Производитель высокотехнологичных продуктов для медицины, промышленности, полиграфии, сферы телекоммуникаций, транспорта, а также производитель офисных принадлежностей, различных товаров массового потребления, средств безопасности и т.д.
Компании принадлежат филиалы в 6о странах, головной офис расположен в Сейнт-Поле, штат Миннесота (США). Оборот всей компании в 2003 г. составил более $18 млрд., чистая прибыль — $2,4 млрд. Численность сотрудников 67 тыс.
Чудо ошибки
Сто лет назад всемирно известная компания 3М называлась Minnesota Mining & Manufactoring Company — «Горнодобывающая и производственная компания Миннесоты». Однако журнал Fortune однажды предложил другую расшифровку ее названия: Mistake — Miracle — Money (Ошибка, Чудо и Деньги). И в этом есть доля правды.
Горе-горняки
Уже само появление 3М было связано с ошибкой. В 1902 году пятеро инвесторов из штата Миннесота (врач-терапевт, адвокат, два руководящих менеджера железнодорожной компании и владелец мясного рынка) решили начать разработку местных корундовых месторождений. На основе добываемой руды предполагалось выпускать сверхпрочное шлифовальное оборудование. Однако предварительные исследования миннесотского корунда не проводились. Оказалось, что он годится только для наждачной бумаги. В результате компанию срочно пришлось перепрофилировать.
На протяжении первых двенадцати лет 3М еле держалась на плаву — ее акции не стоили даже бумаги, на которой были напечатаны. Однако уже в 1916 году дела резко пошли в гору — впервые в своей истории компания смогла выплатить акционерам дивиденды, и все это благодаря новому продукту, который быстро завоевал рынок и не покидал его на протяжении последующих 75 лет.
Чудо-товаром стало искусственное шлифовальное средство Three-M-Ite. Оно появилось на свет благодаря яркой личности, лидеру и стратегу Уильяму Мак- Найту, который попал в компанию также по случайности.
Риск — выгодное дело
Восемь лет спустя Мак-Найта назначили генеральным директором. Он не был харизматическим лидером — скорее, производил впечатление человека незаметного и неамбициозного. Однако под внешней заурядностью скрывалась личность взрывная и творческая. В 1929 году Мак-Найт стал президентом 3M, вывел компанию в мировые лидеры сразу по нескольким направлениям. А его управленческий опыт вошел во все учебники по организации бизнеса.
Мак-Найт не изобретал конкретные товары и технологии — он изобрел новые принципы построения компании, которые должны были работать и приносить успех вне зависимости от того, кто ею конкретно руководит. Его бизнес-философия покоилась на трех китах: инициатива, инновация и защита персонала от наказаний за допущенные ошибки. Он установил в 3М правило: технические сотрудники имели право тратить 15% своего рабочего времени на проекты по собственному выбору. Более того, на тестирование отдельных перспективных разработок руководство компании выделяло гранты по $50 тыс. «По мере того как растет ваш бизнес, растет и необходимость делегировать часть ответственности от руководителя к подчиненным вместе с поощрением инициативы, — писал Мак-Найт в 1948 году. — Если мы хотим, чтобы компания продолжала расти, важно, чтобы в ней трудились инициативные люди».
В 3M было также введено «правило 25%»: каждое подразделение должно генерировать не менее 25% годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. Таким образом, стала поощряться непрерывная разработка новых продуктов.
Для стимулирования внутреннего предпринимательства сотрудникам, разработавшим новый успешный продукт, руководство 3М предоставляло возможность создать под него целое подразделение и встать во главе новой структуры. При этом действовал принцип «двойной карьерной лестницы»: став топ-менеджером, изобретатель мог продолжить работу рядовым техническим сотрудником, чтобы не приносить в жертву свои исследовательские и профессиональные интересы.
