Определите структурные блоки бизнес модели

Обзор 9-ти структурных блоков бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое бизнес-модель на примере бизнес-модели А. Остервальдера и из каких структурных блоков она состоит.

Краткое определение: Бизнес-модель – это эффективный инструмент, который служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Бизнес-модель состоит из 9 структурных блоков, которые описывают все основные бизнес-процессы компании:

» 1. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ (ПС) – Компания может обслуживать один или несколько потребительских сегментов;

» 2. ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ (ЦП) – Компания стремиться решить значимые проблемы и удовлетворить потребности своих потребителей, создавая для них конкретные ценностные предложения;

» 3. КАНАЛЫ СБЫТА (КС) – Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта;

» 4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ (ВК) – Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами;

» 5. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ (ПД) – Потоки поступления доходов возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим потребительским сегментам;

» 6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ (КР) – Ключевые ресурсы – это средства,
необходимые для создания, предложения, реализации и доставки конкретных ценностных предложений компании конкретным потребительским сегментам;

» 7. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КД) – Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов.

» 8. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ (КП) – Ключевые партнеры – это компании или частные лица, совместное взаимовыгодное сотрудничество с которыми (деятельность, ресурсы) дает возможность компании эффективно и результативно создавать, предлагать, реализовывать и доставлять ценностные предложения соответствующим сегментам потребителей.

» 9. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК (СИ) – Структура издержек – это все средства, которые необходимы для реализации всех бизнес-процессов компании по созданию, предложению, реализации и доставке ценностных предложений соответствующим сегментам потребителей.

Более подробно мы рассмотрим каждый структурный блок в наших следующих информационных блоках.

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Теги:
бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

Бизнес-модель — это анализ и схематичное описание взаимосвязанных бизнес-процессов компании. Модель наглядно показывает: что, кому и как именно продавать, а также насколько это выгодно.

Это не глубинное исследование бизнеса, а скорее экспресс-анализ, который позволяет понять:

• как развивать компанию;
• как оптимизировать бизнес-процессы;
• какие ресурсы нужно привлечь для роста бизнеса.

Стартапам бизнес-модель помогает оценить нишу, увидеть перспективы и скрытые риски, протестировать идеи. Действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Как построить бизнес-модель: пример

Допустим, мы планируем запустить онлайн-курс по обучению ораторскому мастерству. Построить бизнес-модель можно в любой таблице или просто набросать на бумаге от руки.

Сегменты ЦА. Курс будет интересен тем, кто боится публичных выступлений, или публичным людям, которым приходится часто выступать и есть необходимость улучшить ораторские навыки.

УТП. Клиентам важно, чтобы курс вели признанные профессионалы и цена при этом была невысокой.

Каналы взаимодействия. Касаться клиентов будем через рекламу в интернете. Кроме того, проведем бесплатные вебинары, дадим тестовый доступ к обучающей платформе.

Отношения с клиентами. Предоставим несколько тарифов на выбор, бессрочный доступ к базе знаний, круглосуточную поддержку куратора.

Источники доходов. Продажа курса, дополнительные индивидуальные занятия.

Ключевые ресурсы. Для запуска надо будет сделать образовательную платформу, создать группы в соцсетях, нанять кураторов, запустить рекламные кампании.

Ключевые активности. Чтобы создать и поддерживать ценность продукта, надо будет постоянно актуализировать информацию в курсе, поддерживать и обновлять обучающую платформу, давать обратную связь студентам, собирать отзывы, привлекать новых спикеров, создавать новые услуги под потребности клиентов.

Партнеры. Будем привлекать маркетолога, специалиста по интернет-рекламе, блогеров.

Структура издержек. Будем платить спикерам, кураторам, привлеченным партнерам, вложимся в рекламные кампании, заплатим за разработку и поддержание обучающей платформы.

Анализ показал, что курсов по ораторскому мастерству немного, а спрос на них растет. Клиенты готовы платить за профессионализм спикеров и дополнительные услуги. Нам не нужно содержать постоянный штат работников, достаточно привлекать специалистов по мере необходимости. Больших вложений запуск курса не требует, при этом затраты окупятся достаточно быстро. Если содержание курса удовлетворит запросы ЦА, то, скорее всего, запуск будет успешным и принесет хорошую прибыль.

Конечно, это сильно упрощенный и утрированный пример, но он наглядно показывает, что такое бизнес-модель и как ее построить.

Популярные виды бизнес-моделей

В свое время перечисленные ниже бизнес-модели были инновационными. Они выстрелили и обогатили своих создателей. Сегодня ими уже никого не удивишь, и все же каждая продолжает приносить прибыль тысячам компаний.

Популярные виды бизнес-моделей, которые доказали свою эффективность:

1. Брокерская. Когда предприниматель сводит продавцов и покупателей, за что взимает определенную комиссию или процент от суммы сделки. По этой бизнес-модели построены торговые биржи, биржи фриланса, маркетплейсы.

Пример: FL.ru, eBay.

1. Рекламная. Когда бизнес получает прибыль от размещения рекламы на своем ресурсе.

Пример: Lenta.ru, YouTube.

1. Модель краудсорсинга. Когда ресурс получает прибыль с рекламы, но контент там создают сами пользователи.

Пример: Diets.ru, Яндекс.Дзен.

1. Модель производителя. Когда производитель продает свой продукт напрямую потребителю, отказываясь от посредников.

Пример: Avon, Кухня на районе.

1. Модель дистрибьютора. Предприниматель закупает товар у производителей и реализует с собственной наценкой. Продавать он может по-разному: в розницу, специализироваться на нишевых товарах, предлагать один товар в день с максимальной скидкой, оформлять сделку на сайте с последующей выдачей товара в магазине или со склада.

Пример: Пятерочка, Etsy.

1. Франчайзинг. Прибыль получают от продажи доступа к запуску успешной бизнес-модели.

Пример: McDonald’s, Додо Пицца.

1. Бритва и лезвие. Основной товар продают дешево, а прибыль получают от реализации расходников. Обратный вариант: прибыль идет от продажи основного дорогого товара, а расходники продают дешево.

Пример: Gillette, HP (принтеры).

1. Аренда. Когда отдают помещения или продукцию во временное пользование.

Пример: каршеринг, коворкинг.

1. Подписка. Когда продают временный доступ к продукту.

Пример: Netflix, ЛитРес.

1. Партнерский маркетинг. Предприниматель получает вознаграждение за продвижение чужих товаров и услуг.

Пример: Сравни.ру, Aviasales.

1. Freemium. Когда доступ к основным функциям продукта для клиента бесплатный, а прибыль получают от продажи дополнительных опций.

Пример: Spotify, Lingualeo.

