Определение потребительского сегмента в бизнес моделировании это шаг номер

Обзор структурного блока №1 “Потребительские сегменты” бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое потребительские сегменты и какие группы людей и организаций компания предполагает привлекать и обслуживать.

Краткое определение: Потребительский сегмент (ПС) – это группа людей или организаций, которые объединены по определенным присущим только им конкретным критериям (н-р: люди – пол, возраст, регион и т.п.; компании – численность, оборот, отрасль и т.п.).

Потребители – это самый главный элемент любой бизнес-модели. Без выгодных потребителей не сможет существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды потребителей необходимо их сегментировать по конкретным критериям: сходные потребности, потребительское поведение и т.п. Бизнес-модель компании может быть нацелена как на один, так и на несколько потребительских сегментов. Компания, в самом начале разработки будущей бизнес-модели должна четко определить с каким/ми потребительским/ми сегментом/тами она будет работать, а от каких она должна отказаться. Как только подобное решение принято, можно начать создание бизнес-модели, исходя из четкого понимания конкретных специфических потребностей выбранных сегментов потребителей.

Потребители должны быть включены в различные сегменты, если (н-р):

1. Различия в их потребностях требуют подготовки для них различных ценностных предложений;

2. Взаимодействие с ними осуществляется по разным каналам сбыта;

3. Прибыль от реализации им ценностных предложений существенно отличается;

4. Они готовы платить за разное сочетание аспектов ценностных предложений.

Главные вопросы, которые мы должны задать себе при определении потребительских сегментов:

» 1. Для кого конкретно мы создаем наше ценностное предложение?

» 2. Кто являются нашими самыми главными потребителями?

Существуют различные типы потребительских сегментов.
Рассмотрим несколько распространенных примеров:

1. Массовый рынок (ценностное предложение для всех потребителей)

2. Нишевый рынок (ценностное предложение только для конкретного сегмента потребителей)

3. Четко сегментированный рынок (каждое ценностное предложение для своего конкретного потребительского сегмента)

4. Многопрофильная компания (ценностные предложения для нескольких совершенно разных потребительских сегментов)

5. Многосторонние платформы (ценностные предложения для конкретных двух или более взаимосвязанных между собой потребительских сегментах).

В следующем информационном блоке мы расскажем Вам о структурном блоке №2 – Ценностных предложениях (ЦП).

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Теги:
бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte.

Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.

Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:

Потребительские сегменты — один из самых важных блоков бизнес-модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.

Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать? Кто эти люди, которые станут основным источником дохода компании?

Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».

Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений.

Следующий шаг — поиск партнеров для реализации задачи. Важно продумать, кому выгодно сотрудничать с вами и на каких условиях потенциальные партнеры готовы к вам примкнуть.

Если вы производите товары широкого потребления, то различий между потребительскими сегментами практически не проводят. Каналы сбыта и ценностное предложение ориентированы на большую группу потребителей, объединенных общей потребностью.

Как пример, компании Coca-Cola и McDonald’s продают свои товары широкому кругу потребителей. С бутылочкой колы в руках можно встретить кого угодно!

В случае с массовыми товарами огромную роль играет актуальность предложения в данный момент. Например, продажи прохладительных напитков увеличиваются жарким летом, а горячего кофе — в холодное время года.

Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта основаны на требованиях рынка. Эта модель характерна для компаний, которые поставляют комплектующие детали или аксессуары к определенным товарам. Так многие производители запчастей попадают в жесткую зависимость от производителей авто и ограничивают себя в сегментах целевых потребителей.

Примеры:

• Nick Fouquet — мастер традиционных головных уборов. Известный шляпник успешно продвигается на нишевом рынке. Согласитесь, желающих заказать себе handmade-шляпу не так уж много.

• Обувь Christian Louboutin стоит недешево и не каждому по карману, но это прекрасно узнаваемая дизайнерская марка для солидных клиентов.

• Освоите востребованную профессию — через 7 месяцев у вас будут все навыки для работы продакт‑менеджером и готовый проект в портфолио
• Научитесь создавать продукт, а после запуска — искать пути, как его улучшить. Сможете определять, какой продукт нужен клиенту и как его масштабировать на рынке

Это работа с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям. Подобная информация поможет вам выделить наиболее крупные группы лиц с совпадающими интересами и желаниями.

