Оптимизация ресурсов компании как основа стратегического планирования

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Понятия и характеристика оптимизации ресурсов (подразделении)……6

1.2.Функции и задачи оптимизации ресурсов (подразделении) …………….11

1.3.Значение издержек и способы анализа логистической системы…………12

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТАНДЕР» (сеть «МАГНИТ»)

2.1.Организационно-экономическая характеристика компании АО «Тандер»

2.1.1.Организационная характеристика предприятия АО «Тандер»…………15

2.1.2.Экономическая характеристика предприятия АО «Тандер»……………16

2.2. Экономическое обоснование организации доставки по системе «точно в срок»………………………………………………………………………………22

ГЛАВА III ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТАНДЕР»

3.1.Пути повышении эффективности оптимизации ресурсов предприятия АО «Тандер»…………………………………………………………………………27

3.2.Достоинства и недостатки в организации доставки продукции через распределительный центр………………………………………………………28

Выводы и предложения………………………………………………………..31

Список использованной литературы………………………………………..33

Приложение……………………………………………………………………..35

ВВЕДЕНИЕ

Оптимизация ресурсов, представляющая собой их перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений фирмы, направлена на поиск экстремального значения поведения логистической системы (максимум с точки зрения результатов, минимальный — затрат), который оценивается как предпочтительный вариант из множества возможных. В процессе оптимизации выясняется, какое состояние логистической системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований.

На сегодняшний день эффективное развитие экономики в рыночных условиях может происходить лишь при создании стабильности и оптимальности экономической среды.

Оптимальное состояние воспроизведения экономического потенциала любого предприятия достигается благодаря соблюдению оптимальных пропорций между основными показателями и, в частности, между финансовой и производственной системами.

Внедрение реформ по оптимизации ресурсов должно повышать уровень экономического развития предприятия. Важное значение имеют направления общей политики организации, основу которых составляют: ценовая стратегия, инвестиционный климат, финансово-бюджетная система, воспроизводительные функции производства и услуг.

Социально-экономические условия развития предприятия тесно связаны с сдерживающим рычагом инфляции, оптимизацией программных мероприятий по привлечению инвестиций для развития соответствующих отраслей производства.

Для успешного развития организации необходимо эффективное управление. Эффективность деятельности – это степень соответствия ее результата целям субъекта, осуществляющего деятельность. Управление также является деятельностью, поэтому эффективность управления есть частный случай эффективности деятельности.

Механизмы комплексного оценивания и оптимизации позволяют не только оценивать варианты, но и осуществлять выбор наиболее эффективных из них, т. е. выполнять оптимизацию эффективности по критериям минимума затрат и риска.

При рассмотрении организации как социально-экономической (активной) системы приходится решать основные задачи управления: распределение ресурсов между подразделениями и сотрудниками, стимулирование сотрудников, планирование развития организации для эффективного достижения основных целей функционирования, оценка эффективности деятельности и управления.

Для решения указанных задач необходимо разработать оптимальные комплексные механизмы оценки эффективности деятельности для целей долгосрочного планирования и стимулирования сотрудников, разработать методики комплексного оценивания рисков, надежности и эффективности управления.

Любой экономический субъект не может обойтись лишь анализом ассортимента своей продукции (товара, услуг, работы). Для производителя очень важно учитывать также расходы на материальное обеспечение производства, возможность точного выполнения заказа по номенклатуре и доставки его точно в срок наиболее экономичным видом транспорта. Им необходимы средства коммуникации, позволяющие оперативно передавать информацию. И в сегодняшний условиях усиливается интерес к новому научному направлению под названием «логистика». Целью данной работы является анализ особенностей оптимизации ресурсов организации.

Логистическая система – это система управления движением материалопотоков, начиная от поставки сырья и заканчивая поставкой готовой продукции конечному потребителю, а также информационных потоков, ассистирующих движению материалов.

Цель данной работы – глубже ознакомиться с теоритическими основами сбытовой деятельности и получить основные навыки разработки логистических подсистем закупок, транспорта и запасов на предприятии АО «Тандер».

Задачей своей работы я ставлю разработку системы оптимизации ресурсов предприятия на основе рассмотрения существующих систем и проектирования индивидуального варианта.

Объектом исследования выступают методы торгово-сбытовой деятельности АО «Тандер» (сеть «Магнит).

В качестве источников в написании теоритической части в работе используются как чисто теоритические так и методические разработки специалистов в области коммерции, стратегического управления и логистики. В качестве практического материала для исследования используется статистический материал и бизнес-новости из открытых источников СМИ (вкл. сеть Internet) и специализированные издания, а также внутренние разработки АО «Тандер» и собственные наработки (рабочие материал).

В соответствие цели данной работы поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие и виды ресурсов предприятия

2. Охарактеризовать принципы стратегии оптимизации ресурсов предприятия.

3. Привести пример механизма оптимизации распределения ресурсов организации.

4. Сделать выводы по проделанной работе.

В первой главе дипломной работе я раскрыла теоретические аспекты оптимизации ресурсов. Во второй главе я провела анализ текущей деятельности предприятия АО «Тандер». В третьей главе представлены пути совершенствования оптимизации ресурсов.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Понятия и характеристика оптимизации ресурсов (подразделении)

Оптимизация ресурсов, представляющая собой их перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений предприятия направлена на поиск экстремального значения поведения логистической системы (максимум с точки зрения результатов, при минимуме затрат), который оценивается как предпочтительный вариант из множества возможных. В процессе оптимизации выясняется какое состояние логистической системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований.

Закупка (снабжение). Для оптимизации ресурсов в закупках (снабжении)

деятельности необходимо выполнить следующие условия:

— обеспечить наличие на складе необходимых ресурсов в соответствии с

заранее оговоренной программой потребления, минимизируя совокупные издержки на приобретение и хранение ресурсов;

— гарантировать поступление на склад предприятия заявленной партии ресурсов в заявленные сроки, при минимальной стоимости единицы ресурсов.

Производство. Для оптимизации ресурсов в производстве требуется выполнение следующих условий:

— достижения высокой степени интеграции внутри предприятия и между

ее поставщиками и потребителями;

— повышения гибкости и адаптивности производства к конъюнктуре рынка;

— сокращения длительности производственного цикла;

— резервирования производственных мощностей и отхода от максимизации ее загрузки;

— сокращения всех видов запасов;

— универсализации оборудования;

— устранения брака;

— изготовления продукции на заказ и т.д.

Сбыт (распределение). Для оптимизации ресурсов в сбытовой (распределительной) деятельности необходимо учитывать следующие направления:

— стимулирование сбыта, включая рекламу традиционных, а также новых

товаров, повышение уровня и увеличение объема сервиса клиентов, в том числе и послепродажного обслуживания, заключение различных лизинговых договоров, развитие системы дисконтирования и скидок и т.д.;

— осуществление собственно транспортно-распределительной деятельности, включая фактическую доставку продукции потребителю через соответствующим образом организованные распределительные каналы;

Транспорт. Оптимизация ресурсов при транспортировке грузов в первую

очередь связана с контейнеризацией и пакетированием перевозок.

Применение контейнеров и пакетов позволяет в 2-3 раза ускорить выполнение погрузочно-разгрузочных работ, в 4-10 раз снижает их трудоемкость, на 25% – срок доставки грузов, одновременно повышая их сохранность в десятки раз. Уменьшается потребность в крытых складах при их перевалке, что сокращает капитальные вложения в складское хозяйство в 2,5-3 раза.

Использование при перевозках мелкоштучных и тарно-упаковочных грузов плоских поддонов сокращает время простоя железнодорожных вагонов под

погрузкой-разгрузкой в 2 раза, а автомобилей – в 5 раз. Стоимость переработки одной тонны грузов уменьшается в 5-6 раз, а рост производительности труда достигает семикратного увеличения.

При использовании паллетов на 1/3 снижаются транспортные затраты, а

убытки от повреждения грузов уменьшаются в 15-20 раз.

Размещение грузов в ящичных поддонах сокращает расходы на транспортирование примерно в 5 раз, а фактическое количество грузов, размещаемое в вагонах и кузовах автотранспортных средств, увеличивается на 20%.

Оптимизировать ресурсы в транспортных процессах можно также путем

сокращения затрат на:

— проведение погрузочно-разгрузочных работ за счет комплексной механизации;

— транспортирование из пункта погрузки в пункт отгрузки, исключив промежуточную перевалку грузов;

— горючее, эксплуатационные и запасные части, на ремонт и содержание

подвижного состава за счет использования более современной техники;

— резервирование транспортных средств за счет снижения резерва при организации перевозок.

Все затраты на транспорте можно разделить на затраты на собственно перевозку (т.е. приходящиеся на единицу пробега – как правило, 1 км) и затраты на обработку и оформление груза в пунктах отправления и назначения (связанные не с протяженностью маршрута, но с объемом грузов, проведением погрузочно-разгрузочных операций и т.д.). Их доля на различных видах транспорта неодинакова (табл. 1).

Таблица № 1.1.

Доля расходов на операции перевозочного процесса, %

Вид транспорта	Обработка груза	Перевозка
Железнодорожный	22	78
Автомобильный	8	92
Речной	37	63
Морской	42	58
Трубопроводный	2	98

Складское хозяйство. Оптимизация ресурсов в складских бизнес-процессах предполагает четкую схему и последовательность складских операций. Каждому сотруднику, от кладовщика до менеджера по продажам, должны быть четко понятны действия на всех стадиях складских бизнес-процессов.

Для эффективной работы склада необходимо иметь полную информацию

о его состоянии (с учетом потерь, порчи и брака) в режиме реального времени. Незаменимыми в этом случае оказываются радиотехнологии: на каждом товаре обязательно есть радио маячок, при помощи которого сведения постоянно поступают в информационную систему.

Работа со складом, организованным по этому принципу, прозрачна и малозатратна как по времени, так и по ресурсам. При выполнении складской операции (например, отгрузки) сотрудник увидит в наряде на ее выполнение зону и ячейку, с которой ему надо работать. При этом не будет необходимости искать по всему хранилищу мест, где есть необходимый для отгрузки товар.

Имея структурированный склад и точную информацию о том, какой то-

вар есть на складе и сколько времени занимает та или иная операция, можно

максимально полно и быстро удовлетворять потребности клиентов, избегать затоваривания склада, экономить время сотрудников и оптимально использовать все складское пространство.

Логистика складской обработки товаров предусматривает оптимизацию:

— закупок;

— доставки закупленных товаров;

— процесса разгрузки товаров;

— приемки по количеству и качеству;

— учета прихода, расхода и наличия товаров;

— контроля наличия;

— претензионной работы;

— размещения товаров;

— операций обеспечения условий хранения;

— контроля качества хранимых товаров;

— управления запасами;

— обработки заказов;

— обслуживания заказчиков;

— процессов упаковки;

— организации отгрузок;

— доставки отгруженных товаров перевозчикам или заказчикам;

— планирования и диспетчеризации работ;

— маршрутов перемещения грузов внутри и вне склада;

— использования помещений;

— выбора и использования оборудования и оргтехники;

— подготовки и расстановки кадров;

— количества и видов используемой информации;

— закупок расходных, упаковочных, эксплуатационных материалов и т.д.

Средства оптимизации сроков технологических процессов на складах:

— диспетчеризация – оперативное регулирование всех операций;

— технологические карты – подробное описание последовательности и методов выполнения складских операций и перечень документов, составляемых по ходу работы;

— организация технологических процессов – планирование сроков и объемов поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских помещений и средств;

— графики работы – помогают планировать загрузку людей и выполнение

операций в течение определенных периодов;

— сетевое планирование – помогает увязать темпы исполнения многих

операций;

— пакетирование грузов – укладка грузов в грузовые модули, удобные для

работы механизмов, установки в контейнеры и вагоны, учета грузов.

В качестве средств оптимизации сроков технологических процессов на

складах используют:

— компьютерные системы;

— диспетчеризацию;

— технологические карты;

— сетевые графики;

— оперативное планирование;

— системы радиосвязи;

— складское телевидение и другие средства оргтехники.