Бизнес-модель — это не бизнес-план. Построение модели не предполагает глубокого анализа и поэтому не может быть основанием для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель идеально подходит для быстрой оценки гипотез и выявления текущих рисков для компании.

Главные мысли

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Задание 1 (испытуемый 1).pdf.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: 3 Управление кадровым потенциалом Практическая работа № 3 (Часть, Щелковский управление маркетингом.docx, ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РИСКОВЫХ РЕШЕНИЙ, Вероятностная постановк, Курсовая Управление персоналом.rtf, Антикризисное управление.docx, СТАТЬЯ Управление конфликтами и стрессами на примере таможенных , +ОП.01 Менеджмент и управление персоналом в.docx, общее задание управление конфликтами.docx, 5 Публичное управление и человек.docx, Преддипломная практика 38.03.04 Государственное и муниципальное

Установите соответствие

Выберите два неправильных ответа. Характеристики проекта: неограниченность по времени возможность неуспешной реализации проекта

Выберите два правильных ответа. Проектное управление позволяет:

соблюсти сроки

эффективно управлять ресурсами

Выберите неправильный ответ. Группы процессов управления проектом: изменение

Выберите неправильный ответ. Области знаний управления проектом: управление знаниями

Выберите правильный ответ. Что означает «принять управленческое решение»? b. выбор одного варианта из ряда имеющихся

Укажите два неправильных ответа. Основные виды методов управления: коллективные интуитивные

Выберите правильный ответ. Самой важной группой процессов управления проектом является: нет правильного ответа

Выберите правильный ответ. Наиболее полным определением «проблемы» в менеджменте является: несоответствие нормативного и фактического уровня какого-либо объекта

Выберите два правильных ответа. К методикам, которые используются для анализа причинно-следственных связей, относятся: дерево проблем

Расставьте в правильном порядке процессы построения диаграммы Исикавы

3.	Ответ 1
2.	Ответ 2
5.	Ответ 3
1.	Ответ 4
4.	Ответ 5

Выберите два правильных ответа. К проектам по сфере деятельности относятся: организационные проекты

Выберите правильный ответ. К источникам генерации идей проектов можно отнести: проблемы

Выберите правильный ответ. Какое из приведённых определений проекта верно:

 проект — уникальная деятельность, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам;

Выберите правильный ответ. Методика построения «дерева проблем» используется для:  систематизации проблем и поиска их первопричины

Выберите правильный ответ. Методика построения диаграммы Исикавы используется для:  систематизации проблем и поиска их первопричины

Выберите правильный ответ. Организационные проекты связаны с: проведением мероприятий

Укажите два правильных ответа. К признакам проекта относятся: a. уникальность

Выберите неправильный ответ. Методика анализа «поля проблем» служит для: генерации идей проектов???

Выберите два правильных ответа. Какое из приведённых определений проекта верно:

Усовершенствование информационной системы Техническая поддержка операционной системы ???

Расставьте в правильном порядке процессы генерации идей проектов НЕСОВСЕМ ВЕРНО

1.	Ответ 1
5.	Ответ 2
3.	Ответ 3
2.	Ответ 4
4.	Ответ 5

прототип продукта, его конструктивные особенности, технология производства принципиально не изменяются модернизационный проект

разрабатываются совершенно новые материалы, конструктивные решения, появляются уникальные технологии пионерный проект

в конструкцию продукта вносятся существенные улучшения новаторский проект

используются опережающие технические решения, принципиально отличающие новый продукт от старого опережающий проект

S — образная кривая, представляющая собой графическое изображение жизненного цикла нововведения, отражает зависимость между затратами, связанными с разработкой и улучшением продукта или технологического процесса, и полученной прибылью

Базовые инновации обеспечивают компании: технологический прорыв новыми продуктами

Введение термина «инновация» связано с именем: a. Й. Шумпетера

Выберите верное утверждение, характеризующее монопроекты: В монопроектах единственная инновационная идея воплощается и продвигается на рынок в рамках действий одной компании

Выберите положения, которые характеризуют концепцию закрытой модели инноваций.

a. работники привязаны к одной компании

b. следует «заточать» знания, полученные в ходе исследовательской деятельности внутри компании

Выберите положения, которые характеризуют концепцию открытой модели инноваций. a. возможно реализация результатов исследований другим организациями посредством продажи, заключения лицензионных соглашений и т.п.

можно использовать внешние источники изобретений и технологий для своих проектов

Дополните утверждение, выбрав правильный вариант ответа: «Проекты, направленные на создание базовых инноваций, . позволяют кардинально изменить рыночные позиций предприятия»

Модель инновационного процесса «технологический толчок» характеризуется фундаментальными исследованиями, являющимися единственным источником идей

Новация становится инновацией с момента внедрения в производство и распространения

Основная проблема линейной организации инновационного процесса связана с наличием разрывов между стадиями процесса

Под изобретением понимается: новое решение, обладающее существенными отличиями

Под новшеством понимается: новая, теоретически обоснованная и практически реализуемая идея

Под открытием понимается: новые данные, или наблюдения неизвестного ранее явления природы

Под технологическим разрывом принято понимать объем средств, необходимых для вложения в новую технологию с целью достижения ею такой же результативности, которую на сегодня имеет старая технология

Проекты, направленные на создание инкрементных инновации обеспечивают компании: пониженные риски

Технический риск по мере реализации инновационного проекта Снижается

Что из перечисленного можно отнести к источникам организационных инноваций? ценностное предложение цепочка поставок

Что из перечисленного можно отнести к источникам технологических инноваций? производственные технологии способствующие технологии

Найдите соответствие между Smart-критериями достижения цели и их описанием

Временные рамки	Ответ 1
Конкретность	Ответ 2
Достижимость	Ответ 3
Измеримость	Ответ 4
Актуальность	Ответ 5

Найдите соответствие между методами сбора требований к результату и их описанием

Анкета	Ответ 1
Прототипирование	Ответ 2
Фокус-группа	Ответ 3
Интервью	Ответ 4

SMART анализ используется для формулирования цели проекта

Авторизация проекта — это официальное разрешение на запуск и реализацию проекта

Если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов предпочтительнее c. рассмотреть варианты закупки или аренды ресурсов

По каким стратегическим соображениям санкционируются проекты? нужды предприятия

Принятие решение об отказе от проекта происходит на основе системы критериев, характеризующих жизнеспособность проекта

Укажите критерии, которым должна соответствовать SMART-цель: цель должна быть согласована цель должна быть измеримой

Укажите результат стадии инициации проекта санкционирование начала проекта

Укажите, что относится к процессам инициирования

определение и назначение управляющего проектом

организация и контроль выполнения работ

принятие решения о начале проекта

Обоснование проекта и анализ достижимости его целей происходит на стадии инициации проекта.

