Опыт управления персоналом в американских компаниях курсовая работа

Американская система менеджмента управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт Социально-гуманитарных технологий

Специальность Менеджмент организации

Курсовая работа по учебной дисциплине

«Управление персоналом»

Выполнил: студент Гр.11491

К.Э. Елькина

Проверил: к.ф.н.,доцент

кафедра СОЦ

Томск — 2015

ВВЕДЕНИЕ

В копилке большинства стран мира имеются свои знания в области теории и практики управления. В течении долгих лет зарубежный опыт игнорировался российскими специалистами, однако нельзя отрицать, что его применение в отечественной практике может сделать механизм управления более гибким, восприимчивым к нововведениям и позволит полностью использовать потенциал компаний.

За последние полвека Соединенные Штаты являлись бесспорным лидером мировой экономики. Благодаря высоким показателям производительности труда и инновационным методам управления, Америка и сегодня сохраняет лидерство, наряду с такими державами как Китай, Япония, Европейский Союз.

Сегодня в мире существует несколько основных моделей управления: американская и японская. Эти модели находятся на разных полюсах, поскольку американская технология держит курс на индивидуализм, японская — на коллективизм. В данной курсовой работе мы более детально рассмотрим американскую модель управления персоналом, поскольку именно она в данный момент является наиболее распространенной и частично внедряется в России.

Объектом данной курсовой работы является технология управления персоналом.

Предметом — функционирование американской системы управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является исследование и анализ характерных особенностей американской модели управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

.Изучить предпосылки формирования американской системы менеджмента;

.Проанализировать основные положения американской системы менеджмента;

.Выделить особенности управления персоналом в американских организациях;

.Выявить тенденции в развитии систем управления персоналом в США;

.Провести анализ кадровой политики американских компаний;

.Проанализировать философию управления человеческими ресурсами на примере определенной компании (Apple Inc).

Данная курсовая работа написана с использованием метода изучения тематической литературы и интернет-источников. Выводы, сделанные в заключении, разработаны с помощью анализа и исследования американской технологии управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и приложений.

В 1-й главе рассказывается о теоретических аспектах американской системы менеджмента персонала: предпосылки формирования и основные положения американской модели. Источники: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента; Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового; Попов А.В. — Теория и организация американского менеджмента. Во 2-й главе рассматриваются особенности управления персоналом в американских организациях, опираясь на литературу: Исаенко А.Н. — Кадры управления в корпорациях США; Уткина А.- Социальные аспекты американского менеджмента; Дарижапов Б.Д. — Обзор зарубежных моделей управления персоналом. 3-я глава повествует о философии управления в корпорации Apple Inc, используемый источник: Лашински А. — Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира.

Практическое значение данной курсовой работы заключается в возможности внедрения американских технологий управления персоналом в российских компаниях. Полученные результаты помогут HR-специалистам улучшить качество своей работы, а компании в целом — расширить и улучшить свои возможности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Работа по управлению человеческими ресурсами в США обусловлена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки.

Именно США стали пионерами в области теории и практики менеджмента. Главным толчком к его становлению стал научно-технический прогресс.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, поэтому в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

1.1 Предпосылки формирования американской модели управления

В XIX веке Америку охватила невиданная волна эмигрантов, приехавших сюда в поисках заработка и пытавшихся улучшить свою судьбу. Образовался огромный рынок рабочей силы, состоящий из миллионов трудолюбивых людей, а образовательная политика страны увеличила число специалистов, способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление. В этот период Америка была самым крупным единым рынком в мире. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Отсутствие государственного рычага регулировки бизнеса позволяло предпринимателям становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование отраслей, предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Демократия, царившая в стране, возрастающее количество монополистов, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику способствовали появлению науки управления.

В то же время в обществе происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. У крупных предприятий возникает необходимость в рациональной организации труда, во взаимосвязанной работе всех подразделений и в специалистах.

Собственность теряет индивидуальный характер и все больше становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархии, исключающей конкуренцию, выбор и оценку работников по деловым качествам.

Зарождение американского менеджмента проходило в условиях разделения исполнительского и управленческого труда, рождения крупных корпораций, введения норм и стандартов.

1.2 Основные положения американской системы менеджмента

У истоков зарождения американского менеджмента стоят основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы менеджмента в США. Гьюлик работал над совершенствованием функций управления, расширив их до семи. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала большое влияние на формирование других направлений в формировании американской теории менеджмента.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. Начался новый период в развитии американской теории управления — «эпоха новых начинаний» гуманистической направленности. Наиболее яркими ее представителями являются ученые экономисты, социологи -психологи, такие как Мери Фоллетт, Фриц Ротлисбергер, Абрахам X. Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и др.

Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. В 1927-1932 гг., Мэйо проводит знаменитый Хоторнский эксперимент. Объектом исследования стали шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещённость увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещённости производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещённости в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещённости — производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещённости, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещённость, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения.

«Школа человеческих отношений» положила начало развитию идей о человеке в организации, роли человеческого фактора в ней. Один из важнейших выводов в ее рамках состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «гуманистические» дисциплины — психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Значительную часть в исследованиях ученых, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором, который внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию теории Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора).Теория была создана американцем японского происхождения У. Оучи. Ее смысл состоит в сочетании индивидуальных ценностей с групповыми формами взаимодействия.

Сейчас американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь, опыт японского менеджмента.

.3 Американская философия управления персоналом

Как уже было сказано, на формирование американской философии управления повлияло множество факторов, среди которых отдельно можно выделить активность эмигрантов и отсутствие феодальных пережитков.

Прежде всего, философия ориентирована на прибыль компании и как следствие — на увеличение личных доходов. Компании поощряют конкуренцию и индивидуализм среди своих сотрудников, они обеспечивают социальные гарантии и способствуют развитию потребительских ценностей. Создаются все условия для справедливых, равноправных, доверительных отношений работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда.

Каждый сотрудник рассматривается как высококлассный специалист узкого профиля, занимающийся исключительно своим делом, будь то менеджер или уборщик. Офисный сотрудник в Америке должен сидеть за столом и делать свою работу. А стричь траву должен специалист по стрижке травы и никак иначе.

Что касается приема и увольнения персонала, повторюсь, что это два весьма длительных процесса, включающих в себя длительный ритуал знакомства с коллективом, правами и обязанностями, системой оплаты труда в первом случае и множественными воспитательными и дисциплинарными моментами во втором. Компании очень важно показать сотруднику свой престиж, и продемонстрировать насколько ему повезло с будущей работой. Эти аспекты — важная часть философии практически любой американской фирмы.

Важным показателем оценки деятельности персонала является скорость оборота капитала. Чем выше показатели скорости оборота средств, тем эффективнее считается работа сотрудников.

Сейчас многие страны пытаются перенять американский опыт управления персоналом.

Многочисленные исследования проводимые различными учеными в течении многих лет, невероятный успех корпораций — все это позволяет по праву считать американскую модель менеджмента персонала одной из самых эффективных.

кадровый американский человеческий ресурс

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АМЕРИКАНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Вице-президент по персоналу — второе лицо компании. Ни одно стратегическое решение не принимается без согласия руководителей кадровых служб. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

2.1 Анализ кадровой политики

Кадровая политика в американских организациях включает в себя следующие направления: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации.

·Внешний (за счет притока лиц извне) — трудоемкий и очень затратный процесс, подразумевающий затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его плюс — появление в организации новых лиц, со свежими идеями; минус — длительный этап адаптации нового работника в организации.

·Внутренний (за счет собственных работников). Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Для поиска менеджеров высшего и среднего звена извне некоторые фирмы прибегают к услугам рекрутинговых агентств. Как правило, такие агентства специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При наборе персонала особое внимание уделяется соискателям с узкой специализацией, так как большинство работников американских предприятий профессиональны лишь в определенной области. Каждая фирма устанавливает свои условия отбора и порядок найма работников, но существуют и основные критерии — опыт работы, образование, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Также, при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления уровня профессиональной подготовки, иногда предлагается пройти тест на выявление психологического типа личности.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

На многих американских фирмах довольно распространенной практикой является работа со студентами, находящимися в процессе обучения. Молодых людей приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий; на различные мероприятия. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется наставник — он помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. Он также несет персональную ответственность за своего подопечного.

