Оптимизация бизнес процессов в гостиничном бизнесе

Гостиница состоит из огромной системы процессов, выстроенной так, чтобы гостю было максимально комфортно пребывать в пространстве. От каждой операции зависит успешность деятельности и, соответственно, прибыль объекта.

«В общем под бизнес-процессом мы понимаем упорядоченность действий по выполнению определенного вида деятельности, которые происходят на всех этапах жизненного цикла гостиничного предприятия», – объяснил Юрий Цымбал, управляющий Ribas Karpaty. 

В отеле чаще всего мы сталкиваемся со следующими бизнес-процессами:

1. Сдача гостиничных номеров. Период данного процесса длится с момента встречи гостя при входе в отель до его заселения в номер. Ответственным за это является старший администратор.

2. Хозяйственное обслуживание. Административно-хозяйственная служба контролирует состояние комнат на этажах и информирует сотрудников стойки портье. Если эта схема не работает, гостя могут поселить в неподготовленный к заселению номер. 

3. Организация питания. Этот процесс чаще всего связан с функционированием ресторанов, баров, кафе, расположенных в гостинице. Главным организатором работы по подготовке и обслуживанию гостей в ресторане является метрдотель или ресторанный администратор. 

4. Снабжение. Процесс организации снабжения подразумевает различного рода закупки необходимых товаров определенного качества по выгодной цене. Он также включает разработку стратегии снабжения.

5. Организация охраны. Бизнес-процесс заключается в обеспечении безопасности гостей путем организации охраны в отеле. Также он включает проведение обучающих мероприятий для персонала, направленных на осуществление определенных действий в чрезвычайных ситуациях.

6. Маркетинговая деятельность. Процесс несет в себе поиск потенциальных гостей, определение методов их привлечения, продвижение гостиницы на рынке, разработку маркетинговых планов, проведение анализа удовлетворенности клиента услугами отеля и многое другое.

Детальную информацию об организации службы маркетинга в гостинице смотрите на странице: https://ribashotelsgroup.ua/ru/hotel-promotion/

7. Организация учета и финансовой работы. Данный процесс подразумевает в себе ведение общего бухгалтерского учета, финансовых отчетов и другой документации.

Как правильно организовать бизнес-процессы в гостинице

«Успех в организации бизнес-процессов отеля заключается в бесперебойной деятельности всех составляющих, причастных к его функционированию. Основой этого является налаживание коммуникации между отделами объекта для эффективного предоставления услуг гостю», – рассказала Марта Ворох, управляющая гостиницей Helios Hotel by Ribas.

Для эффективного функционирования всех отделов, прежде всего, нужно правильно подобрать персонал, который сможет предоставлять качественные услуги гостю. Однако сотрудники должны постоянно повышать уровень личностного развития, чему обычно способствует руководитель гостиницы посредством проведения тематических и общеразвивающих тренингов с персоналом. Также не в последнюю очередь нужно позаботиться о мотивации персонала: премиях, перспективах карьерного роста, проведении тимбилдингов.

Детальнее об услуге управлении персоналом в гостинице смотрите на странице: https://ribashotelsgroup.ua/ru/hotel-management/

Может ли собственник создать и контролировать бизнес-процессы в отеле?

Владелец может самостоятельно организовывать работу отеля. Однако иногда собственник, по различным причинам, вынужден привлекать предприятия на аутсорс. Стоит отметить, что не всегда это хорошая идея, поскольку не все подрядчики являются добросовестными. Иногда сотрудничество с таким предприятием может вылиться владельцу в потерю времени, финансов и репутации, поскольку нарушение порядка одного из бизнес-процессов может повлечь за собой неудовлетворенность гостей сервисом. 

Во избежание подобного опыта стоит воспользоваться услугами компании по организации управления гостиницей, которая четко формирует вертикаль бизнес-процессов, благодаря чему владельцу не нужны другие подрядчики. Такой сервис предоставляет компания Ribas Hotels Group. Имея в своем портфолио примеры успешных кейсов, она дает гарантию владельцу гостиницы на прибыльный результат сотрудничества. 

Подписывайтесь на наш блог, чтобы не пропустить важную информацию сферы гостеприимства!

Содержание:

Введение

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Объектом исследования является особенности бизнес-процессов гостиницы.

Предметом исследования выступает методы и средства построения основных бизнес-процессов гостиницы «Восток».

Целью курсового проекта является систематизация знаний о гостинице «Восток» и ее бизнес-процессах, разработать модели предметной области и выделенных бизнес-процессов на основе методологий структурного анализа.

В работе необходимо выполнить следующие задачи:

— рассмотреть хозяйственную характеристику предприятия;

— составить описание текущих бизнес-процессов;

— проанализировать методы и средства разработки бизнес-процессов

— разработать функциональную модель;

— разработать диаграмму потоков данных;

— рассмотреть процессы организации с технической точки зрения;

— составить рекомендации по улучшению бизнес процессов организации.

Источниковой базой исследования являлись устав организации и ее официальный сайт, а также специальная учебная и научная литература, посвященная вопросам моделирования бизнес-процессов и особенностям их реинжиниринга.

Методы исследования – наблюдение, гипотетико-дедуктивный метод, метод дедукции, методы системного анализа и синтеза проектных решений, метод моделей, метод графов.

Теоретическая значимость курсового проекта заключатся в исследовании основных аспектов моделирования бизнес-процессов культурно-просветительской организации на примере гостиницы «Восток».

Практическая значимость курсового проекта заключается в разработке моделей основных бизнес-процессов организации в различных нотациях и языках, что поможет выявить слабые места в работе организации и убрать причины их возникновения.

Глава 1 Анализ бизнес-процессов организации и разработка предметной области

1.1 Цели, задачи, структура гостиницы

Предметная области «Управление взаимоотношений с клиентом» будет рассмотрена на примере организации «Гостиница «Восток» т.к на её примере можно подробно раскрыть взаимоотношения клиента и лица поставляющие услуги.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Гостиница «Восток»

Место нахождения Общества: 127106, Москва, ул. Гостиничная, д. 9-а, корп.3.

Общество имеет своей целью получение прибыли в интересах акционеров от осуществления своей деятельности.

Целью Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли^[1].

Основными видами деятельности Общества являются:

• оказание услуг в области гостиничного бизнеса,
• внедрение наиболее совершенных гостиничных технологий,
• осуществление торгово-закупочной деятельности;
• оптово-розничная торговля через сеть магазинов и киосков продуктами питания, прохладительными напитками, спиртными напитками, табачными изделиями и товарами народного потребления, предоставлять транспортные услуги по перевозке пассажиров и грузов на собственном и арендованном транспорте,
• организовывать и эксплуатировать предприятия общественного питания, рестораны, кафе, бары,
• организовывать и эксплуатировать службы бытового обслуживания: прачечная, парикмахерская, косметический салон, спортивно-оздоровительный зал,
• эксплуатация собственной АТС, внедрение новых технологий,
• организовывать и эксплуатировать спутниковую связь,
• техническое обслуживание внутренних инженерных коммуникаций,
• организовывать экскурсионное обслуживание,
• осуществление внешнеэкономической деятельности, экспертно-импортных операций, содействие в этом российским и зарубежным предприятиям и организациям,
• организация и проведение на коммерческой основе презентаций, концертов, авторских вечеров и других форм культурно-массовых мероприятий,
• международный туризм, обмен специалистами, проведение стажировок и других мероприятий для развития внешнеэкономического и культурного сотрудничества,
• оказание услуг по хранению имущества третьих лиц (товарный склад),
• благотворительная деятельность,
• осуществление валютно-финансовых операций в порядке, установленном законодательством,
• осуществление деятельности по совершению сделок с жилыми и нежилыми помещениями в соответствии с действующим законодательством, в том числе продажа с аукционов и на конкурсной основе, совершение сделок купли-продажи, дарения, обмена, мены, расселения жилых и нежилых помещений, оказание услуг по оценки стоимости жилых и нежилых помещений, деятельность (в т.ч. посредническая) по сдаче в аренду жилых и нежилых помещений, находящихся в собственности как юридических, так и физических лиц,
• рекламная деятельность с использованием печатных изданий, радио и телевидения, выпуск рекламной продукции,
• оказание консалтинговых, маркетинговых, посреднических, консультационных, информационных, правовых и иных услуг физическим и юридическим лицам,
• организация и проведение внедренческих, инжиниринговых и других работ, технических, технико-экономических, финансовых и иных экспертиз и консультаций

Общество осуществляет любые виды хозяйственной, коммерческой и иной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами РФ.

В целом номерной фонд гостиницы насчитывает 33 жилых номера различных категорий. Из них^[2]:

• 4 номера категории «одноместный»

• 17 номеров категории «двухместный стандарт»

• 6 номеров категории «полулюкс»

• 6 номеров категории «люкс».

Оплата за одни сутки в соответствии с категорией номера составляет:

• «одноместный» — 1000 руб.

• «двухместный стандарт» — 1400 руб.

• «полулюкс» — 1800 руб.

• «люкс» — 2500 руб.

Каждый номер, независимо от категории, оборудован санузлом с душем, (некоторые оборудованы феном), телевизором (13 каналов спутникового телевидения), холодильником, телефоном и сплит-системой. Гостиница оснащена современной пожарной сигнализацией, а также системой видеонаблюдения. Клиенты имеют возможность воспользоваться ячейками для хранения ценностей, денег и документов.

В соответствии с уставом основной задачей гостиницы «Русь» является предоставление гостиничных услуг и обеспечение при этом максимальной экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия на рынке гостиничных и туристических услуг. Для достижения поставленных целей имеется необходимая материальная база (Приложение А).

Основными ресурсами используемыми организацией, является: люди (трудовые ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация. Ниже на рис. 1 представлена организационная схема гостиницы.

Рис. 1 Организационная структура гостиницы «Восток»

1.2 Бизнес-процессы гостиницы

Гостиничный бизнес требует сложной организации, так как предполагает общение с клиентами на всех этапах. И именно грамотное моделирование бизнес процесса позволит сделать его конкурентоспособнее и прибыльнее. 

Создание слаженного механизма работы всего персонала гостиницы – это мечта каждого отельера. Этого можно добиться только, если создать правильную бизнес модель и стандартизировать все элементы процессов. Только тогда можно максимально приблизиться к идеальному механизму. Понятно, что сделать процесс совершенно идеальным невозможно, так как предвидеть все ситуации в общении с клиентом нельзя^[3].

В управлении гостиничным бизнесом есть множество процессов, которые нужно отладить до автоматизма. И от правильного распределения обязанностей и порядочности работников зависит многое. Именно поэтому персонал нужно подбирать самым тщательным образом. Если судить о том, какие основные бизнес процессы бывают в гостинице, то получаем такой список:

• сдача гостиничного номера;
• хозяйственное обслуживание теля;
• процесс снабжения отеля;
• маркетинговые ходы в организации работы гостиницы;
• финансовые процессы;
• организация охранной деятельности отеля;
• бизнес процессы для высшего руководства.

Недооценивать эту деталь в создании отлаженного функционирования отеля не стоит. Если не создать хороший бизнес процесс, то невозможно будет улучшать качество обслуживания клиентов и посетителей. Причем с течением времени необходимо оптимизировать уже существующие процессы. Это происходит посредством добавления новых, и удалением старых. Главное, чтобы реинжиниринг смог принести большую эффективность работы для любого отеля.

Если судить по статистике, то чаще всего усовершенствуют такие процессы в управлении отелем:

• возможность бронировать номера посредством интернета;
• продажа номеров с возможностью оплачивать номера с помощью интернета;
• быстрая регистрация и размещение посетителей;
• система наличного и безналичного расчета с посетителями гостиницы;
• сбор информации о гостиничных номерах, их анализ.

Гостиница — это огромная система процессов, которые связаны с пребыванием гостя. В каждом из этих процессов кроется ключ к успеху всей деятельности гостиницы. Именно поэтому мы внедряем стандарты обслуживания, за счёт которых контролируем соблюдение деталей^[4].

Известно, что гость особенно счастлив тогда, когда во время каждого его пребывания он получает одинаковый уровень сервиса и перечень услуг. Момент, когда гость что-то «недополучил», ощущается особенно остро, что приводит к тому, что он попросту теряет интерес к гостинице или ресторану в целом. Психология клиента свидетельствует о том, что гости легче видят недостатки, чем замечают достоинства в обслуживании.

Создание отлаженного механизма гостиницы, в которой всё функционирует так, как должно, в которой все детали учтены и все опции просчитаны — цель каждого отельера. Однако, только через моделирование бизнес-процессов и стандартизацию отдельных элементов возможно максимально приблизиться к такому механизму.

Недооценивая бизнес-процессы, гостиницы теряют не только возможность улучшить качество обслуживания, но и способность вовремя реагировать на критические замечания клиентов. Подмечая лишь отдельные «детали», указанные гостями, и фокусируясь на них, не возможно увидеть полную картину, пока весь бизнес-процесс, связанный с этой деталью, не будет тщательно проработан и смоделирован.

1.3 Анализ методов и средств моделирования бизнес-процессов

В России для моделирования и анализа бизнес-процессов достаточно широко используются следующие средства моделирования: Rational Rose, Oracle Designer, AllFusion Process Modeler (BPWin) и AllFusion ERwin Data Modeler(ERWin), ARIS, Power Designer. За рубежом, помимо упомянутых, активно используются такие средства как System Architect, Ithink Analyst, ReThink и др. В Таблице 1 представлен перечень инструментальных средств, участвующих в рассмотрении. Представленная информация включает:

• наименование инструментального средства;
• данные о поставщике и представителе в России;
• краткая характеристика инструментального средства.

