Определение конкурентных преимуществ компании товаров услуг

Конкурентный анализ фирм – это то, без чего нельзя просчитать перспективы развития компании, спрогнозировать оптимальное время для выхода товара на рынок и пр. Конкурентный анализ услуг отличается тем, что его можно подстроить почти под любые цели и задачи. Обратимся к рассмотрению его сути.

Чем отраслевой и конкурентный анализ отличается от ситуационного

Отраслевой анализ, конкурентный анализ и ситуационный анализ – это составляющие стратегического анализа предприятия. Благодаря стратегическому анализу появляется возможность оценить альтернативы для определения стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ, как правило, применяется для анализа внешней ситуации (макроокружения) предприятия одиночного бизнеса. Отраслевой и конкурентный анализ отвечает на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики наиболее значимы для отрасли?

• Что можно назвать движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

• Какие конкурентные силы функционируют в отрасли, насколько сильны их позиции?

• Какие фирмы находятся на сильных, а какие – на слабых конкурентных позициях?

• Кто из конкурентов в перспективе может действовать подобным образом?

• Какие важнейшие условия отвечают за успех или поражение в конкурентной борьбе?

• Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ситуационный анализ затрагивает ближайшее окружение (микроокружение), он нужен, чтобы выявить черты внутренней и внешней среды предприятия, явно влияющие на ее стратегическое видение и возможности. Ситуационный анализ фокусируется на таких вопросах:

• Продуктивна ли текущая стратегия?

• Что можно назвать для предприятия сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

• Есть ли шанс у фирмы конкурировать по стоимости?

• Сильны ли конкурентные позиции фирмы?

• Какие стратегические действия формируют лицо фирмы?

Конкурентный анализ отрасли определяет господствующие экономические характеристики в отрасли и идентификации движущих сил, которые провоцируют изменения в отрасли.

Конкурентный анализ включает оценку степени конкуренции и конкурентных позиций предприятия в отрасли, прогноз потенциальных действий фирм-соперников, определение основополагающих причин успеха.

Заниматься подстановкой исходных данных на каждой из этих стадий необходимо вдумчиво, как и трактовать результаты. Анализ конкурентных преимуществ нужно регулярно проводить повторно, принимая во внимание фактические изменения и итоги его применения.

Когда необходим конкурентный анализ предприятия

Конкурентный анализ проводится, чтобы получить необходимый для понимания сильных и слабых сторон конкурента объем информации, сформировать представление о его стратегии, целях и возможностях, чтобы повысить в первую очередь эффективность своих действий.

Сравнительный конкурентный анализ в отрасли может включать прогнозирование поведения конкурентов на некоторое количество лет вперед, а может проводиться, чтобы решить краткосрочные задачи. Некоторые ситуации, когда необходим анализ конкурентного окружения:

• разработка маркетинговой стратегии, позиционирования товара;

• прогнозирование плана продаж;

• разработка ассортимента и товарной политики;

• установление цены на изделие;

• разработка товара: выбор свойств и ключевых характеристик продукта;

• разработка стратегии продвижения товара

Как провести конкурентный анализ предприятия: пошаговая инструкция

Существует классическая схема – алгоритм проведения маркетингового исследования. Его определенные этапы нужно приспособить к особенностям проведения конкурентного анализа.

Шаг 1. Разрабатываем концепцию проведения маркетингового исследования в области конкурентного анализа (нахождение проблем, определение предмета (направление), цели и объекта исследования (составление списка соперников) конкурентного анализа).

Конкурентные позиции и конкурентный анализ могут выстраиваться с опорой на (приблизительный) перечень направлений и целей.

• Конкурентный анализ товаров/услуг – сюда входит потребность выявить возможности и особенности появления нового товара конкурентов на рынке. Конкурентный анализ продукта – это и потребность изучить ассортимент и его характеристики, торговые марки продуктового портфеля соперников; исследовать марочные, упаковочные и иные решения конкурента на этапах ЖЦТ и т. д.

• Ценовой конкурентный анализ (определение) – изучение цен и ценовой политики конкурентов, анализ применяемых ими ценовых стратегий, методов ценообразования и пр.

• Анализ конкурентной среды (отрасли). Конкурентная среда – это конкурентный порядок, опирающийся на законодательно зафиксированные нормы и правила хозяйствования, которые изменяются под влиянием своевременного наблюдения за результатами реализации установленных целей. Понятие «конкурентная среда» базируется на географически определенной территории, которая имеет развитую инфраструктуру, единообразные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты. Также это временная категория, находящаяся под влиянием участников конкурентной борьбы, которая заключается в обеспечении механизма конкуренции.

  Имеет смысл начать непрерывный конкурентный анализ внешней среды на этапе разработки бизнес-идеи и создания фирмы. Его своевременное проведение позволит найти нишу, закрепиться и развиваться в ней.

• Конкурентный анализ рынка в маркетинге –
  предшествует выстраиванию маркетинговой стратегии товара. Сюда входит детальное исследование деятельности ключевых игроков отрасли (от анализа цен, рекламы, ассортимента до SWOT-анализа). Адекватный конкурентный анализ в маркетинге и оценка конкурентной среды фирмы дают возможность сформировать стабильное конкурентное преимущество продукта, определить эффективные каналы коммуникации и уменьшить риски. Конкурентный маркетинговый анализ – одно из ключевых направлений конкурентного анализа.

• Коммуникационный конкурентный анализ – анализ программ маркетинговых коммуникаций конкурентов в сфере рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с общественностью и т. д.; определение стратегий, идей, медиапланов, оценка их эффективности и пр.

• Сбытовой конкурентный анализ – анализ каналов сбыта товаров конкурента или оценка продуктивности их работы, анализ предпродажного и послепродажного обслуживания у конкурентов, вычисление объемов сбыта продукции, оценка качества обслуживания у конкурентов, выявление сильных и слабых сторон их деятельности, оценка конкурентоспособности их товаров или фирмы, рыночных долей и т. д.

Шаг 2. Формируем список конкурентов.

Следующий пункт: составление списка конкурентов. Можно выделить определенные подходы к его формированию: желания-конкуренты; товарно-родовые конкуренты; товарно-видовые конкуренты; марки конкуренты. М. Портер говорит о пяти силах, представляющих список конкурентов на рынке: конкуренты на действующем рынке; потенциально новые конкуренты; предприятия, предлагающие товары-заменители; поставщики и покупатели. Можно обратиться и к другому варианту: ближайшие конкуренты; наиболее мощные конкуренты; предприятия, имеющие значительную суммарную долю на рынке; действующие в географических рамках рынка конкуренты; все возможные конкуренты.

Следовательно, возможно выделить два подхода в составлении списка конкурентов.

1. Полный список. Допустим, выбрать всех марочных или родовых конкурентов; всех наиболее близких или представляющих опасность соперников. Формирование полного списка – это довольно непростая задача, необходимость реализации которой не всегда оправдана.