Увольнение персонала — очень длительная процедура, которой предшествуют оценочные и воспитательные процессы. Несколько раз в год проводится оценка работы каждого работника, результаты которой фиксируются и обсуждаются. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости — предупреждение об увольнении. Окончательное решение об увольнении принимается руководителем высшего звена, если же увольняемый — член профсоюза, то решение обсуждается с представителем данной организации. В любом случае у работника есть право обжаловать решение через суд.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В основе системы оплаты труда лежат следующие положения:

·рабочие получают повременную оплату, что обусловлено высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

·минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

·средний уровень заработной платы должен быть не ниже, чем у других фирм в данном географическом районе.

·абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

·повышение уровня заработной платы производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно по результатам аттестации.

·размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

·премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе возможно лишь с повышением квалификации.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

·премии управленческому персоналу;

·компенсационные выплаты при выходе в отставку;

·специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

·при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

·доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

·оплата без почасовых ставок;

·продажа работникам акций компаний и др.

Гибкие системы оплаты труда подразумевают участие работников в распределении доходов или прибылях фирмы.

На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится.

При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает.

Такой подход позволяет увеличить производительность труда, качество продукции и сократить производственные издержки.

Финансовая мотивация — основной вид стимулирования. Она включает в себя две составляющие: заработная плата и дополнительные льготы, которые в некоторых регионах США достигают 40% от зарплаты. К обязательным льготам относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии.

Кроме обязательных льгот, во многих крупных фирмах есть возможность взять ссуду с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей, введены субсидируемые столовые, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует систему вознаграждения по «принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, награждают отличившихся сотрудников специальными знаками, медалями, присуждают призы. Ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации.

Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация и социальная адаптация работников. Социальная адаптация — важная составляющая работы в коллективе. Она требует достаточно длительного времени и практически все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Главная цель профориентации — появление у новичка возможности быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, и удовлетворенности от труда. Кроме частных агентств, в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

Система подготовки и повышения квалификации персонала.

В современных условиях для достижения высокой степени производительности труда и увеличения прибыли организации, необходимо уделять должное внимание подготовке и повышению квалификации персонала. В Штатах, новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно — ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.

Возможно пройти переподготовку и в специализированных учреждениях — школах бизнеса; факультетах и отделениях в высших учебных заведениях; профессиональных обществах; консультативных фирмах.

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям.

В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых

используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования.

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.

Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

·Американская ассоциация менеджмента (АМА) — одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

·Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары,дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

·Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов — промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы — о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

·Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТD)объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которыхсвязана с соответствующими вопросами.

Карьерное продвижение. Продвижение сотрудника по службе в США основывается на двух критериях: трудовой стаж работника и его заслуги. Размер вознаграждения определяется категорией рабочего места, на которое он назначен, а также существуют выплаты, зависящие непосредственно от работника (к примеру: его сверхурочная работа), которые определяются в соответствии с американской схемой оценки трудовых заданий и категорией его рабочего места.

Стоит также упомянуть специфичную для Америки проблему расизма. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Существует закон, защищающий права национальных меньшинств и женщин на работу. Особенно строго компания будет наказана за расизм на рабочем месте. Как пример можно представить характерную для большинства американских компаний черту: если встанет вопрос об увольнении работника, то по статистике, в 80 % случаев оставят темнокожего работника.

Подготовка руководящих кадров. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.

Некоторые американские корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени и финансовых расходов. Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

2.2 Тенденции в развитии систем управления персоналом в США

В данный момент американские корпорации столкнулись с рядом проблем в области управления персоналом. Прежде всего, это крупные мультинациональные корпорации. Язык, обычаи, разногласия становятся все более распространенными проблемами — налицо признаки назревающих конфликтов между служащими.

В Штатах, где основу экономики составляют крупные корпорации, одной из главных задач в управлениях человеческими ресурсами является развитие механизма, с помощью которого мультикультурные личности смогут спокойно взаимодействовать друг с другом. К таким механизмам относится акклиматизация различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и устранение конфликтов.

Такие крупные компании как Mars, Hewlett-Packard, Amadeus Global, так или иначе, сталкиваются с проблемой найма персонала в других государствах, где они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, со знанием языка и обычаев в их родной стране. Такойнайм имеет и обратную сторону. Поскольку все работники имеют разное происхождение, и смешаны вместе, работая вплотную друг к другу они неофициально узнают о разногласиях существующих между их культурами. Компания «Mars», например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на «главных разногласиях» приводящих к проблемам.

Исследования также выделяют и другую проблему — разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад рабочая сила в США была более менее однородной, как следствие — работа с персоналом была очень простой. Найм выполнялся в локальном региональном масштабе. Такие рабочие разделяли общие интересы, потребности, и все что нужно было делать кадровой службе встретить, нанять их, рассказать стандартную программу трудовых льгот, и планировать встречу будущего Рождества. Со временем рождаемость в Соединенных Штатах начала падать, а вследствие процесса глобализации в страну хлынул поток латиноамериканских, азиатских, и других эмигрантов.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы оставляет желать лучшего, что ограничивает возможности мультинациональных корпораций США. Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится проще — отсутствие квалификации оборачивается значительными потерями для корпорации, из-за работы низкого качества, низкой производительности, увеличивается количество жалоб клиентов.

В американских компаниях предусмотрены различные виды тестирования и анкетирования на всех должностных уровнях и карьерных ступенях.

При найме на работу торговых представителей, менеджеров низшего звена, основным видом тестирования является тест на определение IQ, также проводятся тесты на конфликтность, выявление личных качеств. В случае положительного результата, соискатель приходит на личное собеседование с работодателем. Для большинства компаний положительным моментом является амбициозность соискателя, его стрессоустойчивость и здоровье.

Интервью при устройстве на работу часто бывают довольно нервным испытанием. Многие компании, в которые очень трудно попасть, показывают высокий уровень удовлетворённости своим персоналом. Хотя в некоторых компаниях довольно трудный процесс собеседования, соискатели получают хороший позитивный опыт.

Практически все американские компании стараются привлечь людей с нестандартным мышлением, способных принести свежие идеи и самостоятельно принимать важные решения.

3. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ APPLE INC

Многие считают что потрясающие успехи компании Apple связаны со Стивом Джобсом. За годы работы у этой компании сформировались свои управленческие подходы.

Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области. Ключом к разгадке столь стремительного роста и успеха является процесс адаптации. В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. Сотрудник всегда должен быть готов принять самый незаурядный вызов который бросит ему компания. Быстро меняющиеся нагрузки означают, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям.

Способность Apple входить и доминировать в совершенно новых отраслях, возможна только благодаря необычному умению компании управлять талантами, искать новые подходы в построении имиджа.

Неудивительно, что компания с девизом «Думай иначе» использует нестандартные подходы и в HR-сфере.

По мнению компании, помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно влияет на снижение межведомственного сотрудничества и обучения. Сотрудники должны без посторонней помощи искать информацию в других подразделениях.

Для компании ориентированной на инновации и креативность, любознательность и сотрудничество между подразделениями вполне нормальное явление. Кроме того, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами, которые запретили использование «это невозможно», и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы, хотя и они работают под девизом: «где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией». Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, запуск нового продукта и даже рекламные слоганы («Думай иначе», «Представь возможности») делают совершенно очевидным утверждение, что инновации — сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери офиса компании в Купертино, можно буквально осязать их.

Компания призывает своих работников и клиентов любить инновации, стремиться к ним, расширить границы своих возможностей и не бояться перемен: «Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их — невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперёд. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь только люди достаточно безумные, чтобы считать себя способными изменить мир и есть те, кто его меняет».

Оплата труда в Apple весьма внушительна, но напрямую увязана со стоимостью компании. Основная мотивация — возможность владеть акциями компании. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Продавцы ритейла Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж.

Программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, но она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) — скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.

Apple делает основной акцент на работе. Всегда и во всем. Она не придерживается баланса работа-дом. На карьерном сайте компания ясно дает понять, что ищет трудолюбивых и преданных своему делу людей: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00», «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы, безусловно, могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?».

Перед тем как попасть в Apple, соискатель проходит через огромное количество интервью и тестов. В компании уверены, что будущий работник даже не может представить как будет выглядеть его рабочее место и каковы его обязанности.

Первый рабочий день для нового сотрудника — это всегда понедельник. Для новичков предусмотрена ознакомительная программа, рассчитанная на полдня. Каждый вновь прибывший получает стандартный большой пакет, в котором можно найти: стикеры «Добро пожаловать в Apple», документ из HR-отдела и футболка с надписью «Год призыва…». Каждому вновь прибывшему сотруднику выдается новый iMac, он должен установить его самостоятельно, но не запрещено задавать вопросы остальным сотрудникам. В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того, чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам.