Цель «увеличить ежемесячный доход на своей текущей работе, за счет выполнения подработки в выходные дни » удовлетворяет следующим критериям по SMART: конкретная

Что из перечисленного подходит под определение «Устав проекта»  Документ, предназначенный для формального утверждения основных параметров проекта?

Чтобы удовлетворить ожидания заказчика от проекта, руководителю проекта необходимо уточнить его требования к каждому результату проекта.

Цель проекта представляет собой желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения

Вице-президент по маркетингу Вашей компании подошёл к вам и попросил, чтобы Вы изменили диалоговое окно регистрации посетителя на Web-сайте компании, так, чтобы можно было полностью ввести имя пользователя. Это считают: Постоянная деятельность

Временная задержка выполнения операций проекта может быть: Положительной и Отрицательной

Иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов называется Иерархическая структура работ

К продукту проекта можно отнести все следующие элементы, кроме: Отчет о наступившем риске

Какая информация не используется при определении содержания проекта: b. Анализ компетенций сотрудников фирмы

b. Анализ компетенций сотрудников фирмы

Методами управления стоимостью проекта можно считать: . Метод освоенного объема

Методиками оценки вероятности реализации рисков являются: b. Качественный анализ рисков

Методология, сочетающая оценки содержания, расписания и ресурсов с целью измерения прогресса проекта и достигнутой эффективности носит название: Управление освоенным объемом

Наиболее точной методикой составления бюджета проекта принято считать: Оценку «снизу-вверх»

Основанием применения метода оценки по аналогам может являться: Отсутствие детальной информации о проекте Сжатые сроки на планирование

Сжатые сроки на планирование Оценка работы команды проекта Управление конфликтами

Отклонение по стоимости это разница между: Освоенным объемом Фактической стоимостью

Какой стратегии управления рисками не существует: Достижение

Контроль стоимости проекта не включает в себя: Создание временных резервов на планирование

Планирование управление стоимостью должно происходить на стадии: Планирования проекта

Процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик называется: Идентификацией рисков

Процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков на цели проекта называется Количественный анализ рисков

Соотношение освоенного объема к фактической стоимости уместно назвать:  Индексом выполнения стоимости

Цели развития команды проекта включают в себя нижеследующее, кроме: Демотивацию команды проекта

Что не относится к ресурсам проекта: Маркетинговые исследования

Запросы на изменения, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входов для оценки эффективности и результативности, а также добавление извлеченных уроков в базу данных организации являются результатами процесса управления командой проекта.

Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик.

Передача риска — стратегия реагирования на риск, посредством которой команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону.

Отклонение по стоимости — сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени.

Качественный анализ рисков — процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их воздействия и вероятности возникновения.

Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

Выберите неправильный ответ. В ходе реализации проекта может возникнуть необходимость осуществить следующие изменения: внешности членов команды проекта

Выберите неправильный ответ. К «Золотым правилам» управления проектом относятся:  правильный интерьер

Выберите неправильный ответ. К функциям управления проектом относятся: управление автомобилем

Выберите неправильный ответ. Ключевыми преимуществами проектного управления являются: нет неправильного ответа

Выберите неправильный ответ. Материальные ресурсы — это:  объекты интеллектуальной собственности

Выберите неправильный ответ. Управление безопасностью (Project Safety Management) — совокупность процессов, направленных на: привлечение частного охранного предприятия

Выберите неправильный ответ. Управление изменениями (Project Change Management) — это: размещение информации об изменениях в СМИ

Выберите правильные ответы. Правовое обеспечение проекта — это:. совокупность юридических знаний, методов и средств на всех этапах управления проектом с целью обеспечения эффективности и результативности проекта

Выберите правильные ответы. Причины возникновения потерь времени в проекте: ошибки в планировании содержания и ресурсов

Выберите правильные ответы. Проект как систему определяют следующие основные свойства:  целостность (эмерджентность)

Выберите правильные ответы. Управление временем — это: меры, обеспечивающие своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом

Выберите правильные ответы. Управление проектами (Projekt Manajment) — это: применение системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по объему и составу работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта

Выберите правильные ответы. Управление стоимостью проекта включает следующие процессы: контроль стоимости проекта, непрерывная оценка фактических затрат и сравнение с плановыми

Выберите правильный ответ. Контроль —процесс сравнения фактических результатов с планом

Выберите правильный ответ. Критерии успешности проекта — это: совокупность количественных и качественных показателей, отражающих степень достижения целей проекта в запланированное время в рамках запланированных ресурсов

Выберите правильный ответ. Мониторинг и контроль реализации проекта наиболее эффективно осуществляется с использованием: автоматизированной информационной системы

Выберите правильный ответ. Объекты управления — это элементы, на которые направлены управленческие действия

Выберите правильный ответ. Процесс — это: совокупность ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Выберите правильный ответ. Процессы управления проектами (Project Management Processes) реализуются на протяжении всего жизненного цикла проекта посредством прямых и обратных связей между: субъектами и объектами управления

Выберите правильный ответ. С позиций системного подхода управление проектом представляет собой: определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей

Выберите правильный ответ. Система — это: комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое

Выберите правильный ответ. Субъекты управления — это: основные участники проекта, осуществляющие управленческие действия

Выберите правильный ответ. Управление — это: сознательное воздействие на объекты, процессы и их участников, осуществляющееся с целью получения желаемых результатов

Выберите правильный ответ. Управление коммуникациями — это процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта

Выберите правильный ответ. Управление конфликтами (Conflict Management) — это: процесс своевременного выявления и разрешения конфликтов, возникающих в ходе реализации проекта

Выберите правильный ответ. Управление рисками — это: совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий

Cash flow идеи показывает: Свободные деньги на счетах и в кассе

Бизнес-модель проектного менеджмента Google это: Многостороння платформа

Видом рентабельности идеи может быть: Рентабельность инвестиций

Задачи создания бизнес-модели:  оценки и анализа эффективности бизнеса адаптации компании к кризисам

К ориентации на издержки в структурном блоке бизнес-модели относятся:  Формирование и поддержание минимальной структуры издержек

Какой структурный блок бизнес-модели является ее «сердцем»:  Потребительские сегменты

Каналы сбыта — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности: Помогают оценить ценностные предложения компании

Категориями термина «бизнес-модель» могут быть:  ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним окружением, на создаваемые для клиентов ценности ориентированные на процессы внутри организации

Ключевые виды деятельности бизнес-модели можно классифицировать следующим образом: Платформы

Мотивом, определяющим взаимоотношения с клиентами, является: Увеличение продаж

Назовите способы создания потоков доходов: брокерские проценты  оплата подписки

Назовите типы потоков доходов в бизнес-модели: Регулярный доход от периодических платежей