2. Неполный список чаще всего составляется в реальных условиях. Как правило, для этого объединяют различные методы. Допустим, это могут быть родовые конкуренты, которые имеют значительную рыночную долю; наиболее опасные из марочных конкурентов и иные в установленных географических и продуктовых границах рынка. Существует так называемый бенчмаркинговый подход (бенчмаркинг – это умение находить или выявлять то, что другие делают лучше остальных, а после изучить это, усовершенствовать и применить чужие алгоритмы работы). Следовательно, формирование бенчмаркингового списка конкурентов – это включение в него лучших, эталонных вариантов маркетинговой деятельности на рынке.

Шаг 3. Выбираем источники информации о конкурентах.

Можно назвать этот шаг подготовительным, так как нужно выбрать источники и методы получения информации, подготовить нужные формы для его проведения (регистрационные, анкеты-опросники, топик-гайды).

Шаг 4. Собираем нужные нам сведения о соперниках.

На данном уровне составляется план исследовательских мероприятий; выбираются исполнители, в том числе интервьюеры/наблюдатели/модераторы; проводятся инструктаж и непосредственно полевые работы (сбор данных, прием, проверка и техническая обработка первичной документации).

Шаг 5. Осуществляем анализ полученной информации.

Проводятся качественный и количественный анализ, а также оценка полученных данных в контексте их достоверности и надежности, что позволяет реализовать цели и задачи исследования.

Шаг 6. Готовим отчет проведенного конкурентного анализа.

На данной стадии создается отчет с результатами и выводами: завершаются конкурентный анализ и конкурентная стратегия, а также будущие маркетинговые действия фирмы по отношению к конкурентам выстраиваются с опорой на эти итоги, то есть принимаются продуктивные маркетинговые решения для стабилизации конкурентных позиций фирмы.

Анализ деятельности конкурентов – непростой процесс, для осуществления которого нужны денежные, временные и трудовые затраты. Чтобы выстроить свою деятельность максимально эффективно, компании нужно наладить методы изучения деятельности конкурентов, чтобы точно знать их слабые места и уметь противопоставить им свои сильные стороны.

Методы конкурентного анализа

Методы конкурентного анализа:

• Матрица экрана бизнеса General Electric.

Это анализ сильных сторон предприятия и сравнение их с анализом внешней среды в отрасли. Данная аналогия дает возможность описать конкурентную ситуацию разных стратегических бизнес-единиц и направления размещения ресурсов между ними. Матрица – это таблица, и состоит она из таких показателей, как привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность фирмы (стабильность бизнеса). Данные критерии можно определить с помощью метода экспертных оценок (это может быть опрос коммерческих директоров для выявления наиболее важного рынка, финансовых, технологических факторов и пр.). Когда экспертные оценки получены, можно строить матрицу экрана, она способствует отбору бизнес-единиц для будущего развития и инвестирования (актуально для бизнес-единиц, попавших в правый верхний угол матрицы). Когда матрица построена, можно говорить об определении стратегии достижения конкурентного преимущества. Данные показатели могут иметь низкий, средний, высокий уровни.

• Метод Бостонской консалтинговой компании (Матрица BCG).

Конкурентное положение бизнес-единиц/продуктов компании определяется методом Бостонской консалтинговой компании (матрица BCG «рост – доля рынка»). Это матрица 2х2, имеющая горизонтальную ось Х и вертикальную ось Y с относительными показателями. По оси Х откладывается рыночная доля, по оси Y – скорость роста рынка для отдельных продуктов. Матрица иллюстрирует такую закономерность: увеличение скорости роста ведет к увеличению возможности развития; увеличение доли рынка ведет к увеличению позиций предприятия в конкурентной борьбе.

Координаты Х и Y пересекаются, значения обоих показателей высоки, их называют «звездами»: такие товары нужно поддерживать и укреплять. Они требуют значительных вложений и в свою очередь «сжигают» заработанные деньги. При высоком показателе по Х и низком по Y продукты называют «дойными коровами»: они приносят самую большую прибыль, так как для их развития не нужны дополнительные вложения. При низком показателе по Х и высоком по Y продукты именуют «трудными детьми»: их нужно детально изучить, проанализировать возможности переведения их в разряд «звезд» (после соответствующих вложений). Когда показатели и по Y, и по Х на низком уровне, их называют «собаками», они оцениваются как «неудачники», поскольку прибыль от них мала, а возможно, речь идет даже об убыточности. Такие товары рекомендуется ликвидировать скорее, но если спрос на них не будет увеличиваться (или этот продукт не будет социально значимым).

• SWOT-анализ.

SWOT-анализ – наиболее популярный метод ситуационного анализа, он помогает установить, по каким причинам (вероятнее всего) фирма функционирует на рынке эффективно/неэффективно. Направления движения в развитии бизнеса и распределении ресурсов по сегментам выстраиваются на базе анализа маркетинговой информации.

SWOT-анализ допускает, что при всех равных возможностях и ресурсах стратегию нужно формировать таким образом, чтобы можно было достичь максимально возможной эффективности (с опорой на сильные стороны), грамотно используя возникающие рыночные возможности, компенсируя слабые стороны фирмы и уменьшая угрозы.

• Метод бенчмаркинга (Benchmarking).

Метод эталонного сравнения возник в 1972 году в Соединенных Штатах Америки, он актуален для решения проблем преимущества других фирм, связанных с уровнем качества, поставками и затратами. Конкурентный анализ (цели метода бенчмаркинга) – анализ качества и эффективности бизнеса конкурентов и применение их приемов в конкурентной борьбе, чтобы достигнуть успехов в экономике своей фирмы.

Фирма при данном методе сравнивает свою деятельность с деятельностью лучших фирм в своем роде, чтобы улучшить свои показатели и их реализацию. Нужно:

1. обнаружить аспекты деятельности фирмы, опираясь на которые, потребители выделяют поставщиков, достигших делового совершенства;

2. найти фирмы-эталоны, с которыми будут сопоставляться показатели работы; зафиксировать стандарты эффективности для знаковых аспектов деятельности фирмы, которые будут превосходить уровень эффективности эталонной фирмы;

3. составить алгоритм выполнения полученных идей для того, чтобы довести бизнес до стандартов и получить превосходство над конкурентами.

• Конкурентный анализ по М. Портеру.

Конкурентный анализ по Портеру – это глобальная и основательная методика, которую рекомендуется проводить примерно один раз за 3-5 лет. Анализ осуществляется по каждому конкуренту. Конкурентный анализ (этапы) по М. Портеру следующий.

Первый этап	Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов
Второй этап	Определение будущих целей: что движет конкурентом? Ключевая мотивация?
Третий этап	Определение текущей стратегии: что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?
Четвертый этап	Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом
Пятый этап	Прогноз действий конкурента

Сферой интересов М. Портера был конкурентный анализ: пять сил Портера – это разработанная им модель, которая опирается на представление о том, что с помощью каждой из этих сил любая фирма может оценить конкурентоспособность своего товара на рынке.

• Метод «Конкурентная карта рынка».

Развивающийся рынок определяет необходимость создания актуальных для его нынешнего состояния методов группировки и анализа параметров. Один из методов – «Конкурентная карта рынка».