В ходе ознакомительной программы для нового сотрудника также проводится презентация службы безопасности. В аудиторию входит глава службы безопасности и предупреждает новых служащих о том, что утечки запрещены, и что информация о невыпущенном продукте, просочившаяся в СМИ, стоит миллионов. Apple в первый же день дает понять, что вы будете немедленно уволены, если будете — преднамеренно или неумышленно — раскрывать секреты компании.

Из всего изложенного можно сделать вывод: компания Apple не ищет легких путей ни в чем, будь то разработка нового продукта или найм нового сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Соединенные Штаты являются колыбелью менеджмента, а ее управленческие кадры и по сей день считаются одними из самых лучших.

Американские компании делают ставку на специалиста и его профессионализм, человеческий фактор для них чрезвычайно важен, поскольку, на их взгляд, от него напрямую зависит успех компании.

Несмотря на наличие определенных шаблонов в системе управления персоналом, Америка может гордиться и тем, что многие крупные компании создают свою особенную технологию управления и, используя ее, добиваются высоких результатов, создавая тем самым совершенно новое направление в HR — технологиях. Ярким тому примером может служить корпорация Apple, описанная в 3-й главе данной работы.

Я считаю, что применение американских технологий в отечественной практике возможно, несмотря на разницу в менталитете. Многие крупные российские компании уже успешно внедрили их в свое производство и активно используют. Большей частью, опыт американских коллег отечественные HR — специалисты используют в рекрутинге и мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2009 — 320 с.

.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2004 — 140 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2010 — 359 с.

.Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.: КоЛибри, 2012 — 304 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000 — 672 с.

.Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ЭКО, 2009 — 143 с.

.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009 — 152 с.

.Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009 — 176 с.

.Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 2000 — 384 с.

.Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М: ИНЭ, 1992 — 318 с.

.Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Иркутской государственной экономической академии — 2002 — № 1

.Уткина А. Социальные аспекты американского менеджмента Управление персоналом — 2009 — №22 — 30 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Сравнение американских, японских и российских критериев философии управления персоналом

КритерийАмериканскиеЯпонскиеРоссийскиеОтношение к персоналуПервостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное — персонал, вне — клиент.Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя.Отношение персонала к организацииРаботник рассматривает. организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы.Слабое чувство лояльности работников в организации.КонтрактыШироко используется контракты единые для всех работников, с возможностями для переговоров.Используются долгосрочные контракты.Чаще всего отсутствуют.НаймКраткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма.Требования к принимаемому персоналу.Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.Источники набора персоналаПреобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутинговых фирм.Преобладают внутренние источники набора.Чаще всего — по знакомству.Методы отбора персоналаРазличные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.Наблюдения, анкетирование, собеседования.Преобладает анализ документов и результаты собеседования. Реже — тестирование и др. методы.Удовлетворение социально-бытовых нужд работниковЧаще всего используетсяСчитается нормой, широко распространено.Крайне редко.Адаптация персоналаУделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально.Подготовка кадровОчень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой.Оценка результатов деятельностиБыстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.Основательная, растянутая во времени оценка кадров.От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям.КарьераПреобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.Не планируется и не отслеживается. Карьера — дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.

Зарубежный опыт управления персоналом в США

Автор:   •  Апрель 25, 2019  •  Курсовая работа  •  7,247 Слов (29 Страниц)  •  371 Просмотры

Страница 1 из 29

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнёрами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определённого успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях. В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относится американская модель менеджмента.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остаётся наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь ввиду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо,  а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Цель исследования – определение  отличительных особенностей американской модели менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи:

— изучить историю возникновения американской модели менеджмента;

— привести особенности американской модели менеджмента;

— рассмотреть особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn;

— провести анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»;

— разработать направления совершенствования функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт».

Объект исследования – американская модель управления.

Предмет исследования – особенности и отличия американского менеджмента.

Методы исследования: анализ литературных источников, статистический анализ.

Методической и методологической базой исследования послужили законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, труды отечественных авторов по управлению персоналом.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1. Отличительные особенности американской модели менеджмента

1.1 История возникновения американской модели менеджмента

Следствием индустриальной революции XVII — XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «диверсифицированная» форма собственности, при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров [6].

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включён контроль за надлежащей реализацией общих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребность во включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению [20].

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ века в США впервые появилась наука управления [13].

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов [15]:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.

2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Южноамериканский инженер и исследователь Ф. Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления [9].

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил её на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как [18]:

1. Высокий уровень специализации сотрудников;
2. Максимальное дробление операций технологического процесса;
3. Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций;
4. Введение конвейерной линии;
5. Непрерывность процесса изготовления;
6. Максимальный темп работы;
7. Высокоточное изготовление продукции;
8. Минимизация зависимости производства от человеческого фактора.

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приёме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний;
• профессиональных навыков;
• образования;
• опыта работы;
• рекомендаций, с предыдущего места работы;
• психологическая совместимость.

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей [16].

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определённой области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

1.2 Общая характеристика американской модели менеджмента

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними [8]. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в её капитале и менеджменте [3].

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за всю свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию. Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег [19].

Основные принципы американского управления [6]:

1. Чёткая структура управления и контроля.
2. Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
3. Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
4. Делегирование (одна из самых распространённых моделей).
5. Формальные отношения с подчинёнными.
6. Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
7. Низкие гарантии для сотрудников.

Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплочённость и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.

Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, чёткая структура контроля [14].

Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Недостатки американской системы управления [17]:

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны.
2. Слишком большие объёмы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании [9].

При отсутствии добросовестной работы и умения чётко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь [3].

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской модели находят своё отражение и следующие пункты.

1. Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определённое количество времени и уйти домой [14].

2. Делегирование представляет собой передачу определённых полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход даёт возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность [10].

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно используется во многих странах — в Великобритании, Канаде, Новой Зеландии и, конечно же, самое распространённое — в Соединённых Штатах. Несмотря на то, что в Японии есть своя модель управления персоналом, она также часто использует американскую. В России обе модели используются достаточно эффективно в своём умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам [8]:

1. Работающие машины более эффективно начали заменять живой труд.

2. Появление определённых трудностей, которые необходимо решить стратегией.

Ранее система американского управления, если её можно так назвать, была основана на быстрых решениях, которые не имели чёткой структуры. Стратегия и планы на будущее не были приняты во внимание, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, поскольку их предприятие могло рухнуть в любой день. Поэтому работодатели все чаще думают о разработке новой уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой [11].

Философия управления персоналом возникла в самой Америке. Его отличительной особенностью является то, что к каждому сотруднику относятся как к специалисту. Это не благоприятствует универсалам, в отличие от нашей страны. Там нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный работник должен сидеть за партой в офисе, а специалист по уборке — убирать территорию. Каждый занимается бизнесом, и по-другому не может быть.

Занятость сопровождается длительной демонстрацией на стройках, встречами с командой и другими длительными, но зачастую завершающими не требующимися процедурами. Сотрудник должен увидеть, насколько ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается ещё более продолжительными лекциями — работник должен понимать, что он потерял, и сожалеть о своей ошибке [9].

Конкуренция среди работников считается обычным явлением в любой американской компании, потому что конкурентоспособность является одним из основных требований, предъявляемых руководством к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет добиться лучших результатов в компании, а сотрудникам — подняться по карьерной лестнице.

В Америке делегирование часто используется в качестве модели управления персоналом, поскольку американцы считают, что если вы переложите часть ответственности за компанию на сотрудника, который, в соответствии с его положением, не должен нести эту ответственность, эффективность сотрудников возрастёт [15].

Управляющий персонал в компании назначается высшими руководителями. Работники принимаются на работу по следующим критериям [8]:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в команде.

При выборе сотрудника особое внимание уделяется квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее распространены специалисты узкого профиля, а не широкого. А поскольку они специализируются только в очень узкой области, продвижение по карьерной лестнице не всегда возможно. Это объясняет текучесть кадров — люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую [16].

Каждая компания устанавливает свои правила найма. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и работоспособность, что не менее важно для компании. Кандидаты также проходят тестирование для определения их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и командой, но он знает только свои обязанности, а что именно делает компания — нет. Он специалист узкого профиля, поэтому всему остальному его посвящать не нужно [10].

Увольнение персонала в американских фирмах обычно основывается либо на плохой работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работник уволен из-за кражи или другого преступления, увольнение происходит без какого-либо длительного морализаторства. Когда причиной увольнения считается плохая работа, работник сначала предупреждается о том, что его уволят в связи с отсутствием улучшений в его работе. Документ, содержащий список недостатков и ошибок подчинённого, подписывается как им, так и руководителем. Поскольку оценка каждого члена команды оценивается 1-2 раза в год, даже самый небрежный сотрудник сможет найти новую работу за это время.