1.2.Функции и задачи оптимизации ресурсов организации (подразделении)

Задачи оптимизации ресурсов – сокращение сроков прохождения товаров по товаропроводящим каналам и минимизация затрат на всем пути движения товарных потоков при максимальном уровне обслуживания посредников и конечных потребителей.

Основные задачи логистической оптимизации представляют собой:

1.Управление заказами: компонент цикла исполнения заказа (приема и передачи, обработки, комплектации, доставки); выбор технических средств и технологии приема, обработки и комплектации заказа; документооборота при прохождении заказа;

2.Снабжение. Управление закупками решения «делать или купать»; выбора формы снабжения предприятия; выбора поставщика; потребности нормирования расхода МР в производственных подразделениях фирмы; операционных логистических издержек;

3.Складирование: выбор системы складирования; выбор типа, количества и мощности складов; дислокации складов на определенной территории; номенклатуры (ассортимента) хранимой и обрабатываемой на складах продукции; организации логистического процесса на складе; объемно-планировочных и проектных решений склада;

4.Защитная упаковка и затаривание типоразмерных рядов (объемных модулей) тары и упаковки с технологическими параметрами складского и грузоперерабатывающего оборудования, грузовместимостью и грузоподъемностью транспортных средств в различных функциональных областях логистики; дизайна тары и упаковки в соответствии с логистическими требованиями транспортировки, складирования и грузопереработки; выбора тары и упаковочных материалов для различных классов грузов; выбора тары, внешних товароносителей для обеспечения логистических технологий транспортировки и грузопереработки; маркировки и штрих-кодирования тары и упаковки для идентификации (автоматического сканирования) SKU и грузовых единиц; себестоимости изготовления тары и упаковки за счет рационального нормирования расходных материалов.

1.3. Значение издержек и способы анализа логистической системы

Термин «издержки» применяется, как правило, в экономической теории.

Это суммарные жертвы предприятия, связанные с выполнением определенных операции при производстве и реализации продукции, работ и услуг. Они включают в себя как явные (бухгалтерские, расчетные), так и вмененные (альтернативные) издержки.

Явные (расчетные) издержки – это выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг.

Альтернативные (вмененные) издержки означают упущенную выгоду

предприятия которую оно получило бы при выборе альтернативного товара,

по альтернативной цене, на альтернативном рынке и т.д. Альтернативные за-

траты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равнозначны. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

В составе этих логистические издержек целесообразно также учитывать

затраты на осуществление финансовых операций, обеспечивающих движение

материальных потоков, логистическое администрирование, потери от иммобилизации материальных и финансовых ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции, а также ущерб от недостаточного уровня качества снабжения, производства и сбыта готовой продукции. Логистические издержки составляют одну из крупнейших статей расходов деловых организаций; по своему объему они уступают только затратам на сырье, материалы и комплектующие.

Согласно оценкам зарубежных ученых, общие расходы на логистику составляют до трети объема продаж различных фирм.

Подобная концепция логистических издержек предполагает:

— распределение, разграничение производства и обращения в целом;

— распределение, дифференциацию снабжения и сбыта как сфер коммерческой деятельности предприятия;

— распределение соответственно снабженческих и сбытовых затрат (снабженческих между производственными издержками и общими накладными расходами, а сбытовых между сбытовыми расходами как таковыми и общими накладными расходами).

Общие издержки цепи поставок включают [20, с. 278]:

1) расходы на исполнение заказа – затраты:

— на выпуск продукции или предоставление услуг и поддержки их про-

движения на рынок;

— обусловленные привлечением заказов потребителей;

— на получение и обработку заказов;

— связанные с управлением контрактами;

— на планирование размещения заказов;

— обусловленные физическим распределением продукции;

— на размещение заказов среди потребителей;

— обусловленные расчетами с потребителями;

2) затраты на закупку материальных ресурсов (исключительно производственного назначения):

— на планирование потребности в ресурсах;

— на оценку и техническое обеспечение качества поставщиков;

— на организацию и оплату входящих поставок;

— на приемку и проверку материалов по количеству и качеству;

— на комплектацию;

— на обработку материальных и информационных ресурсов;

3) общие затраты на содержание запасов:

— на капитал или альтернативные издержки;

— издержки, обусловленные повреждением или утратой ресурсов;

— страховка и налоги;

— издержки вследствие морального устаревания ресурсов;

4) управление затратами:

— на управление информационными системами;

— на поддержку взаимодействий в цепи поставок;

5) производственные трудозатраты и накладные расходы в управлении

запасами:

— прямые расходы на оплату труда;

— косвенные расходы на оплату труда;

— затраты на техническое обеспечение качества;

— расходы на информационное обслуживание;

— затраты, обусловленные устранимым и неустранимым браком;

— амортизация;

— арендная плата;

— расходы на эксплуатацию зданий;

— затраты на техническое обслуживание оборудования.

Подходя итог по первой главе можно сказать ,что оптимизация ресурсов предприятия (в моем случае это АО «Тандер») включает в себя :

• Снабжение

• Производство

• Сбыт (распределение)

• Транспорт

• Складское хозяйство

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТАНДЕР» (сеть «МАГНИТ»)

2.1.Организационно-экономическая характеристика компании АО «Тандер»

2.1.1.Организационная характеристика предприятия АО «Тандер»

Компания АО «Тандер» была образована в январе 1994 года в г. Краснодаре. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

АО «Тандер» становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России. Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания .

В соответствии со своей миссией и со своими целями розничная сеть АО «Тандер» работает для повышения благосостояния своих клиентов.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 4 969 автомобилей.

Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. АО «Тандер» возглавляет генеральный директор сети магазинов «Магнит» -Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: делопроизводитель, супервайзер, продавцы-консультанты, старший кассир, зав.складом. Более наглядно мы можем рассмотреть это на рисунке № 1.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия АО «Тандер»

Организационная структура АО «Тандер» представляет собой линейно-функциональную структуру, к основным достоинствам которой относятся: эффективное использование центрального аппарата управления; повышенный и централизованный контроль стратегическими решениями. К недостаткам относятся: повышение времени управленческих решений; малая инициатива на подчиненных уровнях управления; относительные трудности координации подразделений; ограниченные возможности для развития менеджеров; узкая специализация персонала.

2.1.2. Экономическая характеристика предприятия АО «ТАНДЕР»

Во главе складского хозяйства стоит заведующий складом. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции. Для выполнения данных обязанностей на складе работают кладовщики-грузчики. Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов [2,3].

Деятельность любого предприятия зависит от обеспеченности его рабочей силой, уровнем квалификации работников, занимающих руководящие должности и должности специалистов в различных отраслях.

Рассмотрим распределение рабочих по численности в таблице 2.1.1.

Таблица № 2.1.1.

Распределение рабочих по численности

Должность	Численность рабочих на начало года, чел.	Удельный вес, %
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015г.
Директор	1	1	1	3	2,9	2,6
Супервайзер	2	2	2	6,1	5,9	5,1
делопроизводитель	1	1	1	3	2,9	2,6
ст. кассир	1	1	1	3	2,9	2,6
Кассир	3	4	5	9,1	11,8	12,8
кладовщики-грузчики	4	4	5	12,1	11,8	12,8
продавец-консультант	20	20	23	60,6	58,8	58,9
зав. Складом	1	1	1	3	2,9	2,6
Итого	33	34	39	100	100	100

Из таблицы 2.1.1. видно, что численность персонала не стабильна, в 2013- 33 человека, в 2014 – 34 человека, в 2015 – 39 человек. Объемы продаж увеличиваются, появляется больше клиентов, привлекаются к работе новые сотрудники – кассир, кладовщик-грузчик, продавцы-консультанты.

АО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») является крупнейшей (по числу магазинов на июль 2015 года) российской сетью продовольственных магазинов- дискаунтеров и по оснащению техническими средствами, и по количеству рабочих. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансовой и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя — одно из первых и на сегодняшний день основных направлений деятельности компании. Предприятие приобрело опыт, зарекомендовало себя на рынке розничной торговли. Рассмотрим виды деятельности предприятия и их результаты в таблицах 2.1.2. и 2.1.3.

Таблица №2.1.2.

Виды экономической деятельности АО «Тандер» по данным ЕГРЮЛ

Код по ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
52.22-52.25	Основной вид деятельности	Розничная торговля продуктами питания, алкогольными и другими напитками

С целью определения основных результатов деятельности предприятия необходимо осуществить анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности в динамике на предприятии АО «Тандер».

Из таблицы 2.1.3. можно сделать вывод о том, что в ОАО «Магнит» произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2015 г. по сравнению с 2013г., в то же время, себестоимость продукции возросла.

Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7,92%.

Таблица №2.1.3.

Финансовые результаты хозяйственной деятельности в динамике на предприятии АО «Тандер»

Показатель	2013	2014	2015	2015 в % к 2013
Выручка от реализации продукции ,тыс.руб.	32252	39579	55528	172,17
Себестоимость продукции ,тыс.руб.	20684	28814	44876	216,96
Валовая прибыль ,тыс.руб.	1 1568	10765	10652	92,08
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	2577	7046	8125	315,29
Чистая прибыль (убыток )отчетного периода, тыс.руб.	1523	4970	5626	369,40

Рентабельность реализованной продукции, %,в т.ч.;
-продаж	35,87	27,20	19,18	53,48
*до налогообложения	7,99	17,80	14,63	183,13
-чистой прибыли	4,72	12,56	10,13	214,66
Среднесписочная стоимость основных средств, тыс.руб	1046	2563,5	3843	367,40
Фондоотдача ,руб	30,83	15,44	14,45	46,87
Фондоемкость, руб.	0,03	0,06	0,07	230,69
Среднесписочная численность работников, чел.	155	166	172	130,91
Фондовооруженость труда ,тыс.руб./чел	19,02	38,84	53,38	280,63
Произодительность труда ,тыс.руб./чел	586,40	599,68	771,22	131,52

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2015г. по сравнению с 2013г.

Нестабильность доходов и расходов влияет на динамику уровня рентабельности. Так, например, рентабельность продаж имеет динамику к сокращению с 36% до 19 % ,т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2015г. по сравнению с 2013г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ОАО «Магнит» за анализируемый период в 37 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2013г. до 14,45 руб. 2015г. Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темп роста численности отмечается рост показателя фондовооруженности труда в 2,8 раза с 19,02 тыс.руб/чел. в 2013г.до 53,38 тыс.руб./чел в 2015г.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что за 2013-2015гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации продукции в 1,3 раза.

В целом можно отметить более эффективную деятельность ОАО Магнит» в 2015г. по сравнению с 2013г.

Большое значение в системе предприятия отводится основным средствам , так как обеспеченность основными средствами позволяет эффективно использовать имеющийся ресурсный потенциал (табл.2.1.4).

Наличие основных средств за анализируемый период увеличилось незначительно на 1,82 % или 46816 тыс. руб., главным образом за счет увеличения доли активной части основных, а именно стоимости машин и оборудования в 1,05 раза (233 тыс. руб.), транспортные же средства уменьшились на 37,87 % (307 тыс. руб.). В пассивной части произошло увеличение стоимости сооружений и передаточных устройств на 13,25% и уменьшение стоимости зданий на 2,2 %.Наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают здания, машины и оборудования 37,12; 29,94 и 20,94% соответственно.

Таблица № 2.1.4.

Состав и структура основных средств динамике

Показатели	2013г.	2014г.	2015г к 2013г %
тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Здания	6541	48	6397	47	97,80
Сооружения и передаточные устройства	1245	9	1410	10	113,25
Машины и оборудования	5000	36	5159	38	104,73
Транспортные средства	791	58	607	4	62,1 3
Другие виды основных средств	3	0,02	Х	Х	Х
Итого:	13580	100	13573	100	101,82
В том числе:
Активная часть	10723	57,92	9425	54,69	103,17
Пассивная часть	7789	42,08	7807	45,31	100,23

Необходимым условием наращивания объемов производства продукции, снижения ее себестоимости, роста прибыли, рентабельности является полное своевременное обеспечение предприятия оборотными средствами. Оборотный капитал разнообразен по своему составу, структуре и назначению, но, несмотря на это, на всех предприятиях финансовые вложения и денежные средства (табл.2.1.5).