Любопытство до прибыли доведет
Люди по-разному приступают к работе на новом руководящем посту. Кто-то начинает с обновления мебели в директорском кабинете или покупки новой марки автомобиля. Мак-Найт поступил иначе: он сразу же высвободил одно из помещений и организовал в нем экспериментальную лабораторию, потратив собственные $500 на покупку ванны для варки клея. Именно в этой лаборатории спустя несколько месяцев был получен упомянутый суперпродукт — Three-M-Ite. К концу 1919 года объем его продаж превысил $1,3 млн., а чистая прибыль составила $439 тыс. (32%).
Год спустя Мак-Найт получил от производителя полиграфических красок из Филадельфии Фрэнсиса Оуки письмо с просьбой предоставить для ознакомления образцы минералов, которые используются в производстве шлифовальной бумаги. 3М не выпускала эти материалы, и Мак-Найт мог, как многие другие руководители, проигнорировать просьбу. Однако он заинтересовался письмом и не прогадал. Оказалось, что автор изобрел новый сорт водостойкой наждачной бумаги. Это открытие впоследствии произвело переворот на рынке автомобилестроения, металлоремонта и в мебельной промышленности, устранив абразивную пыль, делавшую изготовление наждака вредным производством. Мак-Найт поспешил выкупить у изобретателя права на новую технологию (продукт вышел на рынок под торговой маркой Wetodry), а заодно «купил» и ее создателя, пригласив на работу в 3М. Фрэнсис Оуки оправдал ожидания Мак- Найта, он еще не раз удивлял его неожиданными и потому особо выгодными изобретениями.
В том же 1920 году тогдашний директор отдела исследований и будущий президент компании Ричард Карлтон сформулировал «Положение о технической политике 3M», стержнем которой стала стратегия «изменения и отбора». Отныне каждая новая идея получала шанс доказать свою ценность, исходя из двух соображений:
• если она хороша, ее используют;
• если она неудачна, во всяком случае, будет известно наверняка, что ее не стоит использовать.
Так что компания официально признала, что ошибки для нее так же ценны, как и перспективные предложения сотрудников.
Лента поценнее орденской
Конечно же, 3М ожидали не только одни успехи. И все же за серией ошибочных решений обычно следовало одно сверхудачное, которое сторицей возмещало понесенные потери. Впрочем, для любой компании, мечтающей о прорыве на рынке, вполне хватило бы и одного изобретения, совершенного 3М в 1925 году, когда один из сотрудников, вполне в духе макнайтовской философии, случайно придумал первую из маскирующих клейких лент, ставшую известной на весь мир лентой Scotch.
Чуть позже появилось название брэнда, которому суждено было завоевать мир. Во время испытаний своей ленты в автомастерской Дрю снова услышал претензию в адрес родной компании: «Возьмите назад свою ленту и скажите вашим шотландским боссам — пусть не жалеют клея!» Почему именно «шотландским», неизвестно, может быть, владелец магазина был наслышан, что у руководителя компании 3M типично «шотландская» фамилия Мак-Найт. Дрю снова принял упрек потребителя как руководство к действию и после серии экспериментов осчастливил мир чудо-изобретением — водостойкой клейкой лентой! Той самой, которую вскоре начнут выпускать в футлярах, покрашенных в шотландскую клетку, и назовут, соответственно, «скотчем». А когда в 1932 году другой сотрудник 3M, Джон Борден, дополнил изобретение коллеги еще одной полезной мелочью — специальным барабаном с заостренным концом, сделавшим ненужными ножницы, короткое слово Scotch приобрело в Америке и в мире двоякий смысл — до этого так называли только шотландское виски.
Машина открытий
Когда разработана технология инноваций, бессмысленно гадать, в какой именно области ждать нового изобретения — об этом, скорее всего, не догадывается и сам будущий изобретатель. В компании 3М никто, включая самого Мак-Найта, не подозревал, что изготовление клейкой прозрачной упаковочной ленты станет едва ли не главным направлением деятельности! Но однажды запущенная «машина открытий» долго простаивать не будет.