Решение об увольнении принимается руководителем, который стоит над непосредственным начальником работника на несколько уровней. Но уволенные всегда смогут обжаловать увольнение — либо через высшее руководство, либо через суд [1].

Оплата и мотивация сотрудников [7]:

1. Работнику платят за отработанные часы. Неважно, выполнил ли он свою работу в полном объёме, поскольку зарплата практически не зависит от производства.

2. Если заработная плата минимальна, она регулируется законом.

3. Если зарплата сотрудника находится на среднем уровне, компания следит за тем, чтобы она не была ниже зарплаты, получаемой сотрудниками других компаний в данном географическом регионе.

4. Уровень заработной платы зависит в первую очередь от квалификации работника и уровня оплаты за проживание в данном районе.

5. Аттестация работников проводится ежегодно. Увеличение заработка происходит каждый год, если работник хорошо выполняет свою работу. Непосредственный начальник передаёт результаты работы своих подчинённых высшему руководству, которое принимает решение о повышении заработной платы.

6. Обычно заработная плата работников является строго конфиденциальной (она указана в трудовом договоре и известна только работодателю и самому работнику).

7. Бонусы выплачиваются только высшему руководству фирмы. Эта система довольно удобна — сотрудники, как правило, получают повышение по службе, что положительно сказывается на их работе.

8. Вознаграждение в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от объёма производства, поэтому слабо стимулирует эффективность работы сотрудников. Тем не менее, заработная плата в США может вырасти, но почти никогда не снижается — несомненный плюс.

Доплата сотрудникам в Америке [4]:

1. Премия исполнительного персонала.

2. Пенсионное вознаграждение.

3. Специальные награды менеджерам, наличие которых не зависит от их успешности на работе.

4. Если зарплата не увеличивается, работник получает бонусы, которые зависят от суммы прибыли.

5. Сотрудникам доплачивают за профессиональное развитие и опыт.

6. Если оплата производится без почасовой оплаты, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.

7. Продажа акций компании сотрудникам.

Определённая сумма в виде премий поступает каждому сотруднику, но эта сумма зависит от успешности работы подразделения (завода, отдела, филиала), в котором он работает [12].

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчинённых, так как подобная система прекрасно мотивирует.

1.3 Особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно [3]. Так или иначе это можно связать, в некоторой степени, с менталитетом россиян и историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем всё, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень [9].

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин [5].

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создать качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль не была получена. Только менеджеры компании, по их видению, определили основные причины этого сбоя на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы японские компании столкнулись с этой проблемой, они бы подробно изучили всю ситуацию, а затем — внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил стоимость Saturn а его важных сотрудников отправили в основные подразделения.

Взаимодействие Saturn-GM носило характер американского стиля управления — «игра с нулевой суммой»: когда один терпит неудачу, другой имеет успех. Для GM было важно разумно инвестировать в надёжный проект. Занимая доминирующее положение, GM не давал Saturn свободно развиваться. В Альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип — «игры с ненулевой суммой», когда обе стороны получали взаимную помощь [8].

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: было только 3 классификации работы сотрудников, а в других компаниях — до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам между руководством и подчинёнными.

GM полагался на поточное производство, производя или дешёвые шины МА, или неоправданно дорогие. У японцев были автомобили высокого качества, даже низкого и среднего ценового сегмента [12].

Весь состав Saturn — гроссмейстеры. На работу были призваны люди — профессионалы своего дела, которые могли следовать принципам Saturn, уметь работать в команде, делиться целями компании.

Большое внимание было уделено обучению и повышению квалификации персонала (принцип японского менеджмента), для которого работа здесь — это возможность самореализации. Теоретически эта компания не могла продержаться несколько месяцев, но нестабильность трудоустройства не остановила специалистов. Это единство мнений способствовало созданию компании с отличной репутацией [6].

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, их было много во взаимодействии материнских и дочерних компаний. Они были изолированы друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем параметрам он был лучше, чем GM, но он не мог осуществить изменения в своём производственном процессе [4].

Исследование показали, что американская и японская модели управления противостоят друг другу по ряду критериев. Основой американского принципа являются такие принципы, как жёсткая иерархия управления, скорость и индивидуализм в принятии решений, действие строго формальных отношений между ведущим звеном и подчинёнными, краткосрочный период занятости, а также материальные стимулы и продвижение работника зависит от его личных заслуг.

2. Анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»

2.1 Общая характеристика ООО «Силуэт»

Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Силуэт» учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая продажа профессиональной косметики и оборудования для салонов красоты и парикмахерских.

В ООО «Силуэт» работает 167 человек.

Компания «Силуэт» работает в индустрии красоты с 1998 года.

В течение всего периода компания «Силуэт» постоянно расширяет спектр своих услуг.

За все время работы компании сформировался круг постоянных клиентов, отзывы которых служат лучшей рекламой.

В настоящий момент на предприятии создано 3 подразделения в отделе продаж: оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями салонов красоты); региональное (работа с областными клиентами); розничное (9 отделов).

Организационная структура ООО «Силуэт» представлена на рисунке 1.

Среднесписочная численность персонала на 31.12.2018 г. составила 167 человека. ООО «Силуэт» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В основе данной схемы управления лежит линейно-функциональный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.).

Рисунок 1

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел информационной безопасности

Коммерческий директор

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Транспортная служба

Хозяйственная служба

Делопроизводитель

Склад

Отдел региональных продаж

Торговый персонал

Организационная структура ООО «Силуэт»

Высшим органом управления ООО «Силуэт» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд.

Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей.

В 2018 г. ООО «Силуэт» увеличило штат рабочего персонала на 1,34% по отношению к 2016 г., планируя увеличение оборотов деятельности организации. В 2018 г. отмечается рост численности персонала на 1,83% по отношению к 2016 г., за счёт увеличения управленческого персонала.

Рабочий персонал составляет почти 91% от всей среднесписочной численности в 2016 г., что соответствует специфике деятельности организации, в 2018 г. удельный вес основного персонала снизился и составил 90,42%, в то время как управленческий блок возрос на 0,54%.

Численность женщин за 2016-2018 гг. снизилась на 0,79%. Численность мужчин, наоборот, увеличилась на 0,79%.

Структура персонала ООО «Силуэт» по возрасту свидетельствует о том, что свыше 50% персонала находятся в активной, трудоспособной возрастной группе от 18 до 45 лет. Проведём анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение
чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	Абс., чел.	Темп прироста, %
1. С высшим образованием.	54	32,93	55	33,13	55	32,93	1	1,85
2. С неоконченным высшим образованием	12	7,32	11	6,63	13	7,78	1	8,33
3. Со среднеспециальным образованием	63	38,41	67	40,36	71	42,51	8	12,70
4. С неоконченным среднеспециальным образованием	23	14,02	26	15,66	24	14,37	1	4,35
5. Со средним образованием	12	7,32	7	4,22	4	2,40	-8	-66,67
6. Всего	164	100	166	100	167	100	3	1,83

Анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы: основная часть персонала имеет средне-специальное образование, на конец 2018 г. удельный вес составил 42,51% от всей численности персонала. Следует также отметить, что в 2018 г. Произошёл рост удельного веса сотрудников, имеющих высшее образование, по отношению к 2016 г. Темп прироста составил 1,85%.

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. представлено в таблице 2.

Таблица 2

Наименование абсолютных показателей оборота и текучести	Численность работников списочного состава	Отклонение (+; -)
2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016 гг.	2018/2017 гг.
1. Принято работников	27	24	25	-3	1
2. Выбыло работников, всего	15	22	26	7	4
2.1 В связи с сокращением численности	0	0	0	0	0
2.2 За нарушение трудовой дисциплины	0	1	2	1	1
2.3 По собственному желанию	5	5	5	0	0
3. Всего персонала	164	166	167	2	1

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг., чел.

Основная причина текучести персонала ООО «Силуэт» – это низкая оплата труда, невозможность выполнять высокие плановые показатели для получения премии.

Среди функций организации сбыта в ООО «Силуэт» необходимо выделить: организацию складирования готовой продукции; организацию доставки и продаж продукции потребителям; организацию предпродажного и послепродажного обслуживания; организацию каналов товародвижения; организацию подготовки торгового персонала; управление деятельностью торговых представительств; организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижений целей сбыта.

К функциям сбытового контроля и регулирования в ООО «Силуэт» относятся: оценка результатов сбытовой деятельности; контроль выполнения планов сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия; оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой деятельности. «Силуэт» работает со всеми ключевыми оптовыми и розничными торговыми предприятиями города и региона, всего с Компанией сотрудничают более 1200 клиентов.