Например, в банке Credit Suisse выделяют вкладчиков с размером вклада более 100 000 $. Затем выяснилось, что среди них отчетливо видны проблемы и потребности клиентов со вкладами более 500 000 $. Эта информация позволила сформировать особые ценностные предложения и каналы коммуникации для каждого сегмента.

Одна организация обслуживает два клиентских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволит вовремя заметить появление новых сегментов и игроков на рынке и даст преимущество во времени для их закрепления за собой.

Например, в 2006 г компания Amazon диверсифицировала розничный сектор и запустила услуги по «облачной обработке данных». Компания начала работать с новыми сегментами — веб-студиями — и сформировала для них новое ценностное предложение.

Организация обслуживает два или более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители — держатели карт. Также они заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациях, где потребители могут воспользоваться картой при покупке. Работая с совершенно разными клиентами, вы должны быть готовы предложить широкий спектр услуг или товаров.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока: какие клиенты наиболее важны? Для кого создаем ценностное предложение?

В следующей части рассмотрим, что такое ценностные предложения, как их сформировать и какие каналы сбыта использовать.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!

Потребительские сегменты

В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов — потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас более важны?

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному.

Рассмотрим примеры.

Массовый рынок

Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложений, и каналы сбыта, и структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели характерен, например, для сферы бытовой техники.

Нишевый рынок

Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес-модели часто можно встретить в сфере поставок ресурсов и комплектующих. Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от скупок, которые делают у них крупные автопроизводители.

Дробное сегментирование

Credit Suisse Group AG — швейцарский финансовый конгломерат. Штаб-квартира расположена в Цюрихе, Швейцария. Активы составляют $1,1 трлн.

Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках, например в Credite Suisse, могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают $100 000, а из них — группу наиболее состоятельных клиентов с вкладами более $500 000. Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Аналогично действует Micro Precision System, специализирующаяся на решениях в области микромеханики. Она обслуживает три потребительских сегмента, и ценностные предложения для каждого из них имеют свои особенности.

Многопрофильные предприятия

Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» — место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом — веб-компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверсификации можно найти в мошной ИТ-инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую “облачную” службу.

Многосторонние платформы (или многосторонние рынки)

Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента (подробнее о многосторонних платформах).

Что это? Бизнес-модель Остервальдера – это упрощенная схема, шаблон, в котором описываются перспективы развития и ключевые точки роста компании. В отличие от многостраничного бизнес-плана, такой документ легко читается и поддается быстрому анализу.

Как составить? Прежде чем приступить к построению шаблона, необходимо выбрать направление бизнеса, провести тщательный конкурентный анализ, продумать ассортимент и стратегию продвижения продукции.

Описание бизнес-модели Остервальдера

Для эффективного ведения бизнеса разрабатывается специальная схема, позволяющая оценить имеющиеся ресурсы, определить факторы успеха и спрогнозировать перспективы роста. Эта схема называется бизнес-моделью. В ней развернуто объясняются способ создания ценности для целевой аудитории, а также использование этой ценности для получения прибыли.

Автор одной из популярнейших методик построения бизнес-моделей Александр Остервальдер совместно со своим коллегой Ивом Пинье изложил свою разработку в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Об этом инструменте бизнес-моделирования и пойдет речь далее.

В англоязычной литературе данная методика называется также Business Model Canvas. В русском языке для ее обозначения используют названия «Канва», «Макет» и «Шаблон». Являющиеся основой бизнес-модели Остервальдера блоки описывают ключевые бизнес-процессы компании. Эти элементы дают представление о многих аспектах бизнеса (производимый или продаваемый продукт, характеристика целевой аудитории и партнеров, статьи расходов, источники прибыли и т. д.).

Всего, согласно модели, существует 9 блоков, формирующих единую систему деятельности.

Высокая популярность этой методики объясняется ее простотой. Классический бизнес-план, как правило, содержит сложные таблицы и расчеты. Здесь же ничего этого нет. Лаконично поданная информация тем не менее позволяет наглядно видеть основные бизнес-процессы компании, а также взаимосвязи между ними.

Причем составляется такая модель достаточно быстро благодаря наличию готовых шаблонов. Никаких специфических знаний и навыков для этого не требуется. Методика универсальна и подойдет практически для любой сферы деятельности.

Скачать файл

Однако следует иметь в виду, что по заполненной модели Остервальдера не получится точно спрогнозировать успех бизнеса и детально оценить все процессы. Дается лишь общая картина деятельности компании. Блоки этой модели в дальнейшем служат основой для более глубокой разработки и планирования с использованием конкретных показателей. К примеру, планы продаж основываются на блоках, посвященных работе с клиентами, а финансовый план — на блоках по расходам и ресурсам.