Она объединяет и классифицирует игроков на рынке: конкурентов, посредников и продавцов – в зависимости от их позиции на рынке или роли в маркетинговом канале. Карта рынка показывает параметры рынка, его развитость, конкурентность; определяет целевой сегмент и ключевых игроков. Рыночный конкурентный анализ демонстрирует рыночные доли конкурентов: можно наблюдать за положением места соперника и собственной фирмы на рынке в сравнении с конкурентами.

Как провести конкурентный анализ

Конкурентный анализ предприятия, пример: фирма «ХХХ» – партнер разработчика программных продуктов на платформе 1С. Следовательно, «ХХХ» – один из региональных представителей, которые продают и обеспечивают техподдержку ПО. Программы на платформе 1С популярны на рынке и не имеют идентичных заменителей. Конкурентная среда – фирмы, которые занимаются распространением этой продукции.

• Идентификация конкурентов.

Первый этап: «Идентификация конкурентов», здесь нужно выбрать компании, которые занимают значительные доли исследуемого рынка. Источники информации: интернет, справочники, рекламные буклеты, информационные письма разработчиков, отзывы пользователей и т. д. Для фирмы «ХХХ» было найдено три главных конкурента: фирма «ААА», фирма «БББ» и фирма «ССС».

• Оценка конкурентных сил.

Осуществляется сравнение товарных предложений конкурентов с услугами своей фирмы и определяются сильные и слабые стороны каждого из них.

Чтобы оценить конкурентные силы, нужно обратиться к таблице. Поскольку цены на программные продукты и их ассортимент определяются разработчиком, анализ будет основываться на качестве сервисного обслуживания и оказании дополнительных услуг по внедрению и поддержке ПО.

Оценка конкурентных сил:

Название организации/Критерий сравнения	Фирма «ХХХ»	Фирма «ААА»	Фирма «БББ»	Фирма «ССС»
Консультации по выбору программного обеспечения	+	+
Установка программного обеспечения	+	+	+	+
Настройка и внедрение программных продуктов	+	+	+	+
Обновление программных продуктов	+	+	+	+
Обслуживание компьютеров	+
Обучение пользователей особенностям программы	+	+	+
Предоставление консультаций по работе с программой	+		+
Доработка типовых конфигураций по желанию пользователя	+		+	+
Продажа учебно-методической литературы		+
Дифференциация цен на техническую поддержку	+	+		+
Наличие сертифицированных специалистов	+			+

Таблица иллюстрирует основные направления деятельности, на которых фокусируются компании, которые являются официальными представителями разработчика программных продуктов на платформе 1С. Знаком «+» отмечено наличие этого направления у конкретной фирмы.

Опираясь на полученную информацию, можно выделить сильные и слабые стороны конкурентов.

Конкурентный анализ (таблица) «Сильные и слабые стороны конкурентов».

Преимущества	Недостатки
Фирма «ААА»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет возможности доработать конфигурацию под нужды потребителя
Реализация учебно-методической литературы	Нет сертифицированных специалистов
Гибкая система цен	Нет возможности получить консультации по работе с программами
Гибкая система цен	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
Фирма «БББ»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет сертифицированных специалистов
Возможность оказания консультаций по работе с программами	Жесткая ценовая политика, не учитывающая потребности клиентов
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Учебно-методическая литература не реализуется
Фирма «ССС»
Гибкая система цен	Отсутствие возможности комплексного обслуживания программного обеспечения
Наличие сертифицированных специалистов	Учебно-методическая литература не реализуется
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Отсутствие возможности обучения и консультаций по работе с программными продуктами пользователей

Проведя анализ конкурентных сил, можно перейти к следующему этапу.

• Оценка конкурентных преимуществ.

Здесь нужно определить сильные стороны собственной фирмы по отношению к каждому конкуренту и, опираясь на полученные данные, оценить шансы своей компании занять запланированные ниши на рынке, выявить некоторые направления для развития своего бизнеса. Конкурентные преимущества фирмы «ХХХ» по отношению к каждой фирме-конкуренту показаны на рисунке ниже:

Рисунок иллюстрирует, что комплексное обслуживание компьютеров и ПО – это универсальное конкурентное преимущество фирмы по отношению ко всем конкурентам. Затем можно назвать такие положительные моменты, как консультирование по работе с программными продуктами и наличие в компании высококвалифицированных специалистов.

• Поиск направлений для развития.

Можно определить следующие направления для развития фирмы, опираясь на проработанную информацию.

1. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, которая предоставляет комплексный спектр услуг – от помощи в выборе программного продукта до технического и информационного сопровождения автоматизированных систем.

2. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, персонал которой представляет собой сертифицированных и высококвалифицированных специалистов.

3. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, деятельность которой ориентирована на определение существующих проблем и потребностей клиентов и поиск решений по их удовлетворению.

4. Развитие новых направлений бизнеса (допустим, реализация учебно-методической литературы под заказ, оказание консультационных услуг по бухучету).

Специфика и отрасль деятельности будут диктовать тонкости выявления конкурентных преимуществ.

Как можно получить готовый конкурентный анализ предприятия

Конкуренция – это один из главных двигателей экономики. Ее отсутствие привело бы к снижению уровня качества товаров и услуг и росту цен на них. Соперники заставляют друг друга держаться на достойном уровне, поэтому всякой фирме необходимо иметь представление о том, кто является ее конкурентом. Конкуренция и конкурентный анализ – важнейшие составляющие рынка.

Анализ конкурентов – это одна из важнейших частей конкурентного анализа рынка. Такая услуга актуальна в процессе выхода на новые рынки или при внедрении на них новых продуктов, чтобы привлечь клиентов. Однако постоянный мониторинг рынка и позиций конкурентов на нем подходит и для давно работающих в этом сегменте фирм, чтобы разрабатывать эффективные стратегии собственного поведения.

Самостоятельный конкурентный анализ на рынке услуг по указанной схеме может занять много времени по причине нехватки знаний, опыта. Следовательно, многие владельцы бизнеса прибегают к помощи профессионалов, которые и проводят конкурентный анализ для их компаний. Сторонние специалисты, как правило, более объективны, потому что у них нет личной заинтересованности в получении тех или иных результатов. Они предоставляют итоги данного анализа в доступной форме, где представлена вся необходимая для принятия решений информация.

Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет наша компания завоевала в следующих отраслях:

• коммерческий транспорт и спецтехника;

• стекольная промышленность;

• химическая и нефтехимическая промышленность;

• строительные материалы;

• медицинское оборудование;

• пищевая промышленность;

• производство кормов для животных;

• электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:

1. Точность предоставления данных. Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

2. Подготовка отчётов «под ключ» и удобство работы с ними. Информация быстро воспринимается, так как таблицы и графики простые и понятные. Агрегированные данные по участникам рынка сведены в рейтинги участников, вычислены доли рынка. В результате сокращается время изучения информации и есть возможность сразу переходить к принятию решений, которые «на поверхности».

3. Заказчик имеет возможность получить часть данных бесплатно в форме предварительной экспресс-оценки рыночной ниши. Это помогает сориентироваться в конкретной ситуации и решить, стоит ли изучать глубже.