Определите структурные блоки бизнес-модели: потоки дохода ключевые партнеры

Определите типы взаимоотношений с клиентами: персональная поддержка персональное обслуживание

Основные мотивы создания партнерских отношений это: Снижение риска и неопределенности

Основные типы партнерских отношений включают: Стратегическое сотрудничество

Основными методами финансирования идеи бизнес-модели являются: Банковский кредит

Отличительной особенностью FREE-модель является: Получение выгоды от бесплатного предложения

По объектам вложений различают следующие инвестиции: реальные финансовые

Показателями финансовой и экономической оценки эффективности идеи бизнес-модели являются: чистая прибыль

Понятие бизнес-модели включает в себя:  Формализованное описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия

Укажите виды ресурсов проекта в проектном менеджменте: персонал финансовые

Укажите критерии, которым должна соответствовать SMART-цель:  цель должна быть измеримой должна быть определена дата достижения цели

Укажите типы взаимоотношений с клиентами: Самообслуживание

Уравнение ценности бизнес-модели описывает: V=MS

Инвестиции — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, имеющее денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской или другой деятельности в целях получения прибыли или достижение иного полезного эффекта.

Ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Ключевые виды деятельности — структурный блок бизнес-модели, который описывает действия компании, которые необходимы для ее реализации.

Бизнес-модель представляет собой описание способов создания ценности для потребителей, привлечения этих потребителей, сбыта им продукции и получения прибыли.

Потоки поступления доходов имеют свой механизм ценообразования : фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.

Этот структурный блок бизнес-модели проектного менеджмента описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения — Каналы сбыта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях кризисной экономики очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. И здесь неоценимую помощь окажет процесс планирования, ведь он позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности. Именно на основе планирования дальнейшего поведения своего бизнеса предприниматель получает реальную возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохраняет гибкость управления производством.

Современная экономическая ситуация вынуждает предпринимателя особенно внимательно относиться к внутрифирменному планированию, и именно бизнес-план является прогрессивной формой такого планирования.

Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Бизнес-моделирование — тенденция, которая захватила умы предпринимателей, руководителей, учёных и консультантов. Кто-то видит в этом явление бизнес-моды, кто-то — способ преобразования существующего бизнеса. Многие руководители занимаются поиском «успешной, прибыльной» модели, пытаются разобраться в том, как из «плохой» бизнес-модели сделать «хорошую».

Пока ясно только то, что бизнес-моделирование — это непрерывный и захватывающий процесс, который требует от создателей моделей досконального знания своей компании, стратегического мышления, а также смелости, чтобы, используя вызовы будущего, вести свою компанию к успеху и процветанию

Историческая справка свидетельствует о том, что теория бизнес-процессов в современном понимании этого термина появилась около 20 лет назад и была встречена в основном полным равнодушием. Со временем руководителям промышленного бизнеса пришлось признать, что функциональное управление предприятиями поглощает всё больше материальных и трудовых затрат, но не приносит весомых результатов.

Бизнес-процесс — это ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы (заказы плюс продукты) и вы ходы (продукты или услуги) в заданном интервале времени для достижения конкретной цели. Отличительной особенностью бизнес-процесса от простого процесса является его бизнес-направленность, то есть отражение хозяйственной деятельности предприятия, результатом которой обычно является получение прибыли.

Тема курсовой работы «Бизнес-модель А. Остервальдера и И. Пинье: девять структурных блоков» является довольно актуальной сегодня, так как организациям нужно находить способы для того, чтобы оставаться востребованными, несмотря на большое количество конкурентов на рынке производства товаров и услуг. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности позволяет выбрать и проверить пути улучшения деятельности организации без необходимости проведения реальных экспериментов.

Целью выполнения данной курсовой работы является изучение теоретических и практических основ моделирования.

Задачи данной курсовой заключаются в следующем:

— изучить теоретические основы моделирования по А.Остервадеру и И.Пинье;

— дать характеристику организации и представить схему бизнес-процессов;

— выделить содержание и дать оценку действующей модели бизнес-процесса на примере конкретной организации;

— разработать рекомендации по оптимизации и усовершенствованию процесса.

Объектом исследования для курсовой работы будет магазин одежды Pina.shop (ИП Пилевская Алина Андреевна)

В первой главе рассматривается сущность бизнес-моделирования и бизнес-моделей в предпринимательстве,. Во второй главе изложены особенности бизнес-моделирования индивидуального предпринимательства, проанализированы структурные блоки современных бизнес-моделей. В заключении работы изложены выводы по результатам курсовой работы, а также рекомендации и предложения по использованию результатов работы.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования в предпринимательстве

1.1. Сущность бизнес-моделирования и бизнес-моделей в предпринимательстве

Можно посмотреть на понятие «бизнес-модель» как на комбинацию 2-х понятий:

Понятия «модель», «бизнес», «бизнес-модель»

Если посмотреть шире, то бизнес — модель — это «концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику бизнеса» (4) (1).

Таким образом, бизнес-моделирование — это процесс выяснения или воспроизведения свойств сложного объекта (бизнес-системы), достаточных для понимания и отражения логики бизнеса, с помощью абстрактного описания в виде изображений, планов, карт, совокупностей уравнений, схем, алгоритмов и программ.

При определении сущности понятия бизнес-модель выделяют два подхода:

1. ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направленный внутрь предприятия)
2. ориентированный на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение предприятия);

Первый подход связан с рассмотрением деятельности предприятия с точки зрения бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия).

Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на ценность, которую предприятие создаёт для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.

Бизнес-модель помогает получить ответ на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

— ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;

— система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;

— активы, которые предприятие использует для создания ценности;

— финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли (5)(2)

Распределение определений бизнес-модели по двум подходам: с ориентацией на ценность клиента и на внутренние бизнес-процессы показано в табл.1

В настоящее время интерес к бизнес-моделям проявляется как со стороны научных и исследовательских кругов, так и со стороны практиков бизнеса.

Таблица 1.

Определения сущности термина дефиниции «бизнес-модель»

На настоящий момент не существует единой точки зрения и единого определения, что собой представляет бизнес-модель. Вот как понимают, что же такое бизнес-модель, авторы самых известных работы в данной области:

Таблица 2.

Основные определения бизнес-модели компании

1.2. Шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье

Бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, предназначена для описания основных правил создания, развития и успешной работы предприятия. С помощью нее представляется возможным понять, какой набор средств и действий используется для заработка денег на предприятии. Она представляет собой девять структурных блоков:

1. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками (ключевые партнеры),

2. Ключевые виды деятельности (технологии),

3. Ключевые ресурсы (инфраструктура),

4. Ценностные предложения,

5. Взаимоотношения с клиентами,

6. Каналы сбыта,

7. Потребительские сегменты,

8. Структура издержек,

9. Поступление доходов.