Таблица 1

Перечень инструментальных средств^[5]

Наименование	Поставщик	Основной представитель в России	Краткая характеристика
BPWin и ERWin	Компания Computer Associates (ранее компания Platinum) http://www.ca.com	Компания Interface Ltd http://www.interface.ru	BPWin — инструмент визуального моделирования бизнес-процессов. ERWin — средство, используемое при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм «сущность — связь». Один из лидеров российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
Oracle Designer	Компания Oracle http://www.oracle.com	Представительство Oracle в России http://www.oracle.com/global/ru/index.html	Функциональное средство для описания предметной области. Входит в комплекс инструментальных средств Oracle9i Developer Suite по проектированию программных систем и баз данных, реализующих технологию CASE и собственную методологию разработки ИС компании Oracle — «CDM», позволяющих команде разработчиков провести проект, начиная от анализа бизнес-процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Это средство имеет смысл использовать при ориентации на всю линейку продуктов Oracle, применяемую для проектирования, разработки и реализации сложной программной системы. Участник российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
Rational Rose	Компания IBM (ранее компания Rational Software, в настоящий момент является подразделением IBM) http://www.ibm.com	Представительство IBM в России http://www.ibm.com/ru	Средство моделирования объектно-ориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес-процессов до кодогенерации на определенном языке программирования. Позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым либо абстрактное проектирование, либо логическое. Один из лидеров российского рынка. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
ARIS	Компания IDS Scheer AG http://www.ids-scheer.com	Компания Логика бизнеса http://www.blogic.ru	Интегрированное средство моделирования бизнес-процессов, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем. В первую очередь, это средство описания, анализа, оптимизации и документирования бизнес-процессов, чем средство проектирования ПО. Лидер на мировом рынке. Локализован. Продажи, поддержка, обучение в России.
System Architect	Компания Telelogic (ранее компания Popkin Software, в настоящее время является подразделением Telelogic) http://www.telelogic.com	Компания Тelelogic в России http://www.telelogic.com	System Architect представляет собой универсальное CASE-средство, позволяющее осуществить не только проектирование данных, но и структурное моделирование. Средство проектирования данных и создания ER-диаграмм является одной из составных частей этого продукта. Один из мировых лидеров, пока еще не представлен на российском рынке. Локализация ориентировочно к июлю 2006 г. Продажа и поддержка пока из Нидерландов.
Power Designer	Компания Sybase http://www.sybase.com	Компания Sybase http://www.sybase.ru	PowerDesigner — средство моделирования бизнес-процессов, проектирования баз данных и объектного моделирования. Участник российского рынка, преследователь лидеров на мировом рынке. Поддержка, продажа, обучение в России есть. Нет информации по количеству проданных лицензий, количеству пользователей, поэтому достаточно сложно оценить распространенность в России.
Re-Think	Компания Gensym http://www.gensym.com	Информация по российским компаниям, представляющим данный продукт, не найдена.	Графическая объектно-ориентированная среда создания и сопровождения интеллектуальных приложений мониторинга, диагностики и управления сложными динамическими системами в реальных и моделируемых ситуациях. Один из преследователей мировых лидеров.
Ithink Analyst	Компания High Performance Systems http://www.hps-inc.com	Компания Тора-центр http://www.tora-centre.ru	Пакет для ситуационного моделирования. Позволяет строить наглядные и точные модели самых сложных политических и экономических ситуаций, используя библиотеку базовых моделей и методы системной динамики. Также используется при анализе инвестиционных проектов и реинжиниринге. Один из участников мирового рынка. Пакет не распространен на российском рынке. Русского интерфейса нет. Продажа, поддержка и обучение в России осуществляется только одной компанией. Учебные материалы на русском существуют.
Workflow Modeler (ранее Design/IDEF)	Компания Meta Software http://www.metasoftware.com	Информация по российским компаниям, представляющим данный продукт, не найдена.	Пакет для функционального и информационного моделирования, анализа и проектирования бизнес-процессов. Используется как составная часть в некоторых известных пакетах типа CIM (Computer Integrated Manufacturing) и САЕ (Computer Aided Engineering) и принят в качестве стандарта для проектов, финансируемых американскими и европейскими спонсорами. Один из участников мирового рынка.

Выделим основные критерии, позволяющие из представленных средств моделирования выбрать те, применение которых могло бы с большей вероятностью себя оправдать. Такими критериями являются:

• устойчивое положение продукта на рынке (срок его существования, программа развития продукта, система отчетов о проблемах, совокупность применений и др.);
• распространенность продукта (количество проданных лицензий, наличие, размер и уровень деятельности пользовательской группы);
• доступность поддержки поставщика. Такие услуги могут включать телефонную «горячую линию», техническую и консультационную поддержку через представителя поставщика в России;
• доступность обучения. Обучение может проводиться на территории представителя поставщика в России, пользователя или где-либо в другом месте;
• доступность материалов по продукту. Они могут включать компьютерные учебные материалы, учебные пособия, книги, статьи, информацию в Интернете, демоверсии.

В качестве среды разработки будет использовано — Microsoft Visio. Это мощное решение для создания диаграмм, которое позволяет упростить и связать информацию, а также поделиться ей. Microsoft Visio обладает мощным интерфейсом со множеством опций для создания собственных методов организации информации.

Оно идеально подходит для ИТ-специалистов, разработчиков и аналитиков (например, связанных с бизнес-процессами, кадрами и управлением), которым требуется интерпретировать, обновлять и передавать сложную информацию о процессах, инфраструктуре и приложениях^[6].

Visio предоставляет мощные средства для создания графических диаграмм и работы с данными без художественных или технических навыков. Создаете ли вы организационную диаграмму, сетевую диаграмму или диаграмму процессов, вы можете получить нужное изображение с помощью готовых фигур .

Visio также содержит десятки наборов элементов и шаблонов, например, для разработки центра обработки данных, инженерных задач, управления, системного проектирования, планирования системы безопасности, разработки приложений, дизайна веб-сайтов и многого другого.

Глава 2 Разработка моделей бизнес-процессов организации

2.1 Анализ предметной области

Диаграмма вариантов использования (прецедентов) отображает отношения между актерами и вариантами использования.

Назначение данной диаграммы– проектируемые бизнес – процессы представляются в форме вариантов использования, с которыми взаимодействуют внешние сущности или актеры. Актер – любой объект, субъект или система, взаимодействующая с моделируемой организацией извне.

На рисунке представлена диаграмма вариантов использования бизнес – процесса гостиницы. На диаграмме присутствуют 2 действующих лица: клиент, администратор. Они являются внешними по отношению к моделируемому бизнес — процессу компании, сущностями которые взаимодействуют с гостиницей. Варианты использования определяются функциональные возможности. Каждый из них представляет определенный способ использования. Таким образом, каждый вариант использования соответствует последовательности действий для того, чтобы пользователь мог получить определенный результат.

Рисунок 1 Диаграмма прецедентов

Диаграмма последовательности – диаграмма, на которой показаны взаимодействия объектов, упорядоченные по времени их проявления. На ней могут быть представлены особенности взаимодействия элементов моделируемых бизнес – процессов. Так же на ней неявно присутствует ось времени, что позволяет визуализировать временные отношения между передаваемыми сообщениями. С помощью диаграммы последовательности можно представить взаимодействие элементов модели как своеобразный временной график «жизни» всей совокупности объектов, связанных между собой для реализации варианта достижения цели или выполнения какой-либо задачи.

На рисунке 2 и 3 представлена диаграмма последовательности действий функционирования гостиницы.

Рисунок 2 Диаграмма последовательности

Диаграмма классов является центральной точкой методологии объектно – ориентированных анализа и проектирования. Она показывает классы и их отношения, предоставляя логический аспект проекта. На стадии анализа используется, чтобы выделить общие роли и обязанности сущностей, обеспечивающих требуемое поведение проектируемого бизнес – процесса. На стадии проектирования используется, чтобы передать структуру классов, формирующих архитектуру проектируемой области.

На рисунке 3 изображена диаграмма классов. Данная диаграмма показывает взаимосвязи между сущностями бизнес-процесса, описывает внутреннюю структуру и типы отношений.

Рисунок 4 Диаграмма классов

Application – основной класс программы, в котором находится метод Main.

User – служит для обозначения пользователя системы.

Admin – служит для обозначения действий доступных администратору.

Guests –служит для обозначения множества клиентов.

Rooms –служит для обозначения критериев, необходимых для подбора определенного номера.

AdditionalServices – служит для обозначения возможных дополнительных услуг.

DailyServices – служит для обозначения ежедневных услуг.

Shet – служит для обозначения параметров, на основании которых выписывается счет.

Contract – служит для обозначения критериев, необходимых для формирования печатной формы договора.

Statuses- для обозначения типов гостиничных номеров.

Рисунок 3 Диаграмма последовательности

Диаграмма деятельности – отображает разложение некоторой деятельности на её составные части. Под деятельностью понимается спецификация используемого поведения в виде координированного последовательного и параллельного выполнения подчиненных элементов соединенных между собой потоками, идущие от выходов одного узла к входам другого.

На рисунке 3 представлена диаграмма деятельности.

Рисунок 5 Диаграмма деятельности.

Детализация диаграммы деятельности представлена на рисунке 4.

Рисунок 6 Детализация деятельности

Заключение

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов. Процессный подход в менеджменте – это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.

Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников. Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы которых, как правило, сталкиваются с отсутствием информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах^[7]. Оперативная информация охватывает лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

В связи с вышеизложенным, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В процессе выполнения данной работы были разработаны следующие модели:

— функциональная модель;

— модель потоков данных;

Также были вынесены предложения по реинжинирингу рассмотренных бизнес-процессов, которые позволят организации работать более эффективно, а также более качественно выполнять и достигать цели работы организации.

Библиографический список

Нормативно-правовые акты и судебная практика

1. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года: в ред. законов о поправках к Конституции Рос. Федерации от 30 декабря 2008 г. №6-ФЗК, №7-ФЗК// Рос.газета.- 1993.-25 декабря.
2. О связи: Федеральный закон от 7 июля 2003 г. N 126-ФЗ (с изменениями от 23 декабря 2003 г., 22 августа, 2 ноября 2004 г., 9 мая 2005 г., 2 февраля, 3 марта, 26, 27 июля 2006 г., 9 февраля 2007 г.)// Российская газета от 10 июля 2003 г. N 135, Парламентская газета от 12 июля 2003 г. N 127-128, Собрание законодательства Российской Федерации от 14 июля 2003 г. N 28 ст. 2895.
3. Устав ОАО «Гостиница Восток»// Утвержден решением Годового общего собрания акционеров «03» июля 2007 г

Специальная, научная и учебная литература

1. Вендеров А.М. CASE‑технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем М.: Финансы и статистика, 2005. – 366 с.
2. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 212 с.
3. Басовский Л.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Современный менеджмент. – 2012. — №2. – С. 34.
4. Бизнес-реинжиниринг: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Васильева — М.: Экмос, 2015. – 224 с.
5. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления системами предприятия. — М.: Юнити, 2013. – 408 с.
6. Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. — М.: Юрайт, 2014. – 311 с.
7. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.Н. Управление качеством процессов // Современный менеджмент. — 2012. — №5. – С. 36.
8. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — №6. – С. 26.
9. Ручкин К.А., Ручкина В.Н. Моделирование бизнес-процессов с помощью современных информационных технологий // Менеджмент в России и за рубежом. -2014.- №1. – С. 132.
10. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. – М.: ЭКМОС, 2015. – 210 с.
11. Федюкин В.А. Управление процессами // Современный менеджмент. — 2011. — №5. – С. 40
12. Черемных О.В. Реинжиниринг: в чем его польза? // Управление компанией. – 2015. — №6. – С. 25.
13. Хостинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.- №6. – С. 82.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт информационно-правового портала Гарант [Электронный ресурс] URL: http://www.garant.ru (дата обращения 17.11.2015г.).
2. Официальный сайт справочно-правовой системы Консультант [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения14.11.2015г.).
3. Официальный сайт энциклопедии на русском языке Википедия [Электронный ресурс] URL: http://ru.wikipedia.org (дата обращения 19.11.2015г.).
4. Менеджмент качества [Электронный ресурс] URL: www.kpms.ru (дата обращения 16.11.2015г.).
5. Официальный ресурс Microsoft [Электронный ресурс]: URL: http://www.microsoft.com/ru-ru/office/vip/visio.aspx (дата обращения 20.11.2015 г.).
6. Бизнес-процесс — это что? Разработка, моделирование, оптимизация бизнес-процессов [Электронный ресурс]: URL: http://fb.ru/article/164677/biznes-protsess—eto-chto-razrabotka-modelirovanie-optimizatsiya-biznes-protsessov (дата обращения 20.11.2015 г.).