4. Мы не только рассказываем о рыночной нише заказчика, но и подсказываем, какие ниши считаются близкими. Мы даём возможность вовремя скорректировать бизнес-стратегию – не замыкаться на своём товаре, а обнаружить выгодные новые ниши.

5. Профессиональная консультация с нашими отраслевыми менеджерами на всех этапах сделки. Мы – создатели данной ниши анализа экспорта-импорта на основе таможенной статистики, наш почти 20 летний опыт – залог эффективного сотрудничества.

Узнать подробнее

Уточнить все детали можно по телефонам: +7 (495) 565-35-51 и 8 (800) 555-34-20.

Заказать обратный звонок

«Продуктом»
системы управления рыночными возможностями
компании являются конкурентные
преимущества.Подобно
тому, как не существует компании без
потребности в ее продуктах (услугах).
так не существует рыночных возможностей
без конкурентных преимуществ. Конкурентные
преимущества делают компанию узнаваемой
на рынке, защищают от воздействий
конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет
собой результат, фиксирующий наличие
конкурентных преимуществ, без которых
она невозможна.

Конкурентное
преимущество —
это система, обладающая какой- либо
эксклюзивной ценностью, дающей ей
превосходство над конкурентами в
экономической, технической и организационной
сферах деятельности, возможность более
эффективно распоряжаться имеющимися
ресурсами.

Ж.Ж.
Ламбен дает следующее определение конкурентного
преимущества. Это
те характеристики, свойства товара или
марки, которые создают для фирмы
определенное превосходство над своими
прямыми конкурентами. Эти характеристики
(атрибуты) могут быть самыми различными
и относиться как к самому товару (базовой
услуге), так и к дополнительным услугам,
сопровождающим базовую, к формам
производства, сбыта или продаж, специфичным
для фирмы или товара. Указанное
превосходство является относительным,
определяемым по сравнению с конкурентом,
занимающим наилучшую позицию на рынке
или в сегменте рынка. Данного самого
опасного конкурента автор называет
приоритетным.

Устойчивое
конкурентное преимущество —
это долгосрочная выгода от осуществления
уникальной стратегии, направленной на
создание ценности, которая в то же время
не применяется ни существующими, ни
потенциальными конкурентами и выгоды
от использования которой не могут быть
скопированы.

Оценочной
базой для конкурентных преимуществ
являются цели предприятия и связанные
с ними задачи, которые способно выполнять
предприятие с учетом реальных условий
внешней среды и при заданном качестве
их выполнения. Структурные и функциональные
изменения на предприятии призваны
обеспечить условия для успешной
деятельности «по назначению», привести
в соответствие со складывающимися
условиями внешней среды основные
компетенции предприятия. Совокупность
таких изменений и работу по управлению
изменениями обычно называют развитием
(созданием конкурентных преимуществ).

Процесс
развития направлен на формирование
потенциала — совокупности ресурсов
предприятия, используемых для решения
задач, которые предприятие способно
выполнить с результатом, приемлемым
для целеполагающего субъекта или
организации (например, для собственника,
вышестоящей организации и т.д.).
Использование потенциала и созданных
конкурентных преимуществ направлено
на достижение результатов в соответствии
с поставленными задачами (целями) в
процессе деятельности. В общем случае
существует несколько способов
использования потенциала даже в условиях
единой цели. В этой ситуации условия
деятельности определяет внешняя среда.
Деятельность предприятия имеет две
составляющие: развитие (создание
конкурентных преимуществ) и целевую
деятельность (использование конкурентных
преимуществ). Задача развития может
быть сформулирована следующим образом:
необходимо выбирать такой вариант
развития, при котором в каждый момент
времени имеющийся потенциал допускал
хотя бы один способ достижения требуемых
результатов деятельности.

Основная
задача предприятия состоит
в том, чтобы быть лучше, чем конкретные
конкуренты, выступающие с предприятием
на одном рынке (имеющие пересекающиеся
цели). В связи с этим любые результаты
деятельности должны сопоставляться с
результатами конкурентов. Например,
для того чтобы дать оценку событию
«снижение производственных издержек
на фирме на 10%», необходимо знать тот же
показатель у конкурентов. Аналогично
если «доля рынка фирмы увеличилась за
контрольный период на 3%», а у основного
конкурента — на 10-20%, то такое событие
трудно оценить положительно.

Конкурентное
преимущество фирмы не всегда очевидно.
На практике отличия между фирмой и ее
конкурентами, которые выбираются для
оценки преимуществ или недостатков,
могут быть очень субъективными в
зависимости от того, чему руководство
придает значение — внутрифирменным
факторам, клиентам или конкурентам. При
формировании конкурентного преимущества
возможны варианты:

• концентрация
  на конкурентах, базирующаяся на сравнении
  фирмы с ее ближайшими конкурентами
  (рыночная среда в этом случае
  характеризуется значительной силой
  конкуренции);

• ориентация
  на клиентов и на удовлетворение их
  потребностей, когда менеджеры полагаются
  главным образом на мнения клиентов о
  том, как фирма выглядит в сравнении с
  конкурентами;

• ориентация
  на рыночную перспективу, когда уделяется
  внимание как потребителям, так и
  конкурентам.

Для
того чтобы какой-либо фактор был не
просто конкурентным, а решающим
преимуществом, необходимо, чтобы он
имел ключевое значение при удовлетворении
потребности и одновременно базировался
на уникальности бизнеса фирмы. Значение
имеет как базовое качество, так и
уникальность товара.

Факторы,
определяющие конкурентные преимущества
компании как сложной, многофункциональной,
открытой, иерархической социально-экономической
системы, многочисленны и разнообразны
по источникам и характеру своего
проявления. Классификация их затруднена,
но необходима. Зачастую выделяют
следующие пять групп факторов конкурентных
преимуществ: ресурсные, технологические,
инновационные, глобальные, культурные.
Приведенный состав факторов конкурентных
преимуществ может быть дополнен
организационно-структурными факторами,
на которые в свое время обращал внимание
Й. Шумпетер. К ним относится большое
число факторов, способствующих получению
синергетического эффекта за счет:

• реструктуризации
  деятельности компании путем продажи
  малорентабельных и неперспективных
  бизнес-единиц;

• упрощения
  производственной системы;

• слияния
  и поглощения в стратегически перспективных
  отраслях;

• глобализации
  хозяйственных операций.

Так,
не случайно подавляющая часть промышленных
предприятий, банков, финансовых компаний,
организаций связи и коммуникаций,
торговли и других сфер хозяйственной
деятельности предпочитают консолидировать
свои усилия как условия, способствующие
повышению их конкурентоспособности,
достижению стратегических преимуществ.

В
отличие от конкурентоспособности
товара конкурентоспособность
организации не
может быть достигнута в короткий
промежуток времени. Конкурентоспособность
организации достигается при длительной
и безупречной работе на рынке. Отсюда
можно сделать вывод, что фирма, работающая
более длительный период времени на
рынке, имеет большие конкурентные
преимущества перед фирмой, только
входящей на данный рынок или работающей
короткий промежуток времени на нем.
Другими словами — конкурентоспособность
организации определяют ее конкурентные
преимущества.