Дистрибуция компании «Силуэт» в городах и районах охватывает все каналы сбыта: крупнооптовые и сетевые клиенты; традиционные магазины и рынки; аптеки и аптечные сети; магазины спорта, туризма и отдыха, фитнес-клубы; парикмахерские, салоны красоты; зоомагазины и ветеринарные клиники; детские магазины.

Фармацевтический Канал представлен марками Vichy, La Roche-Posay, Inneov.

При работе с Аптеками ООО «Силуэт» обеспечивает: оформление рекламными материалами: панкарты, реглеты, тотэмы; информационные материалы: аннотации, лифлеты; экспресс-обучения по новинкам; обучения по марке; рекламные акции для конечных потребителей: подарки за покупку, скидки.

Для салонов красоты ООО «Силуэт» предлагает продукцию, охватывающую весь спектр услуг, представленных в салоне: профессиональную продукцию для Волос (Окрашивание, Уход, Укладка) марок: Matrix, Loreal Professionnel, Kerastase, Redken, TIGI, Londa, Wella; профессиональную продукцию для декора ногтей (покрытие) Essie; сопутствующие аксессуары.

Для сотрудничающих с ООО «Силуэт» салонов красоты компания предоставляет: оформление рекламными материалами (флаги, плакаты); стойки для продаж и ассортимента для домашнего использования; накопительные и бонусные программы; обучения: базовые и креативные.

Таким образом, ООО «Силуэт» — компания, активно осваивающая новейшие технологии организации дистрибуции, что обеспечивает высокие стандарты качества обслуживания клиентов. Внедрены и используются: программа удалённого заказа, технология передачи заказов из торговой точки с использованием современных средств связи.

Покупатели ООО «Силуэт» — это торговые и коммерческие компании, для которых предоставляемая продукция является предметом бизнеса, — торговые сети, магазины, аптеки, салоны красоты, зоомагазины и т.д.

В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Силуэт» остаётся возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга. ООО «Силуэт» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать своё лидерство на рынке. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Согласно аналитическим данным, бизнес ООО «Силуэт» занимает 25% от общей ёмкости рынка, а доля крупнейшего конкурента «Нисса» равна 30%.

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Силуэт» составляет 0,97 (33,11/34=0,97). Показатель относительной доли рынка 0,97 говорит о том, что ООО «Силуэт» занимает почти такую же долю рынка, как крупнейший конкурент ООО «Нисса».

2.2 Система управления в ООО «Силуэт»

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Силуэт» является отдел по работе с персоналом – Отдел кадров, на который возложены все функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров, ведёт учёт необходимых документов и занимается решением социальных проблем.

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО «Силуэт». В своей работе отдел руководствуется Федеральным законодательством (например: Трудовым Кодексом РФ), иными законами и правовыми актами Российской Федерации, правительственными нормативными актами, Уставом ООО «Силуэт» (в части работы кадровой службы), нормативно-организационными и распорядительными документами, а также положением «Об отделе по работе с персоналом».

На отдел кадров ООО «Силуэт», в соответствии с положением «Об Отделе кадров», возложены функции по разработке текущих и перспективных планов комплектования организации персоналом, по оформлению приёма и увольнения работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки и многие другие. Но фактически вся деятельность отдела сводится к учетно-регистрационным функциям, т.е. к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

Рассчитаем показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Удельный вес управленческого персонала, %	9,15	9,04	9,58
2. Приходится рабочего персонала на одного управленца, чел.	9,93	10,07	9,44
3. Удельный вес фонда оплаты труда управленческого персонала в фонде оплаты труда, всего, %	13,84	15,59	17,43
4. Себестоимость проданных работ, услуг, тыс. руб.	289553	313761	301697
5. Выручка (нетто) от продажи работ, услуг, всего, тыс. руб.	149190	95133	63942
6. Прибыль (убыток «минус») до налогообложения, тыс. руб.	77329	65755	14281
7. Управленческие затраты, ты сруб.	55925	24446	35019
8. Затраты на управление, тыс. руб.	59543	28730	40068,6
9. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах на одного управленца, тыс. руб.	19303,53	20917,40	18856,06
10. Выручка в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	9946	6342,2	3996,375
11. Прибыль в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	5155,27	4383,67	892,56
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	61009	52327	11399
13. Показатель эффективности управления, %	8,45	8,38	7,83

Показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о снижении прибыли на одного управленца из-за роста затрат на управление, что влияет на снижение коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г., поэтому необходимо оптимизировать затраты на управление.

Рассмотрим процессы мотивации и стимулирования работников предприятия. Первым шагом нашего исследования станет такой фактор, как оплата труда и материальные вознаграждения, применяемые в управлении персоналом.

Выплата заработной платы персоналу производится каждые полмесяца (аванс 26 числа текущего месяца, заработная плата 10 числа следующего месяца). Заработная плата включает в себя: оплату труда исходя из ставок заработной платы и должностных окладов; доплаты за выполнение плана работ; доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных условий труда.

Для детального изучения механизма мотивации и стимулирования персонала в ООО «Силуэт» была составлена специальная анкета. В анкетировании приняли участие 42 сотрудника организации, не занимающих руководящие должности.

Для анализа мной были отобраны наиболее важные для настоящего исследования вопросы анкеты. Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?» представлены на рисунке 2.

Рисунок 2

Ответы персонала ООО «Силуэт» на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?»

Согласно данным рисунка 2, 54,7% сотрудников организации ООО «Силуэт» скорее не удовлетворены своей работой. 19,05% совершенно не удовлетворены своей работой. Следующие вопросы анкеты призваны выявить причины столь большого процента неудовлетворённости работой в организации.

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?» представлены на рисунке 3. Согласно данным рисунка 3 наблюдается негативное отношение к условиям работы сотрудников ООО «Силуэт»: 59,52% персонала имеют скорее отрицательное отношение сотрудников к условиям работы, 21,43% персонала считают, что большинство сотрудников не довольны имеющимися условиями труда в организации.

Рисунок 3

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?»

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?» представлены на рисунке 4. Согласно данным рисунка 4, отмечается: 59,52% опрошенных сотрудников скорее не удовлетворены организацией труда в ООО «Силуэт»; 21,43% имеют отрицательное отношение к имеющейся организации труда.

Рисунок 4

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?»

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?»

Согласно данным рисунка 5, стоит отметить, что 69% основных рабочих организации выполняют несвойственные им работы.

Таким образом, руководству ООО «Силуэт» при формировании системы мотивации персонала необходимо учесть следующие наиболее важные факторы для персонала: возможность самореализации сотрудников; помощь персоналу в бытовых и жилищных проблемах; сформировать эффективную систему оплаты труда; устроить в подразделениях положительную бесконфликтную атмосферу; устроить возможность для развития персонала.

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина ваших заработков?» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина вашей заработной платы?»

Согласно данным рисунка 6, нами получены следующие выводы: 28,57% персонала совершенно не устраивает существующая система оплаты труда; 42,86% персонала скорее не устраивает величина их заработной платы.

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатель	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
1. От их трудовых усилий.	15	10	5	7	5
2. От образования, профессиональной подготовки и опыта работы.	13	18	6	2	3
3. От экономического положения предприятия	20	15	5	1	1
4. От того, насколько администрация заинтересована в работнике	25	14	2	1	0

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…»

Согласно данным таблицы 4 большинство работников организации считают, что размер заработной платы зависит: полностью от трудовых усилий; частично зависит от образования, профессиональной подготовки и опыта работы; полностью зависит от экономического положения предприятия; полностью зависит от того, насколько администрация заинтересована в работнике.

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?»

Данные рисунка 7, позволяют сформировать вывод, что управленческий блок организации не уделяет внимания укреплению корпоративной культуры. 71,43% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия скорее не проводятся, чем могли бы проводиться. 9,52% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия полностью отсутствуют в организации.

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?» представлены на рисунке 8. Данные на рисунке 8, свидетельствуют о том, что управленческий блок организации использует только лишь премии и добавки к заработной плате сотрудников, иные методы материального стимулирования сотрудников не развиты в ООО «Силуэт».

Рисунок 8

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?»

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?» представлены на рисунке 9. Данные рисунка 9 свидетельствуют о том, что в организации не приветствуются нематериальные методы стимулирования персонала.

Рисунок 9

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?»