1. Устав ОАО «Гостиница Восток»// Утвержден решением Годового общего собрания акционеров «03» июля 2007 г ↑

2. Устав ОАО «Гостиница Восток»// Утвержден решением Годового общего собрания акционеров «03» июля 2007 г ↑

3. Хостинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.- №6. – С. 82. ↑

4. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. – М.: ЭКМОС, 2015. – 80 с. ↑

5. Менеджмент качества [Электронный ресурс] URL: www.kpms.ru (дата обращения 16.11.2015г.). ↑

6. Официальный ресурс Microsoft [Электронный ресурс]: URL: http://www.microsoft.com/ru-ru/office/vip/visio.aspx (дата обращения 20.11.2015 г.). ↑

7. Федюкин В.А. Управление процессами // Современный менеджмент. — 2011. — №5. – С. 40 ↑

Оптимизация работы службы приема и размещения в гостинице

Содержание

Введение

. Основные теоретические аспекты службы приема и размещения в
гостиницах

.1 Структура службы приема и размещения гостиниц и ее
основные функции

.2 Основные требования предъявляемые к службам приема и
размещения гостиниц в Российской Федерации

. Анализ службы приема и размещения гостиницы Радуга

.1 Характеристика предприятия

.2 Основные показатели развития гостиницы Радуга

.3 Swot-анализ и формулировка стратегии развития службы
приема и размещения в гостинице Радуга

. Рекомендации по улучшению деятельности службы приема и
размещения гостиницы Радуга

.1 Проект мероприятий по совершенствованию работы службы
приема и размещения гостиницы Радуга и оценка социально-экономического эффекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Служба приема и размещения является первым подразделением, с которым
знакомятся гости, бронируя номера и приезжая в гостиницу. Впечатления,
полученные от этого знакомства, во многом формируют отзывы гостей о качестве
обслуживания в целом. Именно эту службу можно назвать лицом гостиницы, и во
многом от нее зависит заполняемость, а, следовательно, и экономическая
эффективность гостиницы. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Основными задачами, выполняемыми службой приёма и размещения являются:
бронирование, регистрация, распределение номеров, предоставление гостям
различных информационных услуг, взимание платы за проживание, ведение
документации. Служба приёма и размещения также ведёт базу данных с информацией
о гостях и номерном фонде[2. стр. 24].

Основные работники подразделения — администраторы, портье, телефонисты,
менеджеры службы бронирования, носильщики.

Дежурный администратор — важнейшее звено в этой цепи, ведь он общается с
гостями не только в день поселения и выезда, но и на протяжении всего срока
пребывания. Его основные обязанности это:

Выполнение подготовки к приёму гостей

Обработка заказов на бронирование

Поселение гостей, фиксация длительности заезда, проверка документов

Приём оплаты за проживание

Согласование работы с другими подразделениями гостиничного предприятия

Ответственность за хранение ключей от номерного фонда

Обеспечение доставки почты гостям

Должность администратора довольно ответственная, он должен иметь
специальную профессиональную подготовку и организаторские способности, владеть
иностранными языками.

В мини-гостиницах службы приёма и размещения временами состоят лишь из
администратора и носильщика. Однако стандартная структура этого подразделения:
отдел бронирования, службы доставки багажа, отдел коммутации, расчетно-кассовый
отдел.

Объектом исследования в курсовой работе является гостиничное предприятие
«Радуга», расположенная в городе Димитровград, Ульяновской области.

Предметом исследования — служба приема и размещения в «РАДУГА»
ОАО «ГНЦ НИИАР».

Цель данной работы: оптимизация работы службы приема и размещения в
гостинице.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·        рассмотреть теоретические аспекты организации работы службы
приема и размещения;

·        изучить организацию работы службы приема и размещения
гостиницы «Радуга»;

·        разработать рекомендации по совершенствованию работы службы
приема и размещения рассматриваемой гостиницы[3, стр. 54].

Применяемые методы: теоретический анализ (анализ литературы и
документов), наблюдение, статистическое социологическое исследование, анализ
отзывов. При написании работы использовались учебная, учебно-практическая
литература, а также Интернет-источники.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического
списка.

1. Основные
теоретические аспекты службы приема и размещения в гостиницах

.1 Структура
службы приема и размещения гостиниц и ее основные функции

Структура, численный состав персонала службы приема и размещения зависят
от специфики гостиницы. Эта служба размещается в вестибюле гостиницы и
подразделяется, в свою очередь, на службы обслуживания, приема, бронирования,
телефонную.

Работники, обеспечивающие прием гостей, располагаются за специально
оборудованной стойкой. В выделенных помещениях находятся отдел бронирования и
его менеджер, телефонная служба.

До заезда гостей служба приема и размещения получает заявки на
бронирование и в соответствии с ними распределяет номера. Лица, не
забронировавшие номера, поселяются в гостиницу по мере прибытия. Работники этой
службы встречают гостей, выполняют необходимые формальности; от их радушия во
многом зависит первое впечатление от гостиницы.

Режим работы гостиницы — круглосуточный, поэтому сотрудники службы приема
и размещения работают по графику. Руководитель службы составляет графики
выходов на работу. При использовании автоматизированных систем управления
гостиницей, в состав службы приема входят ночные аудиторы. Они подводят итоги
по операциям за истекшие сутки, так как гостиница является предприятием,
подводящим баланс по своим операциям в конце каждого рабочего дня.

Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация
приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и
оказание им многочисленных дополнительных услуг[5, стр. 34].

Процесс обслуживания гостей можно разбить на несколько этапов:

) бронирование — предварительный заказ мест в гостинице;

) прием, регистрация и размещение гостей;

) предоставление услуг проживания;

) предоставление дополнительных услуг;

) окончательный расчет и оформление выезда.

Бронирование. К функциям службы бронирования относятся: прием заявок на
бронирование номеров, их обработка, а также составление необходимой
документации (графика заезда на каждый день, на неделю, на месяц, на квартал,
на год). На базе имеющихся данных служба составляет картотеку гостей, ведет
статистический учет и предоставляет данные отделу маркетинга для дальнейшего
анализа.

Прием заявок может осуществляться в устной форме, по телефону, по
телеграфу, по телексу, по почте, по электронной системе бронирования.

Каждая заявка должна содержать следующие реквизиты:

дата, день и время заезда;

дата, день и примерное время отъезда;

категория номера (одноместный, двухместный, люкс), количество человек;

услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника и т.д.);

услуги по питанию (только завтрак, полупансион, полный пансион);

цена (при указании цены следует точно определить, за что платит клиент:
имеется ли в виду цена за номер, за один день пребывания, за каждого
проживающего и т.д.);

кто будет оплачивать (фамилия);

вид оплаты (наличный или безналичный, расчет через фирму, кредитной
картой);

особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансферт,
животное в номере и т.д.).

Обработка заявок. После получения заявки заполняется специальный бланк, после
чего клиенту направляется получение заявки или отказ. При этом на заявку,
полученную в устной форме или по телефону, направляется подтверждение в
письменной форме в течение одного дня[6, стр. 67]. На заявку, полученную по
телексу или по телеграфу, ответ дается в течение нескольких часов,
соответственно по телексу или по телеграфу. На заявку, присланную по почте,
ответ дается в письменном виде, и она отсылается по почте в течение одного —
двух дней. После подтверждения каждая заявка вносится в электронную систему
бронирования. Если в бронировании произошли какие-либо изменения, или заявка
была аннулирована, то это фиксируется работниками службы, для чего также
используются специальные бланки. Для удобства и более четкой работы бланки
используются разного цвета (например: заявка на бронирование — белого цвета,
изменения в бронировании — розового, аннуляция — зеленого или разного размера).

В своей деятельности гостиничные предприятия очень часто используют
гарантированное бронирование услуг размещения, которое предполагает
ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до
определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. В свою очередь
гость берет на себя обязательство оплаты зарезервированного номера даже в
случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони[7,
стр. 98].

Обычно гарантированное бронирование обеспечивается после предоплаты услуг
размещения, которая осуществляется следующими способами:

·        полная предварительная оплата услуг;

·        оплата услуг кредитной картой (гостиница блокирует на
банковском счете гостя определенный депозит, обычно в размере оплаты за одну
ночь пребывания);

·        авансовый депозит, предполагающий внесение клиентом
определенного размера денежных средств (стоимость одних суток проживания) перед
своим пребыванием;

·        гарантия туристских агентов. В данном случае гарантом
бронирования выступает туристское агентство, которое в случае срыва брони несет
ответственность за покрытие расходов;

·        туристский ваучер, который свидетельствует о предоплате
клиентом услуг размещения турагентству.

При заполнении бланков должно быть четко указано, кто и по чьей просьбе
вносил соответствующие изменения или аннулировал заявку. Все изменения и
аннуляции немедленно вносятся в электронную систему бронирования, а гостю
сообщается, что желаемые изменения в бронировании были произведены.

К функциям службы бронирования относится также ведение картотеки гостей.
На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная
карточка. Информация о госте собирается со всех служб гостиницы, имевших с ним
контакт: этажные службы, ресторана, службы приема и т.д. Затем эта информация
обобщается и заносится в карточку, которая хранится в архиве гостиницы. При
повторном заезде клиента служба бронирования дает указания всем службам
гостиницы о его предпочтениях и особых пожеланиях. Это значительно повышает
качество обслуживания, так как дает возможность гостю почувствовать себя в
привычной обстановке.

Вся документация, подготовленная службой бронирования, направляется в
службу приема для дальнейшей работы с ней.

Регистрация. Прибыв в гостиницу, гость должен зарегистрироваться.
Стандартная требуемая при регистрации информация обычно одинакова в гостиницах
всех типов. Полный адрес включает такие данные, как почтовый индекс, адрес
места жительства, так как во многих странах есть города с одинаковыми
названиями. Коммерческие гостиницы часто просят сообщить название и юридический
адрес организации. Очень важна для регистрации ожидаемая дата отъезда гостя.
Двойной проверкой планов отъезда гостя служба приема и размещения гарантируют
точность в будущей готовности номера к приему новых гостей.

Длительность процесса зависит от того, забронировал гость номер или нет.
Поселение по брони в гостиницах, где организован автоматизированный учет,
занимает несколько минут, т.к. практически вся необходимая информация указана в
предварительной заявке. Администратор повторно подтверждает заказ на
размещение, гость подписывает карту регистрации, согласуется метод оплаты и
выбирается номер.

Процесс регистрации без предварительного заказа длится несколько дольше.
Информация, которая была бы получена администратором в результате бронирования,
должна теперь быть получена непосредственно от самого клиента и проверена. Если
запрос гостя не может быть выполнен в точности — администратор предлагает
альтернативные варианты размещения.

При регистрации клиенту выписывается счет на проживание, включающий в
себя тариф номера, умноженный на количество суток проживания, оплату за услуги
бронирования, оплату дополнительных услуг, которые гость заказывает при
регистрации и т.д.

Выписка клиента. Расчет и выписка уезжающих гостей производятся у стойки
гостиничной кассы. В кассе начисляют все расходы гостя на его счет. В кассу из
службы бронирования поступают сведения о том, как будет происходить оплата
(ваучер, наличные, кредитная карточка).

На карточке-счете гостя фиксируются все счета, выставляемые ему за
пользование различными услугами гостиницы за время пребывания гостя в отеле. На
основе этих данных при выписке гостю предъявляют к оплате счет, обычно
включающий плату за проживание, завтрак (если он не включен), питание в
ресторане (если не оплачено на месте), телефон, кабельное телевидение (платные
каналы), дополнительные услуги.

Выписка клиента фиксируется с немедленным оповещением других служб
гостиницы (информационной, телефонной и хозяйственной). После уборки номера и
подготовки его к заселению хозяйственная служба информирует об этом службу
размещения.

1.2 Основные
требования предъявляемые к службам приема и размещения гостиниц в Российской
Федерации

От того, как примут гостя и как быстро будут выполнены необходимые
формальности во многом зависит первое, самое сильное впечатление от гостиницы в
целом. В связи с этим к службе приема предъявляются следующие требования:

·        Служба приема должна быть расположена в непосредственной
близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля
характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения
стойки службы приема;

·        Стойка службы приема должна быть чистой, на ней не должно
быть беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

·        Сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид
и вести себя соответствующим образом. С гостями необходимо разговаривать только
стоя;

·        Нельзя заставлять гостей ждать;

·        Работники службы приема должны досконально владеть всей
информацией об отеле (достоинства и недостатки каждого номера, цены,
расположение и часы работы всех служб отеля), достопримечательности города и
способы передвижения по нему, расписание работы транспорта, театров, музеев и
т.п.

К персоналу контактной зоны предъявляются более жесткие требования по
сравнению с персоналом служб, не вступающих в контакт с гостями[8, стр. 89].

В частности, персонал контактных служб должен:

·        иметь опрятный и привлекательный внешний вид;

·        иметь безупречную манеру поведения;

·        знать этику и психологию общения с людьми;

·        быть коммуникабельным и располагающим к контакту;

·        знать иностранные языки в объеме, необходимом для приема гостей;

·        быть молодым по возрасту (чаще не старше 30-35 лет).

Перед тем как остановиться на каком-либо варианте размещения, гость
выбирает, какой гостинице отдать предпочтение. Этот выбор обусловлен множеством
факторов: предыдущий опыт, реклама, рекомендации знакомых, расположение
гостиницы, предубеждения, основанные на названии гостиницы или информации о ее
владельце, управляющем. На выбор гостя может повлиять простота бронирования и
то, как агент по бронированию представит свое предприятие, цены. Приятная манера
разговора, профессионализм и знание персонала могут повлиять на решение
остановиться в определенной гостинице.

2. Анализ
службы приема и размещения гостиницы Радуга

2.1
Характеристика предприятия

Объектом данной работы является Гостиница «РАДУГА» ОАО
«ГНЦ НИИАР». Предприятие располагается по адресу: Россия, 433510
Ульяновская область, г. Димитровград, ул. Гончарова, 13.