В
теории конкурентных преимуществ,
разработанной в исследованиях известного
американского ученого М. Портера,
выделяются два вида конкурентного
преимущества предприятия: низкие
издержки и дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность
фирмы разрабатывать товар с меньшими
затратами, чем конкуренты. Дифференциация
представляет собой способность обеспечить
покупателя уникальной и большей ценностью
в виде высокого качества товаров, товаров
рыночной новизны, высокого качества
послепродажного обслуживания и т.д.

Конкурентное
преимущество любого типа дает более
высокую эффективность, чем у конкурентов.
Фирмы с низкими издержками при равных
с конкурентами ценах на сравнимые товары
имеют возможность получить большую
прибыль. Соответственно у фирм с
дифференцированной продукцией прибыль
с единицы продукции будет выше, так как
дифференциация позволяет фирме
устанавливать высокие цены, что при
равных с конкурентами издержках дает
большую прибыль.

Конкурентным
преимуществом предприятия может быть
высокая компетентность, которая
проявляется в превосходстве над
конкурентами в экономической, технической,
технологической, организационной
областях деятельности. Зачастую выделяют
две группы факторов, обеспечивающих
компании конкурентные преимущества, —
это превосходство в ресурсах (лучшее
качество, низкие цены и др.) и лучшее
мастерство, умение, способности (все,
что связано с эффективностью и качеством
выполнения всех видов работ:
исследовательских, проектных, плановых
и др.). Особое значение имеют конкурентные
преимущества, достигнутые через улучшение
второй группы факторов, поскольку они
требуют сложной и системной организации
работ и значительных интеллектуальных
усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные
преимущества обязательно должны находить
реальное воплощение в товаре, цене,
качестве обслуживания, низких издержках
и других показателях деятельности
компании и восприниматься потребителем,
т.е. они должны измеряться, оцениваться
экономическими показателями: более
высокой рентабельностью. большей
рыночной долей, большим объемом продаж
и др. Нереализованные в конкурентной
борьбе преимущества не являются
преимуществами как таковыми, поскольку
не воплотились в новые результаты
деятельности, не привели к новому
состоянию компании.

Состав
преимуществ зависит от отрасли. Так,
для высокотехнологичных компаний
конкурентные преимущества будут связаны
главным образом с техническим
превосходством, товарными и технологическими
инновациями, для компаний, обслуживающих
массовый спрос, — это прежде всего
узнаваемость торговой марки, низкие
издержки, территориальное расположение.

Конкурентные
преимущества должны быть:

• значимыми,
  т.е. заметно выделяться на фоне
  конкурентов:

• видимыми,
  т.е. различимыми покупателями;

• значимыми
  для потребителя, т.е. приносить ему
  ощущаемую выгоду;

• устойчивыми,
  т.е. сохранять свою значимость в условиях
  изменений среды, невоспроизводимыми
  конкурентами;

• уникальными,
  т.е. предоставляемую выгоду нельзя
  получить у других производителей
  товара;

• прибыльными
  для компании, т.е. объемы производства,
  структура затрат и рыночные цены на
  предлагаемый товар позволяют успешно
  работать в выбранной сфере деятельности
  и получать достаточную прибыль.

Виды
факторов конкурентных преимуществ и
их источники представлены в табл. 1.
Каковы различия между фактором и
источником конкурентного
преимущества? Фактором, т.е. условием
или причиной, определяющим
характеристики какого либо объекта или
процесса, выступают элементы
производственно-хозяйственной системы
(технология, информация, кадры, методы
управления, финансовые средства и др.)
и элементы бизнес-системы (конкуренты
и их возможности, входные барьеры,
отраслевой рынок и др.). Фактор представляет
собой объект управленческих решений,
а источник
— следствие
их осуществления. Факторы обусловливают
сильные или слабые стороны компании
при сравнении их с соответствующими
факторами других компаний для выявления
конкурентных преимуществ. Источник
конкурентного преимущества — это основа
для установления количественного
значения величины преимущества. Например,
лучшая технология производства продукта
— фактор; снижение издержек производства,
сокращение длительности производственного
цикла,
увеличение производительности труда
— источники преимущества, которые
появляются, вследствие использования
технологии. Отметим, что достигнутый
компанией результат — это, как правило,
следствие совместного действия ряда
факторов. На практике важным является
установление количественной меры
влияния фактора и его «вклада» в итоговый
результат. Сделать это часто бывает
сложно из-за того, что интенсивность,
продолжительность действия фактора
бывают непостоянными и зависят как от
индивидуальных особенностей компании,
так и от рыночных условий. Для обнаружения
влияния факторов прибегают к построению
эмпирических зависимостей и разработке
экономико-математических моделей.
Известны, например, зависимости
рентабельности от величины инвестиций,
удельных затрат на производство изделий,
от его объема (масштаба) и др.

Таблица
1. Конкурентные преимущества и их
источники

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств и другие деловые способности. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка (благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма прибыли и др.). растущий спрос (благоприятная динамика емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей, демографические изменения и др.). Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков): прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о: рынке: продавцах; покупателях; конкурентах; нормативно-правовых актах органов власти; инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом
Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Наряду
с отмеченными в табл. 1 факторами следует
отметить также роль и значение
социально-культурных и идеологических
факторов. Сошлемся, в частности, на
японские предприятия, успешно конкурирующие
не только на региональных, но и на мировых
рынках. Успехи японских предприятий
породили в свое время многие рассуждения
о «чудесах» и «парадоксах» японского
управления. Сейчас опыт японского
управления хорошо изучен и подтверждает
важность влияния на успешную деятельность
компаний особенностей психологии
работников, этики, поведенческих
аспектов, патриотизма по отношению к
своему предприятию, порядка принятия
решений и т.п. Нельзя не отметить и роль
первого руководителя и его команды в
той части, что в организационном поведении
называется «потребностью в достижении
успеха», Руководитель с большой
потребностью в успехе будет ставить
перед собой и коллективом крупные цели,
упорно работать над их достижением и
использовать для этого весь свой опыт
и способности. Знания, способности,
навыки руководителя и специалистов
выступают сегодня как важный инструмент
конкурентной борьбы.

Конкурентные
преимущества имеют иерархию и могут
относиться:

• к
  товару;

• к
  функциональной сфере деятельности
  (исследованиям, производству. менеджменту
  и др.);

• к
  предприятию, отрасли, экономике страны,
  обществу в целом.

Конкурентные
преимущества компании могут
быть:

1.
По времени действия:

• краткосрочные;

• долгосрочные.

2.
По возможности имитации:

• имитируемые;

• уникальные.

Каждое
конкурентное преимущество имеет свой
ресурс, поэтому рыночные позиции компании
определяются количеством конкурентных
преимуществ, их значимостью (доступностью
конкурентам) и длительностью жизненного
цикла конкурентного преимущества. Чем
больше число уникальных, труднодоступных
для воспроизведения конкурентных
преимуществ и длительность их жизненного
цикла. тем прочнее стратегические
позиции компании.