Благодаря поощрению внутреннего предпринимательства 3М выпустила много востребованных продуктов в самых разных сферах деятельности: и кровельный шифер, и магнитные ленты для аудио- и видеозаписи, и первые компьютерные дискеты, и офсетные платы для полиграфии, и даже светоотражающие дорожные знаки.
Среди всей этой лавины новинок, радикально изменивших быт людей в ХХ веке, особого внимания заслуживает еще одна, казалось бы, сущая мелочь — Post-it’Notes — клейкие квадратики для заметок, которых мы приклеиваем на монитор своего компьютера. Как и другие детища инновационного инкубатора Мак-Найта, эта новинка родилась на свет в результате ошибки. Сотрудник компании Артур Фрай однажды чуть было не потерял место в церковном хоре, когда во время богослужения его металлические скрепки, державшие ноты, со звоном упали на пол. Тогда Фрай вспомнил о новом виде клея, забракованном за недостаточную стойкость, — так родились Post-it’Notes.
Между прочим, даже руководство 3М, воспитанное на идеях Мак-Найта, порой допускало досадные проколы. Первоначально изобретение Фрая было «зарублено» советом директоров как малоперспективное. Однако механизм, выстроенный и отрегулированный Мак-Найтом, хотя и со второй попытки, но доказал свою состоятельность. Фрай придумал вполне макнайтовский ход: он попросил двух розничных торговцев направить образцы его «бумажек» секретаршам топ-менеджеров родной компании, а секретарш, в свою очередь, попросил сообщить своим боссам, что они думают о новинке. Изобретение Фрая пробило себе дорогу. В 1980 году оно поступило в продажу, и сегодня мы уже и представить себе не можем, как раньше обходились без него.
Так и продолжается эта внешне хаотичная и лишенная какого-либо единого плана деятельность. К началу нового века некогда провинциальная компания «шахтеров из Миннесоты» превратилась в транснациональную корпорацию с годовыми объемами продаж, превышающими $18 млрд. И это закономерно. Никто еще не научился планировать конкретные изобретения и открытия. Но можно спланировать создание такого климата в компании, когда новации, а с ними и успех, становятся неизбежными.
ПРИНЦИПЫ МАК-НАЙТА
• Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания.
• Выслушайте любого, у кого есть идея.
• Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями.
• Наймите правильных людей и оставьте их в покое.
• Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям нужно больше места.
• Давайте попробуем — и побыстрее!
Задания к задаче:
1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании «3М».
2. Оцените инновационный потенциал компании «3М».
3. Определите виды и типы инноваций.
4. Можно ли назвать компанию «3М» по состоянию на 1916г. Венчурной компанией?
5. Оцените эффективность «правила 15%», «правила 25%», «принципа двойной карьерной лестницы». Возможно ли их применения в условиях российских компаний?
6. Как осуществляется в компании «3М» планирование инноваций?
7. Могла ли зародиться в компании «3М» идея возникновения сотового телефона? Могла ли она пройти процесс коммерциализации?
Всемерное удовлетворение потребностей
клиентов через предложение им новых
технологий и услуг.
Minnesota
Mining
& Manufacturing
Company
(ЗМ} является одной
из крупнейших американских компаний и
имеет почти столетнюю историю. ЗМ
производит абразивные
материалы, самоклеящиеся пленки и ленты,
перевязочные материалы и одноразовое
белье, проекторы, канцтовары и
световозвращающие материалы. Ассортимент
продукции отличается большим
разнообразием. Компания использует
стратегию глубокой дифференциации
и действует во многих рыночных сегментах.
Это и продукция для дома, и для офиса, и
для промышленности. Фирма действует
на различных географических рынках.
Штаб-квартира компании находится в
Сент-Поле – столице Миннесоты.
В получасе езды от Сент-Пола высятся
ряды одинаковых корпусов из розового
кирпича, разбит парк с беговыми дорожками
и озером, где плавают утки. В зале одного
из корпусов развешаны постеры. Вот
багровый закат и парящий над горами
американский орел, ниже крупным шрифтом
набрано «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит
цель, добьется успеха». Еще один постер:
байдарка, дружный взмах весел па фоне
восхода. Это про слаженную «команду»,
которая позволяет добиться «цели».