Целью создания общества является удовлетворение потребностей клиентов
путём оказания качественных услуг, получение прибыли на основе удовлетворения
потребностей покупателя в услугах и товарах; высокое качество выпускаемой
продукции; удовлетворение потребностей клиента.

Предметом деятельности общества является (согласно уставу):

1.      оказание гостиничных услуг;

2.      работа в сфере туристского бизнеса;

.        оказание транспортных услуг;

.        рекламная деятельность, оказание информационных услуг;

.        осуществление прочих видов коммерческой и некоммерческой
деятельности, не запрещённых действующим законодательством, в том числе тех, на
осуществление которых требуется специальное разрешение (лицензия).

Доля государственной и муниципальной собственности в Обществе
отсутствует.

Численность персонала, включённого с состав предприятия, 19 человек.
Среднемесячная зарплата управленцев 35 тыс. руб., младшего обслуживающего
персонала — 18 тыс. руб. Задолженность по оплате труда отсутствует.

Гостиница «Радуга» располагается на одной из основных улиц
города, что даёт ей дополнительный плюс. Инженерная и техническая структура
предприятия достаточно развитая.

Организационная
структура «Радуга»

Для своей работы руководство «Радуга» выбрало
линейно-функциональную организационную структуру. Она состоит из:

·        линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;

·        специализированных обслуживающих функциональных
подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения
информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов
и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных
решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов
хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством
процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования,
финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом
преимуществ:

ü  быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

ü  рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей;

ü  стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

ü  единство и четкость распорядительства;

ü  оперативное принятие и выполнение решений;

ü  личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности;

ü  профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб.

Рис.1. Организационная структура организации «Радуга»

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди
в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее
внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Отношения между руководителем и работниками фирмы определяются трудовым
договором (контрактом), который в определенной степени упорядочивает трудовые
отношения между руководителем турфирмы и штатным (наемным) работником, четко
определяет функциональные обязанности сотрудников и, особенно, во
взаимоотношениях с клиентами туристского агентства. Наиболее распространенной
(и вполне оправданной) формой трудового договора в турфирме является срочный
трудовой контракт, который заключается на срок от 6 месяцев до года (что и
практикуется в данной организации).

В связи с выбранной организационной структурой предприятия было
составлено и утверждено штатное расписание гостиничного предприятия.

Спектр
основных и дополнительных услуг

Гостиница «Радуга» оказывает услуги питания и услуги
размещения. В помещении находится 6 туалетов, 8 душевых, разделённые на мужские
и женские. Все санузлы и душевые новые. Есть общая комната отдыха, гостиная с
камином. Кухонный уголок, микроволновка, кулер. Во всех номерах имеются мини
холодильники, телевизоры комплекс дополнительных услуг.

Номерной фонд составляет 56 номеров.

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды
услуг (из «Правил предоставления гостиничных услуг в РФ»):

·        вызов скорой помощи;

·        пользование медицинской аптечкой;

·        доставка в номер корреспонденции при её получении;

·        побудка к определённому времени;

·        предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта
посуды и столовых приборов;

·        заказ бильярда, солярия, заказ такси и др.

Требования по обеспечению безопасности жизни, здоровья, сохранности
имущества клиентов — выполняются.

В общественных местах гостиницы установлена система видеонаблюдения. Пожарные
датчики установлены во всех номерах, помещениях, коридорах, служебных комнатах
гостиницы. Весь обслуживающий персонал проходит противопожарный инструктаж и
периодические учения.

Нормативные
документы предприятия

Нормативная часть гостиницы «Радуга» представляет собой
перечень следующих документов:

Нормы расхода материалов на уборку номеров

Нормы расходов материалов на уборку служебных и культурно-бытовых
помещений, вестибюлей, холлов и лестниц

·      Уборка служебных и культурно-бытовых помещений, вестибюлей,
холлов и лестниц

·        Уборка оборудования служебных и культурно-бытовых помещений,
вестибюлей, холлов

·        Норма расхода материала на уборку и содержание санитарных
узлов

·        Уборка санитарных узлов

·        Уборка оборудования санитарных узлов

·        Содержание санитарных узлов

·        Нормы расхода материалов на уборку душевых комнат

·        Уборка душевых комнат

·        Уборка оборудования душевой комнаты

·        Норма обеспеченности уборочным инвентарем на работы по
содержанию помещений гостиниц

2.2 Основные
показатели развития гостиницы Радуга

Сегмент рынка

Роль туризма в современном мире колоссальна, он затрагивает все сферы
деятельности современного общества, в том числе экономику, культуру, социальную
жизнь. Туристский бизнес стимулирует развитие других отраслей хозяйства:
строительство, торговлю, сельское хозяйство, производство товаров народного
потребления, транспорт, связь и т. п.

На протяжении последнего двадцатилетия туризм рассматривается как одна из
наиболее доходных и интенсивно развивающихся отраслей мирового хозяйства. Об
этом свидетельствует тот факт, что на долю туризма приходится около 10 %
мирового валового национального дохода.

На сегодняшний день во всем мире туристский бизнес является наиболее
прибыльной и перспективной сферой вложения капитала. И в отличие от любой другой
отрасли, туризм, в частности, направленный на прием иностранных туристов
(въездной туризм), сохраняет темпы своего развития даже во время
энергетических, валютных и экономических кризисов.

Ежегодный прирост доходов от туризма ожидается в размере 2,7 %. В
результате, туризм становится бесспорным лидером среди экспортных групп
мирового хозяйства. Экономически развитые страны мира небезосновательно придают
развитию туристской отрасли огромное значение.

Гостиница Радуга будет определять свой целевой сегмент по следующим
характеристикам:

ü  пол

ü  уровень дохода

ü  возраст

ü  занятость

ü  цель путешествия

ü  семейное положение

.Сегментация потребителей по полу:

Женщины — 54,1%

Мужчины — 45,9 %

2.Сегментация потребителей по уровню дохода:

Ниже среднего — 11%

Средний — 19%

Выше среднего — 43%

Высокий — 27%

Рис.2.2. — Сегментация потребителей по уровню дохода.

. Сегментация потребителей по возрасту:

До 17-ти лет — 4,5%

Моложе трудоспособного возраста — 16,1 %

Лица трудоспособного возраста — 50,4%

Пенсионного возраста — 29%

Рис.2.3. — Сегментация потребителей по возрасту.

.Сегментация по занятости:

Студенты — 12%, Работающие — 29%

Служащие — 15%

Предприниматели — 31%

Пенсионеры — 13 %

Рис.2.4. — Сегментация потребителей по занятости.

.Сегментация потребителей по семейному положению:

Холостые — 33%

Семейные пары без детей — 47%

Семейные пары с детьми — 30%

Рис.2.6.- Сегментация потребителей по семейному положению.

Проанализировав сегмент потребителей гостиницы «Радуга» были
сделаны выводы, что большинство потребителей женщины и семейные пары; по
занятости клиенты — работающие и предприниматели; уровень дохода потребителей —
выше среднего, а целью путешествия в основном является просто отдых.

Анализ конкуренции и конкурентных позиций Радуга

Гостиница «Радуга» располагает большими конкурентными
преимуществами:

·        Экономичная стоимость номеров в недорогих гостиницах
Димитровграда формируется за счет удаленности от центра города.
«Радуга» находится в удобном транспортном расположении.

·        Недорогие отели и гостиницы обычно предлагают соответствующий
по качеству уровень, а эконом гостиница «Радуга» предлагает приличные
номера, оборудованные как для отдыха, так и для работы.

·        Далеко не все дешевые отели предоставляют круглосуточную
охрану и собственную автостоянку. В «Радуга» клиентам будет особенно
удобно, если у них есть автомобиль.

Основным сегментом потребителей, пользующихся услугами размещения,
непосредственно, «Радуга» будут туристы и командированные сотрудники
со средним и высоким заработком.

Гостиница «Радуга» предполагает заключение договоров с
предприятиями на корпоративные заезды, поэтому в определенные периоды
эксплуатации предусматривается стопроцентное заполнение.

Среди основных преимуществ «Радуга» можно выделить:

ü  месторасположение;

ü  выгодное экономическо-географическое положение;

ü  спектр предлагаемых услуг;

ü  наличие уже известного «бренда»;

ü  ценовая политика;

ü  квалифицированный персонал;

ü  налаженная система поставок продуктов и товаров и др.

Основной круг потребителей составляют иностранцы, прибывшие по
приглашению на территорию заводов, а также жители и гости города.

Финансово-экономических показателей «Радуга»

Оценка текущего состояния предприятия за последний отчётный период с
момента его образования:

·        продажа коек — мест — 4700 штук в год, в том числе по
категориям: номера люкс (1/3 от общего количества продаж) — 1567 штук в год с
коэффициентом загруженности 0,85 и долей выручки 1473735,7; номера обычной
категории (2/3 от общего количества продаж) — 3133 штук в год при среднем
коэффициенте загруженности номерного фонда 0,97 и объёмом выручки 3438716,8;

·        выручка от реализации продукции — 8187421 тыс. руб., в том
числе по основным видам услуг: размещение (60% от общего объёма) — 4912452,6
тыс. руб., питание (30% от общего объёма) -2456226,3, прочие услуги (10% от
общего объёма)-818742,1;

·        структура услуг:

ü  питание — 30%;

ü  размещение — 60%;

ü  прочие — 10%;

·        затраты на производство и реализацию продукции, в том числе:

ü  материальные затраты — 2371882 тыс. руб.;

ü  амортизация основных фондов — 200 тыс. руб.;

ü  оплата труда — 1158792 тыс. руб.;

·        прибыль от реализации продукции — 4456747тыс. руб.;

·        общие активы по балансам:

ü  основные — 13613 тыс. руб.;

ü  оборотные — 17701 тыс. руб.;

·        капитал:

ü  собственный — 622 тыс. руб.;

ü  заёмный — 17701 тыс. руб.;

·        численность персонала — 19 человек;

·        основные средства — 12898 тыс. руб.;

·        запасы — 3385 тыс. руб.;

·        уставный капитал — 152 тыс. руб.;

·        нераспределённая прибыль — 2032 тыс. руб.;

·        кредиторская задолженность — 14777 тыс. руб.;

·        выручка (нетто) за минусом НДС, акциза и аналогичных
обязательных платежей — 10124 тыс. руб.;

·        себестоимость проданных работ, услуг — 2424 тыс. руб.;

·        валовая прибыль — 7701 тыс. руб.;

·        прибыль до налогообложения — 2438 тыс. руб.;

·        ЕНУС — 345 тыс. руб.;

·        ЕНВД — 40 тыс. руб.;

·        Чистая прибыль — 2013 тыс. руб.

Анализ трудовых ресурсов службы приема и размещения

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и
структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба,
сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов,
степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют
ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется
списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые
официально работают в организации на данный момент.

Структура персонала наиболее подробно рассмотрена в предыдущем разделе.

В таблице 1 предоставлена численность персонала организации
соответственно на конец 2011г. и 2012г.

Таблица 1. Численность персонала гостиницы «Радуга»

подразделение	2011 г.	2012 г.	Абсолютное изменение
1	2	3	4
1. Директор гостиницы	1	1	—
2. Заведующий хозяйством	1	1	—
3. Главный бухгалтер	1	1	—
4. Бухгалтер	—	1	1
5.Отдел кадров	1	1	—
6. Заместитель директора по персоналу	—	1	1
7. Менеджер по персоналу	2	2	—
8. Технический работник	3	3	—
9. Менеджер по обслуживанию номеров	4	6	2
10. Горничные	9	10	1
11. Старший администратор	—	2	2
12. Администратор	2	3	1
13. Системный администратор	—	1	1
14. Кладовщик	1	1	—
15. Грузчики	1	1	—
16. Водители	1	1	—
17. Гардеробщики	1	1	1
18. Уборщики хола	2	2	—
19. Мойщики посуды	2	2	2
Итого:	31	41	10

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год
увеличилась на 9 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого
помещения, а также с появлением новых должностей.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют
динамику следующих показателей:

1.    Коэффициент оборота по приему (К_пр) =
количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала
* 100%

К_пр.2011 = 10/31*100%=32,2

К_пр.2012 = 10/41*100%=25

2.    Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество
уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100%

К_в.2011 =7 /31*100=22

К_в.2012=3 /41*100%=7,3

К_об.2011 = (10 + 7) / 31 *100% = 54,8

К_об.2012 = (10 + 3) / 41 *100% = 31,7

4.    Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность
уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение
трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100%

К_в.2011 =7 /31*100=22

К_в.2012=3 /41*100%=7,3

5.    Коэффициент постоянства кадров (К_пост) =
(среднесписочная численность персонала — количество уволенных по всем причинам)
/ среднесписочная численность персонала * 100%

К_{пост.2012} = (41 — 10) / 41 * 100% = 75,6

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии
в 2012 г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 25, коэффициент
оборота по выбытию =7,3, коэффициент общего оборота =31,7, коэффициент
текучести кадров =7,3, коэффициент постоянства кадров = 75,6. Высокий показатель
коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии
формирования.

Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение
числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести
кадров также довольно высокий (в основном среди обсуживающего персонала).

Уровень текучести кадров в 2011 и 2012 году отображен на рисунке 7.
Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать,
что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что
говорит о значительном изменении штата рабочих.

Рис. 7. Уровень текучести кадров в 2011 и 2012 году

Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по
трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 2.