Под
влиянием изменчивости факторов внешней
среды конкурентные преимущества компании
могут уменьшаться или вовсе исчезать.
Основными причинами
утраты конкурентных преимуществ являются:

• Ухудшение
  факторных условий (увеличение издержек
  производства, снижение образовательного
  и квалификационного уровня кадров и
  др.).

• Снижение
  инвестиционной привлекательности
  компании и ее инновационного потенциала
  (вследствие откладывания организационных
  изменений из-за нежелания сокращать
  текущие доходы и вкладывать средства
  «в свое будущее»).

• Снижение
  способности к адаптации (бюрократизация,
  использование морально устаревшего
  оборудования, длительные сроки создания
  новой продукции и др.).

• Ослабление
  конкуренции на рынке (вследствие
  усиления монополизма, действий
  правительства по введению высоких
  пошлин на ввозимые товары и др.).

• Низкие
  доходы основных групп населения страны,
  приводящие к снижению требовательности
  к качеству покупаемых товаров и их
  разнообразию (ассортименту).

Современные
теории конкурентных преимуществ большое
внимание уделяют не только конкуренции
как таковой, но и сотрудничеству компаний
(«соконкуренции» — сотрудничество плюс
конкуренция).

В
бизнес-системе ведется не только
конкурентная борьба, но имеется тесная
взаимосвязь и взаимозависимость
компаний. Поэтому наряду со стратегиями
создания односторонних преимуществ
должны разрабатываться стратегии
развития всей бизнес-системы, в которых
выгоду получают все или многие входящие
в нее компании. Например, две авиакомпании
являются конкурентами на рынке, но в
хозяйственных операциях с самолетостроительной
компанией они должны сотрудничать,
поскольку им выгоднее заказать одну и
ту же модель самолета, чем две разные
модели, что обойдется им дешевле.

Самолетостроительная
компания гоже в выигрыше в результате
получения эффекта масштаба.

В
табл. 2. представлена классификация
конкурентных преимуществ по ряду
признаков.

Таблица
2. Классификация конкурентных преимуществ
объектов

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)	1.1. Внешние (по отношению к системе)	Благоприятный климат страны. Качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны.
	1.2. Внутренние (в системе)	Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-клима- тические	Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Стабильность политической ситуации в стране.
	2.2. Социально-политические	Низкий уровень общей преступности в стране.
	2.3. Технологические	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации.
	2.4. Культурные	Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
	2.5. Экономические	Устойчивая налоговая система. Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров
3. Содержание фактора преимущества	3.1. Качество товара (услуги)	Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн, комфортность.
	3.2. Цена товара	Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология
3. Содержание фактора преимущества	3.3. Затраты у потребителя товара	Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара.
	3.4. Качество сервиса товара	Гарантии в сопроводительной документации. Наличие гарантийного обслуживания товара. Качественная упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству (объективно)	Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара.
4.2. Обучение	Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики.
	4.3. Внедрение новшеств (инноваций)	Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента.
	4.4. Перемещение	Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система «канбан» (точно в срок. Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место.
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности.
	5.3. Регион	Качественная производственная инфраструктура региона. Зкологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе.
	5.4. Отрасль	Наличие отраслевого центра научно-технической информации.
	5.5. Страна	Действие государственной программы повышения конкурентоспособное™ страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР.
	6.2. Тактические факторы преимущества	Современная система рекламы. Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический прогресс	Получения патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада. Освоение новых информационных технологий.
	7.2. Экологический	Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров.
	7.3. Социальный	Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников. Повышение уровня образованности работников.
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Ж.Ж.
Ламбен сгруппировал конкурентные
преимущества фирмы в зависимости от
различных факторов в две категории,
которые могут быть внутренними и
внешними. Конкурентное
преимущество называется внешним, если
оно основано на отличительных качествах
товара, которые образуют ценность для
покупателя за счет либо сокращения
издержек, либо повышения
эффективности. Конкурентное
преимущество является внутренним, если
оно базируется на превосходстве фирмы
в отношении издержек производства,
управления фирмой или товаром, которое
создает ценность для изготовителя,
позволяя добиться себестоимости меньшей,
чем у конкурента. Эти два типа конкурентного
преимущества часто являются несовместимыми,
так как имеют разное происхождение и
различную природу и при этом требуют
различающихся навыков и культуры.

Повлиять
на внешние факторы организация не в
состоянии, но внутренние факторы почти
целиком являются контролируемыми
руководством организации, а точнее
сказать — менеджмент организации имеет
все необходимые условия для контроля
этих факторов. Достижение внутренних
конкурентных преимуществ организации
осуществляется персоналом, при этом
особая роль отводится руководителю.

Внутренние
конкурентные преимущества организации
включают шесть групп:

1.
Структурные:

• Производственная
  структура организации.

• Миссия
  организации.

• Организационная
  структура организации.

• Специализация
  и концентрация производства.

• Уровень
  унификации и стандартизации выпускаемой
  продукции и составных частей производства.

• Учет
  и регулирование производственных
  процессов.

• Персонал.

• Информационная
  и нормативно-методическая база
  управления.

• Сила
  конкуренции на выходе и входе системы.

2.
Ресурсные:

• Поставщики.

• Доступ
  к качественному и дешевому сырью и
  другим ресурсам.

• Учет
  и анализ использования всех видов
  ресурсов по всем стадиям жизненного
  цикла крупных объектов организации.

• Функционально-стоимостный
  анализ выпускаемой продукции и элементов
  производства.

• Оптимизация
  эффективности использования ресурсов.

3.
Технические:

• Патентованный
  товар.

• Патентованная
  технология.

• Оборудование.

• Качество
  изготовления товаров.

4.
Управленческие:

• Менеджеры.

• Организация
  поставки сырья, материалов, комплектующих
  изделий по принципу «точно в срок».

• Функционирование
  системы менеджмента (конкурентоспособности)
  организации.

• Функционирование
  системы управления качеством в
  организации.

• Проведение
  внутренней и внешней сертификации
  продукции и систем.

5.
Рыночные:

• Доступ
  к рынку ресурсов, необходимых организации.

• Доступ
  к рынку новых технологий.

• Лидирующее
  положение на рынке товаров.

• Эксклюзивность
  товара организации.

• Эксклюзивность
  каналов распределения.

• Эксклюзивность
  рекламы товаров организации.

• Эффективная
  система стимулирования сбыта и
  послепродажного обслуживания.

• Прогнозирование
  политики ценообразования и рыночной
  инфраструктуры.

6.
Эффективность функционирования
организации:

• Показатели
  доходности (по показателям рентабельности
  продукции. производства, капитала,
  продаж).

• Интенсивность
  использования капитала (по коэффициентам
  оборачиваемости видов ресурсов или
  капитала).

• Финансовая
  устойчивость функционирования
  организации.

• Доля
  экспорта наукоемких товаров.

Внешние
факторы конкурентного преимущества
товара включают: уровень
конкурентоспособности страны;
уровеньконкурентоспособности
организации,
выпускающей товар; силу конкуренции на
выходе системы среди ее конкурентов;
силу конкуренции на входе системы среди
поставщиков сырья, материалов и
комплектующих: силу конкуренции среди
товаров-заменителей; появление новых
потребителей; уровень организации
производства, труда и управления у
посредников и потребителей товаров;
активность контактных аудиторий.

