.

Выводы

Каждой организации и ее руководству необходимо осознать, на каком уровне они находятся и какой уровень необходимо считать приоритетным для дальнейшего движения и развития. С помощью Спиральной динамики можно определить имеющийся уровень и определить дальнейший вектор движения.

В условиях постоянно меняющегося мира и условий конкуренции для каждой организации особую важность приобретает расширение собственных возможностей и инструментов для достижения целей.

Главное не останавливаться на достигнутом уровне и продолжать искать возможности перехода на новый этап в развитии. Данную теорию можно рассматривать как практический инструмент для создания высокоэффективных организаций, для построения долгосрочных планов в условиях нестабильности, для получения новых идей и смысла деятельности.

Применять знания теории можно в самых различных областях, что позволит с большим успехом решать любые возникающие задачи. Особую актуальность знания этапов развития организации приобретают в условиях быстрорастущей конкуренции и возникающей вследствие этого необходимости к оперативному реагированию и перестройке принципов функционирования.

Автор: Александр Леонов

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Какого цвета ваш бизнес?

Теория деления бизнес-организаций на цвета радужного спектра совсем юна. В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. В 2014 году бельгийский консультант, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу применил эту теорию к современным компаниям.

Его книга «Открывая организации будущего» считается одной из самых влиятельных книг по менеджменту. Она вдохновила тысячи организаций на радикальные изменения, выработку совершенно иного набора принципов и методов управления.

Лалу исходил из того, что человечество с каждым скачком в своем развитии изобретает новые формы организаций и методы управления. При этом старые формы тоже остаются существовать. Сейчас, по его мнению, настало время очередного скачка и появления новых форм организаций. Их поиску, а также анализу и классификации старых форм и посвящено его исследование.

Красные организации

Их прообраз – это появление около 10 тысяч лет назад первых вождей и протоимперий. В красных организациях никто не заботится о чувствах других, методика управления – агрессивная, постоянны злоупотребление силой и властью в межличностных отношениях, иерархия слабая, максимум на 3–4 уровня, все завязано на личности лидера.  

«Вожак или лидер красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение», – пишет Лалу. Но стоит лидеру чуть-чуть поколебаться – его предадут свои же. Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала.

Сила красных – сплоченность вокруг вождя, особенно во враждебной окружающей среде. А слабость – в ненадежности и импульсивности поведения всех членов организации, плохой стратегии и планировании. Сегодня проявление красных – это уличные банды и организованная преступность.

Янтарные организации

«Исторически именно янтарные организации построили системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену, завели регулярное морское сообщение, фактории и колонии, создали католическую церковь – возможно, именно она стала моделью янтарной организации для западного мира. По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времен промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: это большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, армия», – пишет Лалу.

Янтарные организации ориентированы на порядок, стабильность, предсказуемость. Перемены воспринимаются тяжело. «Мы будем делать так, потому что делали так всегда», – примерно такой метод управления и планирования. 

Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды. Решения принимаются «наверху» и спускаются «вниз». В соответствии с «янтарным» мировоззрением сотрудники ленивы, нечестны, нуждаются в контроле и наказаниях. Опоздал на работу – часть твоей зарплаты будет удержана. Еще раз опоздал – будешь отстранен. Еще раз – тебя уволят.

Инициатива снизу невозможна, личные таланты и умения не важны. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Изначально в таких организациях была кастовая и карьерная пропасть. Выбраться, например, из касты рабочих и попасть в касту инженеров было почти невозможно, солдат не мог и мечтать стать генералом. Сейчас такого жесткого деления нет. Но важны не личные качества или уровень квалификации, а диплом, выслуга лет или просто быть «своим человеком».

В янтарных организациях существуют внутренние группировки (отделы или департаменты, анклавы и т. д.), которые враждуют между собой. Все проблемы и ошибки обычно вешают на других. Еще одна особенность – организация непрозрачна и закрыта для внешнего мира, и все попытки, например со стороны СМИ, «открыть дверь», воспринимаются как угроза.

Оранжевые организации

«Живое воплощение оранжевых – крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на оранжевых», – пишет Лалу в книге.

Оранжевые организации открыли научные исследования, маркетинг, развитие продуктовых категорий. Здесь в переменах и инновациях видят не угрозу, а шанс.

Они изменили иерархию пирамиды, в ней появились проектные и экспертные группы, виртуальные команды, внутренние консультанты и т. д. Трансформировался стиль управления. Прежнее «отдавать распоряжение и контролировать исполнение» превратилось в «предвидеть изменения и контролировать ситуацию». Не успеешь сделать это раньше конкурентов, и проиграешь.

Сотрудникам и отделам предоставляется гораздо больше свободы для маневра, прав и полномочий для достижения целей, которые ставит перед ними топ-менеджер.

В оранжевых организациях людей мотивирует стремление к материальному успеху. Для этого разработали целую систему мер: бонусы, премии, 13-я зарплата и т. д. 

Человеческий капитал и личные таланты ценятся, есть возможность для самореализации и невероятного для прежних поколений карьерного роста. Уборщица может основать свою бизнес-империю или стать гендиректором – и это реально!