Таблица 2. Качественные характеристики персонала

Группа работников	2011г.	2012г.	Темп роста,%
	Чел.	Уд. Вес.	Чел.	Уд. вес
По возрасту, лет — до 20 — от 20 до 30 — от 30 до 40 — от 40 до 50 — от 50 до 60 — старше 60	4 21 2 1 2 1	12,9 67,8 6,45 3,2 6,45 3,2	5 24 3 3 4 2	12,2 58,5 7,3 7,3 9,8 4,9	20 12,5 33 66 50 50
По образованию — высшее — незаконченное высшее — среднее специальное — среднее общее — неполное среднее — начальное	25 1 1 2 1 1	80,6 3,2 3,2 6,6 3,2 3,2	28 2 3 4 2 2	68,3 4,9 7,3 9,7 4,9 4,9	10,7 50 66 50 50 50

Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы:

1)          основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30
лет, что говорит о молодом коллективе. Наибольший темп роста персонала
наблюдается среди молодежи (до 20 лет) — в 2 раза.

2)      За последний год наблюдается увеличение рабочих с высшим (на
107%), средним специальным (на 66%), незаконченным высшим (на 50%), т.е.
увеличивается уровень образования персонала.

Все это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и
хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо
закончившие ВУЗ.

Организация оплаты труда

В гостинице «Радуга» применяются повременно-премиальная,
сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.

Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по
тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия
за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в
положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов
и поваров, а также для администрации.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым
сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и
качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда
официантов.

Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина
заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и
установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров,
хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала.

Рассмотрим наиболее подробно оплату труда следующих рабочих:

. Администратор.

Официантам, проходящим испытательный срок, назначается оклад 15000 руб.
По истечении двух месяцев, при сдаче нормативов обслуживания и размещения, им
назначается оклад — 18000 руб. Для расчета зарплаты (ЗПоф) используется
следующая формула:

ЗПоф = (X + Y )*tотр./
tн + В

Зарплата делится на две основные составляющие:

) составляющие и расчет средней выручки — X = 60%:

 = СВ*0,21

где СВ — средняя выручка, при условии выполнения более 20000 руб. за
смену;

tотр.
— количество отработанных часов в месяц;

tн —
норма часов в месяц.

tн =
168 часов.

) факторы лояльности — Y =
40%:

выполнение должностных обязанностей — 20%;

личная инициатива — 20%

поддержка коллег — 20%;

опоздания — 20%;

вежливость по отношению к гостям коллегам — 10%;

внешний вид — 10%.

В — бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%;

В = 1500 руб.

Таблица 3. Зарплата администраторов

15000
X	Y
60%	40%
9000	6000

Данная система расчета заработной платы была разработана с целью,
стимулирования работы персонала, так как она включает в себя как элементы
поощрения персонала, так и элементы его депремирования. Так как зарплата
официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к
повышению продаж, а следовательно увеличивает прибыль заведения в целом. Наряду
с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования
персонала (см. табл. 4).

Таблица 4. Система депремирования в гостинице «Радуга»

Вид депремирования	Сумма (руб.)
1. Опоздание свыше 15 мин	150-00
2 Опоздание свыше 30 мин	300-00
3.Невыход на работу (без уважительной причины)	1000 -00
4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	300-00
5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	100-00

.3
Swot-анализ и формулировка стратегии развития службы приема и размещения в
гостинице Радуга

Выявленные сильные и слабые стороны службы приема и размещения гостиницы
выразим в количественных характеристиках (баллы) и рассмотрим в таблице 5 Для
этого по пятибалльной шкале определяем оценку влияния факторов внутренней среды
на гостиницу «Радуга». Затем находим взвешенные оценки влияния
факторов путем умножения экспертных значений факторов на их значимость (вес).

Таблица 5 Анализ сильных и слабых сторон службы приема и размещения
«Радуга»

Внутренние стратегические факторы	Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
1.Сильные стороны
1.1	Четко разработанная кадровая политика	0,1	5	0,50
1.2	Высокая квалификация персонала	0,05	5	0,25
1.4	Хорошая репутация компании у потребителя	0,15	4	0,60
1.5	Правильно выбранная технология приема и размещения	0,05	2	0,10
2.Слабые стороны
2.1	Неавтоматизированная система	0,05	4	0,60
2.2	Не отлаженный порядок работы, ввиду отсутствия единой системы бронирования	0,1	2	0,40

Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности
гостиницы «Радуга», являются:

·        Четко разработанная кадровая политика (0,50);

·        Хорошая репутация компании у потребителя (0,40).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны
гостиницы, являются:

·        Неавтоматизированная система приема и размещения (0,60);

·        Не отлаженный порядок работы, ввиду отсутствия единой системы
бронирования (0,40).

Взаимосвязи полей SWOT-анализа

При установлении взаимосвязей полей SWOT-анализа учитываются сильные
стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выделенные взаимосвязи являются
базисными при формулировании стратегии.

Взаимосвязи полей SWOT-анализа гостиницы «Радуга» рассмотрим в
таблице 6

Таблица 6 Взаимосвязи полей SWOT-анализа гостиницы «Радуга»

	Возможности: 1.Государственная поддержка малого бизнеса 2.Осуществление программы развития региона в культурном плане 3.Расширение ассортимента продукции и услуг. 6.Совершенствование технологии приема и размещения	Угрозы: 1.Усиление конкуренции на рынке за счет появления новых гостиниц. 2.Ужесточение политической обстановки в стране. 3. Спад в экономике страны и региона. 4. Утечка кадров в другие гостиницы 5. Повышение уровня инфляции на услуги, составляющие туристский продукт. 6. Рост требований к технологии обслуживания гостей.
Сильные стороны: 1. Четко разработанная кадровая политика. 2. Правильно выбранная технология приема и размещения 3.Высокая квалификация персонала.	Поле СИВ: 1.Четко разработанная кадровая политика будет способствовать расширению ассортимента продукции и услуг. 2.Высоко квалифицированный персонал сможет усовершенствовать технологии приема и размещения	Поле СИУ: 1.Утечки кадров к конкурентам можно избежать благодаря четко разработанной кадровой политике и наличию высококвалифицированного персонала. 2.Правильно выбранная технология приема и размещения туристов будет соответствовать росту требований к технологии обслуживания клиентов
Слабые стороны: 1.Неавтоматизированная система приема и размещения 2.Не отлаженный порядок работы, ввиду отсутствия единой системы бронирования	Поле СЛВ: 1.Совершенствование технологии обслуживания туристов повысит эффективность деятельности персонала 2.Введение единой системы бронирования будет способствовать совершенствованию порядка работы и обслуживания службы приема и размещения	Поле СЛУ: 1. Неавтоматизированная система приема и размещения может усугубить положение гостиницы в конкурентной борьбе. 2.Утечке кадров к конкурентам может поспособствовать отсутствие отсутствия единой системы бронирования

Формулирование стратегии турфирмы:

В данный момент гостиница «Радуга» занимает стабильное
положение на рынке в своем целевом сегменте.

Несмотря на это, в целях повышения эффективности необходимо:

·  Автоматизировать систему службы приема и размещения — стратегия интенсивного
внутреннего роста;

·        Ввести единую систему бронирования — стратегия опережения
потребностей;

·        Разработать ряд мероприятий по работе с персоналом службы
приема и размещения гостиницы «Радуга» — стратегия ограниченного
роста.

3.
Рекомендации по улучшению деятельности службы приема и размещения гостиницы
Радуга

.1 Проект
мероприятий по совершенствованию работы службы приема и размещения гостиницы
Радуга и оценка социально-экономического эффекта

Информационное обеспечение гостиницы Радуга

Организовать работу гостиничного предприятия с максимальной
эффективностью и в соответствии с современными мировыми требованиями можно
только с использованием современных компьютерных технологий.

Для оптимизации рабочих процессов в гостинице «Радуга»
предлагается использовать автоматизированную систему управления Fidelio.

Система Fidelio является составной частью глобальных компьютерных систем
бронирования Amadeus, Sabre, Galileo, Worldspan. Все гостиницы, представленные
в Fidelio, автоматически загружаются в эти глобальные компьютерные системы
бронирования.

К основным функциям системы Fidelio FO относятся:

·      бронирование и заселение гостей;

·        начисления за проживание и другие услуги, оказываемые
гостиницей;

·        аккумулирование информации о неоплаченных счетах клиентов,
поступающих из различных точек продаж;

·   выставление промежуточных и окончательных счетов для расчетов с
клиентами;

·      учет информации о безналичных расчетах;

·        получение финансовых и статистических отчетов.

Ведение информации о клиентах и клиентских счетах. Сюда включается
следующая информация: ведение истории по клиентам; бронирование; заселение;
ведение счетов; выписка; безналичные расчеты с клиентами.

Карточка гостя. Она содержит информацию о клиенте: фамилия, имя, язык,
код VIP, адрес, страна проживания, телефон, факс, дата рождения, предпочитаемый
гостиничный номер и т. д. Ведение архивной базы данных гостей позволяет после
ввода в компьютер фамилии и имени постоянного гостя выдавать полную информацию
о числе прожитых ранее ночей в гостинице, о характеристике номеров, в которых
останавливался гость, его паспортные данные, способы платежа и т.д.

Интернет

Интернет — это глобальная компьютерная сеть, позволяющая пользователям
всего мира обмениваться информацией и совместно пользоваться компьютерными
ресурсами.

Использование Интернета в сфере социально-культурного сервиса и туризма
включает множество направлений:

·        получение доступа к использованию современных систем
коммуникации, в том числе электронной почты, цифровой телефонной связи и т.д.,
что существенно снижает затраты туристских предприятий на ведение переговоров,
деловой переписки, direct mail и пр.;

·        получение различных справочных данных, в частности по
странам, тарифам, ценам, прогноз погоды в различных точках мира и т.д. в режиме
реального времени, что способствует формированию качественного турпродукта;

·        получение доступа к глобальным системам бронирования и
резервирования;

·        возможность формирования новых маркетинговых каналов
продвижения туристских услуг, в частности создание собственных сайтов фирм,
виртуальных туристских офисов, электронная коммерция и др.

Разработка организационного плана одной рабочей смены в службе приема и
размещения гостиницы «Радуга»

Производственный план работы одной полной смены.

Рабочая смена начинается в 8:00 и длится ровно сутки. К восьми утра на
предприятие приходят директор, бухгалтер, администраторы, горничные, заведующий
хозяйством, охранник. Они расходятся по своим рабочим местам, готовят своё
рабочее место и приступают к выполнению своих обязанностей.

Персонал, чьё рабочее время составляет сутки, приступает к сдаче смены.
Администратор номерного фонда сдаёт всю наличность и необходимые документы
бухгалтеру, сдаёт необходимые документы по гостям, предоставляемые в паспортный
стол, сдаёт своё рабочее место в полном порядке для следующего, знакомит
меняющего его администратора с предстоящими на смену делами (вносит данные в
электронный журнал о проживающих, вновь приезжих, заметки о броне мест, заказов
на солярий, баню и бильярд). Знакомит его с незавершённой работой, требующимися
ресурсами, предоставляет учёт жалоб и предложений, передаёт необходимую
информацию, ключи, карты и др. Тот, в свою очередь, сверяет все записи, наличие
необходимых инструментов и проверяет оборудование.

Охранник расписывается в журнале о происшествиях и сдаёт необходимый
инвентарь и оборудование.

Горничные берут ключи от номеров и расходятся по своим объектам.

При возникающих проблемах привлекается помощь директората.

Остальной персонал приступает к непосредственному выполнению своих обязанностей.

Обеспечение качества предоставляемых услуг службой приема и размещения в
гостинице «Радуга»

Что такое «качество услуг»? Качество подразумевает соответствие
предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом,
стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества
обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя — это
степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого.
Критерий степени удовлетворенности клиента — желание вернуться еще раз и
посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Для повышения качества обслуживания службой приема и размещения в
гостиничном предприятии «Радуга» предлагается воздействовать на
следующиефактора :

·        Состояние материально — технической базы, а именно: удобная
планировка и качественная отделка помещений, оснащение ее общественных
помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные
комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное
оборудование, являются одним из факторов обеспечения качественного обслуживания
в «Радуга»

·        Прогрессивная технология обслуживания также повышает качество
предоставляемых услуг. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных
помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами.

·        Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего
персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

·        Гостеприимный и радушный прием.