Таблица 2.1.5.

Размер и структура оборотного капитала в динамике

Вид оборотного капитала	2013г.	2014г.	2015г.
тыс.руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы	9974	91,51	11515	92,33	15580	94,54
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12мес	907	8,32	954	7,65	898	5,45
Денежные переводы	18	0,17	3	0,02	1	0,01
Итого	1089	100	12472	100	16479	100

За анализируемый период, происходят незначительные колебания оборотных активов, и наблюдается тенденция к увеличению. Это связано с условиями снабжения необходимыми материалами и каналами сбыта готовой продукции, с увеличением себестоимости оборотных средств, а также и оборачиваемостью. Большую долю в составе оборотных средств занимают запасы 94,54 %.Дебиторская задолженность варьирует, в 2015 году по сравнению с 2013 годом она снизилась на 9 тыс. руб. Заметно снизились денежные средства в 2015гду по сравнению с 2013годом на 17 тыс. руб.

2.2.Экономическое обоснование организации доставки по системе «точно в срок»

В этом разделе моей работы будут приведены количественные расчеты и сделаны ключевые выводы в плане подтверждения ценности всего предшествующего анализа и рекомендуемых мер по повышению оптимизации ресурсов компании АО «Тандер» на основе внедрения системы поставок «точно в срок». Однако в качестве ключевого оценочного критерия прогнозироваться в ходе данных расчетов будет не спрос как таковой, а динамика его изменения (естественно позитивная в контексте данной работы).

Для начала рассмотрим ряд исходных параметров для осуществления данных прогнозов.

Таблица № 2.2.1.

Розничный товарооборот продуктов питания в р.п. Тонкино

Год	Розничный оборот, (тыс.руб.)
2014	441,1
2013	355,4
2012	284,3
2011	216,6

Теперь, рассмотрим все имеющиеся данные по пунктам:

1.Оборот розничной торговли (продукты питания и непродуктовые товары), полученный через все каналы реализации, в (ОртСПб) в 2014 г. составил 441 тыс.100 руб.,

2.Оборот розничной торговли республике на 83,0% (kl) был сформирован торгующими организациями (ТО).

3.Среднемесячные денежные доходы жителей р.п. Тонкино в расчете на душу населения за январь-декабрь 2010 г. (ДД 1).составили 16 824 рубля.

4.По данным Госкомстата РФ средние денежные доходы жителей РФ в расчете на душу населения за январь-декабрь 2014 г. (ДД 2) составили 14 326 р.

5.По данным Госкомстата РФ (оценочно) численность постоянного населения РФ (Ч1) на 1 января 2010 года составляла 142,5 млн. человек

6.По данным Госкомстата РФ численность постоянного населения р.п. Тонкино на 1 января 2010 года составила 6 804 человека.

Вместе с тем по данным внутреннего аудита ресурсов развития компании «Магнит» известно что:

7.Оборот компании (объем продаж – ОП) в целом по сети в РФ в 2010г. равен порядка 52 000 000 000 р.

8.За счет повышения уровня эффективности логистических операций, увеличение прибыли составит порядка 1.5-2% от оборота компании в результате снижения стоимости всех приведенных логистических процессов.

9.Показатели по потерям на магазинах в отрасли – 2.2 % от объема за первый квартал этого (2011) года.

Итак, в дальнейших расчетах мы будем оперировать понятиями (определениями), выраженными в форме сокращений (и/или аббревиатур), как то представлено таблице № 2.2.2.

Таблице №2. 2.2.

Таблица используемых в расчетах понятий и сокращений

№	Сокращение	Его определение
1	ОртТ	Оборот розничной торговли в Тонкино
2	ТО	Торгующие организации
3	k1	Доля ТО в обороте всей розничной торговой сети
4	ДД1	Среднемесячные денежные доходы жителей р.п. Тонкино
5	ДД2	Средние денежные доходы жителей РФ
6	Ч1	Численность постоянного населения РФ
7	Ч2	Численность постоянного населения Нижнего Новгорода
8	ОП	Объем продаж компании «Магнит» в целом по стране
9	К2	Коэффициент соотношения уровня платежеспособного спросу населения

Отсюда можно сделать следующие выводы и расчеты:

1.Объем розничной торговли в СПб, сформированный ТО (ОртТТО):

ОртТТО = ОртСПб*k1=366 113 р.

(=441,1*0,83=366,113тыс.руб.=366 113 р .)

где:

k1-уровень оборота, сформированный торгующими организациями =0,83(п.2)

2.Полученная цифра с учетом данных табл.1.1.1.дает примерно 164 тыс.руб. в секторе продуктов питания (Орт ТТО).

3.Объем продаж сети «Магнит» в р.п.Тонкино (Магнит Т):

Магнит Т = МагнитТ/Ч1*Ч1*K2=2925479 р

(52 000 000 000/141 500 000 *6 804*1,17=2925479р)

где:

к2 (коэффициент соотношения уровня платежеспособного спроса населения СПб к среднему уровню платежеспособного спросу населения) = ДД1/ДД3=16824/14326=1,17

Теперь рассмотрим возможность влияния на уровень спроса реализации системы доставки товара «точно в срок» с учетом колебания уровня отгрузки в пределах месяца.

Рис.4.Диаграмма по отгрузке товаров в магазин со складов в течение месяца

Из рис.4. (построенного на основе посуточных данных по отгрузке в течение месяца по сети «Магнит») мы видим, что в сети эти колебания находятся в амплитуде порядка 6000 (min.) — 8760 (max.) т.р. в день на протяжении месяца.

Спады на выходные дни вызваны не только снижением продаж, а чаще тем, что управляющие стараются заказывать товар сами и в свое отсутствие не хотят, чтобы сотрудники принимали товар самостоятельно. На рисунке кроме того видно, что на последней неделе месяца отгрузка возросла, это связано с отсутствием товара на складе, что так же видно на данном рисунке.

Отсюда мы без труда можем рассчитать, что медиана оптимальной ежесуточной поставки востребуемого товара – это порядка 7370 т.р.

И если системой «точно в срок» будет преодолено «нехотение» управляющих, вызванное вероятно именно страхом «потери на магазинах», то рост среднесуточных продаж в сети «Магнит» может составить до 1370 т.р.

ГЛАВА III ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТАНДЕР»

3.1.Пути повышении эффективности оптимизации ресурсов предприятия АО «Тандер»

Для повышения эффективности оптимизации ресурсов предприятия АО «Тандер» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:

— усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;

— вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;

— проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;

— обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;

— проводить активную коммерческую деятельность;

— уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта АО «Тандер» не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Повышение роли сбыта в деятельности АО «Тандер» вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. АО «Тандер» следует внести изменения в организационную структуру предприятия.

Проведенный анализ показал, что предприятие должно уделять большое внимание вопросам стимулирования сбыта, и в первую очередь, рекламе АО «Тандер» можно также использовать также личные контакты персонала фирмы с покупателями, создание благоприятной общественной репутации АО «Тандер», подарки, лотереи, конкурсы, выставки и т.д. Для продукции АО «Тандер», являющейся товаром широкого повседневного спроса, важна реклама и полезны стимулирование сбыта и пропаганда

3.2.Достоинства и недостатки в организации доставки продукции через распределительный центр

Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества склада. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как и в прочем при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.

Если сделать число складов небольшими (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока.

В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический эффект, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.

Технологически задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения.

При таких условиях расширение распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые влияния, а воспользоваться услугами Единого логистического распределительного центра (ЕРЦ) с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Поэтому рациональнее будет склады в центре города, либо снять их в аренду.

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, будут влиять следующие факторы:

1. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов).

Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2.Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему транспортные магистрали, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог.

3.Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра, как для собственного персонала, так и для клиентов.

4. Также выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развитие распределительного центр.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

Таким образом, можно говорить о назревшей потребности создания для сети «Магнит» собственного единого транспортно — логистического распределительного центра (далее ЕРЦ) на территории р.п. Тонкино.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Современное состояние логистики в России характеризуется рядом противоречивых моментов. С одной стороны, на фоне значительного роста интереса к логистике как со стороны фирм, так и отдельных правительственных институтов объективно существует и недостаточное восприятие ее в обществе. Для большинства образованного населения логистика все еще представляется чем-то загадочным, как в свое время, генетика или кибернетика.

Между тем, опыт промышленного развития зарубежных стран показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе, и этим объясняется тот факт, что все больше специалистов, добившихся успеха в этой области, продвигаются на высшие должности в руководстве компаний. Как известно, под логистикой понимают эффективное управление материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками с оптимальными затратами всех ресурсов для полного удовлетворения требований потребителей.

На основе исследования, проведенного в данной работе можно сказать, что логистика обладает активным интегрирующим потенциалом, способным связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми фирменными функциональными сферами, как снабжение, производство, маркетинг, дистрибуция, организация продаж.

Например, преобразуя маркетинговую информацию, логистический менеджмент воздействует на бизнес – процессы торговой компании, оптимизируя транспортные, складские и продуктовые характеристики. Рационально управляя ресурсами в снабжении, производстве и сбыте, логистика способствует улучшению стратегических позиций фирмы на рынке.

Одним из ключевых звеньев в логистических цепочках современных крупных сетей продуктового ритейла является подсистема оптимизация ресурсов. При наличии жесткой конкуренции главная задача подсистемы оптимизации ресурсов – обеспечить завоевание и сохранение компанией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Подытоживая результаты данной работы, в целом можно сказать, что

Оптимизация ресурсов, представляющая собой их перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений предприятия направлена на поиск экстремального значения поведения логистической системы (максимум с точки зрения результатов, при минимуме затрат), который оценивается как предпочтительный вариант из множества возможных. В процессе оптимизации выясняется какое состояние логистической системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Абрамов А.Е. Исследование доходности и платежеспособности предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.yourmoney.ru ;

2. Информационный Интернет-портал деловой информации [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.list.ru ;

3. ФЗ № 381 от 28 декабря 2009 года «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» ;

4. Интернет источник: http://www.gks.ru – официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ;

5. Источники АО «Тандер» 2010-2015 гг.

6. Воронков, А.Н. ≪Новая≫ логистика: монография. – Н.Новгород: Глад-

кова О.В., 2010. – 190 с.

7. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник для высших и средних специ-

альных учебных заведений / А.М. Гаджинский. – М.: ИВЦ ≪Маркетинг≫, 1998.

– 228 с.

8. Гайдаенко, А.А. Логистика: учебник /А.А. Гайдаенко, О.В. Гайдаенко.

– М.: КНОРУС, 2008. – 272 с.

9. Галимова, Е.О. практическое пособие / Е.О. Галимова. – М.: КНОРУС, 2009. – 224 с.

10. Григорьев, М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М.Н. Григорьев,

С.А. Уваров. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 782 с.

11. Дыбская, В.В. Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И.

Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2009. – 944 с.

12. Дыбская, В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.:

Издательство ≪Альфа-Пресс≫, 2009. – 720 с.

13. Канке, А.А. Логистика: учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. – М.: ИД

≪ФОРУМ≫, ИНФРА-М, 2007. – 384 с.

14. Канке А.А. Основы логистики: учеб. пособие / А.А. Канке, И.П. Ко-

шевая. – М.: КНОРУС, 2010. – 576 с.

15. Кизилов, А.Н. Учет материально-производственных запасов в ком-

мерческих организациях / А.Н. Кизилов, Е.Н. Макаренко. – М.: Бухгалтерский

учет, 2005. – 120 с.

16. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник / Под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родькиной. – М.: Проспект, 2011. – 608 с.