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы: в организации развит директивный метод управления; методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты; корпоративная культура в организации фактически отсутствует; низкая оплата труда, что может служить причиной текучести персонала; отсутствует программа тренингов по развитию персонала; опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании; работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

Резюмируя отметим следующее:

— отмечается рост затрат на управление, что способствует снижению коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г. Необходимо оптимизировать затраты на управление;

— методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты;

— корпоративная культура в организации фактически отсутствует;

— отсутствует программа тренингов по развитию персонала;

— опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании;

— работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

3. Совершенствование функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт»

Выявленные недостатки системы менеджмента, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ООО «Силуэт» можно предложить следующие рекомендации:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует применять современные методы нематериального стимулирования человеческих ресурсов организации.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Проводить корпоративные тренинги, для совершенствования системы обучения персонала.

Рассмотрим, каким образом изменятся экономические показатели предприятия после совершенствования стимулирования трудовой активности на предприятии ООО «Силуэт». Сравним показатели выручки, себестоимости, производительности труда, чистой прибыли, фонда оплаты труда за три года, а также рассчитаем темп роста перечисленных показателей.

Таблица 5

Показатель	Значение	Темп роста, %
2018 год	2019 год
Выручка, руб.	365639000	402202900	10
Себестоимость, руб.	301697000	331866700	10
Чистая прибыль, руб.	11399000	125389000	10

Эффективность от предложенных рекомендаций на предприятии ООО «Силуэт»

Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Текучесть персонала сократится и достигнет нормы. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда.

Перечисленные рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами повысят производительность труда, в итоге предприятие начнёт работать более эффективно. Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда, что показывает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня в менеджменте есть три основные национальные школы: японская, европейская и американская.

Основателем американской модели управления является Анри Файоль.

 Изучение американской модели управления представляет большой интерес. Именно в Соединённых Штатах была впервые сформирована наука и практика управления. Американская модель управления возникла на рубеже XIX-XX веков, когда Соединённые Штаты пережили экономический бум. Согласно американской модели управления, главное для генерального менеджера — обучение и врождённый талант, благодаря которому менеджер сможет успешно работать в любой сфере бизнеса.

Характерными чертами американской модели являются: поддержка постоянного контакта с клиентами и потребителями; сосредоточение на энергичных и быстрых действиях; деловые отношения никогда не сочетаются с личными; люди являются основным источником трудовых ресурсов; метод «кнут и пряник»; человек должен быть хозяином своей судьбы; сохранение чувства гордости вне зависимости от ситуации, что позволяет поддерживать производительность на высоком уровне; предоставление сотрудникам определённой доли свободы, поощрение их предпринимательства и т. д.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: умением бороться до конца, отстаивать своё превосходство и жизнеспособность. Они подчёркивают свою исключительность, стремятся достичь быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяется их работе. Для них характерна борьба за лидерство. Как принято считать, именно специфика американской модели управления позволяет достичь пресловутой «американской мечты», обеспечить свою жизнь, стать востребованным и успешным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базлов И.А. Характеристика и сравнительный анализ немецкой модели корпоративного управления // Актуальные направления научных исследований : перспективы развития : сб. материалов V Междунар. науч.-практ. конф. — 2018. — С. 216-218.
2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2019. — 112 c.
3. Белогурова Н.Н. Основные модели менеджмента // Вестн. Ессентукского ин-та упр., бизнеса и права. – 2016. — № 13. – С. 201-204.
4. Болтая Е.А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 179-180.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 320 c.
6. Воронцов П. Г. Классические модели корпоративного управления // Проблемы экономики и менеджмента. –2015. –№ 11 (51).–С.29–35.
7. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
8. Коваленко Д.А. Сравнительный анализ японской, немецкой и американской моделей управления // Потенциал российской экономики и инновационные пути его реализации : материалы междунар. науч.-практ. конф. студентов и аспирантов. — 2016. — С. 253-257.
9. Литвинюк А.А. О методике прогнозирования организационного поведения персонала организации / А.А. Литвинюк, М.Е. Смирнова, Р.А. Ширванов // Инновации в менеджменте. – 2018. – С. 42-57.
10. Макиева М.Б. Особенности американского менеджмента / М.Б. Макиева, С.З. Хетеева // Экономика и упр.: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 18. – С. 25-28.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон и др. — М.: Диалектика, 2019. — 672 c.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016. — 672 c.
13. Назимко В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 144 c.
14. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. — М.: КноРус, 2017. — 204 c.
15. Полохова Н. А. Сравнительный анализ американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Молодой ученый. — 2019. — №19. — С. 160-163.
16. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.
17. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. — М.: Academia, 2016. — 704 c.
18. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. — М.: Инфра-М, 2019. — 160 c.
19. Хусаинова Г.А. Американская, японская и индивидуалистическая модели управления // NovaInfo. Ru. – 2016. – № 20. – С. 87-90.
20. Яковлева И.Ю. Американская модель менеджмента / И.Ю. Яковлева, С.И. Климова // Наука и современность — 2015 : сб. науч. тр. – М., 2015. – С. 97-100.

Реферат

На тему:

«Опыт управления персоналом в американских
компаниях»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ

1.1 Предпосылки формирования американской модели управления

1.2 Основные положения американской системы менеджмента

1.3 Американская философия управления персоналом

1.4 Тенденции в развитии систем управления персоналом в США

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В
процессе создания и развития Соединенных Штатов Америки эволюционировало и их
управление. Эта стилистическая особенность развития американского общества
объясняется, в частности, отсутствием пережитков феодализма и эксплуатацией
земли и богатств страны энергичными и предприимчивыми иммигрантами. Соединенные
Штаты уже давно стали «Меккой организации», куда приезжают команды
экспертов и творческих людей не только для того, чтобы вблизи увидеть
мастерство американских менеджеров, но и для того, чтобы перенять их
организационный и управленческий опыт.

Научно-технический
прогресс приводит к глубоким изменениям в методах работы, что в свою очередь
требует новых способов организации и управления человеческими ресурсами,
направленных на их более эффективное использование. Поиск правильных
мотивационных факторов для стимулирования целеустремленного поведения
индивидуума, ведущего к организационному успеху, является ключевой задачей.

В
разных странах эта задача определяется особенностями исторического,
социально-политического, научно-технического развития, а также
психологическими, моральными и этическими нормами и способами поведения людей,
воспитанием, традициями и устоями.

В
последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы
и в России, значительно возрос интерес к социально-психологическим аспектам
управления, т.е. к «человеческому» фактору.

Особый
интерес представляет анализ американского подхода к управлению человеческими
ресурсами. Во-первых, это та область менеджмента, где различия между
американским и довольно известным японским стилем наиболее существенны.
Основные принципы кадровой политики и конкретные методы ее реализации в
американских компаниях значительно отличаются от японских. Во-вторых,
результаты, достигнутые американскими компаниями (например, темпы роста
производительности труда), показывают, что методы управления человеческими
ресурсами, используемые в Америке, достаточно эффективны. Именно эта
эффективность привлекает внимание все большего числа зарубежных исследователей,
которые рассматривают возможность применения американского подхода HRM в своих
странах. 

В
большинстве стран мира существует собственное понимание теории и практики
менеджмента. Российские практики долгое время игнорировали зарубежный опыт, но
несомненно, что его применение в отечественной практике может сделать механизмы
управления более гибкими, более восприимчивыми к инновациям и позволить
компаниям полностью реализовать свой потенциал.

Последние
полвека Соединенные Штаты являются бесспорным лидером мировой экономики.
Благодаря высокой производительности и инновационным методам управления, США
сегодня сохраняют лидирующие позиции наряду с такими мощными странами, как
Китай, Япония и Европейский Союз.

Сегодня
в мире существует несколько основных моделей менеджмента: американская модель и
японская модель. Эти модели находятся на разных полюсах: американская техника
движется в сторону индивидуализма, а японская — в сторону коллективизма.

Предметом
работы являются методы управления человеческими ресурсами.

Объектом
исследования является функционирование американской системы управления
персоналом.

Целью
данной работы является изучение и анализ особенностей американской модели
управления персоналом.

Для
достижения этой цели были определены следующие задачи.

—
Изучить условия, в которых развивалась американская система менеджмента.

—
Проанализировать основные положения американской системы менеджмента.

—
Выявить особенности управления человеческими ресурсами в американских
организациях.

РАЗДЕЛ
1. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ

1.1 Предпосылки
формирования американской модели управления

Управление
человеческими ресурсами в США основано на множестве теоретических исследований,
программ обучения и консультационной помощи.

Соединенные
Штаты являются пионером в теории и практике управления. Основной движущей силой
его появления был научно-технический прогресс.