Подготовка к построению модели Остервальдера

Ниже приведем необходимые подготовительные этапы.

• Анализ различных направлений бизнеса

Выбор подходящих видов деятельности выполняется при регистрации компании либо в процессе планирования нового продукта. Обычно учитываются планы на будущее. Здесь предпринимателю необходимо подумать, чем он будет заниматься в дальнейшем и какая сфера деятельности станет наиболее прибыльной.

• Выбор приоритетного направления

На данном этапе непосредственно выбирается главное направление деятельности, в котором будет зарабатываться основная часть прибыли. Вокруг этой сферы затем формируется долгосрочная стратегия развития.

• Формирование ассортимента продукции

На основе анализа рынка составляется список продукции, пользующейся наибольшим спросом. Отдельно определяются товары, которые продаются плохо. Соответственно, от второй категории необходимо отказаться.

• Формирование рекламной стратегии

Последним шагом определяются инструменты продвижения продукта и способы противодействия конкурентам. Необходимо решить, каким образом товар будет продвигаться на рынке и на какую аудиторию он будет рассчитан. Также следует выделить конкурентные преимущества продукта, которые будут использованы для привлечения клиентов.

Итак, в соответствии с принципами Остервальдера построение бизнес-моделей начинается с предварительного составления минимального плана по развитию бизнеса. Необходимо определиться с главным направлением деятельности, товарным ассортиментом, выработанной маркетинговой стратегией. Дальнейшее использование шаблона позволит раскрыть и реализовать задуманный стратегический план.

9 блоков модели Остервальдера

Бизнес-модель Александра Остервальдера по сути является целостной схемой, состоящей из девяти блоков, в каждом из которых описывается конкретный процесс.

Клиенты

Здесь выполняется сегментация целевой аудитории в соответствии с ее отличительными особенностями (потребностями клиентов, средним уровнем дохода и т. д.). Важность этого действия обусловлена:

• значительным различием интересов и запросов клиентов внутри ЦА;
• наличием нескольких каналов продвижения продукта;
• наличием нескольких разных стратегий взаимодействия с клиентами;
• различием объемов продаж для разных клиентских групп внутри ЦА;
• влиянием нескольких факторов на принятие решения о покупке.

Для упрощения процесса сегментации желательно знать категорию рынка, в котором работает компания.

• Массовый рынок

Сегментировать целевую аудиторию здесь не нужно. В соответствии с моделью Остервальдера взаимоотношения с клиентами по своему формату, ценности этих клиентов и каналы сбыта будут совпадать. Например, производители одежды в категории масс-маркет и бытовой химии работают именно на таком рынке.

• Нишевый рынок

Здесь фокус внимания направлен на определенную нишу потребителей. Характерным примером можно считать деятельность компании «Новые облачные технологии», поставляющей свой основной продукт «Мой офис» с «российским кодом» исключительно для государственных структур.

• Дробно нишевый рынок

В данном случае работа осуществляется с несколькими специфичными клиентскими группами. Например, так работает концерн «Калашников», производящий продукцию как для военной отрасли, так и для гражданских лиц. Другим типичным примером можно назвать деятельность компании Uber. Здесь аудитория разделяется на 3 сегмента: «эконом», «бизнес» и «премиум».

• Многопрофильный рынок

Работа ведется сразу в нескольких рыночных сегментах, отличающихся целевой аудиторией с точки зрения модели Остервальдера. Пример компании, работающей таким образом — «Яндекс». Множество сегментов рынка также занимают отечественный «Сбер» и американский Amazon.

Каждый потребительский сегмент необходимо описать, указав пол, возраст, уровень дохода, увлечения, потребности и географию целевого потребителя.

Ценностное предложение

В процессе работы с данным блоком нужно сформулировать следующую информацию:

• Конкретное предложение для клиента с выделением и описанием главных характеристик продукта.
• Задачи, решаемые клиентом с помощью продукта. Конкурентные преимущества данного предложения с разделением на качественные (известность бренда, внешняя привлекательность и др.) и количественные (цена, срок эксплуатации, максимальная мощность и т. п.).

Формируемое в рамках модели Остервальдера ценностное предложение наглядно покажет основные преимущества продукта или компании, даже если продукт или компания в реальности еще не существует. А именно, этот блок служит для формулирования качеств, действительно ценных для потенциального клиента.