17. Логистика: учеб. пособие / Б.А. Аникин и др.; под ред. Б.А.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Бухгалтерский баланс

Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2015 года	На 31 декабря 2014 года
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110	8 636	1 575
Основные средства	1150	186 694 167	164 166 292
Финансовые вложения	1170	2 764 260	3 366 957
Отложенные налоговые активы	1180	891	597
Прочие внеоборотные активы	1190	25 269 879	14 247 192
Итого по разделу I	1100	214 737 833	181 782 613
II. Оборотные активы
Запасы	1210	122 185 932	84 546 633
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	348 164	920 055
Дебиторская задолженность	1230	30 803 275	42 681 625
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	1 038 372	1 082 984
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	8 311 389	17 631 656
Прочие оборотные активы	1260	180 086	283 462
Итого по разделу II	1200	162 867 218	147 146 415
БАЛАНС	1600	377 605 051	328 929 028
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	100 000	100 000
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	9	9
Резервный капитал	1360	15 000	15 000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	69 004 410	58 129 952
Итого по разделу III	1300	69 119 419	58 244 961
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	125 789 886	87 617 417
Отложенные налоговые обязательства	1420	4 967 596	4 345 116
Итого по разделу IV	1400	130 757 482	91 962 533
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	45 345 616	65 346 249
Кредиторская задолженность	1520	127 843 894	107 483 347
Оценочные обязательства	1540	4 538 640	3 800 059
Прочие обязательства	1550	0	2 091 879
Итого по разделу V	1500	177 728 150	178 721 534
БАЛАНС	1700	377 605 051	328 929 028

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	За 2015 год	За 2014 год
Выручка Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.	2110	1 032 002 495	830 320 179
Себестоимость продаж	2120	(792 784 244)	(625 497 304)
Валовая прибыль (убыток)	2100	239 218 251	204 822 875
Коммерческие расходы	2210	(230 744 885)	(186 496 152)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	8 473 366	18 326 723
Доходы от участия в других организациях	2310	12 373	561 501
Проценты к получению	2320	289 163	409 947
Проценты к уплате	2330	(18 274 938)	(10 700 438)
Прочие доходы	2340	103 757 139	82 217 827
Прочие расходы	2350	(39 440 848)	(40 819 225)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	54 816 255	49 996 335
Текущий налог на прибыль	2410	(10 519 611)	(11 052 050)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-192 845	-1 845 919
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-622 479	-792 976
Изменение отложенных налоговых активов	2450	293	-160
Чистая прибыль (убыток)	2400	43 674 458	38 151 149
Совокупный финансовый результат периода	2500	0	0

Отчет об изменениях капитала

1. Движение капитала
Уставный капитал	Собственные акции, выкупленные у акционеров	Добавочный капитал	Резервный капитал	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	Итого
Величина капитала на 31 декабря 2014 года (3200)
100 000	(0)	9	15 000	58 129 952	58 244 961
(2015 год)
Увеличение капитала — всего: (3310)
0	0	0	0	43 674 458	43 674 458
в том числе:     чистая прибыль (3311)	43 674 458	43 674 458
переоценка имущества (3312)	0		0	0
доходы, относящиеся непосредственно на увеличение капитала (3313)	0		0	0
дополнительный выпуск акций (3314)
0	0	0			0
увеличение номинальной стоимости акций (3315)
0	0	0		0
реорганизация юридического лица (3316)
0	0	0	0	0	0
Уменьшение капитала — всего: (3320)
(0)	0	(0)	(0)	(32 800 000)	(32 800 000)
в том числе:     убыток (3321)	(0)	(0)
переоценка имущества (3322)	(0)		(0)	(0)
расходы, относящиеся непосредственно на уменьшение капитала (3323)	(0)		(0)	(0)
уменьшение номинальной стоимости акций (3324)
(0)	0	0		0	(0)
уменьшение количества акций (3325)
(0)	0	0		0	(0)
реорганизация юридического лица (3326)
0	0	0	0	0	(0)
дивиденды (3327)	(32 800 000)	(32 800 000)
Изменения добавочного капитала (3330)	0	0	0
Изменения резервного капитала (3340)		0	0
Величина капитала на 31 декабря 2015 года (3300)
100 000	(0)	9	15 000	69 004 410	69 119 419

3. Чистые активы
Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2015 года	На 31 декабря 2014 года
Чистые активы	3600	69 119 419	58 244 961

Отчет о движении денежных средств

Наименование показателя	Код строки	За 2015 год
Денежные потоки от текущих операций
Поступления — всего в том числе:	4110	1 030 221 611
от продажи продукции, товаров, работ и услуг	4111	999 662 868
арендных платежей, лицензионных платежей, роялти, комиссионных и иных аналогичных платежей	4112	6 873 500
от перепродажи финансовых вложений	4113	0
прочие поступления	4119	23 685 243
Платежи — всего в том числе:	4120	(934 333 559)
поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги	4121	(800 221 153)
в связи с оплатой труда работников	4122	(77 369 124)
процентов по долговым обязательствам	4123	(13 093 297)
налога на прибыль организаций	4124	(6 856 043)
прочие платежи	4129	(36 793 942)
Сальдо денежных потоков от текущих операций	4100	95 888 052
Денежные потоки от инвестиционных операций
Поступления — всего в том числе:	4210	23 642 689
от продажи внеоборотных активов (кроме финансовых вложений)	4211	66 965
от продажи акций других организаций (долей участия)	4212	7 510 391
от возврата предоставленных займов, от продажи долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам)	4213	15 800 981
дивидендов, процентов по долговым финансовым вложениям и аналогичных поступлений от долевого участия в других организациях	4214	264 352
прочие поступления	4219	0
Платежи — всего в том числе:	4220	(101 745 102)
в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов	4221	(79 261 472)
в связи с приобретением акций других организаций (долей участия)	4222	(7 184 900)
в связи с приобретением долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам), предоставление займов другим лицам	4223	(15 298 730)
процентов по долговым обязательствам, включаемым в стоимость инвестиционного актива	4224	(0)
прочие платежи	4229	(0)
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций	4200	-78 102 413
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления — всего в том числе:	4310	555 022 200
получение кредитов и займов	4311	555 022 200
денежных вкладов собственников (участников)	4312	0
от выпуска акций, увеличения долей участия	4313	0
от выпуска облигаций, векселей и других долговых ценных бумаг и др.	4314	0
прочие поступления	4319	0
Платежи — всего в том числе:	4320	(582 132 065)
собственникам (участникам) в связи с выкупом у них акций (долей участия) организации или их выходом из состава участников	4321	(0)
на уплату дивидендов и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников)	4322	(40 100 000)
в связи с погашением (выкупом) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов	4323	(542 032 065)
прочие платежи	4329	(0)
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	4300	-27 109 865
Сальдо денежных потоков за отчетный период	4400	-9 324 226
Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало отчетного периода	4450	0
Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчетного периода	4500	0
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю	4490	3 959

Устав закрытого акционерного общества «Тандер»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «Общество», (зарегистрированное

Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «ТАНДЕР» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства 2244).

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации.

1.2. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

1.3. Единственным акционером Общества является открытое акционерное общество «Магнит»

(ОГРН 1032304945947, ИНН 2309085638).

2. ФИРМЕННОЕ НАИМЕНОВАНИЕ И МЕСТО НАХОЖДЕНИЯ ОБЩЕСТВА

2.1. Полное фирменное наименование Общества – закрытое акционерное общество «Тандер».

Сокращенное фирменное наименование Общества – ЗАО «Тандер».

2.2. Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Joint Stock Company «Tander».

Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: JSC «Tander».

2.3. Место нахождения Общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185.

Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/5.

3. ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА

3.1. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

3.2. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

3.3. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

4. ПРАВОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБЩЕСТВА

4.1. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде.

4.2. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории Российской Федерации и за ее пределами.

4.3. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

4.4. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

4.5. Общество вправе участвовать в создании в Российской Федерации и за ее пределами других организаций, приобретать доли (акции) в уставных капиталах других организаций.

4.6. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

4.7. Общество обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации с момента государственной регистрации Общества.

4.8. В реестре акционеров Общества указываются сведения о каждом зарегистрированном лице, количестве и категориях (типах) акций, записанных на имя каждого зарегистрированного лица, иные сведения, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации.

Ресурсы организации

Экономическая наука традиционно придерживается мнения, что существующие в мире блага следует рассматривать как совокупность двух больших групп — ресурсов и готовой продукции. Готовая продукция — это результат производственной деятельности, который предназначен для конечного потребления (т.е. удовлетворения потребностей).

Основой для производства готовой продукции выступают ресурсы. В их качестве выступают факторы и средства, которые обеспечивают бесперебойный процесс общественного производства. Экономические ресурсы обычно подразделяются на следующие виды:

• Капитал — здание, станки, оборудование, транспорт, инструменты и т.п. (физический капитал); денежные средства, ценные бумаги, драгоценные металлы (финансовый капитал);
• Земля — естественные ресурсы: пахотные земли, почва, леса, растения, полезные ископаемые, вода и т.п.;
• Труд — выполнение людей физических и умственных действий (в рыночной экономике — за денежное вознаграждение);
• Предпринимательская способность — знания, умения, навыки людей организовать хозяйственную деятельность, нацеленную на систематическое получение прибыли;
• Информация — сведения, использование которых может привести отдельных лиц к получению экономических выгод.

Различные комбинации перечисленных экономических ресурсов (их еще называют факторами производства) применяются для производства всего многообразия товаров, работ, услуг. Производство дополнительного объема продукции требует дополнительного привлечения соответствующего объема ресурсов. Это происходит путем приобретения (закупки) на рынке этих ресурсов или их источников.

«Оптимизация ресурсов организаций» 👇

Затраты на это приобретение, а затем на содержание приобретенного формируют себестоимость готовой продукции. От нее зависит уровень цены, которая будет установлена на продукции, что напрямую скажется на ее конкурентоспособности. В конечном итоге все эти факторы окажут воздействие на итоговом размере прибыли (или убытка), которая будет получена организацией. Следовательно, организации заинтересованы в том, чтобы оптимизировать процессы, которые связаны с приобретением, хранением и использованием ресурсов.

Аспекты оптимизации ресурсов организации

Оптимизация ресурсов организации представляет собой процесс принятия организацией мер, вследствие которых будет увеличен размер прибыли, извлеченной организацией за определенный период времени, или получены иные результаты, имеющие определенную ценность для организации. С точки зрения логистики, которая занимается изучением движения материальных и прочих ресурсов, оптимизация направлена на поиск наилучшего состояния логистической системы, благодаря чему она могла бы отвечать на предъявляемые к ней требования.

Оптимизация ресурсов организации при управлении основными и сопутствующими логистическими потоками является основной задачей логистики. Это связано с тем, что любой хозяйствующий субъект вынужден иметь дело с ограниченным объемом ресурсов (в условиях необходимости достижения стратегических и тактических целей).

Решение задачи по оптимизации ресурсов приводит к тому, что организация сталкивается с некоторыми проблемами, которые приходиться преодолевать. Обычно эти проблемы связаны со следующими факторами:

• Взаимозаменяемость ресурсов;
• Большинство задач оптимизации ресурсов имеет многокритериальный характер;
• Зависимость использования одного ресурса от других отличается нелинейным характером;
• Сложность формализованного описания использования ресурсов, параметров оптимизации, целевых функций;
• Неоднозначный выбор системы измерителей для оценки использования ресурсов;
• Большинство параметров оптимизации ресурсов и целевой функции имеют стохастический и динамический характер;
• Объекты и процессы в логистической системе (как системном представлении совокупности ресурсов) сложны, слабо поддаются формализации и имеют большие размеры;
• Сложность моделирования объектов и процессов в логистической системе;
• Функционирование логистической системы оказывается под влиянием большого числа стохастических факторов окружающей среды;
• Высокий уровень неопределенности и рисков в логистической системе.

Как показывает современная практика, задачи оптимизации ресурсов решаются с помощью информационно-компьютерной поддержки в рамках корпоративной информационно-управляющей системы организации. Организации рекомендуется иметь и использовать в условиях большой размерности и высокого уровня неопределенности достаточно мощные средства моделирования (к ним, в частности, могут быть отнесены технологии динамического моделирования сложных объектов CASE и CALS, методологии SADT), а также решения по оптимизации (например, в рамках систем MRP II/ERP).

Организация может оптимизировать ресурсы на разных уровнях иерархии логистической системы (например, на уровне подсистемы или отдельной логистической функции). При этом необходимо соблюдать принцип глобальной оптимизации, согласно которому локальные критерии оптимизации ресурсов и решения, принимаемые на основе этих критериев, не должны противоречить глобальному оптимуму организации в целом (т.е. максимизации ее прибыли).