1) Первый блок — механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками, то есть ключевые партнеры. Выделяют несколько типов взаимоотношений: стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

А так же, можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.

Можно выделить три основные причины создания партнёрских отношений:

• Оптимизация и экономия производства. Это основная причина заключения партнёрских отношений. Компании распределяются по цепочке поставок ценности от производителя к покупателю, снижая издержки и концентрируясь на лучшем выполнении своего этапа поставки.
• Снижение рисков и неопределенности. Сюда входят стратегические альянсы по разработкам или стандартизации отрасли. Например, консалтинговые компании могут объединиться, чтобы разработать единый отраслевой стандарт, которым потом они будут пользоваться в работе со своими клиентами.
• Аутсорсинг ресурсов и видов деятельности. Компании редко владеют всеми ресурсами и осуществляют все виды деятельности самостоятельно. Обычно для поставки недостающих ресурсов они прибегают к помощи партнёров. Это могут быть поставки лицензий, бизнес-процессов обслуживания клиентов или написание программного обеспечения для производителей оборудования. Иногда партнёры привлекаются для сбыта продукции через агентские сети.

2) Второй блок — это ключевые виды деятельности. Этот блок дает понять, что требуется сделать или создать, чтобы бизнес-модель заработала. Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, которые нужны, чтобы в результате появлялись нужные нам ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

• Производство. Это основной вид деятельности компаний-производителей. Сюда входит деятельность, направленная на закуп сырья, доставку до производства, обеспечение бесперебойной работы производственной линии, контроль качества продукции.
• Решение проблем. Это деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем потребителя. Ключевой эта деятельность является для консалтинговых компаний, медицинских учреждений и сферы услуг. Сюда относится управление знаниями, исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, контроль удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. В бизнес-моделях, основанных на инфраструктурах (сервисы, платформы, приложения), основные виды деятельности направлены на поддержание и развитие платформы: планирование и разработка новых функций, тестирование, поддержка пользователей, управление опытом потребителя.

3) Следующий блок — ключевые ресурсы, представляющие собой инфраструктуру предприятия, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, средне- и долгосрочной перспективе развития компании. персонал, офис и транспорт агентства. В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.

Ключевые ресурсы могут быть следующих типов:

• Материальные ресурсы. Сюда относятся физические объекты: сырьё, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж.
• Интеллектуальные ресурсы. К этому типу относятся знания, технологии, патенты, программный код, бренды.
• Персонал. Люди — важная часть многих бизнес-моделей, но в некоторых случаях люди становятся основным ресурсом. Это может быть наукоемкие проекты, консалтинговый бизнес или творческие компании. Сюда же включаются связи, агенты влияния или лобби.
• Финансы. Ряд бизнес-моделей требует наличие определенных финансовых ресурсов или гарантий. Это могут быть оборотные средства или инвестиции в исследования.

4) Далее следуют ценностные предложения. Ценностное предложение — это причина, почему покупатели покупают продукт, выбирая именно вашу компанию, а не конкурентов. Продающая идея вашего продукта, уникальное торговое предложение. Цель ценностных предложений — решать проблемы клиентских сегментов. Каждое ценностное предложение представляет собой некоторую совокупность товаров, услуг и сервиса, отвечающую потребностям клиентского сегмента.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, создающими новые рынки или выделяющие новые сегменты внутри существующих рынков. Другие улучшают уже существующие рыночные предложения, добавляя к ним новые потребительские характеристики и свойства, важные и значимые для потребителей.

Продукт с хорошим ценностным предложением должен удовлетворять следующим трём критериям:

• Ценность. Она достигается тем, что продукт решает значимую проблему потребителя и/или помогает достичь важных преимуществ.
• Уникальность. Ценностное предложение должно значимо отличаться от аналогичных на рынке. В идеале — не иметь себе равных.
• Доказанность. Ценность и уникальность должны быть доказаны в продукте, а не просто существовать в рекламных материалах или фантазиях владельца. Если какое-то преимущество заявляется, оно должно подтверждаться на практике.

5) Блок «Взаимоотношения с клиентами» — это каналы, формирующие пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе выходит с ней на связь.

Этот блок описывает типы отношений, которые компания строит со своими потребителями. В общем случае этот блок отвечает на вопрос «как мы взаимодействуем с потребителем». Отношения с клиентами могут отличать в зависимости от различных бизнес-задач:

• Привлечение клиентов ради разовой продажи (например, агентства недвижимости);
• Удержание клиентов для повышения пожизненной ценности (например, сервисные компании);
• Классификация клиентов для привлечения клиентов только определенного типа (например, отраслевые консалтинговые компании или психологические консультации).

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами:

1. Персональная поддержка
2. Самообслуживание
3. Бесплатное или условно-бесплатное пользование
4. Совместное создание
5. Индивидуальное или групповое обучение

6) В блоке «Каналы сбыта» отражаются ряд функций, которые ими выполняются: повышаю степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, помогают оценить ценностные предложения компании, позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги, знакомят потребителя с ценностными предложениями и так далее. Этот блок описывает, как компания взаимодействует со своими потребительскими сегментами перед, во время и после покупки продукта. Каналы сбыта — это точки контакта, работающие на продвижение продукта и обслуживание клиентов. Каналы сбыта можно разделить на пять этапов:

• Информирование. Как мы рассказываем потребителям о нашем ценностном предложении?
• Оценка. Как мы помогаем сделать выбор в нашу пользу, сравнивая рыночные предложения?
• Продажа. Каким образом осуществляется непосредственная продажа нашего продукта?
• Доставка и адаптация. Каким образом мы доставляем ценностное предложение для клиента и формируем у него позитивное первое впечатление о продукте?
• Обслуживание. Как мы обеспечиваем поддержку и другое постпродажное обслуживание.

Каждый из этих этапов может быть обслужен как собственными каналами компании (реклама, сайт, аккаунт-менеджеры), так и с помощью партнёров. Партнёрские каналы продаж могут приносить меньше прибыли, но позволяют охватить большее количество потребителей и сформировать доверие к продукту за счёт авторитета партнёра.

7) В этом структурном блоке описывается один или несколько клиентских сегментов, с которыми работает компания. Сегмент — это группа людей, объединенных общей проблемой или потребностью. Сегменты бывают нескольких типов: массовый рынок, нишевой рынок, сложные сегменты (молодые мамы, офисные служащие в корпорациях).Чем точнее компания формулирует клиентский сегмент, тем проще предложить потребителям из этого сегмента ценный продукт.

В общем понимании, потребительский сегмент — это одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

* различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

* взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

* взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

* их выгодность существенно различается;

* их привлекают разные аспекты предложения.

Структура издержек. Блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует определенных издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Все бизнес-модели имеет смысл разделить на два больших стратегических класса: ориентированные на ценностные предложения и ориентированные на структуру издержек. Например авиационные лоукостеры ориентируются на снижение издержек, формируя ценностное предложение на доступности. Премиальные же авиакомпании, напротив, работают над улучшением качества ценностного предложения, не стремясь снижать цену. Большинство бизнес-моделей балансируют между этими двумя подходами, сочетая их в некоторой пропорции.

Издержки можно разделить на следующие категории:

• Фиксированные издержки. К ним относятся издержки, не зависящие от объема продаж. Это может быть зарплата сотрудников, арендная плата, обслуживание производства, научные исследования.
• Переменные издержки. Это издержки, которые зависят от объема продаж. Это может быть мотивационная часть продавцов, себестоимость продаж, маркетинг. Бизнес тем устойчивей, чем больше в структуре издержек переменных издержек.
• Факторы экономии на масштабе. Снижение издержек происходит в результате увеличения объемов выпуска, снижая расходы при увеличении поставок. Важно контролировать, чтобы при увеличении масштаба эффект экономии увеличивался, а не уменьшался.

9) И последний блок «Структура доходов» — это непосредственно структура доходов компании в разрезе продуктов, услуг, комплексных решений, предлагаемых клиентам, а также в разрезе каналов продаж, целевых групп клиентов и регионов, связанная со структурой прибыли и для наглядности, обычно, отображается в одной форме.

Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.

Есть несколько способов сформировать источники дохода:

• Продажа товаров. Самый очевидный поток доходов. Товары можно продавать конечным потребителям или дилерским сетям.
• Плата за использование услуги. Этот поток возникает от оплаты пользования некоторой услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше платит. Оператор связи взимает плату за минуты разговора, в отеле гость платит за количество дней.
• Оплата подписки. Этот поток доходов возникает от оплаты фиксированной подписки за безлимитное или условно-безлимитное пользование сервисом. Например это может быть абонемент в тренажёрный зал или доступ к музыкальному сервису на месяц.
• Аренда. Этот поток возникает в результате передачи потребителю временных прав на пользование определенным активом. Арендодатель получает доход, а потребитель — возможность пользоваться активом тогда, когда нужно, не платя полную стоимость. Так работают, например, каршеринговые сервисы.
• Лицензия. В этом потоке потребителю передаются права на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Это может быть право на воспроизведение контента или патентные отчисления за использование технологии.
• Комиссия. В этом случае доходы поступают от различных типов посреднических действий. Например, сервис частных объявлений может получать процент от сделок, совершенных посетителями сервисами.
• Реклама. Этот поток доходов создаётся от продажи целевой аудитории рекламодателям. Например тот же сервис частных объявлений может получать плату за показы или переходы по рекламным баннерам, которые он размещает на своих страницах.

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

Итак, в общем виде бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1.Бизнес-модель Остервальдера

1.3. Применение бизнес-модели, разработанной Александром Остервальдером и Ивом Пинье, в индивидуальном предпринимательстве

Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.

Стиль.

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

Дизайн.

Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Стратегия.

С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:

— среда бизнес-моделирования,

— оценка бизнес-моделей,

— бизнес-модели и стратегия голубого океана,

— управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели — важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий:

— Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?

— Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

— Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

— Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Рисунок 2. Анализ шаблона с помощью модели 4-х действий.

Остервальдера необходимо отметить тем, что благодаря ему концепция бизнес-моделей набрала бешеную популярность. Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить — в каком направлении должна развиваться организация.

Например:

Рисунок 3. Бизнес-модель Apple iPod/iTunes

В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн-магазином Apple, что позволяет приобретать и закачивать интересующий пользователей контент. Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн-магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их. Каким образом Apple удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких-либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки. Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов.

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
• Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

• Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
• Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Таблица 3

Бизнес-модель компании IKEA

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Любая бизнес-модель – это формализованное упрощенное описание того, каких результатов должна добиться фирма, выполняющая бизнес-проект с помощью своих собственных и заемных средств.

Глава 2. Особенности бизнес-моделирования в управлении индивидуальным предпринимательством

2.1. Структурные блоки современных бизнес-моделей в управлении ИП

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Этап 1: Портрет клиента

Построение бизнес-модели Остервальдера начинается с составления портрета клиента. Необходимо кратко описать, каких конкретно людей может заинтересовать ваше предложение. Клиенты — это основа любого бизнеса. Если нет четкого портрета клиента, или же количество потенциальных покупателей, соответствующих портрету, очень мало, то нет смысла открывать бизнес.

Составляя портрет клиента, необходимо обозначить:

— Возраст и пол;

— Уровень достатка;

— Семейное положение;

— Интересы, предпочтения;

— И т.д.

Чем подробнее будет составлен портрет клиента — тем лучше.

Портрет клиента в моем примере — это:

— Мужчины от 25 до 35 лет

— Женщины от 25 до 35 лет

— Подростки от 11 до 25 лет

Этап 2: Продукт и его ценность

Далее необходимо четко обозначить, какой продукт будет в продаже, и в чем заключается его ценность для клиентов. Самый простой способ сделать это — посмотреть на продукт с точки зрения покупателя.

В моем примере ценность продукта можно обозначить так: оптимальное сочетание цены и качества — одежда, которая не рвется, не выгорает, не пачкается и легко отмывается, в которой тепло и комфортно зимой, не жарко летом, в широком ассортименте, хорошо зарекомендовавших себя брендов, по доступной цене, с возможностью предварительного заказа через интернет по каталогу.

Этап 3: Взаимоотношения с клиентами

Далее построение бизнес-модели Остервальдера предполагает краткое описание способов построения взаимоотношений с клиентами. На этом этапе необходимо обозначить:

— Как потенциальные клиенты узнают о вашем бизнесе?

— Как вы донесете до клиентов свое УТП, ценность своего продукта?

— Как клиенты смогут совершить покупку?

— Как будет происходить взаимодействие с клиентами после совершения покупки, чтобы они возвращались к вам снова и снова?

В моем примере предприниматель планирует разместить билборд на оживленной улице недалеко от месторасположения магазина, дать рекламу в местных газетах, создать страницы магазина в социальных сетях, открыть интернет-магазин, вести базу клиентов, осуществлять смс-рассылки при поступлении нового товара.