Таблица 7 План организационно — технических мероприятии предприятия гостиницы
«Радуга»

Организационные
№	Мероприятия	Ответственность	Сроки и стоимость	Ожидаемый результат
1	Введение дополнительной штатной единицы в организационную структуру предприятия (заместителя генерального директора на полставки для решения вопросов технического оснащения и обслуживания предприятия, транспортные услуги и полная ответственность за предприятие в период отсутствия генерального директора)	Генеральный директор	6 месяцев; 14 000 тыс. руб. в мес.	Снижение нагрузки на руководитель, более эффективное управление предприятием и персоналом, увеличение мощностей предприятия.
2	Заключение договоров с транспортными службами: 1. такси (перевозка клиентов в любое место быстро и качественно), размещение рекламы предприятия на бортах машин; 2.со службой доставки продуктов (быстрая и своевременная поставка продуктов питания и других необходимых средств высокого качества)	Генеральный директор		Привлечение новых клиентов, проведение рекламной акции предприятия, создания качественных продуктов и услуг
3	Расширение спектра предлагаемых услуг (заказ билетов, цветов, оказание услуг массажа),	Главный администратор	200 — 3000 тыс. руб.	Оказание новых услуг, повышение качества обслуживания клиентов, повышение конкурентоспособности услуг
5	Проведение мероприятий по повышению квалификации персонала	Генеральный директор и администратор	2500 тыс. руб. в месяц 2 раза в квартал	Повышение качества оказываемых услуг, привлечение новых специалистов, выход на более высокий уровень обслуживания, повышение образовательного уровня персонала.
6	Проведение массовых праздничных мероприятий с привлечением населения и администрации округа (Новый год, Масленица и др.)	Генеральный директор и администратор	Стоимость изменяется в зависимости от масштаба мероприятия; Проведение раз в три месяца	Повышение качества оказываемых услуг, предоставление ряда новых, привлечение новых клиентов, получение поддержки со стороны администрации, увеличение размеров прибыли
Технические
№	Мероприятия	Ответственность	Сроки и стоимость	Ожидаемый результат
1	Приобретение дополнительных необходимых средств (закупка новой посуды, мойки посуды, снегоуборочная техника и др.)	Генеральный директор	В течение года на общую сумму 50 тыс. руб.	Повышения качества оказываемых услуг, ускорение ряда производственных процессов
3	Установка джакузи, телевизора и караоке в гостиную	Генеральный директор и администратор	230 тыс. руб. за год	Оказание новой услуги, привлечения новых клиентов, увеличение размеров прибыли, повышение конкурентоспособности услуг
4	Подключение интернета и покупка компьютера в гостиную и возможность его сдачи в свободное время, автоматизация системы приема и размещения	Генеральный директор и администратор	35 тыс. руб.; Осуществление проекта в течение полугода	Расширение возможностей, выход на новый уровень, оказание новой услуги, привлечения новых клиентов, увеличение размеров прибыли, повышение конкурентоспособности услуг
Экономические
№	Мероприятия	Ответственность	Сроки и стоимость	Ожидаемый результат
1	Уменьшение себестоимости работ, услуг за счёт увеличения объёмов производства	Генеральный директор	—	Уменьшение затрат на производстве
3	Развитие системы маркетинга, более детальное проникновение в рынок услуг	Директор	2000 тыс. руб. в мес. в течение года	Выпуск более конкурентоспособного товара, изучение конкурентов
5	Повышение уровня зарплаты	Генеральный директор и главный бухгалтер	На 10 % в год	Уменьшение текучести кадров
6	Проведение рекламной акции	Директор	2000 — 5000	Привлечение новых клиентов
Социальные
№	Мероприятия	Ответственность	Сроки и стоимость	Ожидаемый результат
1	Проведение корпоративных вечеров	Генеральный директор	В зависимости от события и времени года	Сближение внутри коллектива, уменьшение конфликтных ситуаций, возможность узнать больше о персонале
2	Денежные пособия по беременности, родам, свадьбам и др.	Генеральный директор и главный бухгалтер	В зависимости от событий	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору
2	Доставка персонала до дома в ночное время	Генеральный директор и главный бухгалтер	50 руб. на человека в сутки	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору
3	Объявление благодарности, выдача премий, награждение ценными подарками, Почётными грамотами	Генеральный директор и главный бухгалтер	В зависимости от событий	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору
4	Оказание услуг предприятия персоналу по себестоимости или заниженным ценам	Генеральный директор и главный бухгалтер	—	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору
5	Льготное питание для персонала	Генеральный директор и главный повар	—	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору
6	Предоставление кредита персоналу	Генеральный директор и главный бухгалтер	В зависимости от событий	Гуманное обращение к персоналу, создание благоприятной социальной среды, уменьшение текучести кадров, повышенное внимание к человеческому фактору, удержание персонала

Заключение

В заключении можно сделать вывод, о том, что автор выполнил задачи,
которые ставил перед началом работы. Изучены аспекты деятельности службы приема
и размещения, организационную структуру службы и документы, с которыми работают
сотрудники, и в результате достигнута намеченная цель, а именно, разработан
проект мероприятий по совершенствованию работы данного подразделения гостиницы
«Радуга».

Работники службы приема вступают в непосредственный контакт с клиентом,
поэтому к ним предъявляют больше требований, чем к сотрудникам других служб
гостиницы. Помимо профессиональных знаний и опыта работы к персоналу
предъявляют такие требования, как: опрятный внешний вид, безупречная манера
поведения, знание этики и психологии общения, коммуникабельность, знание
иностранных языков, ограничение в возрасте.

Чтобы максимально удовлетворить гостей и побудить их в следующий раз
воспользоваться услугами именного этой гостиницы, сотрудникам службы приема и
размещения необходимо проявить все усилия, так как с работниками этой службы
гость вступает в контакт в первую очередь, и в этот момент создается первое
устойчивое впечатление клиента о гостинице.

Предлагается применить следующие стратегии:

·  Автоматизировать систему службы приема и размещения — стратегия
интенсивного внутреннего роста;

·        Ввести единую систему бронирования — стратегия опережения
потребностей;

·        Разработать ряд мероприятий по работе с персоналом службы
приема и размещения гостиницы «Радуга» — стратегия ограниченного
роста.

Список
использованной литературы

.        Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. —
Мн.: Новое знание, 2010. — 450 с.

.        Боуэн Док., Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг.
Гостеприимство. Туризм. — М.: Юнити, 2007. — 358 с.

.        Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический
бизнес. — Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 612 с.

.        Волков Ю. Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм:
Сборник нормативных документов. — Ростов на Дону: Феникс, 2007. — 102 с.

.        Волков Ю. Ф. Технологии гостиничного обслуживания. —
Ростов на Дону: Феникс, 2011. — 345 с.

.        Волов А. Б., Иванов В. В. Гостиничный менеджмент. —
М.: Инфра М, 2008. — 254 с.

.        Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес:
классификация гостиниц и других средств размещения. — М.: Финансы и статистика,
2010. — 278 с.

.        Елисеева Т. И., Косолапое А. Б. Практикум по
организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства. — М.: КноРус, 2008.
— 125 с.

.        Жукова М. А., Сенин В. С. Чудновский А. Д.
Управление индустрией туризма. — М.: КноРус, 2007. — 452 с.

.        Зайцева Н. А. Менеджмент в сервисе и туризме. — М.:
Форум, Инфра М, 2007. — 542 с.

.        Кононыхин С. В. Организация гостиничного и ресторанного
хозяйства. — Донецк: ДИТБ, 2009. — 345 с.

.        Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство. — Томск:
ТПУ, 2008. — 458 с.

.        Уокер Дж. Управление гостеприимством. — М.: Юнити,
2009. — 345 с.

.        Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном
хозяйстве. — М.: КноРус, 2007. — 478 с.

.        Уокер Дж. Управление гостеприимством. — М.: Юнити,
2008. — С. 78

.        Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство. — Томск:
ТПУ, 2010. — С. 90

.        Волов А. Б., Иванов В. В. Гостиничный менеджмент. —
М.: Инфра М, 2010. — С. 75

.        Жукова М. А., Сенин В. С. Чудновский А. Д.
Управление индустрией туризма. — М.: КноРус, 2009. — 452 с.

прием размещение гостиница swot

Приложение А

Автоматизированная система управления предприятием гостиничного хозяйства
имеет следующую структуру

Приложение Б

Штатное расписание гостиницы «Радуга»

Наименование должности	Кол-во сотрудников	Заработная плата	Месячный ФОТ
Директор	1	35 000	35 000
Главный бухгалтер	1	30 000	30 000
Бухгалтер	2	27 000	54 000
Старший администратор смены	3	26 000	72 000	3	18 000	54 000
Горничная	8	9 000	72 000
Охранник	6	12 000	72 000
Итого:		157 000	389 000

Приложение В

Номерной фонд премиум-класса

1. Номер Люкс

2. Номер Полулюкс

3. Одноместный номер

4. Номер студия

метки: Гостиница, Служба, Сервис, Размещение, Процесс, Организация, Оптимизация, Предприятие

Известно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура гостиницы и оптимизация процесса приема и сервиса в высокой степени влияют на большинство показателей деятельности гостиницы.

Оптимизировать процесс приема и сервиса в гостиницах означает улучшить качество приема гостей и оказания услуг, сделать оптимальным процесс приема и сервиса. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

В широком смысле оптимизация – это выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества других возможных вариантов. В гостиничном бизнесе оптимизация – это определение значений экономических показателей, при которых достигается наилучшее качество гостиничных услуг. Чаще всего наилучшему качеству соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах [8, с. 93].

Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам требуемые услуги, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления.

В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы (приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания, служба эксплуатации номерного фонда и оказания услуг, служба питания, служба безопасности, отдел маркетинга и связей с общественностью), вспомогательные и дополнительные службы (инженерно-технические, сервисные, ремонта и так далее).

Служба приема и размещения является первым подразделением, с которым знакомятся гости, бронируя номера, и приезжая в гостиницу. Впечатления, полученные от этого знакомства и оказанного сервиса, во многом формируют отзывы гостей о качестве обслуживания в целом.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предметом изучения является процесс приема и сервиса в гостиницах.

Целью данной курсовой работы является изучение оптимизации процесса приема и сервиса в гостиницах.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие «гостиничное предприятие», его сущность
• изучить управление качеством гостиничных услуг;
• рассмотреть применение автоматизированных систем управления в гостиницах.

Основу методологической базы работы составили труды Р. А. Браймера, Ю. Ф. Волкова, Е. В. Зорина, Д. К. Исмаева, Н. И. Кабушкина, Е. Г. Лаврушиной, Н. И. Плотниковой, а также различные ресурсы Интернет.

8 стр., 3520 слов

Организация предоставления бизнес-услуг в гостинице

… в здании западного типа. 1.3 Бизнес — услуги в гостинице Современные бизнес — отели обычно расположены в центре города или его деловой районе — в … Инспекция работы представительств и … в номерах и др. 1.2.2 Особенности конгресс-отелей Гостиница конгрессная — гостиница, специализирующаяся на приеме … в сервис-бюро гостиницы за дополнительную плату. Кроме этого, возможно получение дополнительных услуг …

Глава 1. Теоретические аспекты процесса приема и сервиса в гостиницах

1.1 Гостиничное предприятие: его сущность, понятие

Определение гостиницы в нормативных документах и научной литературе неоднозначно, но смысл во всех определениях одинаков.

Гостиница – это предприятие, которое занимается обеспечением граждан жильем, питанием, а также предоставляет бытовые услуги и культурный досуг.

Гостиница – средство размещения, состоящее из определенного количества номеров и сгруппированное по категориям в зависимости от набора предоставляемых услуг и оборудования номерного фонда.

В настоящее время туристский и гостиничный бизнес активно развивается и является одним из самых перспективных в мире. Для того чтобы потребители могли лучше ориентироваться в качестве предоставляемых услуг, ведется классификация отелей. Единой международной классификации гостиничных предприятий по уровню комфорта не существует, хотя попытки ее создания предпринимались. Например, по критериям International Hotel Association выборочно оцениваются гостиницы различных государств. Но в каждой стране существуют свои подходы к классификации гостиниц. В целом, все национальные системы классификации гостиниц можно разделить на две основные группы: «звездная» система на основе французской национальной классификации, распространенная в большинстве стран мира, заключается в установлении разряда гостиницы путем присвоения определенного числа звезд от 1 до 5; балльная индийская система, которая распространена в основном в странах азиатского региона [11, с. 85]. Так, гостиницы различаются по уровню комфорта, по вместимости номерного фонда, по функциональному назначению, по месторасположению, по продолжительности работы, по продолжительности пребывания, по уровню цен, а также по обеспеченности гостей питанием.

Все современные рынки, в каких областях деятельности они бы не функционировали, поделены на сегменты. В каждом из сегментов находятся покупатели с определенными потребностями. Отсюда для каждого гостиничного предприятия возникает задача приспособления своих услуг для определенного сегмента рынка с целью максимальной направленности маркетинговых действий на определенных потребителей. По причине застоя гостиничного бизнеса в СССР, России досталось достаточно много гостиниц универсального пользования, рассчитанных на любого путешественника. Такие гостиницы неконкурентоспособны из-за управления цен на номера, а также слабой маркетинговой политики. Поэтому все больше гостиниц уходят от такой схемы работы, и вырабатывают свой сегмент рынка.

Рыночные сегменты образуются по различным признакам. Для гостиничного бизнеса, базисным признаком является цель путешествия клиента. В зависимости от этого выбирается месторасположение, а так же комплекс дополнительных услуг предоставляемых предприятием.

В зависимости от целей путешествия клиентов выделяются следующие виды гостиниц: бизнес – отели, гостиницы, предназначенные для клиентов, пребывающих с познавательными целями, курортные отели и конгрессные отели [10, с. 71].

9 стр., 4419 слов

Роль гостиниц и предприятий питания в индустрии туризма

… ассоциацию, объе-динившую предприятия ключевых секторов туристской индустрии. II. Гостиницы и предприятия питания в индустрии туризма. Одним из важнейших видов услуг в технологии туристской дея- … работы, в дальнейшем практически прекратили свое существо-вание около 40% туристических фирм. В 2000 г. появляются первые российские сетевые объединения туристических фирм. Основные этапы развития …

Гостиницы могут быть коммерческие, а так же некоммерческие. Некоммерческие гостиницы создаются по государственному или частному заказу, и служат для удовлетворения потребностей определенного контингента клиентов. Например, санаторий, профилакторий для работников предприятия. В современных условиях более 90% гостиниц являются коммерческими [2, с. 120]. Целью работы таких гостиниц является получение прибыли от производственно – хозяйственной деятельности. По форме собственности гостиницы могут быть частные, акционерные общества, принадлежащие компаниям или муниципальным органам.