Оптимизация ресурсов предприятия

Содержание

Введение. 2

1Теоретические основы оптимизации ресурсов в логистике. 4

1.1 Оптимизация ресурсов предприятия. 4

1.2 Определение потребностей логистической системы в
складе. 7

1.3 Расчет затрат на транспортировку складской продукции. 12

2Оптимизация ресурсов предприятия на примере DHL logistic. 15

2.1 Оптимизация ресурсов DHL logistic. 15

2.2 Определение потребностей логистической системы в
складе DHL logistic. 20

2.3 Расчет затрат на транспортировку складской продукции DHL
logistic. 22

Заключение. 26

Список использованной литературы.. 28

Введение

Актуальность
темы работы определяется тем, что вопросы оптимизации
ресурсов, связанных с материальными и нематериальными потоками на предприятии
являются достаточно актуальными на сегодняшний день. С помощью информационных
систем в логистике обеспечивается оптимизация логистических процессов
предприятия и повышается эффективность конечных результатов хозяйственной
деятельности за счет экономии и прибыли от этой оптимизации.

В
оптимизации логистических процессов предприятия заложены резервы роста экономической
эффективности, повышения качества продукции и снижения ее себестоимости.
Использование логистического подхода в управлении операционной деятельностью
предприятия позволяет выявить скрытые внутренние ресурсы предприятия, что
представляет собой значительный резерв повышения рентабельности его хозяйственной
деятельности.

Цель курсовой работы – исследование теоретических
основ оптимизации
ресурсов предприятия и
практическая разработка управленческих решений в по оптимизации ресурсов на примере DHL logistic.

Для достижения данной цели предполагается решить ряд
взаимосвязанных частных задач:

1.
Изучить
оптимизацию ресурсов предприятия.

2.
Рассмотреть
определение потребностей логистической системы в складе.

3.
Изучить
расчет затрат на транспортировку складской продукции       .

4.
Представить
оптимизацию ресурсов DHL logistic.

5.
Определить
потребности логистической системы в складе DHL logistic.

6.
Представить
расчет затрат на транспортировку складской продукции DHL logistic.

Объектом исследования является DHL
logistic.

Предмет исследования – оптимизация ресурсов предприятия.

Методологической
базой
являются научные труды таких российских ученых, как Б.А. Аникин, Г.Л.
Гаджинский, Е.А. Голиков, М.П. Гордон, В.И. Л.Б. Миротин, Ю.М. Неруш, А.Н.
Родников, В.И. Сергеев и др.

Хронологические
рамки исследования – 2015-2017 годы.

Для достижения цели исследования в работе применены
следующие  методы: системный, комплексный, функциональный, а также общие методы
научного творчества: наблюдение, сравнение, обобщение, анализ.

Основные
теоретические положения темы
работы на
разных этапах ее подготовки и полученные результаты исследования были доложены
и получили одобрение на ежегодных научно-практических конференциях и семинарах.

1Теоретические
основы оптимизации ресурсов в логистике

1.1 Оптимизация
ресурсов предприятия

Сфера 
логистики  охватывает  такие  области  как:  производство,  закупки  и 
распределение  продукции,  доставка  и  хранение,  а  также  является  основой 
при  стратегическом  планировании  и  прогнозировании  всей  деятельности  торговой 
сети [4, с. 87].

В условиях высокой конкуренции и
тотального сокращения затрат предприятия стремятся к минимизации расходов в
каждом звене логистической системы, что не всегда благотворно влияет на
ситуацию в целом. Для оптимизации логистики предприятия
необходимо применять комплекс мероприятий, позволяющих снизить издержки не
только в отдельном элементе цепи поставок, а в совокупности во всей цепи.

Для того чтобы отметить методы
логистической оптимизации ресурсов предприятия, можно
составить таблицу. Данные методы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Методы оптимизации ресурсов в
логистике

Функциональные области логистики	Метод оптимизации	Достигаемый результат
Закупки	Внедрение системы управление запасами	Уменьшение затрат на закупку (в среднем, до 28 — 30%) Избежание накопления неликвидов
Внедрение системы анализа финансовой устойчивости поставщиков	Минимизация рисков по закупке продукции
Склад	Внедрение концепции JIT	Оптимизация расходов на хранение продукции
Расположение склада	Сокращение расходов на транспортировку от 10% до 30%
Реконструкция внутренней технологии	Повышение эффективности работы склада на 15-40%
Транспорт	Решение об использовании собственного или наемного транспорта	Сокращение себестоимости перевозок до 40%
Внедрение системы маршрутизации	Сокращение затрат за счёт минимизации холостых пробегов на 30%-40%

 Источник:
[2, с. 141]

Далее следует отметить,
что в разных компаниях разный уровень логистического менеджмента, свои проблемы
и сформировать универсальный план оптимизации логистики для всех предприятий
невозможно. Но основываясь на представленных выше в табл. 2 методах оптимизации
можно представить методы оптимизации и оптимальный план оптимизации работы для
предприятия.

В первую очередь
необходимо начать с планирования продаж и операций, что позволит оптимизировать
закупки и уровень запасов. Необходимо проанализировать весь ассортимент
закупаемой продукции и определить ту его часть, которая приносит максимальный
эффект, ведь «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь
20 % результата». Для этого можно воспользоваться методикой ABC-анализа:
разделить весь ассортимент на группы по востребованности товара от наиболее
популярных, быстрооборачиваемых товаров к самым низкопотребляемым и
нерентабельным. В свою очередь, XYZ-анализ позволит оценить регулярность сбыта
той или иной группы товаров. На основе сочетания этих методов можно
оптимизировать ассортимент, что приведет к уменьшению затрат на закупки и
поможет избежать накопления излишней продукции.

Во-вторых, необходимо
определить поставщиков продукции, составив рейтинг. Для этого необходимо
определить основные критерии выбора поставщика, например: надежность поставки,
цена, качество товара, условия платежа, возможность внеплановых поставок,
финансовое состояние поставщика. Определить удельный вес каждого критерия.
Например, если необходимо заказать продукцию, дефицит которой недопустим, то
самый большой удельный вес будет у надежности поставки. Затем поставщики
оцениваются по каждому критерию по бальной системе от 0 до 10. Затем рейтинг
поставщика рассчитывается как сумма произведений бальной оценки величины
критерия на удельный вес критерия. Поставщик, имеющий самый высокий рейтинг и
является лучшим поставщиком для предприятия [7, с. 151].

Так же следует подумать
о реконструкции внутренней технологии работы склада. И в первую очередь встаёт
вопрос о выборе технологии грузообработки и оптимизации складского
технологического процесса на складе.

Оптимизация
транспортной логистики позволит сократить затраты на перевозку товаров и время
обслуживания клиентов за счёт увеличения количества перевозимых товаров,
увеличения точек доставки, уменьшения затрат на заработную плату (за счёт
сокращения количества водителей), уменьшения количества транспортных средств.

При использовании
собственного или наемного транспорта необходимо формировать оптимальные
маршруты доставки товаров. Для этого необходимо прежде всего выбрать критерий
оптимизации — длина маршрута или время доставки, а так же учитывать такие
параметры как зона доставки, график работы клиентов, порядок доставки груза,
количество клиентов в рейсе. Можно использовать маятниковые или кольцевые
маршруты. Необходимо разрабатывать такие маршруты, которые позволяют сократить
количество порожних пробегов.

Введение мониторинга
пробега и расхода по ГСМ. Помимо стандартной системы учёта расхода ГСМ, в
которую входит учёт километража, количества израсходованного топлива и чеки
заправок, подающиеся водителями, необходимо использовать современные системы контроля
расхода топлива, основанные на ГЛОНАСС GPS мониторинге, которые позволяет
сократить затраты на ГСМ до 40%  [3, с. 72].

Таким образом, логистическая
оптимизация ресурсов предприятия на основе автоматизации направлена на:

— увеличение пропускной
способности магазина (автоматизированные торговые объекты используют технологию
«мягких чеков» или, как их еще называют, «убийцы очередей», что позволяет
кардинально увеличивать пропускную способность магазинов);

— повышение лояльности
покупателей (серьезную помощь в организации программ лояльности могут оказывать
современные CRM-системы);

— эффективное
управление ассортиментом и ценообразование (автоматизированная работа с
большими обновляемыми ассортиментными матрицами, гибкие механизмы распределения
товаров по магазинам, продуманная система цен с учетом региональной специфики и
сохранением централизованного контроля);

— анализ информации о
работе магазина (хорошо налаженный учет позволяет обеспечить руководство всей
необходимой для управления бизнесом информацией, поддерживать на оптимальных
уровнях товарные остатки в торговом зале и на складах, оптимизировать
закупочную деятельность, своевременно инициировать распродажи по “зависшим”
товарам и проч.) [25].

Таким образом, от
вышеперечисленных факторов зависит эффективность работы предприятия. Все это
вместе позволяет оптимально распоряжаться финансовыми средствами предприятия и,
как следствие, обеспечивать конкурентные цены для покупателей.

1.2 Определение потребностей логистической системы в складе

Работа современного
предприятия зависит от правильного выбора программного обеспечения, успешности
его внедрения и безошибочности работы. Это напрямую влияет на результаты
деятельности, прибыльности, конкурентоспособности [8, с. 54].

1)  
Оценить
потребности бизнеса: зная «слабые места» можно выбрать систему, функционал
которой будет соответствовать потребностям компании. Выявление ключевых задач
бизнеса играет важную роль при выборе решения. 

2)  
Собрать
команду из разных специалистов: привлечь к проекту внедрения WMS менеджеров,
логистов, ИТ-специалистов. Это позволит учесть все требования, необходимые для
успешного внедрения.  

3)  
Запланировать
интеграцию с системами: система управления складом должна иметь открытую
архитектуру и возможность интеграции с корпоративными системами,
автоматизированными решениями, техникой и оборудованием, повышающим
эффективность работы склада. Семейство программных продуктов Logistics Vision
включает модуль Link Manager, который позволяет создавать интеграцию с ERP
(SAP, MS Dynamics NAV и AX, Oracle, 1C) и любыми другими учетными системами.

4)  
Минимизировать
стоимость владения: выбирая программу управления складом, учитывать
необходимость настройки под бизнес-процессы компании В течение деятельности
компании меняются ее требования к ведению бизнеса. Система должна решать
текущие задачи и быть способной адаптироваться под изменяющиеся условия. 

5)  
Выбрать
ориентированную на пользователя систему: если система управления складом не
удобна в работе, то пользователи не смогут извлечь всю выгоду ее эксплуатации. 
Выбирая программное обеспечение, нужно быть уверенным, что оно просто в
освоении и использовании.

6)  
Быть
уверенным в разработчике: профессиональная техническая поддержка имеет решающее
значение в критических ситуациях. Важно выбрать квалифицированную команду с 
выделенным центром поддержки клиентов и достаточными ресурсами для постоянного
взаимодействия с клиентами.

Далее следует обозначить, что
целью создания и функционирования любого складского комплекса является принятие
грузопотока с транспорта с одними параметрами, перерабатывать и выдавать его на
другой транспорт уже с другими параметрами и выполнить эти операции с
минимальными затратами. Но тут же необходимо брать во внимание то, что многообразие
параметров самого складского комплеска и технология номенклатуры грузов,
относят его не только к сложным логистическим системам, но и делают складскую
систему достаточно отличающейся друг от друга.

Таким
образом, создавая  систему складирования необходимо учитывать главный принцип:
обеспечение экономического успеха работы складского комплекса возможно только
путём индивидуального решения, учитывая все факторы, которые влияют на него.

Что
касается функций планирования и реализации системы складирования, то здесь
необходимо отметить, что они должны рассматриваться с точки зрения всей логистической
компании. Это необходимо для того, чтобы обеспечить интенсивность проходящих
потоков грузов, их требуемые условия хранения, рационализацию складской их
обработки (при этом должны стремиться к минимальным издержкам). Также это
необходимо для того, чтобы максимально обеспечить имеющиеся мощности складского
оборудования, и высокий уровень обслуживания потребителей.