Сотрудник ЗМ
получает интересную
работу, стабильную и высокую зарплату
(доход менеджера среднего звена составляет
200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку,
крупную пенсию. Компания постоянно
организовывает бесплатные курсы
повышения квалификации и активно
продвигает служащих вверх по карьерной
лестнице.
Миссия компании ЗМ
сформулирована так:
«Всемерно удовлетворять потребности
клиентов, предлагая им новые технологии
и услуги». Осознание миссии пронизывает
всю компанию. Выступления руководителей
всех уровней управления начинаются с
озвучивания миссии.
Смысл деятельности ЗМ
в том, чтобы создавать
новые продукты и новые услуги, необходимые
клиентам. Глобальная стратегия компании
ориентирована на то, чтобы адаптировать
новые идеи и изобретения для
максимального количества сегментов
рынка.
Исследования нужд потребителей
здесь ведутся одновременно на нескольких
уровнях управления и в различных
горизонтальных подразделениях. Линейные
руководители общаются с руководством
заказчика; отделы НИОКР тесно связаны
с комитетами по стратегическому
планированию и финансовыми службами;
службы – логистики имеют прямые контакты
со складами покупателей и т. д. Тесный
контакт с потребителями помогает ЗМ
постоянно дорабатывать
и улучшать свою продукцию. Клиенты
компании являются одним из основных
источников новых идей.
Теперь уже трудно сказать,
кому пришла в голову мысль сделать
«автобусную обертку» – оклеивать
автобус пленкой, прозрачной только
изнутри, а с внешней стороны наносить
на нее рекламу. Идея была плодом
совместного творчества клиента,
рекламного агентства и ЗМ.
Компании осталось
только изобрести такую пленку.
Компания ЗМ
является одним из
крупнейших изобретателей в мире.
Хотя многие изобретения здесь были
сделаны спонтанно, подавляющее
большинство новых товаров и услуг
появились в результате четко спланированных
проектов.
Для достижения высокой
инновативности руководство компании
разработало уникальную систему поощрения
новаторства у служащих. В основе
кадровой политики ЗМ
лежит принцип Вильяма
Макнайта, руководившего компанией в
1940-х гг. «Найдите правильных людей и
оставьте их в покое. Они все сделают
сами», – говорил основоположник ЗМ.
«Философия Макнайта»
подразумевает соблюдение следующих
принципов управления:
1) по мере роста бизнеса
важно делегировать ответственность и
поощрять инициативу;
2) ошибки, которые могут
возникнуть в этом случае, не столь
значительны по сравнению с ошибками
авторитарного руководства;
3) слишком критическое
отношение к ошибкам может привести к
тому, что инициатива будет утрачена.
На практике эти принципы
реализуются в двух правилах:
-
Первое состоит в том, что
компания использует различные методики
оценки инновативности для служащих и
для менеджеров. Методика для служащих
более лояльна и поощряет даже неудачные
идеи, ставя во главу угла само желание
людей к творчеству и новаторству. -
Второе правило – «правило
15%» – заключается в том, что все
сотрудники компании имеют право
тратить 15% своего рабочего времени
на собственные исследования в любой
области. Создан специальный венчурный
фонд, выдающий гранты на такие проекты.
Первоначально линейные руководители
рассматривают все идеи. По мере
возрастания стоимости исследований
для оценки их потенциала привлекаются
эксперты из других функциональных
подразделений компании. Маркетологи,
финансисты и другие специалисты проводят
независимую экспертизу и отсеивают
примерно 20% проектов. Далее цикл
повторяется, и в результате остаются
наиболее перспективные проекты,
которые не всегда доходят до рыночной
стадии, однако создают инновационную
стратегическую базу компании и могут
быть востребованы через несколько лет.