Главное направление деятельности

Данный блок является одним из самых базовых. Он служит для определения основных видов деятельности. Примеры:

• Производственный сектор.
• Сфера услуг.
• Информационные технологии и т. д.

Основные ресурсы

Здесь нужно определиться с ресурсами, позволяющими обеспечить незаменимость продукта или компании для клиента. Таковыми являются финансы, время, персонал, связи и знакомства.

Взаимодействие с клиентами

В этом блоке определяются следующие моменты:

• Ожидаемый формат общения на всех этапах взаимодействия с точки зрения клиента

Например, посетитель магазина ожидает от менеджера консультации в онлайн-формате. Или, напротив, клиент хочет потратить минимум времени на покупку продукта без общения с продавцами. Иногда для продажи требуется обеспечить высокий уровень автоматизации с внедрением элементов искусственного интеллекта, чтобы заранее предусматривать вероятные вопросы посетителей.

• Соответствие формата общения выбранной бизнес-модели

К примеру, компания изначально предлагает свои услуги полностью в автоматическом режиме. Целевая аудитория же настроена исключительно на живое общение с менеджерами. В таком случае придется внести изменения в саму модель бизнеса.

• Издержки, связанные с форматом общения с аудиторией

Если целевыми клиентами являются достаточно прогрессивные люди, желающие общаться с использованием технологий VR или AR, то не стоит сразу же тратить деньги на внедрение таких технологий. Для начала можно попробовать, например, презентовать продукт в виде 3D-тура на сайте компании.

• Возможность масштабирования выбранного формата общения

Каналы сбыта

Здесь необходимо определиться со способами реализации продукта, которые уже используются или будут внедряться в перспективе. В этом поможет изучение моделей конкурентов с учетом реальных возможностей компании. Из нескольких подходящих вариантов выбирается способ продажи, наиболее удобный для клиента:

• напрямую либо через посредников;
• оффлайн или через интернет;
• оптом или в розницу;
• и т.д.

Ключевые партнеры

Этот блок содержит информацию о партнерах по сотрудничеству, совместных направлениях деятельности, а также причинах этого сотрудничества. К примеру, компания способствует сокращению издержек партнерской фирмы, поскольку является для этой фирмы отдельных каналом продаж. Чем больше подобных причин, тем крепче будут партнерские отношения.

Издержки

Здесь перечисляются все виды планируемых расходов, включая постоянные и переменные. Сюда относят регулярные платежи за аренду недвижимости, затраты на создание корпоративного сайта, заработную плату персоналу, налоги и др.

Помимо перечисления издержек:

• определяется наиболее затратная статья расходов;
• выясняются наиболее дорогие ресурсы, а из них — самые необходимые.

Смысл данного блока заключается в выяснении факторов, от которых главным образом зависит функционирование бизнеса, а также в определении возможных способов снижения издержек, связанных с этими факторами. Если снизить затраты по этим статьям не представляется возможным, необходимо оптимизировать затраты на другие, менее критичные ресурсы.

Полученная в этом блоке информация позволит принять решение, например, об отказе от внедрения дорогостоящей автоматизации, при этом сделав упор на повышение качества продукции.

Доходы

Здесь даются развернутые ответы на следующие вопросы:

• За что именно покупатель готов заплатить (качество продукта, быстрое обслуживание, оригинальное оформление и т. п.)?
• Какие способы оплаты предоставляются? Удобны ли они целевой аудитории?
• Какую долю общего дохода дает продажа каждого продукта компании?

В этом же блоке необходимо определить финансовую модель, с помощью которой обеспечивается доход:

• Продажа активов предоставление их в аренду.
• Продажа лицензии на использование или производство продукта.
• Платная подписка.
• Комиссии.
• Роялти (в случае франшизы).
• Предоставление площадки под рекламу.
• Реализация продукта под сторонним брендом (white label).
• Смешанная модель.

Итак, заполненная бизнес-модель Остервальдера не сможет дать четкий прогноз успешности бизнеса. Она прежде всего помогает не упустить важные детали в процессе планирования новой деятельности. Такая модель послужит основой для разработки более подробных планов с конкретными количественными показателями.

В частности, план продаж устанавливают, основываясь на информации из блока «Клиенты». Финансовое же планирование осуществляется на основе разделов, посвященных ресурсам, издержкам, партнерам по бизнесу и персоналу. Впоследствии показатели плана продаж включаются в финансовый план.