Разработка
системы складирования (ССК) направлена на обеспечение оптимального размещения и
рациональное управление грузов на складе.

При
этом необходимо учитывать все взаимосвязи между внешними и внутренними потоками
объекта. К внешним потокам при этом относятся входящие на склад и выходящие со
склада потоки. К внутренним потокам объекта относят  сами складские потоки.
Учет данных взаимосвязей необходим  со связанными факторами, к которым в свою
очередь относятся:

—
характеристики склада;

—
складское оборудование;

—
характеристики груза и др.

Планирование
и реализация складской системы должна рассматриваться с точки зрения интересов
всей компании. Только тогда будет обеспечиваться экономический успех. Базовым
критерием эффективности выбранной концепции в таком случае будет являться
рентабельность складского комплекса. Таким образом, общая концепция решения
складской системы в первую очередь должна быть экономичной [4, с. 47-48].

Как
уже было отмечено, система складирования направлена на обеспечение оптимального
размещения и рациональное управление грузов на складе. При её разработке
необходимо принимать во внимание все взаимосвязи с внешними и внутренними
потоками и связанные с ними факторы.

Так,
система складирования состоит из следующих подсистем (рисунок 1):

 

Рисунок 1 –
Подсистемы системы складирования

Выбор
такой системы складирования должен осуществляться в следующем порядке:

1)  
Сначала
необходимо определить место склада в логистической системе и его функции;

2)  
Затем
необходимо установить общую направленность технической направленности складской
системы;

3)  
Далее
необходимо определить задачи, которой подчинены разработка системы
складирования;

4)  
Затем
необходимо выбрать элементы каждой складской подсистемы;

5)  
После
выбора элементов складской подсистемы необходимо создать комбинацию выбранных
элементов всех подсистем;

6)  
Затем
осуществляется предварительный выбор конкурентных вариантов из всех технически
возможных;

7)  
Предпоследним
этапом является технико-экономическая оценка каждого конкурентного варианта;

 
Последним
заключительным этапом осуществляется альтернативный выбор рационального
варианта.

Таким образом, система
складирования – это совокупность взаимосвязанных элементов-подсистем, направленная
на обеспечение оптимального размещения и рациональное управление складскими
логистическими потоками. 

Выбор
элементов складских подсистем ведется с помощью схем и диаграмм, разработанных на базе
компьютерных технологий. На реализацию этапа определения цели при планировании
системы складирования направлено возведение нового здания склада, расширение
или реструктуризация уже имеющегося склада, а также оснащение дополнительным
оборудованием или завоз нового. Сюда же относят и  оптимизацию фактических
решений на функционирующих складах [15].

В заключение отметим, что базовым принципом определения
потребности логистической системы в складировании
служит использование индивидуальных решений с учетом всех влияющих
на него факторов. Это поможет обеспечить экономический успех функционирования
складского комплекса.

1.3 Расчет затрат на транспортировку складской продукции

Анализ
затрат, которые включаются в себестоимость перевозки, необходим при формировании
тарифной политики  транспортно-экспедиторской  фирмы.  Важную  роль  в 
конкурентной  борьбе  между  транспортно-экспедиторскими компаниями играет
гибкая система тарифов.   Важным критерием оценки логистики
транспортно-экспедиторской компании является уровень общих логистических
издержек, а также себестоимость перевозки. Себестоимость перевозки
на 1 км пробега рассчитывается как отношение  расходов  на    осуществление 
перевозки  за  определенный  период  к  пробегу  автомобилей  за  тот же 
период времени [6, с. 52]:

С = (Зт + Зтор + Зшин +
Ззчм + За + Снак + Ззп + Н) / L                    (1)

где  Зт – затраты на
топливо и смазочные материалы; 

Зтор – техническое
обслуживание и ремонт подвижного состава; 

Зшин – затраты на
шины;  

Ззчм – затраты на
запчасти и материалы;  

За – амортизация
автопарка; 

Снак — накладные
расходы; 

Ззп – заработная плата
персонала с отчислениями;  

Н – налоги; 

L
– пробег автомобилей, км.

Следующее, что
необходимо отметить, что для того, чтобы оценить эффективность работы транспортно-складских
подразделений с применением относительных показателей необходимо провести
расчёт отраслевых нормативных параметров.

К ним можно отнести
следующие параметры:

1)  
Коэффициент
перевода объёма товаров в денежном выражении в объём товаров в кубических
метрах (Кпер, (руб./м3)

2)  
Нормативный
параметр на обработку одной позиции базового груза (Нвырп, (ч/поз.))

3)  
Нормативный
параметр на брак (норма естественной убыли) (Не.у. = 0.05 % Qo,o)

4)  
Нормативный
параметр на ошибки (Нош = 0.1 % Qобщ)

5)  
Нормативный
параметр на обработку одной позиции базового груза (Нвырп, (ч/поз.))

Таким
образом, расчёт, регулярный контроль и анализ данных параметров позволяют
оценить эффективность работы логистической системы компании в целом, а также:

1)  
решить
задачи в сфере деятельности транспортно-складских подразделений и уровня связанных
с ними логистических издержек;

2)  
выявить
места возникновения недостатков функционирования таким образом, чтобы акцентировать
внимание по их устранению на основе анализа причин их возникновения;

3)  
разработать
цели деятельности транспортно-складских подразделений компании;

4)  
измерить
степень прогресса в достижении поставленной цели;

5)  
проанализировать
эффективность работы логистической системы через выявление недостатков и фактора
снижения эффективности на различных этапах процесса исполнения заказа клиента;

6)  
планировать
деятельность по обслуживанию заказов клиентов, учитывая  цель достижения –
минимальный уровень издержек и оптимальное использование имеющихся ресурсов;

7)  
разработать
финансовые схемы, которые являются необходимыми для эффективности
транспортно-складских подразделений.

 Так, параметры, которые
характеризуют эффективность функционирования транспортно-складских
подразделений логистической компании, должны быть агрегированы и приведены к
интегрированному комплексному измерителю.

Указанные параметры
необходимы специалистам логистических отделов для того, чтобы проанализировать функционирование
транспортно-складских подразделений для выявления недостатков в деятельности
подразделений и оперативного принятия решений.

Результаты оценки эффективности
управления логистикой предприятия можно представить в виде отчёта. Данный отчёт
должен содержать следующие базовые показатели эффективности:

—
логистические
издержки по отношению к объёму продаж;

—
отдельные
составляющие логистических издержек по отношению к общим логистическим издержкам;

—
логистические
издержки компании по отношению к стандарту или среднему уровню в данной сфере;
логистические издержки по отношению к соответствующим статьям бюджета компании;

—
логистические
ресурсы бюджета на текущий момент по отношению к прогнозируемым издержкам и
т.д. [16].

2Оптимизация ресурсов предприятия на
примере DHL logistic

2.1 Оптимизация ресурсов DHL logistic

В качестве объекта
исследования было выбрано DHL logistic.

DHL представлена более
чем в 220 странах и территориях мира и является самой интернациональной
компанией в мире. В компании работают более 350.000 сотрудников, и мы
предоставляем решения для практически бесконечного числа потребностей в
логистике.

DHL является частью
Deutsche Post DHL Group — мирового лидера в области почтовых и логистических
услуг, и включает в себя бизнес-подразделения DHL Express, DHL Parcel, DHL
eCommerce, DHL Global Forwarding, DHL Freight и DHL Supply Chain (рисунок 2).

Рисунок 2 –
Структура концерна Deutsche Post DHL

 

                      
материальные потоки       

                      
финансовые потоки

                            сервисные
потоки

                               информационные
потоки  

Рисунок 3 —
Логистическая система DHL logistic

Цель логистической
системы DHL logistic символизирует семь условий эффективного функционирования
логистической системы на предприятии (группе предприятий).

Таким образом,
структуру логистической системы DHL logistic  составляют: поставщики;
транспорт; склад; магазин; покупатели.

Оценка
конкурентоспособности DHL logistic в виде бально–рейтинговой системы
представлена в таблице 1.

Из
данной таблицы следует сделать вывод, что DHL logistic имеет низкий уровень
конкурентоспособности. Руководству предприятия необходимо сосредоточить
внимание на следующих показателях:

1.
Качество
предоставления услуг;

2.
Оперативное
решение вопросов логистики;

3.
Предоставление
информации клиенту о ходе протекания  процессов продаж;

4.
Удовлетворенность
клиентов.

Таблица 1 — Оценка
конкурентоспособности DHL logistic в виде бально–рейтинговой системы

Критерий оценки	DHL logistic	UPS	TNT Express	FedEx
Объем реализации	4	5	4	3
Качество предоставления услуг	3	5	3	3
Количество машин на автопарке	4	5	2	2
Отсутствие брака	4	4	4	4
Логистическая деятельность: – оперативное решение вопросов – предоставление информации клиенту	2 2	5 4	1 5	2 5
Удовлетворенность клиента	3	5	3	4
Стабильная клиентская база	4	5	2	2
Итого	21	33	20	20

В связи с проведённой
оценкой конкурентоспособности DHL logistic и выявленными проблемными
показателями целесообразно провести анализ логистического управления
предприятия, и определить факторы, которые влияют на низкую
конкурентоспособность данного предприятия. Выявив данные факторы, можно будет
провести оптимизацию ресурсов предприятия.

Транспортировка товаров
осуществляется автомобильным транспортом.

Рассмотрим
процесс организации складской работы.

1. Во-первых, приёмка
товара начинается с графика поставок. Для графика поставок конечным результатом
является дата поступления товара от поставщика на склад. В свою очередь – это
начальный стартовый результат процесса работы с товаром на складе. На этом
стыке двух подразделений – транспортного отдела и слада, обязанностью
сотрудников транспортного отдела является тщательная отработка процедуры
взаимного информирования и согласования графика поступления товаров на склад. Таким
образом, согласование плановой даты, объёма и ассортимента поступающего товара
с транспортным отделом является стартом для процесса приёмки товара.

Затем
проверяются сопроводительные документы: ТТН
(товарно-транспортные накладные); счета; счета-фактуры; документы, которые
подтверждают качество товара.

3. Далее осуществляется
сама процедура приёмки груза по количеству и качеству. Затем документируются
отклонения от сопроводительных документов.

Приёмка
начинается с открытия борта или контейнера. Сразу необходимо обратить внимание
на целостность пломб (в случае если товар не вскрывался на таможне), а также
ряд товара при открытии транспортного средства, который находится вначале.
Сотрудник участка приёмка должен держать наготове фотоаппарат. В случае если
завалены паллеты или заметно, что повреждена тара – необходимо зафиксировать
это с помощью фотоаппарата. Затем начинается проверка груза по количеству и
качеству. Некондиционный товар откладывается отдельно, выбраковывается и
предъявляется контролёрам, которые в свою очередь подготавливают
соответствующие документы для последующих решений о движении данного груза. А
кондиционный товар пересчитывается и готовится к постановке на хранение на
складе.

Следует
отметить, что учет и документирование отклонений по количеству и качеству
является одним из важнейших вопросов при осуществлении приёмки груза. От качества
подготовки документов зависит дальнейшее оформление претензии  поставщикам и
перевозчикам.

4.
После того, как процедура по приёмке товара по качеству и количеству завершена,
необходимые отклонения учтены и задокументированы, начинается подготовка товара
к постановке на хранение.

Тут
следует отметить, что правильная подготовка товара на приёмке способствует
оптимизации ресурсов склада. Немаловажным является проверка характеристик по
весу и габаритам. В случае пренебрежения данной логистической операцией
возможно затруднение и нарушение всех последующих логистических операций с
грузом.

При
осуществлении приёмки каждой новой серии и партии товара следует производить
замеры его характеристик по весу и габаритам. Далее необходимо внести данную
информацию в базу данных. Последним шагом в процессе организации складской
работы является проверка документов качества и сертификация товара.

При
анализе организации складского хозяйства DHL logistic были выявлены следующие
логистические проблемы:

1.
Некачественный
сбор, обработка, хранение и передача товаров

2.
Большая
занятость работников предприятия, и как следствие перегруженность

3.
Однообразие 
в работе при создании перечней и соблюдения графиков, что приводит к
переутомлению работников.