Любое предприятие ставит перед собой определенные цели своей работы. Это всегда экономическая и социальная сущность работы предприятия. Для некоммерческих предприятий также как и для коммерческих ставится экономическая цель, но не всегда эта цель заключается в получении прибыли. Для того чтобы предприятию достигнуть поставленной цели необходимо разработать комплекс предоставляемых услуг, а также рассчитать прибыль от их внедрения.

Социальная цель гостиничного предприятия, как правило, развитие внутреннего туризма страны, региона и города. Именно поэтому многие гостиничные предприятия создаются при поддержке правительств. Ведь строительство гостиничных предприятий одно из самых затратных и наиболее долго окупаемых в бизнесе. Но без развития гостиничной индустрии невозможно развитие региона.

В зависимости от поставленных целей для гостиничного комплекса, формируется его организационная

Организационная структура гостиницы – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей [6, с. 36]. Сущность любой организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

В организационной структуре гостиницы существует разделение на службы, такие как [6, с. 38]:

• служба управления номерным фондом;
• служба производства питания;
• отдел маркетинга и продаж;
• отдел кадров;
• бухгалтерский отдел;
• хозяйственная служба;
• инженерная служба;
• служба безопасности.

В небольших гостиницах некоторые отделы могут быть исключены, а их функции могут выполнять специалисты смежных отделов. Менеджеры всех отделов подотчетны генеральному менеджеру. Каждая служба также разбивается на более мелкие организационные единицы.

Служба управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров, прием гостей (вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера).

88 стр., 43711 слов

Исследование основных и вспомогательных служб гостиниц

… основных и вспомогательных служб гостиниц представлена в учебном пособии А. С. Кусов «Гостиничное дело». Дипломная работа состоит из: введения, теоретической и практической частей, заключения, список используемой литературы и источников, приложений. 1. Теоретические основы основных и вспомогательных служб гостиниц …

Эта служба в свою очередь делится на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. Гость при прибытии сталкивается со службой размещения управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер.

Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Основной функцией службы производства питания является предложение гостям продуктов питания и напитков. Обслуживание со стороны этой службы носит комплексный характер. Подразделения этого департамента, включающие в себя рестораны, кафе, бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню, обеспечивают гостей услугами питания.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.

По численности трудового коллектива служба маркетинга и продаж относительно маленькая по сравнению с другими службами. Представители отдела маркетинга занимаются тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий (симпозиумов, собраний, презентаций, фестивалей и так далее), ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений (конференц-залов, бизнес – центров) под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

Отдел кадров непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Обычно служба имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки сотрудников [8, с. 177].

Эти три подразделения тесно взаимосвязаны друг с другом, а сама служба – с другими службами предприятия. Работники подразделения отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейной службой, то есть за руководителем подразделения, куда принимается данный работник или если гостиница не большая за директором гостиницы.

Служба бухгалтерского учета тесно связана и с линейными службами и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит: осуществление различных денежных переводов, подготовка финансовых отчетов от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются в структуре предприятия; своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплата работникам заработной платы; получение других разных счетов и выплата по ним, а также контроль и учет издержек [4, с. 45].

44 стр., 21768 слов

Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути …

… техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом …

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию. Это зависит от площади занимаемой гостиничным предприятием, а также от объема номерного фонда.

Оптимизация гостиничных процессов отеля в одном ПО или о новинках it-технологий нашей редакции рассказал один из владельцев Libra Hospitality Сергей Фомин.

— Я считал, что Libra — это middle-up система, которая не рассчитана для использования малых отелей размещения.

Я бы хотел всё-таки узнать, что такое Libra Hospitality?

— Libra — это прежде всего команда, это люди, которые преданы своему делу. Libra работа с 1998 года. У нас есть люди, которые работают с первого дня формирования компании и до сегодняшнего дня. 

Мы занимаемся автоматизацией объектов гостеприимства, причём самого разного формата.

Я не совсем согласен, что мы middle-up, потому что у нас есть объект, в котором всего 4 номера. У него есть хороший ресторан, который практически тянет весь отель.

—  Малые отели бывают на 15, 20, 40 и 50 номеров, но к сожалению, они не могут себе позволить такую систему.

— Почему? Это вопрос конфигурации. 

Logus The Box, которую мы делали специально для наших малых отелей имеет сокращенную версию. Мы урезали только ту часть, которая избыточна для работы с небольшим потенциалом, а так она позволяет сделать практически все то же самое, что и взрослая система. 

Мы достаточно активно продвигаем эту систему, конкурируем, в том числе с облачными системами, которых сейчас на рынке очень много и, которые бывают условно-бесплатные.

— Возьмём отели, у которых не сильно развиты технологии, они не до конца понимают, как работать с сайтом, не до конца понимают, как работать с IBE, с PMS-системой и т.д. Допустим, у них уже имеется некая PMS. Мы все знаем, что на рынке есть определённые лидеры, есть дорогостоящие продукты, есть начинающие и уже работающие. В этой системе Вы можете поглотить любой объект, у которого уже есть свой PMS?

— Мы имеем возможность для пигментации данных в системе, которую мы снимаем. Компания Libra от своих конкурентов отличается тем, что мы позиционируем себя как IT-компанию, как технологическую компанию, которая видит свою миссию именно в том, чтобы помочь нашим клиентам модифицировать бизнес-процесс таким образом, чтобы максимально эффективно использовать инструментарий, который даёт нам хорошая современная система. Дальнейшее развитие будет зависеть от того, как использовать те инструменты, которые мы даём.

— С позиции отельера мне очень важно, чтобы любое ПО, которое обеспечивает работоспособность моего объекта, находилось удалённо, онлайн. Потому что мне удобно, в том числе, как управленцу, вмешиваться и контролировать все процессы дистанционно. 

Как у вас с этим?

— Я почти согласен с вами. Как я уже говорил, Libra была у истоков именно дистрибьюции облачных систем на российском гостиничном рынке. Но есть один маленький нюанс — вы прежде всего заинтересованы, чтобы PMS работал всегда, это основной краеугольный камень. 

Вы не можете себе позволить перерыв в работе PMS даже на какое-то время. 

Гостиничный бизнес — это непрерывное производство, поэтому с одной стороны мы уходим «в облака», а с другой стороны мы оставляем ту часть PMS-системы, которая занимается собственно оперативным управлением именно на объекте. У нас есть ряд моделей, которые могут работать как в облаке, так и на объекте — это система управления лояльности. Это модуль, который отвечает за консолидацию отчетности. Этим модулем могут пользоваться руководители бизнеса, владельцы бизнеса. Его можно вынести в любое место и получить к нему доступ через браузер. 

Это также целый ряд других модулей, которые независимы от PMS-системы и работают «в облаках», но сама PMS, сама оперативная система, по нашему мнению, должна находиться в отеле. Просто из соображений безопасности и работоспособности.

Если говорить о продвижении облачных систем, то на разработку облачный системы аналогичной нашему классу, потребуется столько же затрат или даже больше. Потому, что система изначально должна быть более масштабной — у нас на каждом объекте примерно 100-1000 номеров.

Когда делаешь облачную систему, она должна сразу поддерживать 10.000 номеров, то есть нужно заранее в архитектуру системы закладывать определённые сложные алгоритмы, чтобы потом ее не переделать по нескольку раз. Те же отчёты должны очень быстро строиться на огромных массивах данных, а управление этим фондом должно происходить достаточно быстро. 

Функционал облачной PMS мы сделаем либо простую «шахматку», каковой и являются большинство облачных решений в России.

Просто «шахматка», которая прикручена к менеджеру, которая позволяет вести учет малым отелям. Вот и весь функционал обычной онлайн PMS, которая даётся человеку бесплатно или за 2-3 тысячи руб. в месяц.

Если говорить о серьёзной системе, то это уже очень серьёзные вложения. Чтобы отбить эти вложения, нужно либо поднимать цену, либо иметь 100-500 тысяч клиентов. К сожалению, гостиничный рынок в России маленький. 

У нас достаточно небольшое количество средства размещения, так как отсюда можно вычесть международные сети, у которых своё «облако». Вычесть крупные объекты, которые в ближайшие 10 лет не пойдут ни в какие «облака» и будут работать на классических системах. А с остальных много денег не возьмёшь.

— Так мы плавно подошли к одному из аспектов рынка, который на сегодняшний день буквально «захлестывает» — работа на зарубежном рынке.

— Мы работаем на зарубежном рынке уже довольно давно, с 2011 года, и картина развития индустрии гостеприимства там выглядит совершенно иначе. У них другая динамика, они готовились к этому 100, 200, 300 и даже, возможно, 500 лет. Мы, к сожалению, должны перелопатить всю существующую систему законотворчества менталитета, типов, видов, стандартов и т.д. за последние 30 лет. 

— А ещё наш мир развивается в электронный коммуникации! Конечно, нам гораздо сложнее. Та картина, которая сложилась за рубежом, в динамике выглядит достаточно просто, но эффективно. Там есть специальное сообщество рынка гостеприимства, куда входят крупные отели, отели, индивидуальные крупные отели.

В Италии (где мы работаем) существует очень большая прослойка категории «family hotel» — это отели и сети отелей, которые принадлежат семьям. Они бывают разного размера и есть пятиномерные и есть двухсотномерные, в зависимости от того, сколько лет объекту, какой состав сети и т.д.

Помимо этого, есть малые отели. Там достаточно хорошо развит «апартаментный» тип сдачи недвижимости: суточный и квартирный. 

То, с чем у нас на сегодняшний день идёт битва. Безусловно, там есть огромное количество хостелов, потому что эта технология к нам пришла из-за рубежа.

Хостелы абсолютно спокойно уживаются в рамках существующего законодательства, в рамках своих внутренних определённых паритетов. Есть конечно конфликты и конфронтации, но тем не менее, там «хостельный рынок» живёт, и он, в большей степени, ориентирован на прием туристов. И конечно, число туристов с каждым годом растет. Мы же находимся, если не в зачаточном состоянии, то конечно, на пути к этому величию и этой славе.

Вы видите, что ёмкость номерного фонда гостиниц на данный момент исчерпана. Я не могу сказать, что в стране большое количество гостиничных объектов, которые будут реконструироваться, поэтому вопрос, связанный с строительством апартаментов достаточно скандален и не везде однозначен. Понятно, что апартаменты пополнят номерной фонд, но перед нами открылось достаточно большое количество людей и крупных компаний (в том числе, региональных), которые занимаются посуточным жильем и здесь вопрос идёт не об одном квартирке. Речь идёт об уже сложившейся части населения, которая пришла из малых отелей после закона Хованской, из поэтажных отелей, речь идет даже о целых микрорайонах в некоторых южных регионах нашей страны. Как вы реагируйте на это? Как вы видоизменяетесь? Потому, что эти объекты не настолько богаты, но конечно, им тоже нужна система учета, контроля, взаимодействия. Им нужны облачные системы и необлачные оффлайны, которые позволили бы им следить за вопросами систематизации своего бизнеса, контролировать персонал, контролировать бизнес-процессы.

Вы развернулись в эту сторону? Категория учета покомнатного и поквартирного номерного фонда, если её можно так называть, довольно большая.

— Они на бумажки они ведут свой учет.

— Поэтому я и говорю, что это проблема. В том числе, с точки зрения образованности.

— И с точки зрения законности.

— Вот здесь я могу поспорить. Всё-таки вопрос законности находится в руках государства. Именно государство должно давать необходимые инструменты. Тот инструмент, который дали, допустим, система патентов уплаты налогов он реализуется, но я хотел бы акцентировать внимание на том, что мало информации и очевиден недостаток обучения.

Вспомните, как рождались те же самые отели. 10-20 лет назад не было ни толковых систем, ни работ, ни возможности их осуществлять. Постепенно, шаг за шагом, кряхтя иногда ругаясь, мы все всё равно обучались, перерождались и пришли к тому, что необходимо работать именно так. Необходимо осуществлять стандарты! Процесс был не таким долгим, но он все-таки произошел и здесь вопрос заключается в том, что, наверное, у людей все-таки проблема с образованием.

— Мы сотрудничаем с образовательными структурами. 

У нас есть спец. предложения для образовательных учреждений. Мы предоставляем свой софт, своих инструкторов, предоставляем своим материалы для того, чтобы образовательные структуры имели материальную базу и современную платформу, на которой могли бы обучать своих слушателей. Мы сотрудничаем с РАНХиГС. 

Я и мои сотрудники читаем лекции, у нас целый курс, посвящённый обучению современных технологий в индустрии гостеприимства.

Мы стараемся вносить свою лепту в просвещение наших коллег. У нас есть платформа (Libra Hospitality School (LH School), на которой мы привлекаем авторитетных экспертов нашей отрасли и которые безвозмездно читают твои лекции, делятся своими наработками, делятся решениями каких-то проблем.

Мне кажется, что мы собрали очень достойную библиотеку, с помощью которой наши коллеги смогут начать двигаться к успеху. Кроме того, сейчас насколько мне известно, есть национальный проект, который подразумевает создание образовательных центров поддержки малого бизнеса, вроде МФЦ. Например, если ты хочешь открыть гостиницу, приходишь, условно в МФЦ, тебе дают пакет документов, дают возможность изучить будущую специальность и, соответственно, как-то будут тебя поддерживать.