Американская
система управления человеческими ресурсами была основана на принципе
индивидуализма, поэтому процесс управления опирался на умных людей, способных
изменить организацию к лучшему.

В
девятнадцатом веке. Америку захлестнула небывалая волна иммигрантов, которые
приехали сюда в поисках работы и в попытке улучшить свое положение. Возник
огромный рынок труда с миллионами трудолюбивых людей, а образовательная
политика страны увеличила число профессионалов, способных выполнять различные
деловые функции, включая управление. В этот период Соединенные Штаты были
крупнейшим рынком в мире. Осваивая свою огромную территорию, американцы
развивали такие черты национального характера, как инициативность и
индивидуализм. Отсутствие государственных рычагов регулирования бизнеса
позволило предпринимателям стать монополистами. Эти и другие факторы сделали
возможным формирование отраслей и предприятий в такой степени, что они
потребовали формальных форм правления.

Всепроникающая
демократия государства, рост числа монополистов, трудолюбивые граждане, высокий
престиж образования, невмешательство государства в экономику способствовали
возникновению науки управления.

В
то же время в обществе происходила общая бюрократизация институтов управления.
Крупные предприятия требовали рациональной организации труда, взаимосвязи всех
подразделений и специалистов.

Собственность
теряла свой индивидуальный характер и все больше акционировалась, создавались
механизмы поддержания иерархии, исключающей конкуренцию, отбора и оценки
работников по их деловым качествам.

Зарождение
американского менеджмента происходило на фоне административно-управленческого
разделения труда, рождения крупных компаний и внедрения норм и стандартов.

1.2 Основные
положения американской системы менеджмента

Генри
Файоль был основателем классической школы менеджмента, на фундаменте которой
зародился американский менеджмент. Американцы Лютер Гулик и Линдалл Урвик
сделали многое для продвижения основных идей классической школы менеджмента в США.
Гулик работал над улучшением функции руководства, расширив ее до семи. Позже
другие американские авторы внесли множество дополнений, уточнений и изменений в
систему принципов управления. Классическая школа повлияла на другие направления
в развитии американской теории менеджмента.

Переход
от грубой к интенсивной форме управления в 1920-х и 1930-х годах потребовал
поиска новых форм управления. Первая попытка применить психологический анализ к
практическим проблемам производства была предпринята профессором Гарвардского
университета Х. Мюнстерберг, профессор экономики Гарвардского университета. В
развитии американской теории менеджмента начался новый период — «эпоха
новых начал», ориентированная на гуманизм. Его наиболее видными
выразителями были экономисты, социологи и психологи, такие как Мэри Фоллетт,
Фриц Ротберг, Абрахам X. и другие. Маслоу, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг
и другие.

Постепенно
стало приходить понимание того, что для выживания капиталистического
производства необходимо изменить отношение к положению рабочих на предприятии и
разработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и
предпринимателями.

Американский
социолог и психолог Э. С именем Майо связано появление нового термина
«школа человеческих отношений». В период с 1927 по 1932 год Мэйо
провел знаменитый Хоторнский эксперимент. Объектами исследования стали шесть
работниц, которые составляли бригаду по сборке телефонных реле.
Экспериментальная и контрольная группы, как определил Майо, были подвергнуты
различным условиям труда: в экспериментальной группе освещенность увеличилась,
и производительность труда возросла, а в контрольной группе освещенность
осталась прежней, и производительность труда не увеличилась. На следующем этапе
новое увеличение освещенности в экспериментальной группе привело к новому
увеличению производительности, но неожиданно производительность в контрольной
группе также увеличилась при той же освещенности. На третьем этапе улучшение
освещенности в экспериментальной группе было обращено вспять, и
производительность продолжала расти; на этом этапе то же самое произошло и в
контрольной группе.

Эти
неожиданные результаты побудили Майо изменить эксперимент и провести дальнейшие
опыты: на этот раз было изменено не только освещение, но и дополнительные
условия (шесть работников в отдельных комнатах, улучшенная система компенсации,
введение дополнительных перерывов, два выходных дня в неделю и т.д.). Когда все
эти инновации были введены, производительность выросла, но когда инновации были
изъяты в условиях эксперимента, производительность осталась прежней, хотя и
немного снизилась. Майо предположил, что в эксперименте была еще одна
переменная, и утверждал, что это участие работниц в эксперименте: их осознание
важности происходящего, участие в мероприятии и внимание к себе привели к
большей вовлеченности и повышению производительности в производственном
процессе, даже если объективных улучшений не было.

Институт
человеческих отношений начал развивать идеи о роли людей и человеческого
фактора в организациях. Один из наиболее важных выводов заключался в том, что
менеджерам необходима профессиональная подготовка, охватывающая
«человеческие» дисциплины — управленческую психологию, социальную
психологию, управленческую социологию, деловую этику и т.д. — и что эта
подготовка должна быть основана на более широком понимании человеческой
личности.

Большая
часть исследований, проводимых учеными, связана с мотивацией людей в
организациях. Исследователи, которые уделяли много внимания этим вопросам, —
это А. А. Маслоу, Ф. Херцбергер, Д. Херцбергер. МакКлелланд, К. Альдерфер.
Дуглас МакГрегор, видный представитель школы психологии и человеческих
отношений, профессор Школы менеджмента Мичиганского университета, был наиболее
последователен в разработке концепции мотивации. Он внес важный вклад в содержание
теории человеческих ресурсов, сосредоточившись на таких вопросах, как
управление людьми, стиль руководства и поведение в организациях.

В
конце 1970-х годов поиск новых моделей управленческой структуры привел к
созданию теории Z (аналогичной теориям X и Y МакГрегора), основателем которой
был японо-американец У. Оучи. Его основная идея заключалась в том, чтобы
объединить индивидуальные ценности с групповыми формами взаимодействия.

Сейчас
американцы продолжают глубоко и с интересом изучать опыт ведущих мировых
компаний, в основном японского менеджмента.

1.3 Американская
философия управления персоналом

Как
упоминалось ранее, на развитие американской философии менеджмента повлияло
несколько факторов, в том числе деятельность эмигрантов и отсутствие феодальных
пережитков.

Эта
философия фокусировалась в первую очередь на корпоративных прибылях и,
соответственно, на увеличении доходов населения. Она поощряет конкуренцию и
индивидуализм среди работников, обеспечивает социальное обеспечение и
пропагандирует потребительские ценности. Мы создаем все условия для честных,
равноправных и доверительных отношений, обеспечивая работникам справедливую и
равноценную заработную плату, а также безопасную и здоровую рабочую среду.

Мы
считаем каждого сотрудника высококвалифицированным специалистом, который
посвящает себя исключительно своей работе, будь то менеджер или сиделка. В
Америке ожидается, что офисный работник будет сидеть за столом и выполнять свою
работу. А газонокосилка должна быть газонокосилкой и ничем другим.

Когда
речь идет о найме и увольнении, позвольте мне повторить, что это два очень
долгих процесса, которые включают в себя, в первом случае, долгий ритуал
ознакомления с коллективом, правами и обязанностями, системой оплаты труда, а
во втором случае, серию тренингов и дисциплинарных моментов. Для компании очень
важно показать сотруднику свой престиж и то, как ему повезло с работой в
будущем. Эти аспекты являются важной частью философии почти каждой американской
компании.

Важным
показателем при оценке эффективности работы сотрудников является коэффициент
текучести кадров. Чем выше коэффициент текучести кадров, тем эффективнее
сотрудник.

Многие
страны пытаются перенять опыт США в управлении человеческими ресурсами.

Многочисленные
исследования, проводимые на протяжении многих лет различными учеными,
выдающиеся успехи компаний — все это позволяет считать американскую модель
управления человеческими ресурсами одной из самых эффективных.  

1.4 Тенденции в
развитии систем управления персоналом в США

Система
управления человеческими ресурсами в США имеет несколько основных направлений
[1, с. 344].

—
Развитие личности рабочей силы, чтобы потенциал рабочей силы мог быть
эффективно использован путем предоставления возможностей для развития навыков,
повышения компетентности, расширения знаний, проявления самостоятельности и
увеличения разнообразия работы.

—
Изменение основной формы мотивации труда, которая в нынешней ситуации
представляет собой неразрывное сочетание моральных и материальных стимулов.

—
Развитие индустриальной демократии. Развитие производственной демократии
предполагает переход от жесткой и авторитарной формы управления к гибкой
коллективной форме, которая расширяет права рядового работника на участие в
управлении трудом и позволяет ему широко выражать свое мнение и участвовать в
процессе принятия решений по вопросам производства. Например, создание
автономных команд. Руководство делегировало бригаде определенные функции
планирования, контроля и начисления заработной платы, а также право
самостоятельно выбирать руководителя бригады.