Одним
из наиболее значимых показателей работы склада, который используется в расчёте
эффективности, является время. Время служит важнейшим конкурентным
преимуществом и целью оптимизации. Технологию выполнения работ связанных с
приемом первоначальных грузов на склад DHL logistic необходимо рассматривать с
точки зрения временных затрат.

Обобщив
существующие проблемы на складе DHL logistic можно выделить основные проблемы:

—
несовершенный
учет;

—
плохой
контроль движения товаров;

—
устаревшая
механизация и автоматизация;

—
низкая
скорость обработки грузов.

Таким образом,
целесообразным является подобрать возможный инструмент по оптимизации
организации складского хозяйства, предназначенный для автоматизации и ускорения
логистических процессов на складе.

2.2
Определение потребностей логистической системы в складе
DHL
logistic

Для руководства DHL logistic неизменно актуальной остается
задача получения максимальной отдачи от каждого метра имеющихся складских
площадей предприятия, что особенно важно при возрастании объемов продаж и
складского товарооборота. Характеристики склада DHL logistic с т: общая площадь
– 5000 кв. м., площадь зоны хранения – 3790,8 кв. м., рабочая высота – 9 метров
(рисунок 4):

Рисунок 4 — Схема склада DHL
logistic

Каждая
из модернизации складской инфраструктуры обеспечивает пользователям немалые
преимущества, но и обладает определенными недостатками (например, приводит к
уменьшению количества товарных позиций). Поэтому, учитывая специфику
деятельности данного предприятия и приоритетных задач складского сервиса,
следует сделать выбор в пользу варианта увеличения емкости склада в зоне
хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей.

Применения
гравитационных и универсальных стеллажей подразумевает установку 63 секций
гравитационных и 72 секций фронтальных стеллажей. При комбинированном
использовании гравитационных и универсальных стеллажей получаем следующий
результат (рисунок 5):

Рисунок 5 —
Изменение товарного объема после применения гравитационных и универсальных
стеллажей

Результаты изменения
товарного объема после применения гравитационных и универсальных стеллажей на
складе DHL logistic представлены в таблице 2.

Особенности использования гравитационных стеллажей:

1.
Раздельный
фронт загрузки и выгрузки паллет на гравитационных стеллажах; Возможность
одновременной загрузки и выгрузки паллет на стеллаже;

2.
Использование
принципа FIFO (первым пришел, первым ушел);

3.
Только
паллетное размещение и подбор товаров;

4.
Применимо
на складах с большим оборотом, но ограниченным товарным ассортиментом; Отбор и
размещение товара при помощи погрузчиков и штабеллеров;

5.
Скорость
подбора товаров выше, чем при подборе с универсальных стеллажей;

6.
Меньшее
количество обслуживаемых товарных позиций;

7.
Возможность
разделение товаров с различными сроками хранения и различными объемами.

Таблица 2 — Результаты
изменения товарного объема после применения гравитационных и универсальных
стеллажей на складе DHL logistic

Показатели	Основной вариант	Унив./ гравитационные стеллажи
К-во секций (ед.)	392	135
К-во паллетомест (ед.)	5880	7380
Товарный объем max (м3)	7879,2	9889,2
Товарные позиции (артикул)	5880	1710

Таким образом, возрастание товарного объема достигает 25,5%.

2.3 Расчет затрат на транспортировку складской продукции DHL logistic

Осуществим решение транспортной
задачи для DHL logistic, целью которой является минимизация стоимости транспортировки
товаров.

Ежемесячные запасы продукции
на складах равны 120 и 180 шт, а ежемесячные потребности покупателей составляют:

ООО «Трансзапчасти» — 70
шт.

ООО «Москов-Лайт» — 140
шт.

ЗАО «Стар-компакт» —
90 шт.

Расходы на
транспортировку представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Расходы на транспорт,
связанные с доставкой 1 шт продукции  (тыс. руб.)

Продукция	Потребители
ООО «Трансзапчасти» (B1)	ООО «Москов-Лайт» (B2)	ЗАО «Стар-компакт» (B2)
Запчасти 1	8	5	6
Запчасти 2	4	9

Проведем обозначение через
 того количества штук, которое
будет составлять объем перевозки  i-го товара к j-му потребителю.

Осуществим проверку сбалансированности
задачи:

Суммарный объем продукции,
предназначенной для перевозки: 120 + 180 = 300 штук;

Объем суммарной потребности
в перевозимой продукции: 70 + 140 + 90 = 300 штук.

Исходя из представленного
выше расчета, можно сделать вывод о том, что указанная транспортная задача является
сбалансированной.

Сбалансированную транспортную
матрицу представим в таблице 3.

Таблица 3 — Транспортная матрица

Товары	Потребители	Запас, шт
В1	В2	В3
А1	8	5	6	120
А2	4	9	7	180
Потребность, т	70	140	90	300

Под целевой функцией понимается
сумма суммарных затрат на все возможные варианты перевозки продукции. Данная функция
задается исходя из выражения:

                (1)

Далее, зададим необходимые
ограничения для транспортной задачи:

Сделаем предположение о
том, что . В данном случае,
имеется возможность выразить оставшиеся неизвестные с использованием переменных 
u и
v:

Далее, осуществим выражение
целевой функции через u
и
v:

С учетом того, что все  являются неотрицательными, мы
получаем следующую систему неравенств:

Для того, чтобы осуществить
поиск множества точек, которые расположены в первой четверти, которая соответствует
плоскости Оuv,
нужно осуществить построение следующих прямых:

Линейной функцией F
=
f(u,
v)
достигается наименьшее значение в одной точке, которая соответствует одной из вершин
указанного пятиугольника.

При расчете получаем, что
ч F
=
F_min
=
1690 при u
=
0, v
=
120.

Исходя из этого, имеется
возможность для определения оптимального плана перевозок.

Заключение

В условиях кризиса,
когда особенно важно минимизировать потери и оптимизировать бизнес-процессы,
такие риски необходимо исключать. Поэтому руководству особенно важно
формализовать проблемы и выделить задачи и дальнейшие шаги по их решению.

Таким образом, если
сотрудники логистической компании ставят перед собой такие задачи, как
сокращение времени на поиск и идентификацию товара на складе, сокращение
времени на поиск и идентификацию товара, исключение пересортицы, минимизация
времени проведения инвентаризации, снижение человеческого фактора, то
целесообразным является использовать инструмент, который обеспечит точность
учета на складе.

Логистическая стратегия
фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и
сопутствующими потоками. Для DHL logistic логистической стратегией является
максимизация уровня сервиса и минимизация общих логистических издержек. Но, чем
выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны
быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Соответственно
логистическая стратегия компании в данном случае будет звучать следующим
образом: оптимальное соотношение качества логистического сервиса и общих
логистических издержек.

DHL
logistic имеет низкий уровень конкурентоспособности. Руководству предприятия
необходимо сосредоточить внимание на следующих показателях:

1.
Качество
предоставления услуг;

2.
Оперативное
решение вопросов логистики;

3.
Предоставление
информации клиенту о ходе протекания  процессов продаж;

4.
Удовлетворенность
клиентов.

При
анализе организации складского хозяйства DHL logistic были выявлены следующие
логистические проблемы:

1.
Некачественный
сбор, обработка, хранение и передача товаров

2.
Большая
занятость работников предприятия, и как следствие перегруженность

3.
Однообразие 
в работе при создании перечней и соблюдения графиков, что приводит к
переутомлению работников.

Учитывая
специфику деятельности данного предприятия и приоритетных задач складского
сервиса, следует сделать выбор в пользу варианта увеличения емкости склада в
зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных
стеллажей.

Применения
гравитационных и универсальных стеллажей подразумевает установку 63 секций
гравитационных и 72 секций фронтальных стеллажей.

Благодаря
решению транспортной задачи было определено следующее.

В
результате решения транспортной задачи, можно сделать вывод о том, что
оптимальный план ежемесячных перевозок должен предполагать перевозку 120 шт
запчастей 1 для потребителя ООО «Москов-Лайт», 70 шт запчастей 2 для
потребителя ООО «Трансзапчасти», 20 штук запчастей 2 для потребителя ООО
«Москов-Лайт» и 90 штук запчастей 2 для потребителя ЗАО «Стар-компакт».
Соответственно, все эти объемы и виды продукции должны согласовываться в
контрактах между DHL logistic и покупатели продукции компании, исходя из
потребностей покупателей и транспортных возможностей и интересов поставщика.

Внедрение
данных предложений даст не только экономическую выгоду предприятию, но и
большие возможности по повышению эффективности его деятельности.

Список
использованной литературы

1.
Афонин,
А.М. Транспортная логистика: организация перевозки грузов: учебное пособие /
A.M.Афонин, В.Е. Афонина, A.M. Петрова, Ю.Н. Царегородцев. — М.: ФОРУМ :
ИНФРА-М, 2017. – 658 с.

3.
Волгин,
В. В. Логистические ловушки и решения в договорах: справочник предпринимателя /
В. В. Волгин. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2014. – 331 с.

4.
Волгин,
В. В. Склад: логистика, управление, анализ / В. В. Волгин. — М.: Дашков и К°,
2013. – 310 с.

5.
Дыбская,
В.В. Логистика складирования: учебник/В.В.Дыбская. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 612
с.

6.
Иванов,
Г.Г. Складская логистика: учебник / Г.Г.Иванов, Н.С.Киреева. — М.: Форум: 
ИНФРА-М, 2016. – 423 с.

7.
Канке,
А.А. Логистика: учебник  для студ. учрежд. СПО/А.А.Канке, И.П.Кошевая. -М.:
ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016.  – 231 с.

8.
Левкин
Г.Г. Основы логистики: конспект лекций / Г.Г. Левкин, Н.Б. Куршакова, К.О.
Дзюбина. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 248 с.

9.
Логистика:
модели и методы: учебное пособие / П.В. Попов, И.Ю. Мирецкий, Р.Б. Ивуть, В.Е.
Хартовский; под общ. и науч. ред. П.В. Попова, И.Ю. Мирецкого. — М. : ИНФРА-М,
2017. – 621 с.

10.  
Логистика:
учебное пособие/Б.А.Аникин и др.; под ред.Б.А.Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2015. –
614 с.

11.  
Николайчук,
В.Е. Логистический менеджмент: учебник / В.Е.Николайчук. — М.: Дашков и К,
2017. – 412 с.

12.  
Бабанский
А.А. Комплекс обеспечивающих подсистем. Журнал «Инновационная наука». Выпуск №
4-1 / 2016. – С. 34-36

13.  
Егоров
Ю.Н. О концептуальных подходах к развитию логистики. Журнал «Гуманитарные,
социально-экономические и общественные науки». Выпуск № 9 / 2015. – С. 166-168

14.  
Есина
В. WMS в России. Проблемы внедрения и эффективность//Склад и техника. 2015. №
12. – С. 13-15

15.  
Костышева
Я.В. Аанализ российского рынка автоматизированных систем управления складом. //
Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета/
Издательство: Самарский государственный экономический университет (Самара), № 1
(29), 2015. – С. 80-86

16.  
Обеспечение
устойчивого развития субъекта хозяйствования за счет внедрения информационно-логистических
систем / Тимиргалеева Р.Р. // Ефективна економіка. № 1, 2015 — С. 10-12

17.  
Safa Gharbi, Hayfa Zgaya, Slim Hammadi «
Optimization of order picker path based on agent communication in warehouse
logistics», 6th IFAC Conference on Management and Control of Production and
Logistics, Volume 46, Issue 24, рр.
7-14, 2015

18.  
Wen-hui Ju «Study on Fire Risk and
Disaster Reducing Factors of Cotton Logistics Warehouse Based on Event and
Fault Tree Analysis», Procedia Engineering 135, рр. 
418 – 426, 2016

19.  
Компания
Ansoft. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.ansoft.ru/menu62.htm
(дата обращения: 17.10.2018)

Оптимизация деятельности организации: как снизить потери и увеличить прибыльность

В условиях турбулентной рыночной среды постоянное улучшение — необходимое условие не только успешного развития, но и просто существования предприятия в долгосрочной перспективе. Мир вокруг непрерывно и непредсказуемо меняется. Процесс, который идеально работал еще вчера, может сегодня оказаться неэффективным, а завтра не позволит отвечать запросам рынка. Это значит, что процессы необходимо постоянно адаптировать к новым внешним и внутренним условиям за счет планомерного совершенствования.