Внутренние
факторы конкурентного преимущества
товара: патентоспособность
(новизна) структуры или состава товара;
рациональность организационной и
производственной структур системы;
конкурентоспособность персонала
системы; прогрессивность информационных
технологий; прогрессивность технологических
процессов и оборудования; научный
уровень системы управления; обоснованность
миссии системы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Конкурентные преимущества компании – это особенности, которые выделяют вашу фирму в глазах потенциальных покупателей, делают вашу продукцию или услуги более привлекательными для клиентов, чем предложения конкурентов. Из этой статьи вы узнаете о видах конкурентных преимуществ и о том, как правильно описать их, чтобы убедить читателя купить именно ваш товар или воспользоваться предоставляемым вами сервисом.

Виды конкурентных преимуществ

Можно выделить две разновидности конкурентных преимуществ:

• Естественные, к которым относятся такие параметры, как: цены, сроки доставки, авторитет компании, наличие известных клиентов. Такие преимущества являются наиболее важными, так как основываются на фактической, правдивой информации.
• Искусственные конкурентные преимущества относятся к разряду манипуляции, однако при правильной подаче могут выгодно дополнить естественные выгоды и принести бизнесу большую пользу. В эту категорию входят понятия: индивидуальный подход, обязательства по гарантии, акционные предложения.

Естественные преимущества

В группу фактических конкурентных преимуществ компании входят:

• Низкая стоимость. Если цены на товары у вас ниже, чем у конкурентов, обязательно отметьте эту особенность. Но старайтесь избегать шаблонных формулировок вроде «Низкие цены», «Скидки для постоянных покупателей» или «Цены от производителя». Выражайтесь более конкретно, указывайте точные цифры: «скидка 15% на стиральные машины», «цены на 20% ниже рыночных» и т.д.
• Короткие сроки доставки. Если ваша компания может похвастаться хорошо развитым отделом логистики, об этом нужно сообщить клиентам. Однако никогда не пишите «доставим максимально быстро», а укажите точные сроки, в которые будет доставлен товар. Например, «Доставка за 1 день из Самары в Саратов» или «Привезем за 1 час в любую точку города».
• Наличие опыта. Если вы решили заявить о своем опыте, мало просто указать, сколько лет ваша компания присутствует на рынке. Говорите о количестве выполненных вашими специалистами проектов, об объеме выпущенной продукции. К примеру: за 10 лет своей деятельности мы построили 150 домов, открыли 15 филиалов по всей стране. Поделитесь успешными кейсами, постарайтесь показать, сколько реальной пользы принесли ваши товары или услуги.
• Специальные условия. Любые особенности сотрудничества также можно считать конкурентными преимуществами компании. Информацию об удобном расположении офиса, возможности самовывоза, подарках при покупке, возможности изготовления модели товара под заказ, оплате при доставке и наличии собственного склада стоит донести до потенциальных клиентов.
• Ваши достижения. Продемонстрируйте документы, подчеркивающие ваш опыт, статус и авторитет: дипломы, грамоты, сертификаты, а также призы и награды, полученные на выставках и конкурсах. Перечислите названия крупных компаний-партнеров и покажите логотипы известных фирм, ставших вашими постоянными клиентами. Такое социальное доказательство вызовет доверие потребителей к вашей компании. Участие сотрудников в различных профессиональных конференциях также повысит уровень авторитета.
• Узкая специализация. Если для вашей фирмы характерна узкоспециализированная деятельность, непременно сообщите об этом вашим клиентам. Например, владелец автомобиля определенной марки, скорее всего, универсальной мастерской предпочтет ту, мастера в которой работают только с автомобилями именно его марки, а следовательно, более опытны в вопросах ремонта этих машин.

Кроме того, к естественным конкурентным преимуществам относятся такие особенности бизнеса, как: расширенный ассортимент товаров, превосходящий предложения конкурентов; использование определенной технологии или оборудования; наличие патентов на технологии производства и др.

Искусственные преимущества

Теперь рассмотрим, какие конкурентные преимущества фирмы можно назвать искусственными. Многие компании работают по одному принципу и фактических конкурентных отличий не имеют. В этом случае в разделе «Почему выбирают нас» на сайте можно описать следующее:

• Добавочная ценность, в которую входят разные бонусы. Предложите покупателям что-то, чего нет у конкурентов. Например, при продаже платьев преподнесите какой-то аксессуар в подарок. А если фирма торгует компьютерами, установите на них операционную систему и набор самых необходимых программ. Это создаст преимущество над конкурентами, поможет привлечь внимание покупателей, а также даст возможность немного повысить цены.
• Ответственность за товар или услугу. Если вы можете поручиться за качество продукции вашей компании или предоставляемые вами услуги, это также является конкурентным преимуществом. Если вы сможете убедительно сформулировать, почему продаваемые вами, скажем, двери прослужат не менее 30 лет, покупатели предпочтут именно ваш магазин.
• Гарантийные обязательства на товар или услугу. По закону покупатель может вернуть товар в течение 14 дней со дня покупки, однако, если вы готовы гарантировать возврат в течение более длительного периода, например, 30 дней, это вполне можно записать в конкурентные преимущества. Гарантия может быть не только на сроки, но и на обстоятельства. В пример можно привести гарантию ответственности, когда в случае невыдачи кассиром чека товар покупателю предоставляется бесплатно.
• Отзывы ваших клиентов. Учтите, что они будут иметь ценность и станут мощным социальным доказательством, увеличивающим доверие к вашей фирме и ее деятельности, в том случае, если они реальны. Отлично работают видеоотзывы, где клиенты делятся своим мнением о вашей компании и приобретенному товару или услуге. Также можно поставить на сайт виджет, показывающий отзывы из соцсетей, чтобы у посетителя была возможность посмотреть страницы пользователей, которые оставили впечатление о компании, и убедиться в том, что эти люди реально существуют. Хорошо работают и отзывы на специальных бланках с личной подписью потребителя.
• Демонстрация вашего предложения. Известно, что люди воспринимают 85% информации визуально, а это значит, что вы можете привлечь внимание к своему товару или услуге, даже если у них нет явных преимуществ, с помощью презентации в видеоформате. Снимите ролик с демонстрацией внешнего вида вашего продукта или, если вы предлагаете услугу, покажите процесс ее оказания. В презентации делайте акцент на свойствах и характеристиках своего предложения.
• Уникальное торговое предложение сделает акцент на конкретной детали или предоставит клиенту информацию, выделяющую вашу компанию среди других. Разработка УТП – тема отдельной статьи, но при грамотном построении оно станет бесспорным преимуществом вашей компании и существенно увеличит продажи.
• Наличие кейсов, демонстрирующих профессионализм фирмы. Постарайтесь сделать каждый кейс уникальным, поделитесь особенностями описываемого проекта. Если ваша компания новичок на рынке, создайте искусственные кейсы, оказав клиенту услуги на основе взаимной выгоды.