Конечно, в оценке эффективности
новых идей случаются ошибки, но компания
не боится их признавать. В 1985 г. руководитель
группы по разработке нового волокна
Ливио ДеСимоне столкнулся с решением
высшего руководства компании о закрытии
данного направления. Рынок текстиля
казался неперспективным с маркетинговой
точки зрения. Однако, используя
правило 15%, группа сумела завершить
проект, и через большой промежуток
времени на рынок была выведена новинка
«Thinsulate»
– непромокаемая, непродуваемая, но
мягкая и пропускающая воздух ткань,
используемая во многих отраслях. Новинка
имела большой успех, Ливио ДеСимоне
через несколько лет стал председателем
совета директоров компании ЗМ.
Сейчас в составе ЗМ
40 дивизиональных
подразделений, занятых в 60 различных
сферах бизнеса. В соответствии с миссией
компании достигнута высокая степень
децентрализации и дивизиональные
руководители имеют полную свободу
в принятии управленческих решений
в рамках своей области функционирования.
Здесь самостоятельно принимаются
решения о направлении и объеме
исследований, о количестве занятых в
проектах и формах оплаты труда, о
необходимых инвестициях в оборудование
и сбытовой политике и даже о расширении
производства, которое финансируется
из центра.
Важно при этом, что
разработанными в различных подразделениях
технологиями владеет компания в целом.
Это позволяет использовать принцип
технологического синергизма (экономии
на разработке новых технологий) и
использовать технологии во многих
дивизионах одновременно.
Структура компании построена
по продуктовому принципу, где производство
и сбыт определенного продукта
осуществляется одним подразделением,
которому полностью делегированы
маркетинговые функции.
Единственная сфера, где ЗМ
не является новатором,
– это финансы. У компании не типично
низкое соотношение заемных и собственных
средств, а акции растут медленнее, чем
в среднем в данной отрасли. Однако
дивиденды компания выплачивает стабильно,
что соответствует ее миссии: «…одинаково
высокая ответственность как перед
клиентами, так и перед акционерами».
Вопросы
и задания
1. Определите тип глобальной
инновационной стратегии компании.
2. Сформулируйте принципы
политики стимулирования новаторства
служащих компании. Подумайте, отличаются
ли эти принципы от форм и методов
стимулирования инновативности
управленческих звеньев ЗМ.
3. Изучите сайт www.3M.com
компании ЗМ и
назовите факты, указывающие на высокую
степень ее инновационной активности.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М. Что главное в стратегии?
Какова роль менеджеров в успехах фирмы?
Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях России?
Решение
Стратегия корпорации «3М» – инновационная, стратегия направлена на внедрение передовых достижений и технологий, а также на максимальное удовлетворение запросов клиентов, это и является главным.Корпорация 3М заключает в себе сразу несколько стратегий, таких как: стратегию концентрированного роста, стратегию интегрированного роста, стратегию диверсификационного ростаТак же корпорация придерживается стратегии рыночного лидера, разрабатывая и внедряя базисные инновации, включающие создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления .В то же время успешно ее сочетая со стратегией последователя, улучшая свою продукцию.
Стратегии рыночной деятельности фирм
Главное:
— Финансовая цель, привлечение клиентов и удержание их внимание,, с помощью новых технологий и идей (новой продукции)
— необходимость прислушивания к мнению работника. Важно, чтобы каждого работника ценили и действительно считались с его точкой зрения, “не убивая” ни выявленную проблему, ни готовящееся решение еще в самом начале обсуждения
. Впоследствии найденные решения внедряют в ход рабочего процесса.
2) Роль менеджеров очень велика, они в данной организации мотивированны к успехам, в коллективе хороший доверительный микроклимат, руководство прислушивается к мнениям подчиненных, что важно для самих работников. Они сами заинтересованы в работе.
«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание.
3) Необходимость инновационного развития малого предприятия предъявляет новые требования к организации, содержанию и методам управленческой деятельности.
Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.
Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы