Определите место инновационной политики по отношению к стратегиям компании

5.2. Классификация инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют четыре типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия («Гордый лев», «Могучий слон», «Неповоротливый бегемот») характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов (табл. 5.3).

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь«) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Для нахождения места различных инновационных стратегий используется матрица «издержки — потребительная ценность», представленная на
рис.
5.8.

Анализ матрицы показывает, что труднее всего приходится фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении издержек производства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления.

Фирмы, не внедрившие своевременно инновации, оказались неудачниками, рынок их вытеснил в соответствии с объективным законом конкуренции.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения приведены в табл. 5.4.

В настоящее время крупные компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Большинство из них формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

1. диверсификация выпускаемых товаров;
2. сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
3. повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
4. применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
5. развитие международной интеграции и кооперирования;
6. повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно определить по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме, действующей согласно поговорке: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине». В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии: «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта имеет свои особенности на каждом его этапе.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой, или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

   Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение — появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

   Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (т. е. фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

   Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

   Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

   Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

   Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

   Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу).

   Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на
рис.
5.9.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (
рис.
5.10).

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие большую долю роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «продукция-рынок» (табл. 5.5).

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения, которое позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам ощущение общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационная стратегия фирмы напрямую зависит от ее научно-технической политики. Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от до работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (
рис.
5.11).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а,
рис.
5.12). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент ) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма в),
поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

а) момент ; б) момент ; в) момент

На рисунках 5.11 и 5.12 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы (НТПл). Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники идут друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Выделяются две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы следующие условия:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:

1. Создание нового рынка — достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.
2. Приобретение компаний — стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.
3. «Разбойничья» стратегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

   На рисунке 5.13 показан эффект, оказываемый политикой кайзен на рост производительности по сравнению с возможностями традиционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках.

   

   Рис.
   5.13.
   Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.
6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.

1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.
2. Оппортунистическая стратегия — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).
3. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).
4. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
5. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Однако существуют проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний приводит к двум выводам:

1. успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
2. ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления знаниями.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специализации и роста и является причиной самоуверенности и появления догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 5.6).

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование: «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

1. пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?
2. обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?
3. осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?
4. последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?
5. уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?
6. адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?
7. финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

1. стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;
2. степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на
рис.
5.14.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

• в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;
• квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;
• квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;
• нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии.

Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Инновационная
деятельность предприятия проявляется,
прежде всего, в выработке и реализации
инновационной стратегии и инновационной
политики.

Инновационная
стратегия – это система целей
долговременного развития предприятия
и мер по их достижению на основе инноваций.
Она может быть агрессивной и оборонительной
[5, c.
178]. Под агрессивностью понимается
степень перемен, обеспечиваемых
инновациями, скорость их внедрения и
частота сменяемости. Под оборонительной
стратегией понимается внедрение
инноваций по необходимости, в порядке
следования за лидером. Наибольшее
повышение конкурентоспособности
продукции и предприятия обеспечивает
агрессивная стратегия.

Также различают
новаторскую, имитационную и венчурную
стратегии. Новаторская стратегия
направлена на обеспечение высокой
конкурентоспособности продукции путём
самостоятельной разработки и внедрения
инноваций большой степени радикальности
с охватом всех стадий инновационного
процесса и фаз жизненного цикла инновации.
Эта стратегия связана с различными
рисками, основными из которых являются
[5, c.
178]:

1) инновационный
риск, определяемый ошибочностью идеи
инновации, недостижением предполагаемого
результата, моральным старением
инноваций, особенно радикальных;

2) технологический
риск, связан с тем, что даже при успешном
испытании инновация может быть
неэффективной в производстве вследствие
увеличения периода освоения, неточности
в оценке ожидаемых затрат и т. д.;

3) коммерческий
риск – связан с неопределённостью
результатов больших затрат на маркетинг
продукта радикальной инновации вследствие
конкуренции, а также действия других
рыночных факторов;

4) финансовый риск
– связан с возможностью ошибок в оценке
единовременных затрат (инвестиций) и
будущих доходов; он аккумулирует в себе
все вышеперечисленные виды рисков и
другие риски (политический, страновой
и т. д.).

Имитационная
стратегия направлена на использование
уже известных продуктовых, технологических
и других инноваций с незначительным их
усовершенствованием. Она предусматривает
разработку с охватом всех стадий
инновационного процесса и фаз жизненного
цикла инновации, за исключением этапов
НИОКР, конструкторской и технологической
подготовки (начинается с разработки
проекта и строительства). При данном
виде стратегии значительно снижаются
технологический, коммерческий,
инновационный и финансовый риски, что
обусловливает широкое её использование
в мировой практике.

Венчурная стратегия
предполагает использование предприятием
инновационных разработок венчурных
предприятий. Венчурные предприятия
занимаются разработкой инноваций в
быстро развивающихся отраслях
промышленности, охватывая стадию
разработки (НИОКР, подготовка
конструкторской, технологической и
проектной документации) и фазу внедрения
(классический венчур). Эти предприятия
могут также сопровождать разработанную
инновацию в производстве на
предприятии-потребителе (венчур
сопровождения). В первом случае
(классический венчур) венчурное
предприятие несёт весь инновационный
риск, а во втором (венчур сопровождения)
– также часть технологического риска.
Поэтому предприятия, использующие
венчурную стратегию, связаны с меньшими
рисками по сравнению с другими стратегиями.

Инновационная
стратегия предприятия реализуется
инновационной политикой. Инновационная
политика предприятия представляет
собой определение целей инновационной
стратегии и создание механизма поддержки
приоритетных программ и проектов
предприятия.

При разработке
инновационной политики могут использоваться
два подхода [5, c.
179]:

1. Целью инноваций
является получение значительной прибыли
на определённом отрезке времени за счет
«пионерства» в какой-либо области. При
этом внедрение инновации и её последующее
распространение связывается с возможностью
значительного снижения себестоимости
и роста спроса на продукцию.

2. Целью внедрения
является завоевание (закрепление)
небольшого сегмента рынка с минимальной
прибылью с последующим увеличением
доли на рынке и прибыли.

При разработке
инновационной политики затрагиваются
следующие области деятельности:

– исследования и
разработки (поисковые, фундаментальные,
прикладные исследования, ОКР, опытное
производство и распространение
инноваций);

– повышение
качества и сертификация продукции;

– обновление
производственной базы (техническое
перевооружение);

– создание,
поддержание и развитие научно-технологического
потенциала предприятия;

– освоение рынка
инноваций (разработка мероприятий,
связанных с маркетинговой политикой).

При формировании
инновационной политики инновация
рассматривается с двух позиций:

1. Наличие новых
значимых технических решений, способных
обеспечить рыночный успех;

2. Наличие
специфических потребительских свойств
(внешний вид, форма и т. д.), способных
обеспечить успех при отсутствии значимых
технологических решений.

Целью инновационной
политики является создание условий для
обеспечения эффективной деятельности
предприятия на основе повышения его
конкурентоспособности и конкурентоспособности
продукции.

Для обеспечения
высокой эффективности инновационной
политики при её проведении должны
соблюдаться следующие принципы:

– целенаправленность,
т. е. ориентация на достижение стратегических
и тактических целей предприятия;

– приоритетность
– выбор важнейших направлений деятельности
в настоящее время с учётом возможностей
предприятия;

– альтернативность
проектных решений – разработка различных
вариантов и выбор наилучшего из них;

– комплексность
– охват инновациями смежных сфер
деятельности;

– обоснованность
– обоснование научно-технического,
социального, экологического, экономического
эффектов с учётом факторов внешней
среды;

– адаптивность –
корректировка плана проведения
инновационной политики и отдельных
проектов в связи с изменением факторов
внешней среды.

Инновационная
политика формируется и корректируется
под влиянием различных факторов внешней
и внутренней среды предприятия.

Внешняя среда –
это совокупность хозяйствующих субъектов
и движущих сил, оказывающих влияние
посредством факторов макросреды,
подразделяемых на факторы прямого и
косвенного влияния.

Факторы прямого
влияния включают законы, учреждения
государственного регулирования,
поставщиков ресурсов, потребителей,
конкурентов, торговых, транспортных
посредников. К факторам косвенного
влияния относятся состояние национальной
экономики страны, НТП, политические,
демографические, социальные факторы.

Внутренняя среда
– это совокупность субъектов и движущих
сил предприятия, позволяющих установить
успешные взаимоотношения с поставщиками
ресурсов и потребителями продукции. К
факторам внутренней среды, оказывающим
влияние на проведение инновационной
политики, относятся:

– материало-,
энерго- и фондоёмкость производства;

– технический
уровень, наукоёмкость производства,
состояние научно-технического потенциала;

– степень износа
основных фондов и т. д.

Основными факторами,
способствующими реализации инновационной
политики предприятия, являются:

– наличие резервов
финансовых и материально-технических
ресурсов на предприятии;

– высокий уровень
научно-технологического потенциала
предприятия;

– наличии на
предприятии системы управления качеством
на основе международных стандартов
ISO;

– наличие системы
материального и морального стимулирования
инновационной деятельности;

– наличие оптимальной
законодательно базы и государственная
поддержка проведения инновационной
политики.

Повышение
конкурентоспособности продукции
вследствие проведения мероприятий
инновационной политики можно
охарактеризовать с помощью следующих
показателей [18, c.
46]:

1. Уровень
технологического развития (отношение
объёма продукции, произведенной по
отдельным видам технологий (по высоким,
новым, традиционным) к общему объёму
реализованной продукции);

2. Уровень экспортной
ориентации (отношение объёма продукции,
реализованной на отдельных сегментах
рынка (на мировом, внутреннем) к общему
объёму реализованной продукции);

3. Уровень сертификации
(отношение объёма продукции, произведенной
по технологиям, сертифицированным по
международным стандартам ISO,
к общему объёму произведенной продукции);

4. Уровень обновления
(отношение объёма новой продукции,
освоенной в производстве, к общему
объёму произведенной продукции).

Помимо инновационной
политики предприятия, существует
государственная инновационная политика,
являющаяся частью государственной
социально-экономической политики. Она
определяет цели инновационной стратегии,
механизмы поддержки приоритетных
инновационных программ и проектов и
является фундаментом для проведения
инновационной политики предприятия.

Формирование и
реализация инновационной политики
основываются на создании такой системы,
которая позволит в кратчайшие сроки и
с высокой эффективностью использовать
в производстве интеллектуальный и
научно-технический потенциал страны.
Благодаря использованию новых
информационных технологий этими
потенциалами могут воспользоваться
как малые, так и крупные организации
всех форм собственности. Инновационная
политика – мощный рычаг, с помощью
которого можно регулировать циклические
спады в экономике, обеспечить её
структурную перестройку и заполнить
рынок разнообразной конкурентоспособной
продукцией.

В условиях быстро изменяющейся экономической ситуации и огромной конкуренции между производителями товаров компании должны предлагать новые идеи, чтобы сохранять интерес покупателей к их продукции. Инновационная активность предпринимателей важна для развития экономики страны. Предприятия несут на себе риски по внедрению инноваций, но прибыль покрывает все расходы, если нововведение востребовано потребителями. Для того, чтобы не упустить ни одной рентабельной идеи и обеспечить оптимальные условия для её реализации, создается инновационная политика предприятия.

Сущность инновационной политики предприятия

Инновационная политика предприятия – видение руководством предприятия потребности в инновациях, описание целей и принципов их внедрения, план извлечения прибыли из новых продуктов и технологий. В ней реализуется инновационная стратегия компании, являющаяся частью общей стратегии развития.

Она определяет:

• Будет фирма ориентироваться на агрессивное или оборонительное развитие (планируется ли введение новинок в товарный ассортимент для захвата новых сегментов рынка, или компания хочет удержать текущее положение, направляя ресурсы на усовершенствование продукции);
• Каковы цели и задачи инновационной политики;
• В чём будет выражена работа с инновационными проектами на предприятии;
• Какие мероприятия будут реализованы в рамках утверждения политики;
• Какие департаменты и сотрудники будут заниматься выполнением проектов.

Политика в отношении инноваций бывает внешней, или рыночной (определяющей поведение компании на рынке сбыта, отношение к товару, конкурентам и клиентам) и внутренней, ресурсной (разрабатывающей корпоративную политику в отношении инноваций).

Действия политики направлены на развитие компании и на увеличение конкурентных преимуществ на рынке.

Важно понимать, что инновация – это нововведение, приносящее прибыль. Продукт может иметь множество технических усовершенствований, но при этом не представлять интереса для рынка и не приносить дохода компании.

Оценить увеличившуюся конкурентоспособность продукции можно по:

• Степени удовлетворённости покупателей;
• Значительному спросу на продукт;
• Снизившимся затратам на производство, позволяющим удерживать приемлемую для покупателя цену;
• Выросшему циклу жизни товара;
• Улучшению качества продукции.

Процесс реализации инновационной политики предприятия

Чтобы разработать инновационную стратегию развития, требуется провести экономический и маркетинговый анализ предприятия. Перед внедрением нововведений руководство должно представлять место компании на рынке сбыта, текущее состояние экономики, конкурентов, финансовое положение предприятия, ожидания покупателей. Прибыль вырастет в случае, если у компании будут достаточные финансовые резервы, производственно-технические ресурсы, научная база, заинтересованные в развитии сотрудники.

Во время реализации новых проектов компании берут на себя риски по созданию новых производств, несут расходы по финансированию исследований, обучению персонала изменившимся бизнес-процессам. В краткосрочном периоде внедрение инноваций ухудшает экономические показатели за счет трат на изыскания и перестройку рабочих процедур.

Но корпорации с инновационной стратегией более интересны для инвесторов, достигают больших объёмов продаж в своем сегменте по сравнению с консервативными предприятиями, и являются лидерами в своей отрасли.

Цели инновационной политики предприятия

Целью инновационной политики организации является увеличение прибыли компании за счёт успешной реализации нового продукта, роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности товара. Для её достижения предприятие должно обеспечить условия появления новых технологий, создать эффективную рабочую среду, задействовать в работе последние достижения науки и техники.

Выделяют также более конкретную цель – создание перспективного проекта и его воплощение в жизнь (от замысла до представления товара на рынке сбыта).

Задачи инновационной политики предприятия
Инновационная политика фирмы предполагает выполнение следующих задач:

1. Анализ текущего экономического, научно-технического, человеческого потенциала компании.
2. Мониторинг перспективных новинок на рынке, контроль за появлением новшеств у партнёров и конкурентов.
3. Выбор рентабельных проектов, выделение приоритетных направлений. Предприятия могут изобретать новые решения самостоятельно (характерно для крупных корпораций, имеющих научно-технические отделы) или, для экономии ресурсов, покупать необходимые технологии или лицензии.
4. Организация процессов по внедрению новшеств, координация работы специалистов, задействованных в реализации проектов (ИТР, аналитиков, маркетологов, производство, продажи).
5. Наращивание объёмов производства и сбыта, увеличение жизненного цикла продукции (особенно эксплуатации готового изделия).
6. Повышение конкурентных преимуществ продукции.
7. Разработка мероприятий для внедрения нововведений.
8. Прогнозирование желаемых результатов внедрения инновации (увеличение прибыли предприятия, повышение эффективности, увеличение клиентской базы, захват большего сегмента рынка, улучшение финансового состояния компании).

Этапы формирования инновационной политики

Для реализации проекта по внедрению нового решения управленческое звено фирмы в первую очередь выявляет потребность: рынку может быть нужен принципиально новый продукт, качественное изменение старого или новая технология производства. Затем разрабатывается механизм воплощения идеи в жизнь. Цикл, который проходит инновационная политика организации, включает в себя исследования (фундаментальные, прикладные, маркетинговые), подготовку, проектирование, запуск в производство, оценку прибыльности и внесение корректировок в первоначальный замысел при необходимости.

Формирование инновационной политики включает в себя следующие этапы:

1. Выявление целей и задач создания политики.
2. Исследование внешних и внутренних условий работы организации.
3. Определение концепции развития предприятия.
4. Оценка потенциала фирмы (научного, производственного, финансового, человеческого).
5. Сбор идей и рационализаторских предложений.
6. Планирование результатов.

Самые результативные инновационные политики предприятий в России

Современные российские компании известны нежеланием вкладываться в науку и развитие технологий. Россия отстает от развитых стран в создании инновационного продукта. Причины в незаинтересованности предпринимателей, слабом инвестировании в НИОКР, сокращении исследовательских групп, утечке мозгов за рубеж, рискованности вложений в инновации. Возможно, в будущем ситуация изменится – государство поставило себе целью создание инновационной экономики и отход от сырьевой экономической модели.



В рейтинге стран мира по уровню расходов на НИОКР из 1400 компаний представлено всего 3 российских – Газпром, АвтоВАЗ и Лукойл.

ПАО «Газпром»

Газпром входит в число лидеров российской и мировой экономики, в том числе благодаря грамотной инновационной политике. Из-за конкуренции с ведущими поставщиками газа, для повышения конкурентоспособности на международном рынке корпорации приходится искать нестандартные решения.

ПАО «Газпром» изучает разработки конкурирующих организаций. Уделяется внимание и собственным научным исследованиям: в состав организации входит Научно-технический совет, который включает в себя 7 членов-корреспондентов и 14 академиков РАН. Новые технологии ориентированы на рост рентабельности бизнеса и решение производственно-технических проблем. Действует перечень текущих промышленно-технических проблем для решения на 2011-2020 гг. Новые проекты включаются в программу на основе конкурсного отбора. Подавать проекты в департамент стратегического развития могут сотрудники Газпрома, исследовательские институты, студенты и преподаватели учебных заведений. Ежегодно корпорация проводит конкурс в области науки и техники. Победители получают памятные подарки и денежные вознаграждения.

ПАО «АвтоВАЗ»

Разработана программа инновационного развития и на АвтоВАЗе. Цель внедрения новшеств – сохранение доли рынка и захват новых сегментов. Завод делает ставку на обновление модельного ряда и модернизацию производственных мощностей. Для перехода на новые стандарты организовано обучение сотрудников, ответственных за внедрение инноваций, дополнительно нанято более 500 инженеров. За 2016-2017 годы выросли бюджетные затраты на НИОКР. Реализуются проекты по воплощению в жизнь перспективных идей – на заводе развиваются информационные технологии, производственные линии обновляются для уменьшения энергозатрат.

ПАО «Лукойл»

Новые технологии и новаторские решения – основа конкурентного преимущества и ПАО «Лукойл». Политика компании направлена на повышение энергоэффективности труда и грамотного использования производственных мощностей. В Лукойле разрабатываются новые методы добычи нефти, проектируется и вводится в эксплуатацию высокотехнологичное оборудование. В компании создан Портал инновационного сотрудничества, где крупные и малые предприятия, исследовательские институты и обычные люди вносят рационализаторские предложения по увеличению производительности труда. Рассматриваются идеи с чётким планом внедрения, готовые к немедленному применению.

Если компания хочет сохранить и увеличить рост в долгосрочной перспективе, руководство должно разработать инновационную политику предприятия. Лидерами рынков сбыта становятся компании, которые уделяют много внимания и ресурсов поиску новых решений и технологий.



Раньше роль государства в инновационном процессе заключалась в создании инновационной среды и спонсировании фундаментальной науки и новых разработок. В современном мире скорость изменений растет, и роль государства становится еще более значимой. Оно может ускорить темп развития отдельных отраслей, стимулировать межотраслевое сотрудничество и помочь устранить препятствия для инноваций (законодательные и инфраструктурные).

Авторы исследования «Инновации в России — неисчерпаемый источник роста» агентства McKinsey выделяют пять факторов успеха инноваций в стране, и в каждом из них государство играет сегодня существенную роль.

1. Государство как заказчик инноваций

Первый фактор успеха инноваций — это спрос на новые технологии и продукты. Государственный заказ на инновации — это стимул для инновационной деятельности университетов, исследовательских институтов и компаний.

Например, такие неотъемлемые элементы смартфонов, как GPS, сенсорные экраны и доступ в интернет изначально разрабатывались по заказу Минобороны США, а солнечные батареи и технологии аккумуляторов Tesla — при грантовой поддержке Минэнерго США.

Пример подобной инновации в России — система навигации ГЛОНАСС, которая была создана в военных целях по государственному заказу, а в 1995 году стала доступна для гражданского применения и в настоящее время используется в навигационных устройствах, радарах-детекторах и других системах.

2. Государство как создатель инфраструктуры

В России при господдержке была создана инфраструктура для развития инноваций, но качественного скачка в их развитии и в деловой активности пока не произошло.

В России успешно функционируют четыре типа институтов развития инноваций:

• финансирование фундаментальных или прикладных исследований — Российский научный фонд (РНФ), Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ);
• технопарки, инкубаторы и прочие институты по предоставлению услуг инновационным компаниям — «Сколково», технопарк «Мосгормаш» и прочие;
• прямое финансирование инновационных компаний — например, Фонд содействия инновациям, «ВЭБ Инновации»;
• финансирование отдельных приоритетных направлений — например, Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ).

В меньшей степени в России развиты институты, развивающие сотрудничество между наукой и производством. Сейчас эти функции, пишут аналитики McKinsey, берут на себя технологические площадки, но в них не так часто участвуют компании-лидеры отраслей, что необходимо для эффективного диалога.

3. Государство как источник финансирования

Государство выборочно спонсирует фундаментальные и прикладные исследования по приоритетным для него направлениям или исследования, обладающие потенциалом. То есть речь идет не только о вопросах национальной безопасности и оборонного комплекса, но и об исследованиях за пределами этих тем.

В России государство сыграло большую роль в формировании системы финансирования инноваций, в том числе рынка венчурного финансирования.

В дальнейшем потребуется изменить отношение к инвестициям в инновации, повысить толерантность к риску, потому что лишь малая часть инновационных проектов заканчивается грандиозным успехом. Упростить процесс привлечения финансирования для развития инноваций может снижение уровня бюрократии при выдаче грантов.

4. Государство и создание новых компетенций

По прогнозам McKinsey, к 2030 году по всему миру может быть автоматизировано от 10 млн до 800 млн рабочих мест. Поэтому важнейшей задачей в самое ближайшее время станет создание системы профессиональной переподготовки и предоставление работникам возможностей для приобретения новых навыков, востребованных на рынке на всем протяжении карьеры. Бизнес может организовать обучение сотрудников без отрыва от работы и предоставить им возможности повышения квалификации. Но ключевая роль в данном процессе останется у государства.

Глобализация, размывание границ между работой и учебой создают новые возможности для развития образования и поддержки инноваций в России. Государство стимулирует развитие НИОКР и компетенций в частном секторе, занимается трансфертом зарубежных технологий и привлекает иностранные компании с передовыми технологиями на национальный рынок. Следующими шагами для России могут стать развитие в стране новых компетенций (управление инновационными процессами и углубленная аналитика) и запуск программы обучения и стажировок для специалистов инновационных профессий в передовых компаниях.

5. Государство и культура инноваций

Государство играет важную роль в развитии культуры предпринимательства и инноваций, реализуя образовательные программы, поддерживая систему наставничества, создавая и помогая агентствам и институтам развития. Кроме того, оно поощряет национальное инновационное предпринимательство.

Россия прошла большой путь в развитии предпринимательской культуры. Но с учетом сравнительно короткой истории рыночной экономики в стране необходимо продолжать курс на популяризацию предпринимательства и инновационной деятельности. Например, надо увеличить количество инкубаторов, подобных Skolkovo Startup Village и Startup Tour.