Процессно-ориентированный подход становится выбором и философией предприятий, которые ориентированы на использование прогрессивных технологий управления. В статье мы расскажем о том, как оптимизация бизнес-процессов способна повлиять на достижение целей компании и как добиться максимальных результатов с помощью современных методов оптимизации.

Что такое бизнес-процесс и зачем его моделировать

Бизнес-процессы — это стандартизированные и взаимосвязанные действия, которые выполняются на предприятии с целью получить значимый для компании результат. Их можно разделить на четыре типа:

1. Основные — процессы, которые непосредственно позволяют компании зарабатывать: производство продукта, организация продаж.

2. Вспомогательные — управление персоналом, логистические операции, ведение бухгалтерии.

3. Управленческие — тактическое, стратегическое, оперативное управление.

4. Процессы совершенствования — ориентированные на улучшение деятельности и результатов компании.

Любой процесс можно оптимизировать. Чтобы определить потенциал и пути оптимизации деятельности, необходимо провести анализ и оценку каждого процесса. А для этого он должен быть понятным и прозрачным — именно в этом основная задача моделирования.

Чтобы провести анализ и оценку процесса, он должен быть понятным и прозрачным. Эту задачу решает BPM — моделирование бизнес-процессов.

Каким должно быть моделирование процессов

Важно, чтобы все анализируемые процессы были описаны по единому стандарту, с использованием эталонных и референтных моделей, чек-листов и статистических методов менеджмента качества.

В описании фиксируется методологически верный, целевой ход процесса, который разбивается на отдельные шаги. Определяются его ключевые параметры и цели, входы и выходы.

Распространенные ошибки при описании процессов:

• Отсутствие единого корпоративного стандарта описания, утвержденных правил и регламентов, применение разных программных средств.

• Описание отдельных процессов некоторых подразделений, которое не создает цельной картины процессов и их взаимосвязей.

• Описание “для галочки”, без последующего применения сотрудниками и руководством.

• Отсутствие инструментов автоматизации создания регламентирующих документов.

• Ведение работы по описанию процессов без координирования в масштабах организации.

Формализация бизнес-процессов дает руководству четкое понимание того, как работает компания на всех этапах деятельности, и возможность целенаправленно улучшать процессы и результаты. О том, как именно реализуется эта цель современными методами, расскажем далее.

Причины и цели проведения оптимизации деятельности предприятия

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам. Одни из таких факторов означают, что ситуация в компании близка к критической и требует экстренных мер, другие являются частью стратегии.

К первой категории относятся признаки явных проблем:

• дефицит средств, просрочки по кредитам, низкая финансовая устойчивость;

• низкая окупаемость инвестиций;

• большие потери в производственном процессе;

• частые конфликты, напряженная внутрикорпоративная обстановка;

• медленное принятие решений, отставание сроков реализации операций от плановых;

• снижение качества продукции/услуг.

Ко второй — принятие руководством решения:

• улучшить экономические показатели;

• повысить качество обслуживания;

• повысить конкурентоспособность;

• оптимизировать отдельные бизнес-процессы;

• расширить бизнес;

• повысить прибыльность.

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам: как в критических проблемных ситуациях, так и в стратегических целях.

Во всех этих случаях необходимо инициировать проект по совершенствованию бизнес-процессов. Его реализация позволит:

• четко регламентировать процессы и оптимизировать координацию действий подразделений;

• улучшить коммуникацию, что положительно скажется на развитии корпоративной культуры;

• повысить управляемость за счет упрощения бизнес-процессов, роста их эффективности, внесения KPI в систему планирования и отчетности;

• сократить издержки и увеличить рентабельность за счет устранения дублирования функций, сокращения сроков операций, оптимизации использования ресурсов;

• снизить влияние человеческого фактора;

• повысить удовлетворенность клиентов благодаря настройке процессов под их запросы;

• внедрить эффективные ИТ-решения;

• построить специализированные системы менеджмента по стандартам ИСО 9001, AS 9000, TL 9000, ISO 14001 и 17799 и др.;

• минимизировать операционные риски.

Руководство по оптимизации деятельности компании: план действий и выбор стратегии

Реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов включает три этапа.

1. Диагностика.

Проводится сбор и анализ данных о деятельности предприятия, определяются ее проблемы и цели. На основе полученной информации выбираются процессы для совершенствования, наиболее интересные с точки зрения бизнеса, и формулируются направления преобразований.

1. Совершенствование выбранных процессов.

После согласования требований и утверждения ТЗ выполняется детальная разработка моделей процессов “как есть” и их анализ. Далее создаются модели “как должно быть” и план перехода на них. При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель, к которой предприятие будет стремиться, а также описать переходные состояния для более естественного и последовательного совершенствования.

При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель и описать переходные состояния для последовательного совершенствования.

1. Реализация разработанного плана.

На базе результатов анализа реализуется этап совершенствования процессов. Каждое действие оценивается с точки зрения результативности и трудозатрат. Итоги фиксируются в отчетах и сравниваются с плановыми ожиданиями.

Основные стратегии оптимизации — реинжиниринг и совершенствование

Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия должна быть основана на результатах диагностики, исходя из ситуации в конкретной компании: особенностей функционирования, слабых мест, целей и задач. Существует два основных подхода.

• Реинжиниринг бизнес-процессов

Это кардинальное усовершенствование, основанное на перестройке бизнес-процессов для достижения значительных улучшений по ключевым показателям бизнеса — таким как производственные затраты, качество продукта, уровень сервиса, оперативность. Концепцию этого подхода можно коротко сформулировать как “все или ничего”: “как есть” практически не берется в расчет, фокус взят на “как должно быть”.

Важно понимать, что фундаментальные изменения в структуре управления компанией требуют масштабных инвестиций. Поэтому выбор реинжиниринга целесообразен в определенных ситуациях: глубокий кризис, приближение катастрофы, пик успеха с необходимостью обойти конкурентов, а также создание нового предприятия.

• Совершенствование бизнес-процессов

При таком подходе компания предпринимает последовательные действия, чтобы процессы организации лучше отвечали требованиям и достигали целей бизнеса с большей эффективностью. Здесь за основу берется концепция непрерывного улучшения процессов.

В этом случае проводимые улучшения требуют небольших или нулевых затрат: например, исключаются избыточные операции, улучшаются процедуры выполнения работ, создаются дополнительные точки контроля. В систему улучшения вовлекается практически весь персонал, выполняя множество мелких шагов в рамках текущей деятельности.

Таким образом, ключевые различия между подходами связаны с объемом затрат, который существенно выше при реинжиниринге. То же касается уровня рисков и цены неудачи. Кроме того, эффект реинжиниринга в большей степени связан с внедрением высокоуровневых ИТ-решений. Чаще всего оно сопровождается значительным высвобождением рабочего времени, которое можно переориентировать на решение более высокоинтеллектуальных задач.

Как построить совершенствование бизнес-процессов

Важно организовать процесс оптимизации деятельности с учетом базовых принципов:

• совершенствование процессов основывается на итогах диагностики процессов, четкого формулирования целей;

• для эффективных изменений требуется планирование и выделение ресурсов — персонала, времени и средств;

• необходимым условием успеха являются коллективные усилия, в том числе обучение и развитие персонала;

• совершенствование процессов должно быть непрерывным, системным и касаться процесса в целом, а не его элементов;

• руководство должно не просто поддерживать улучшения, а принимать в них активное участие.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. В ходе реализации ведется мониторинг с использованием метрик, а по окончании может проводиться повторный анализ процесса, которая позволит подтвердить достижение поставленных целей. Достигнутые изменения нужно поддерживать с помощью регулярных мероприятий.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. Важно вести мониторинг реализации с использованием метрик, а по окончании выполнить повторный анализ процесса.

Современная наука об управлении изменениями предлагает различные методы:

• экспертный метод, основанный на знаниях специалистов в определенных областях;

• сравнение моделей процессов с эталонными и референтными моделями;

• пооперационно-стоимостный анализ — расчет и сравнение стоимости вариантов процессов;

• имитационное моделирование — анализ поведения разработанных моделей при повторении процесса во времени;

• обработка данных с применением скриптов — подготовка выборки процессов по разным параметрам и их классификация по нужным критериям.

Факторы успеха комплексной оптимизации деятельности

На достижение поставленных целей оптимизации влияет множество факторов:

• приоритет процессного подхода на уровне управляющих органов организации;

• выстраивание системы процессного управления до старта проекта;

• назначение индивидуальной ответственности за бизнес-процессы;

• назначение менеджеров бизнес-процессов для осуществления непрерывного управления ими;

• регулярное информирование персонала о разработанных бизнес-процессах;

• контроль внедрения в практику мер, предложенных при проектировании оптимизации;

• разработка KPI бизнес-процессов и их интеграция в систему управления и подготовки отчетов.

И еще один фактор, который нельзя не принять во внимание, — кто будет непосредственно вести работу по оптимизации?

Сегодня наметился тренд передачи управления эффективностью компании от топ-менеджмента сторонним экспертам. И такой подход оправдывает себя. Независимый эксперт привнесет новый взгляд на существующие процессы, будет непредвзят при их анализе и контроле, сможет предложить принципиально новые подходы к оптимизации, управлению, кадровой и финансовой политике.

Это поможет решить главную задачу оптимизации деятельности фирмы — повысить эффективность работы и обеспечить достижение запланированных показателей.

3.1. Понятие и роль стратегии в логистике

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зарубежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стратегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматривалась узко — как эффективность отдельных видов деятельности. Сейчас это понятие рассматривается шире; кроме эффективности подчеркивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистическая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы — получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Стоимостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельности, которые обслуживают основные элементы организации в построении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из общих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость; ориентированную на обслуживание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окружении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, динамику, структурные изменения, потенциал); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их число, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функционирование, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распределения, стоимость каналов распределения и их ограничения); государственную политику регулирования и общественное мнение (анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкуренции и монополии и др.). Новым объектом является европейская интеграция, воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следующий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсутствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тенденции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограничений); управление товарными запасами (описание объемов, стоимости товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса документирования и контроля, процесс принятия решений, баз данных); логистическое обслуживание (время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компании выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьшают эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» — заметная слабость, «+2» — заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респондентом логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпоративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и возможности доставки); элементы после проведения сделки (включающие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, процедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к возникновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (великолепная встреча требований). Анализируются следующие компоненты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готовность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по почте. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию);
внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонтальные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор () связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию (консолидация перевозок) и внешние звенья (маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация).

Второй фактор () называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию заказов потребителей».

Третий фактор () — структура логистической системы, оценивает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор () связан с логистической информационной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-материальными запасами.

Пятый фактор () — организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор () состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» (just-in-time).

Седьмой фактор () отражает снабженческую сторону логистики (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубежных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор () описывает конкурентоспособное обеспечение и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор () трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корреляционного анализа как инструмента дополнительной проверки связи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Использование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия — набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка — процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

• рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;
• адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;
• обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;
• ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;
• ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;
• предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;
• не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;
• необходимость отпадает при достижении желаемых событий;
• нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;
• при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

3.2. Этапы стратегического планирования логистической системы

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (
рис.
3.1).

Первый этап — определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия (
рис.
3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака«, анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена — Акоффа.

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап — реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь. С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап — стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент — комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.
2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.
3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограниченное число товаров приходится основной поток).
4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.
5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.
6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.
7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает следующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.
2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.
3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы — необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик — потребитель».
4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.
5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.
6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.
7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций — капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Приведем три метода оценки капиталовложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему , и размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами () и годовыми затратами ().

   ( 3.1)

   Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода — простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.