Этап 4: Каналы сбыта

Продолжаем строить бизнес-модель Остервальдера и обозначаем каналы сбыта: как именно клиенты смогут приобрести продукт. Здесь стоит обозначить все планируемые способы непосредственного общения с клиентами в процессе совершения продажи:

— Самообслуживание в розничном магазине;

— Личное взаимодействие с продавцами в розничном магазине, закрепление каждого клиента за продавцом;

— Продажи через интернет, порядок обработки заявок (вручную или автоматически);

— Создание тематических сообществ для максимального вовлечения целевой аудитории.

Предприниматель планирует закрепление персонального продавца за каждым посетителем магазина, вести тематические сообщества ВКонтакте и Инстаграме.

Этап 5: Структура доходов

Построение бизнес-модели Остервальдера должно включать в себя описание всех финансовых потоков, которые будут поступать в ваш бизнес. Это может быть:

— Выручка от продажи товаров или услуг;

— Доход от аренды;

— Посреднические комиссионные;

— Оплата за временное предоставление доступа (подписка и т.п.);

— И т.д.

Чем больше источников дохода будет — тем более устойчивым будет ваш бизнес. Один источник дохода — это очень большой риск, даже если он кажется очень надежным и стабильным.

Предприниматель планирует получать доход от выручки от розничной продажи через стационарный магазин и выручки от онлайн-продаж.

Этап 6: Ресурсы для бизнеса

Очень важный момент: при построении бизнес-модели необходимо учесть, за счет каких ресурсов вы будете открывать и развивать свой бизнес. Рассматривать необходимо не только финансовые ресурсы, но и все остальные. Остервальдер рекомендует прописать в модели:

— Финансовые ресурсы (собственные, заемные, из каких источников, объем средств);

— Материальные ресурсы (помещения, оборудование, товары, сырье и т.д.);

— Людские ресурсы (персонал);

— Ресурсы интеллектуальной собственности (права, патенты, технологии, лицензии и т.д.).

В моем примере предприниматель планирует арендовать помещение для магазина, вложить изначально собственные 1 млн. рублей: 100 тыс. — аренда в месяц, 200 тыс. — закупка торгового оборудования, 700 тыс. — закупка товара. Нанять на работу 2 продавцов, которые будут работать посменно, пользоваться услугами бухгалтера через аутсорсинг.

Этап 7: Виды деятельности

На данном этапе построения бизнес-модели Остервальдера необходимо описать все виды деятельности, которые будут приносить вам доход. Основных направлений деятельности может быть три:

— Торговля.

— Сфера услуг.

— Производство.

В рассматриваемом примере предприниматель планирует осуществлять 1 вид деятельности: розничная торговля одеждой.

Этап 8: Партнеры и конкуренты

Вести бизнес в одиночку и ни от кого не зависеть практически невозможно. При построении бизнес-модели Остервальдера необходимо обозначить, с кем вы будете взаимодействовать и пересекаться при ведении бизнеса, кого из них можно будет отнести к вашим партнерам, а кого — к конкурентам.

В моем примере партнерами предпринимателя будут выступать несколько оптовых поставщиков, аутсорсинговая компания, предоставившая бухгалтера, владелец помещения, которое будет арендоваться. Конкурентами — другие магазины, торгующие одеждой, прежде всего — в том же районе.

Этап 9: Структура затрат

И последний этап, который необходимо пройти при построении бизнес-модели Остервальдера — это моделирование структуры затрат, которые будет нести бизнес. Все затраты делятся на 2 больших группы:

Постоянные затраты — те, которые не зависят от объема производства или реализации.

Переменные затраты — те, которые зависят от объема производства или реализации.

В рассматриваемом примере постоянными затратами предпринимателя будет:

— Оплата аренды помещения;

— Оплата услуг бухгалтера по аутсорсингу;

— Оклады продавцов;

— Часть налогов и начислений на з/п;

— Оплата коммунальных услуг.

— Переменными затратами будут:

— Расходы на закупку товара;

— Переменная часть зарплаты продавцов (в % от выручки);

— Часть налогов и начислений на з/п.

После занесения в таблицу всех данных, она будет иметь примерно такой вид:

Рисунок 4. Готовая бизнес-модель по Остервальдеру и Пинье.

2.2 Описание предлагаемой бизнес-модели ИП и контроль его реализации

Модели организации бизнеса по продаже одежды

В настоящее времени, на российском рынке розничной торговли предметами одежды наибольшее распространение получили следующие модели ведения бизнеса.

Модель 1. Формирование ассортимента, продажа. [Assortment and Sales, AS – модель]

По такой модели работает большинство участников рынка розничной торговли одеждой: индивидуальные предприниматели и небольшие торговые компании. Привлекательна данная модель тем, что она не требует значительных капиталовложений и ее реализация на практике довольна проста. Вы сами определяете наиболее приемлемый ассортимент продукции, закупаете ее у оптовиков или напрямую у производителей и начинаете работать. Сложности здесь могут возникнуть в двух случаях: во-первых, на стадии определения ассортимента, когда возникнет вопрос о величине и структуре первоначальных товарных запасов и, во-вторых, на этапе поиска поставщика, который бы удовлетворял всем предъявляемым к нему требованиям.

Модель 2. Работа по франчайзинговому договору [Franchise, F-модель]

Франчайзинг ( в российском законодательстве обозначается термином «Коммерческая концессия») – это система договорных отношений между двумя фирмами, в которой одна из фирм (франчайзер) предоставляет др. фирмам (франчайзи) право на использование своей торговой марки, распространение определенной продукции, использование технологий и ноу-хау. Данная модель привлекательна, прежде всего, своей исключительной простотой. Вы выбираете из компаний, предлагающих франшизы, наиболее интересную для вас, заключаете с ней договор, и начинаете реализовывать свой проект. Как правило, при заключении такового договора, компания – франчайзер предоставляет вам дополнительные услуги, которые значительно облегчат процесс реализации вашего Start-up’a. Обычно в такой пакет услуг входят консультации по формированию оптимального товарного ассортимента, разработка дизайн – проекта торгового зала, фирменной вывески, предоставление рекламных материалов и т.п. Некоторые компании даже готовы предоставить франчайзи первоначальный товарный запас с отсрочкой платежа.

Как видно у модели ведения бизнеса по схеме франчайзинга довольно много преимуществ, но, разумеется, есть и существенные минусы. Во – первых, предприниматели, подписывая договор франчайзинга очень часто фактически подписывают себе «крепостной договор», значительно ограничивающий их в собственных правах (необходимость закупки товара у определенных поставщиков, ограничения в ценовой политике и т.п.). Заметим, что существование такого положения дел, обусловлено стремлением компаний – франчайзеров сохранить преемственность первоначальных бизнес-процессов и стратегий развития брэндов. Во-вторых, практически любой договор франчайзинга подразумевает осуществление ряда выплат в пользу компании-франчайзера. Первый платеж, обычно вносится при покупке франшизы ( до 10 % от общего объема инвестиций), далее, как правило, необходимо вносить ежемесячные платежи за пользование франшизой, так называемые роялти (royalty), размер которых может достигать до 10% от месячного оборота торговой точки (хотя в последнее время на рынке франшиз появляется все больше предложений вообще без ежемесячных платежей) . Кроме этого, по условиям договоров некоторых франшиз, франчайзи необходимо также производить отчисления в рекламный бюджет (несколько процентов от оборота).