Всё, что зависит от нас, мы стараемся делать, чтобы наши коллеги особенно те, кто только начинают этот бизнес, получали знания, которые помогут им избежать тех проблем, не наступить на те грабли, на которые обычно наступают все.

Сейчас все озабочены тем, что уменьшается себестоимость. Что у нас самое дорогое в отеле? 

Самое дорогое в отеле — это персонал. Мы подошли к тому, чтобы реализовать концепцию отеля без персонала. На самом деле все технологии, необходимые для этого, у нас уже есть, вот это ближайшее будущее, которое ждёт отели 2-3 звезд, то есть гостиничный бизнес разделится на, luxury (это high level), где будет цениться живое общение человека с человеком, где к гостю будет выходить портье и будет общаться. 

В таких отелях к каждому гостю будет индивидуальный подход. Второй тип — это совершенно другие технологии, это mass-market, поток, конвейер — это средства размещения, ориентированные на большие массы людей. В таких объектах будет минимальное количество персонала, в основном все будет автоматизировано.

— Куда денется cash?

— cash уйдёт

— Это длительный процесс.

— Я ещё помню времена, когда кредитные карточки были исключительно для того, чтобы на неё начислили зарплату, ты спустился в лобби, подошел к банкомату и снял эту зарплату. Больше она ни для чего не была нужна.

— Конечно, динамика сейчас достаточно быстрая. 

Мне хотелось бы еще раз затронуть вопрос, которого мы уже касались в процессе интервью — апартаменты и посуточное жильё. Мне хотелось бы знать ваше мнение, как представителя этого сообщества и человека, работающего с этим краем индустрии. Мы не обсуждаем сейчас вопрос «бабушкиных квартир», мы не обсуждаем вопрос хулиганов, которые снимают квартиру на 2-3 месяца и делают из неё хостел или поштал, глэмпинг или еще непонятно что.

У меня каждый вечер такое впечатление, что люди придумывают какое-то новое слово, добавляя к названиям какой-то новый суффикс или предлог (смеется). Мы говорим именно о тех категориях и о тех людях, которые приближены к стандарту международной системы размещения гостей. Готовы ли вы работать с ними? Есть ли у вас форма взаимодействия, подготовлены ли технологии к этому?

— Мы общаемся с несколькими крупными компаниями, которые строят огромные «билдинги», именно апартаментов. Это достаточно интересный и сложный бизнес, мы сейчас проводим модификацию, делаем специальную конфигурацию, которая могла бы работать именно с апартаментами, потому что там вводится новая сущность — собственник. Обычно есть управляющие компании, собственник и арендатор. 

Если в обычной гостинице — это гость и отель, то здесь появляется третья сущность. В этом в общем-то и вся сложность. Но это не в космос лететь, и мы практически готовы работать и в этом сегменте.

Более того, у нас в Петербурге уже есть клиенты. Рядом с Елагиным парком есть «Елагин-апарт». Вот они и есть наш клиент. Там стоит Logus HMS и, они на нём успешно работают. Мы активно мониторим этот рынок, и мы очень хотим войти именно на рынок апартаментов, поскольку это не только Россия, это и Балканы, это Европа, та же Италия и Испания.

— Согласен с вами.

— На самом деле вот софта, который адаптирован под апарты, практически нет, а классический гостиничный софт не очень хорошо себя ведёт, поскольку там очень большие сроки проживания и он работает очень медленно.

—  Как вы относитесь и будите ли вы реагировать на увеличивающийся объем рынка гостеприимства, направленный в сторону посуточного жилья, качественного хорошего и законного? Мы говорим только о таком, всё остальное, к сожалению, находится за рамками.

— Нам на самом деле совершенно всё равно, что автоматизировать. Есть прецедент, когда мы автоматизировали больницу, настоящую больницу, причём мы стоим там, как бэк-офис. Мы связаны с медицинской системой двухсторонним интерфейсом. Мы управляем палатами, койками, пациентами, их перемещениями в операционные и обратно, т.е. отслеживаем всё это.

Мы однажды автоматизировали стрелковые площадки в стрелковом клубе. В нашу систему изначально закладывались любые единицы размещения, т.е. это может быть номер, койка, может быть модальная площадка, может быть теннисный корт, могут быть квартиры — всё, что угодно; абсолютно любая единица, с точки зрения времени — мы можем продавать по часам, мы можем продавать днями, мы можем продавать ночами, неделями, годами — всё, что угодно. И всё это возможно без какого-либо вмешательства программистов. Это всё достигается настройками системы, настройками тарифов системы и, соответственно, наличие чего-либо показывается по тому критерию, который выбран в таблице размещения на данный момент.

— А скажите, пожалуйста, как у вас осуществляется взаимодействие с другими системами? Есть ли у вас позиция, касательно лично разработанной CRM-системы и, например, современных инноваций, связанных с работой в соц. сетях и мессенджерах с ботами? Есть ли у вас эти интеграции?

— Хороший вопрос. У нас с одной стороны, профессиональные CRM-системы, с которыми мы тягаться совершенно не готовы, как бы не хотели (тот же Salesforce?, Битрикс и т.д.).

— Они совершенно не готовы работать с гостиничным сервисом.

— Они на самом деле представляют собой простой конструктор. Если ты напишешь грамотно техническое задание и найдёшь грамотных франчази, которые работают с этой системой, они тебе сделают всё, что угодно. А из Salesforce можно сделать вообще любую систему.

— Согласен.

— Там все сделано для медицины, для спорта, и для чего угодно. У нас есть партнёр, партнерская компания разработчиков в Москве, они золотые партёры Salesforce, они способны из Salesforce сделать любую «конфетку». Конечно, там есть свои ограничения, поэтому PMS на Salesforce писать достаточно странно, но тем не менее, там можно сделать все, что угодно.

Тот же UMI и Битрикс, в принципе, с какими-то небольшими погрешностями, тоже можно приспособить для гостиничной индустрии. Люди приспосабливают, и вполне успешно работают. Все зависит от того, что тебе нужно. Наш интерфейс позволяет бронировать номера из Битрикса. Другое дело, что это довольно странно, потому что он не предназначен для этого (смеется).

— Согласен.

— А с другой стороны, внедряя свои системы в гостиницах, мы поняли, что далеко не весь CRM-персонал отелям нужен. В основном работает то, что работает автоматически, потому что внедрение CRM-системы помимо самой системы требует ещё и начальника с кнутом. Я по себе знаю. У меня вся компания работает в CRM, и я требую, чтобы любое действие отдела продаж, поддержка, бухгалтерия, финансы — они все заносили свои действия в CRM-систему. А это требует достаточно большого административного воздействия.

А в отелях ещё хуже, потому что отель более динамичен, там больше персонала, персонал разного уровня компьютерной грамотности. Заставить их грамотно работать в CRM-системе — это очень сложно, задача почти непосильная.

Поэтому мы пришли к тому, что пусть работает то, что постоянно работает. Например, у нас есть модуль, который позволяет ставить разные задачи, в основном он используется как большой календарик, т.е. руководство ставит задачи своим подчиненным, подчиненные — себе; все отслеживают, на какой стадии какая задачка находится, как она продвигается, сколько времени требуется на решение, потом подготавливаются, соответственно, отчёты. У нас есть такой модуль. У нас также есть модуль, который позволяет делать какие-то небольшие отправления, поздравления, письма. Например, отправлять гостю письмо «welcome back» перед заездом, отправлять и другие письма клиентам. Это работает так, как это настроено в первый раз — шаблоны сделал, и оно само отправляется.

— Это более усовершенствованная система email-маркетинга?

— Не то, чтобы усовершенствованная, она простая. У нас есть возможности интегрироваться со взрослыми системами email-маркетинга и там они уже могут посмотреть эффективность, посмотреть, кто сколько открывал и т.д — этого у нас нет и не будет. Поэтому мы стараемся тот CRM-функционал, который минимально используют отели, включить в PMS. Но делать ещё слой CRM мы не хотим.

Завершая беседу, напомним, что у нас в гостях был генеральный директор компании Libra Hospitality. 

Компания занимается разработкой продуктов для автоматизации работы гостиничных объектов.

Продукты компании очень востребованы, ведь оптимизация гостиниц — это один из наиболее важных вопросов, стоящих на сегодняшний день перед индустрией гостеприимства.

https://www.librahospitality.com/

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: obrazec-dolzhnostnoj-instrukcii-ispolnitelnogo-direktora.doc.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: «Индивидуальный подход к детям в процессе трудового воспитания»., Карточки _Умножение и деление_.pdf, Статучет в сестринском деле.doc, Лингвистический подход.docx, Презентация _Задачи на умножение и деление_ (2 класс).ppt, Тренажер по математике на тему %22Умножение и деление обыкновенн, общение в сестр деле.docx, Введение в системный подход управления проектами. Основные понят, Инсерции и делеции в уникальных и повторяющихся последовательнос, Тема Подходы к понятию информации и измерению информации.docx

---

• прием и передачу корреспонденции, предназначенной гостю;
• пробуждение гостя к назначенному времени. Обеспечение кипятком, предоставление комплекта посуды.

Однако базовый набор услуг не позволяет составить действительно уникальное и привлекающее клиентов предложение на рынке.

Пытаясь привлечь дополнительную аудиторию, которая интересуется не только проживанием, но и организацией мероприятий или досуга гостини- цы расширяют спектр услуг. Дополнительные услуги:

• сдача неиспользуемых площадей в аренду: устанавливаются вендин- говые автоматы по продаже напитков, снеков, предлагаются в аренду площа- ди под спортзалы, залы для тренингов и конференций, банкетные залы, СПА, салоны красоты; рестораны или владельцы занимаются их созданием сами (под зонтичным брендом гостиницы или в формате отдельного бизнеса);
• продвижение услуг сторонних компаний: сотрудничество с экскурси- онными компаниями, бюро переводчиков (для иностранных туристов) с зака- зом такси или каршеринговыми компаниями, организация доставки еды, цве- тов, бронирование билетов на культурные мероприятия, организация трансфера: бронирование билетов на самолеты, поезда и т.п.

В России наибольшее распространение получили два вида предприятий гостиничного бизнеса: гостиница (отель) – предприятие с номерным фондом, единым руководством, предоставляющее комплекс услуг, и хостел – система размещения, предоставляющая в большинстве случаев только спальное ме- сто. Хостелы появились на рынке гостиничных услуг не так давно, в 1992 го- ду, и серьезно изменили конкурентную среду: порог входа в бизнес для хо- стелов очень комфортный. До недавнего времени – суперкомфортный, так как была возможность открывать подобные предприятия в жилых помещени- ях. Этот формат сейчас претерпевает существенные изменения в связи с но- веллами в Жилищном кодексе [1]. С 1 октября гостиничные услуги в жилой недвижимости предоставлять незаконно, но рынок оптимизирует предложе- ние в соответствии с законодательством и переходит от гостиничных услуг к краткосрочной аренде, которая гостиничные услуги не включает вовсе. Насколько законны такие преобразования покажет время. Правопримени- тельная практика по нововведениям еще не сложилась, но и потребители та- ких услуг и их поставщики заинтересованы в продолжении выгодного взаи- модействия, а значит, поиск возможностей для ведения подобного бизнеса с учетом меняющегося законодательного поля будет продолжаться.

У гостиничного бизнеса, кроме расширения пула прямых конкурентов в предоставлении услуг проживания, в последнее время появились и вторич- ные конкуренты. Например, платформа Airbnb – представитель нового фор- мата отношений в экономике: равный к равному, без использования центра- лизованного управления, когда владельцы недвижимости сдают ее в аренду на небольшой срок желающим. Платформы, через которые осуществляются сделки поставщиков и потребителей услуг, позволяют получить определен- ные гарантии: это может быть формирование репутации представителей двух сторон сделки, страхование и т.п. Наличие платформенных решений для та- ких сделок облегчает поиск участников и делает их достаточно массовыми. Как и в случае с хостелами, владельцам для использования жилой недвижи- мости необходимо предпринять определенные шаги в связи с изменением жилищного законодательства.

Новые форматы предоставления места временного проживания карди- нально изменили конкурентное поле, и вернуть рынок в исходное состояние, когда альтернативы гостиницам практически не было, вряд ли возможно.

Вторым фактором, влияющим на сферу гостеприимства и требующим от нее повышенной эффективности, стали платформы по бронированию но- меров и рекомендательные сервисы (агрегаторы), которые ищут за клиента лучшее предложение по введенным критериям. Такие сервисы позволяют средствам размещения продвигать свои услуги и повышать загрузку номер- ного фонда, но в то же время делают конкуренцию более ощутимой. Самой крупной платформой по трафику и взаимодействию с гостиницами в России стала нидерландская платформа Booking по бронированию номеров. Локаль- ные игроки со схожим форматом монетизации, комиссии от гостиниц за бро- нирование номерного фонда через их сервис составить полноценную конку- ренцию нидерландской компании не могут.

Сервисы бронирования не только повышают загрузку отелей и способ- ствуют увеличению прибыльности гостиничного бизнеса, но и увеличивают осведомленность клиента о формате предоставления услуги каждым конкрет- ным игроком рынка. Услуга, ее качество и состав, а также ценовое предложе- ние становятся прозрачными для клиента. И это вынуждает гостиницы более жестко подходить к выстраиванию бизнес-архитектуры предприятия, так как эффект обратной связи через платформу бронирования дает большую отдачу, чем иные рекламные каналы. И все дефекты услуги тщательно выявляются са- мым взыскательным аудитором их бизнеса – гостившим у них клиентом.