Все
члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают рабочие ритмы,
распределяют работу на основе взаимозаменяемости подрядчиков и контролируют
качество продукции. Члены бригады сами выполняют задачи, которые ранее
выполняли группы поддержки [10, с. 98].

—
Разработка новых форм оплаты труда.

—
Обеспечение гарантий занятости.

—
Обеспечение безопасности труда.

—
Улучшение гигиены труда и здоровья.

—
Целенаправленное изменение отношения к работе.

Чтобы
повысить содержательность работы и устранить монотонность, многие американские
компании проводят реорганизацию производства, главной целью которой является
переход от крайнего дробления операций и сведения работников к выполнению
нескольких повторяющихся задач, делающих их зависимыми от машин, к расширению
операций, повышению ответственности и эксплуатации творческих талантов
работников.

Если
раньше работники приспосабливались к технологиям, то сегодня технологии приспосабливаются
к навыкам работников.

Современные
американские компании используют аналитическую систему оплаты труда,
характеризующуюся дифференцированной оценкой сложности работы в зависимости от
таких факторов, как навыки исполнителя, его физическая сила и условия труда. В
то же время переменная часть заработной платы (премии, поощрения,
вознаграждения), которая обеспечивает стимулы к улучшению качества продукции,
экономии сырья и повышению производительности труда, составляет 1/3 от
заработной платы.

Помимо
материального вознаграждения, используются и другие виды поощрений. Например,
британские компании предлагают ценные подарки и поездки, а также различные
награды, звания и символические вознаграждения. Для вознаграждения или
выражения признательности был разработан ряд ритуалов.

В
этом контексте одной из главных задач американского менеджмента является
разработка систем управления, позволяющих обеспечить максимальную открытость
для творческих инициатив на всех уровнях компании. В развитии современного менеджмента
акцент на личности привел к концентрации на подборе персонала, поскольку
достижение целей компании полностью находится в руках человека. Осознание того,
что навыки и методы работы сотрудников стали наиболее важным фактором,
определяющим производительность и объем производства, привело к переориентации
стратегий управления в крупнейших компаниях на мотивацию труда, чтобы сделать
сотрудников более знающими, квалифицированными, трудоспособными и
изобретательными. Американские компании вкладывают значительные средства в
обучение сотрудников и развитие карьеры.

Сегодня
американские компании сталкиваются с множеством проблем в области управления
человеческими ресурсами. Это особенно актуально для крупных транснациональных
корпораций. Язык, обычаи, различия во мнениях — признаки зарождающегося
конфликта между сотрудниками — становятся все более распространенной проблемой.

В
странах, где основу экономики составляют крупные корпорации, одной из самых
больших проблем в управлении человеческими ресурсами является создание
механизма, позволяющего мультикультурным людям беспрепятственно общаться друг с
другом. Такие механизмы включают в себя привыкание различных групп друг к
другу, поиск сплоченных способов создания команд и разрешения конфликтов.

Крупные
компании, такие как Mars, Hewlett-Packard и Amadeus Global, сталкиваются с
проблемой найма сотрудников в других странах, где у них есть филиалы. Для
компаний это означает потребность в квалифицированной рабочей силе со знанием
языков и обычаев своей страны. У такого найма есть и недостатки. Поскольку
работники приехали из разных стран и имеют смешанное происхождение, тесная
совместная работа неформально знакомит их с различиями между их культурами.
Компания Mars, например, опирается на неформальное обучение и предлагает
формализованное обучение, направленное на устранение «больших
различий», которые вызывают проблемы.

Исследование
также выделяет другую проблему: разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад
рабочая сила в США была в целом однородной, что значительно упрощало подбор
персонала. Набор проводился на местном и региональном уровнях. У этих
работников были общие интересы и потребности, поэтому все, что нужно было
сделать HR, это встретиться с ними, набрать их, рассказать им стандартный план
по условиям труда и назначить встречу на следующее Рождество. В конце концов,
рождаемость в США начала снижаться, а глобализация принесла поток
латиноамериканцев, азиатов и других иммигрантов.

В
то же время низкооплачиваемая рабочая сила страдает от нехватки
квалифицированных кадров, что ограничивает возможности для американских
транснациональных корпораций. Управление рабочей силой не облегчает эту
проблему — нехватка квалифицированных кадров дорого обходится компаниям в виде
низкого качества, низкой производительности и растущего числа жалоб клиентов.

Американские
компании предлагают различные виды тестов и анкет для всех уровней работы и
этапов карьеры.

При
приеме на работу продавцов, менеджеров низшего звена основным видом теста
является тест на IQ, но существуют также тесты на выявление конфликтов и
личностных качеств. Если результат положительный, кандидат приходит на личное
собеседование с работодателем. Для большинства компаний хорошо, если кандидат
амбициозен, стрессоустойчив и здоров.

Собеседования
при приеме на работу часто проходят очень нервно. Многие компании, в которые
очень трудно набрать персонал, отмечают высокий уровень удовлетворенности
сотрудников. Несмотря на то, что в некоторых компаниях процесс подачи заявления
затруднен, соискатели имеют хороший и положительный опыт.

Почти
все американские компании стараются привлекать нестандартно мыслящих людей,
способных выдвигать новые идеи и самостоятельно принимать важные решения.

Для
всех первых лиц США сотрудники являются самой важной частью компании.
Индивидуальный подход к каждому сотруднику повышает его ответственность и
заинтересованность в выполнении поставленных задач, а значит, и
производительность труда.     

ВЫВОДЫ

Американские
компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота
инвестированных средств и увеличение акционерной стоимости. Эти показатели
измеряют эффективность работы команды менеджеров. Для американской компании, в
соответствии с выбранными тактическими целями (ориентированными на текущую
прибыльность), основное внимание уделяется максимальной гибкости системы
управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для
краткосрочного роста прибыли.

Решающим
моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно
американские менеджеры ориентируются на индивидуальные ценности и результаты. В
то же время вся управленческая деятельность в американских компаниях основана
на механизмах индивидуальной подотчетности, оценке индивидуальной работы и
разработке четких, измеримых и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный
американский менеджер часто представляется как сильный лидер, способный
замкнуть процесс управления и заставить подчиненных отчитываться за достижение
конкретных целей.

Американский
опыт работы с высшим управленческим персоналом может быть полезен для России,
где сегодня очень мало делается в этой важной области. Самое главное в этом
случае — выбрать правильную стратегию развития и определить характер службы
высшего руководства.

Таким
образом, выявление наиболее эффективных методов управления позволит при
необходимости продолжить изучение их использования в управлении в других
странах, в том числе и в России.

США
— колыбель менеджмента, и их менеджеры до сих пор считаются лучшими.

Американские
компании полагаются на экспертов и их профессионализм; человеческий фактор
очень важен для них, поскольку они считают его непосредственным фактором успеха
своих компаний.

Несмотря
на некоторые клише в области HRM, США могут похвастаться тем, что многие
крупные компании разработали свои собственные профессиональные методы
управления и использовали их с высоким эффектом, тем самым став пионерами
нового направления в методах HRM. Apple является ярким примером этого.

Я
считаю, что, несмотря на разный менталитет, американские методики можно
использовать в отечественной практике. Многие крупные российские компании
успешно внедрили систему в свою деятельность и активно ее используют. В
большинстве случаев отечественные HR-специалисты используют опыт своих
американских коллег при подборе и мотивации сотрудников.

Детальный
анализ и рассмотрение всех аспектов американской системы управления персоналом
приводит к выводу, что это одна из самых эффективных систем с точки зрения
повышения производительности труда и поднятия престижа и доходов компании на
высокий уровень.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.    
Грейсон
Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2019
— 320 с.

2.    
Исаенко
А.Н. Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2014
— 140 с.

3.    
Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии
найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2018
— 359 с.

4.    
Лашински
А. Внутри Apple. Как работает одна из успешных и закрытых компаний мира. М.:
КоЛибри, 2012 — 304 с.

5.    
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2020
— 672 с.

6.    
Оучи
У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.:
ЭКО, 2019 — 143 с.

7.    
Попов
А.В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2019
— 152 с.

8.    
Рогожин
М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в
современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2019
— 176 с.

9.    
Социальный
менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. — М.: ЗАО «Бизнес школа
«Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 2010
— 384 с.

10. Татарников
А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М: ИНЭ, 2012
— 318 с.

11. Дарижапов
Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Иркутской
государственной экономической академии — 2012
— № 1

12. Уткина
А. Социальные аспекты американского менеджмента Управление персоналом — 2019
— №22 — 30 с.