3. Дизайн, производство и продажа [Design-Produsction-Sales, DPS – модель]

В рамках данной модели предполагается осуществление полного цикла процесса создания и реализации товарного ассортимента. Все этапы жизненного цикла продукции, начиная от разработки и утверждения эскизов моделей одежды и завершая продажей изделия конечному потребителю, проходят в поле зрения и под контролем одной компании. По такой схеме, реализуемой как силами самой компании, так и через использование франчайзинговых проектов, в России работает достаточно большое число компаний, как крупных (АО «Первомайская заря» торговая марка ZARINA, ЗАО «ФОС-П» торговые марки FOSP, Onegin, Bruno Saint Hilaire и др.), так и не очень ( к примеру ООО «Экстратрэйд» торговая марка EXTRA, ООО «Твое» с одноименной торговой маркой и др.) Безусловное и самое значительное достоинство данной модели состоит в том, что прибыль компании, работающей по такому способу, складывается не только из разницы продажной и закупочной цен (что является прибылью от реализации), но и из ряда других источников, таких как прибыль от производства продукции и прибавочная стоимость торговой марки. Совершенно очевидно, что организация бизнеса по такой модели потребует значительных первоначальных вложений, как правило, не доступных малому бизнесу. По этой причине, в данном издании, цель которого состоит освещении ряда аспектов создания малого предприятия, данная модель не будет подвергаться дальнейшему рассмотрению, однако, авторы рекомендуют рассматривать ее, как перспективу развития двух бизнеса, построенного на основе двух предыдущих моделей.

Для своего магазина одежды я выберу первую модель «Формирование ассортимента, продажа. [Assortment and Sales, AS – модель]», так как это наиболее распространенная и удобная модель для розничной торговли одеждой

2.3 Рекомендации по отдельным разработанным блокам предлагаемой бизнес-модели ИП

• 1. Отношения с клиентами.

Перед заполнением блока подумать какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент. В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям. То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?
  1. Каналы сбыта

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?
  1. Ценностные предложения

Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Обратиться к аудитории, чтобы они рассказали какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?
  1. Потребительские сегменты

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?
  1. Потоки доходов

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?
  1. Ключевые ресурсы

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с клиентами? Каналы сбыта?
  1. Ключевые деятельности

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?
  1. Ключевые партнеры

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?
  1. Структура издержек

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Также лучше не заполнять модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы найти “узкое место” в своей компании или внедрить устойчивую инновацию в бизнес, будь то совершенно новый продукт или изменение старого рыночного предложения, необходим взгляд сверху на все ключевые процессы и сущности внутри компании. Стратегам необходимо научиться смотреть на всю организацию, как на систему взаимосвязанных компонентов, которые можно менять по своему усмотрению и смотреть, что получается в результате.

Конечно, можно ставить эксперименты сразу на реальных людях. Но это опасно и сложно — любое изменение может потонуть в согласованиях, тактических ошибках. Гораздо проще тренироваться на моделях. Сначала смоделировать текущее положение дел, наметить инновационные изменения на модели, проверить согласованность и устойчивость и после этого уже разворачивать модель на реальный бизнес.

В ходе курсовой работы была рассмотрена бизнес-модель магазина одежды «Pina.shop». Были использованы бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, цепочка добавленной стоимости, так же были определены ключевые факторы для успешной работы магазина и шаги, благодаря которым можно достичь наилучших результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы,-М.МФПУ «Университет», 2016, гл. 9, разделы 9.1-9.7.

Дополнительная литература

1. Альтшуллер Г. Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Паблишер, 2013
2. Дебелак Д. Бизнес-модели Принципы создания процветающей организации М.: Издательский дом «Гребенников», 2010
3. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора М.: Альпина Паблишер, 2013
4. Лычкина, Н.Н. Имитационное моделирование экономических процессов: учеб. пособие — М: ИНФРА-М, 2012. — 254 с.
5. Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена.- 2009. — N 92. — С. 96.
6. Фролова Л.В, Кравченко Е.С. Формирование бизнес-модели предприятия — К: Центр учебной литературы, 2012. — 384 с.
7. Сооляттэ, А.Ю. Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инновация // Менеджмент инноваций. — 2010. — №1 (09). — С. 6-15.
8. Котельников, В.Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями — М: Эксмо, 2007. — 96 с.
9. Чан Ким, У., Моборн, Р. Стратегия голубого океана — М: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — 304 с.

Интернет ресурсы:

1. http://biblioHYPERLINK «http://biblioclub.ru/»clubHYPERLINK «http://biblioclub.ru/».HYPERLINK «http://biblioclub.ru/»ru Университетская библиотека онлайн
2. https://otherreferats.allbest.ru/management/00696920_0.html
3. https://otherreferats.allbest.ru/economy/00542694_0.html
4. https://medium.com/cxbureau/как-составить-бизнес-модель-cbb6968e4d04
5. https://analytics.infozone.pro/business-model-design/#i
6. https://vc.ru/marketing/55296-12-proryvnyh-biznes-modeley-kotorye-izmenili-rynok
7. Эффективные модели бизнеса [Электронный ресурс]. — 2002. — Режим доступа: http://www.strategy.com.ua/Articles/Content?Id=110.
8. Шингарев, А.В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентированной на развитие [Электронный ресурс]. — 2002. — Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m74/3.htm.
9. Федоренко, А. Стратегия предприятия vs. Бизнес-модель предприятия [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http://socium.com.ua/2011/02/business-strategy-vs-business-model/#more-1190.

ПРИЛОЖЕНИЕ

• 1. Таблица 1. Определения сущности термина дефиниции «бизнес-модель»

2) Таблица 2. Основные определения бизнес-модели компании

3) Рисунок 1. Бизнес-модель Остервальдера

4) Рисунок 2. Анализ шаблона с помощью модели 4-х действий.

5) Рисунок 3. Бизнес-модель Apple iPod/iTunes

6) Таблица 3. Бизнес-модель компании IKEA

7) Рисунок 4. Готовая бизнес модель.

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это клиенты. Например, у журнала это будет два типа клиентов — читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение — это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку рекламы. Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают email-рассылку по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы — это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

Ключевые партнеры — это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

***

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, — жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit — мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.