Но минус оранжевых организаций – это нацеленность на финансовый успех и чистое рацио. Сотрудник всегда должен выглядеть успешным и компетентным, быть занят или делать вид, что занят. Работники воспринимаются винтиками, инструментами для успеха компании. Ценятся исполнительность и оперативность в выполнении задач, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны.

Именно оранжевые организации пытаются создавать вымышленные, искусственные потребности, чтобы продавать как можно больше товаров.

«Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание. Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни«, – констатирует Лалу.

Зеленые организации

Модель зеленых организаций – это семья. Слышали фразу: «наши сотрудники – одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга»? Если да, то скорее всего, это была зеленая организация.

В зеленых организациях принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах, считая, что раз они на передовой, то им виднее. Лидеры перестают управлять – они становятся помощниками рабочих. А в некоторых компаниях менеджеры назначаются не сверху, а снизу – голосованием. 

В зеленых организациях превыше всего – ценности и культура компании. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании.

Бизнес зеленых несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. На первый план выходит социальная ответственность, которая составляет самую суть миссии зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень мотивации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улучшить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сократить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума количество упаковки.

Лидеры зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса.

Бирюзовые организации

У бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и т. д. Напротив, бирюзовые компании отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сейчас «бирюза» – это целый тренд, элементы которого постепенно внедряют многие организации во всем мире.

Фото: shutterstock

Автор: Наталия Гладкая

Дата публикации: 9 октября 2020

#полезная информация #социальный менеджмент #маркетинг

 3243
 
5
 

Как развиваются организации? В чём специфика каждой? И что же такое саморегулируемые организации?

Саморегулируемые организации, что было до

В основе материала лежит замечательная книга «Открываем организации будущего» Фредерика Лалу. Цветовой подход к типу организаций поможет легко понять специфику каждой. Автор выделяет несколько разновидностей структур. Компания может совмещать в себе характеристики из разных типов, но в основе, как правило, одна.

Инфракрасные организации

Перенесёмся в доисторическую эпоху. Люди жили небольшими группами до нескольких десятков человек. Небольшое племя, где личное «Я» человека не отделалось от общего. Нет целей, нет планирования.

Пурпурные организации (магические)

Племена становятся больше. Люди начинают себя отделять от других. Пока ещё не планируется будущее, но всё же наблюдается связь с миром духов и чем-то мистическим. Границы восприятия становятся шире.

Красные организации (импульсивные)

Появляются первые вожди и небольшие империи. Человек понимает себя как часть большой системы. Осознаётся жизнь и смерть. В центре всего сила. С её помощью управляют другими. Чувства никто не учитывает. Нет границ в уровнях управления.

Красный тип организации представлен в уличных группировках, бандах. Вожак должен демонстрировать свою власть и подчинять себе других. Страх, как основа управления стаей. Главный окружает себя приближёнными и делится с ними добычей за поддержку собственной власти.

Янтарные организации (конформистские)

Первый шаг к цивилизации. Образуется государство, система законодательства. Человек различает время (прошедшее, настоящее и будущее). Начинается планирование. Учитываются чувства других людей. Появляются разные точки зрения и взгляды. Стабильность является неотъемлемой частью системы.

Планирование происходит на верхнем уровне, а исполнение на нижнем. Полномочия строго распределены, ровно, как и ответственность. Подразумевается жёсткий контроль. Сотрудники воспринимаются, как ленивые и нечестные, за которыми требуется присмотр. Примеры янтарных организаций это: государственные учреждения, армия, школа.

Социальные маски

Стабильность Янтарной системы обеспечена социальными ролями, которые исполняет человек. Яркие и отличительные признаки, форма и другие атрибуты статуса. Человек не интересуется чем-то большим, его главная задача, это соответствовать образу или своей роли.

Существует жёсткое расслоение «Мы и они», классовость и разделение. Руководители и подчинённые. Социальная принадлежность очень важна для сотрудников. Образуются отдельные группы по функциональному признаку. Отделы следят друг за другом, а их взаимодействие организуется путем общих процедур и контролем.

Если барьеры существуют внутри организации, то от внешнего мира выстроена целая огромная стена. Полная автономия. Работники «принадлежат» предприятию. Если кто-то уходит в другое место, то он воспринимается как предатель.

Оранжевые организации (конкурентные)

Мир, это сложная система из множества элементов. Эффективность заложена в основу всего и вся. Мораль пока далеко не на первом месте. Человек начинает подвергать сомнению общие принципы. Конкуренция воспринимается, как норма. Тот, кто лучше всех приспособлен к системе, добьется многого.

Люди начинают подстраиваться под системы, если им это выгодно. Принятие обрядов и других ценностей для достижения успеха. Материальный мир, скепсис к духовной составляющей жизни. Примеры оранжевых организаций это: крупные корпорации, да большая часть современного бизнеса.

Меритократия – возможность добиться чего-либо согласно способностям. Каждый может добиться чего захочет, если будет обладать соответствующими навыками.

Организация, это машина, где люди, это шестеренки. Отлаженные и приведённые в оптимальное состояние. Лидер, в такой системе, это инженер, который следит за показателями системы. Результат и материальные задачи ставятся выше человеческих отношений.

Алчность и безудержное потребление даёт временное удовлетворение, но чувства внутренней пустоты и смысла жизни так и нет.

Зелёные организации

Чувства справедливости, гармонии и равенства появляются в таких организациях. Мнение каждого заслуживает уважения. Появляется общее сознания мира и выгоды всего человечества. Решения могут принимать сами сотрудники на своём уровне без участия руководителя.

Отношения становятся превыше результата. Процессы принятия результата идут снизу вверх. Лидеры ответственны перед теми, кем управляют. В основе организации лежат ценности. Если сотрудник с ним не согласен, то он не сможет прижиться в такой структуре.

Слабая сторона такой системы, это излишняя терпимость, которой часто злоупотребляют. Раз все должны быть равноправны, то и законы по большей части деспотичны. Такая форма организаций не дальновидна и не перспективна с точки зрения эволюции.

Бирюзовые организации (будущего)

Если вспомнить знаменитую пирамиду Маслоу, то, как раз «самореализация», является высшей ступенью человеческих потребностей. Именно она ложиться в основу бирюзовой парадигмы.

Теперь человек соотносит своё решение со справедливостью, собственным предназначением и службе миру. Уходит страх перед собственным эго. Исчезают предрассудки и появляются более высокие (духовные) цели. Главное – жить достойно.

Желание контролировать всё и вся уходит. На смену приходит доверие к жизни. Мы смотрим на то, что у нас есть и воспринимаем это, как возможности. Жизнь превращается в путешествие. Ошибок уже нет, есть только опыт. Каждое препятствие, это знание о себе и мире, которое нам даёт жизнь. Теперь задается вопрос: а что я из этого для себя могу вынести?

Мудрость в бирюзовых организациях обеспечена разными подходами к ситуации. Когда необходимо ответить на вопрос, то рассматриваются сразу несколько сторон. Помимо материальных подходов, в принятие решения включаются чувства и эмоции. Почему именно эта эмоция появляется у меня? Для чего она возникает? Что она помогает увидеть в себе или ситуации?

Приходит понимание мирового баланса. Мир воспринимается как соотношение на весах. Обе стороны друг от друга зависимы. Чем больше положить на одну сторону, тем выше поднимется другая.

Бирюзовые организации, будущее уже сейчас!

К счастью, уже сейчас есть примеры бирюзовых организаций. Компании такого типа воспринимаются как живой организм. В основе их лежит холакратия.

Холакратия – саморегулируемые организации. Перемены происходят постоянно. Сама система подстраивается под окружающие условия. Не существует контроля и иерархии власти. Все участники равноправны и решение принимается коллективно.

В таких организациях есть целостность. Сотрудник подбирается по его предназначению. Эволюционная цель определяется среди всех участников процесса и не зависит от внешних условий.

Buurtzorg – компания по уходу за больными людьми на дому. Представляет отличный пример холакратии, бирюзовой организации. Сотрудники, это медсёстры и медбратья, разделённые на группы по 10-12 человек. Команда закреплена за определённым районом и пациентами (до 50 человек).

Все решения по организации работы, выбору офиса, количеству человек в команде, принимаются коллективно. У них нет руководителя, есть только региональный менеджер, который выступает в роли коуча. Он выполняет поддерживающую функцию. К нему могут обратиться, если потребуется. Его задача задать правильный вопрос, который способен вывести сотрудников на решение.

У сотрудников, а их порядка 7000 человек, есть внутренняя социальная сеть. Каждый может вынести вопрос на обсуждение и ему обязательно помогут. Кто-то из организации более развит в определённой сфере и с радостью ответит своему коллеге, написав в общей переписке. Обмен опытом только приветствуется.

Эффективность такой организации говорит сама за себя. На 40% уменьшилось кол-во необходимых пациентам часов. Госпитализации снизились на треть. Пациенты Buurtzorg пользуются в 2 раза меньше общими услугами в отличии от других патронажных организаций.

Как принимаются решения в Buurtzorg

Так как нет руководителей и все равноправны, то выбирается фасилитатор для ведения обсуждения. Его задача, это задавать вопросы к участникам, а все идеи фиксировать на флипчарте. Второй раунд, это пересмотр решений. В третьем же идёт коллективное голосование. Принимаются те действия, против которых, нет принципиальных возражений кого-либо из участников.

Ещё примеры бирюзовых организаций

Саморегулируемые организации есть и в других сферах промышленности. Сталелитейное предприятие FAVI представляет собой завод по производству алюминиевых изделий. Более 20 лет они производят вилки для коробок передач компании Volkswagen.

Это также полностью саморегулирующаяся организация, где команды в цехах обеспечивают полный цикл, от заказа материала, создания и доставки готовых деталей клиенту.

Бирюзовые организации существуют уже сейчас. Это разные направления и виды деятельности. На данный момент, это пик развития управленческих структур. Общий тренд идёт в сторону человечности и ответственности перед миром в целом. Все изменения в мире начинаются с себя. А вы готовы меняться?!

Подписывайтесь на блог! Всего хорошего!