Как определить и описать конкурентные преимущества

Прежде чем приступить к разработке конкурентных преимуществ компании, следует провести анализ целевой аудитории (ЦА) и конкурентов.

Если ЦА включает разные группы потребителей, выберите одну и ориентируйтесь в разработке преимуществ на ее представителей. Вам нужно ответить на вопросы, какие проблемы хочет решить покупатель при помощи вашего товара, услуги либо компании в целом.

Спросите у потребителей, почему они доверяют вам. В чем, на их взгляд, состоят достоинства и недостатки вашей продукции и сервиса. Слабые места вы можете обыграть и сделать их преимуществом. Например, если ваш офис находится далеко от центра, можно подчеркнуть, что зато там же находится склад, где покупатель может сразу посмотреть товар.

Затем проанализируйте своих конкурентов – участников рынка в вашей нише. Вам нужно понять, в чем они превосходят вас, а также каковы их слабые стороны.

Описывая преимущества, не используйте абстрактных фраз, выражайтесь конкретно, приводите фактические данные. Примеры вы можете увидеть в таблице:

Расскажите, каких успехов вы достигли за точное время работы, подготовьте инфографику, обозначьте основные тезисы.

Важный момент: описывая конкурентные преимущества, делайте акцент не на характеристиках товара или достоинствах компании, а на выгодах клиента. Например, вместо фразы «Мы используем только современные технологии» напишите «Вы сэкономите время и деньги, так как мы используем только современные технологии».

Примеры конкурентных преимуществ

Для облегчения задачи вы можете взять за основу готовые примеры конкурентных преимуществ компании для сайта и адаптировать их под себя. Перечислим варианты, предложенные автором книг по копирайтингу, копирайтером-экспертом Петром Пандой для конкретных отраслей.

Вот как могут выглядеть конкурентные преимущества строительных компаний:

Примеры конкурентных отличий для раздела «Наши преимущества» на сайте транспортной компании:

Если вы работаете в сфере торговли, обратите внимание на следующие варианты:

А это конкурентные преимущества, подходящие для производственных компаний:

Заключение

Не важно, описываете ли вы конкурентные преимущества крупной фирмы, маленькой компании или специалиста-фрилансера: копирайтера, дизайнера, интернет-маркетолога и т.д. В любом случае следует придерживаться одних и тех же правил.

Используйте меньше «мы», «я», и больше «вы», то есть рассказывайте не о том, насколько вы хороши, а о том, какие преимущества получит пользователь, обратившись к вам. Исходите из его личных интересов.

Также необходимо избегать пустых клише, а выгоды клиента следует описывать, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.

Анализ конкурентов — основа маркетинговой стратегии и навык, которым должен владеть каждый маркетолог. Выводы, сделанные по результатам конкурентного анализа, позволяют принять верные решения и опередить конкурентов.

Если не проводить конкурентный анализ или проводить его поверхностно, можно упустить важную информацию. Если вы не знаете цен на товары конкурентов, вы не сможете предложить клиенту выгодную скидку. Не знаете, как менеджеры конкурента отрабатывают возражения, — не поймёте, почему выбирают не вас.

Мы перевели подробное руководство по анализу конкурентов, опубликованное на портале HubSpot. Его написала Кристин Уайт, маркетолог BetterUp — платформы персонализированного онлайн-коучинга. 

• Что такое конкурентный анализ
• Зачем анализировать конкурентов
• Как провести конкурентный анализ за 11 шагов
• Как анализировать продукцию конкурентов
• Пример конкурентного анализа: Nintendo против Sony

---

Конкурентный анализ — часть маркетинговой стратегии. Он нужен, чтобы изучить основных конкурентов: их продукцию, продажи и маркетинговую тактику.

Главная цель конкурентного анализа — найти ключевые показатели конкурентов и сравнить их со своими.

Конкурентный анализ поможет:

• выявить на рынке «пробелы», которые вы можете закрыть;
• разработать новые продукты и услуги;
• определить тенденции рынка;
• более эффективно проводить маркетинговые кампании;
• продавать больше.

Конкурентный анализ позволяет узнать тонкости работы конкурентов. Это поможет их превзойти: создать более сильную бизнес-стратегию и захватить большую долю рынка.

Вот основные причины, по которым стоит регулярно проводить конкурентный анализ:

• Вы найдёте УТП продукта. Благодаря анализу вы поймёте, чем ваш продукт отличается от продукции конкурентов и какие отличия могут стать особенностями, которые будут привлекать покупателей. На основе этой информации можно выстроить маркетинговую стратегию.
• Вы всегда будете поддерживать продукт в актуальном состоянии. В результате анализа вы сможете определить, что ваш конкурент делает правильно. Эта информация нужна, чтобы продукт был современным и даже превосходил стандарты в вашей отрасли.
• Вы сможете запускать более эффективные рекламные кампании. Анализ подскажет, что тяжело даётся конкурентам. Вы сможете опробовать маркетинговые стратегии, которыми ещё не воспользовались конкуренты.
• Вы сможете удовлетворить потребности клиентов. Когда вы изучите отзывы о конкурентах, вы поймёте, чего покупателям не хватает в их товарах и услугах, и сможете добавить в свой продукт функции, закрывающие потребности покупателей.

Вот 11 шагов, которые можно использовать для конкурентного анализа. Шаги можно убирать и добавлять в зависимости от сферы деятельности и маркетинговой стратегии.

3. Изучите тактику продаж и её результаты. Чтобы исследовать конкурентов с этой стороны, постарайтесь найти ответы на вопросы:

Ответить на них непросто. Годовые отчёты публичных компаний есть в интернете, но, чтобы найти информацию о частных, придётся потрудиться.

Часть данных вы можете получить в CRM своей компании. Найдите все потенциальные сделки, в которых клиенты выбирали между вами и вашим конкурентом. Обратитесь к клиенту снова и выясните, почему они купили именно ваш продукт, а не продукт конкурента.

Если в CRM нет данных о конкурентах, попросите отдел маркетинга и продаж собирать дополнительную информацию. Нужно задавать клиентам вопросы о других компаниях, которые они рассматривают.

Также стоит спросить клиента, почему он рассматривает ваш продукт для покупки.

Если клиент уже купил товар у конкурента, позвоните ему повторно и узнайте, почему он выбрал другую компанию. Узнайте, какие услуги или функции привлекли его внимание, сильно ли повлияла цена на решение о покупке, какие впечатления от общения с продавцами у него остались.

4. Изучите цены конкурентов и их преимущества. На ценообразование влияет несколько факторов, и стоимость аналогичного товара у ваших конкурентов в их числе. Нужно следить за ценниками в своей отрасли, чтобы назначить своему продукту цену, которая покажется потенциальному покупателю разумной.

Если вы считаете, что ваш продукт обладает лучшими характеристиками, чем продукты конкурентов, вы можете подумать о повышении цены. Но в этом случае вы должны убедиться, что ваши продавцы могут объяснить, почему ваш продукт дороже, чем у других компаний.

Есть и альтернатива. Если вы чувствуете, что в вашей отрасли не хватает дешёвых товаров, вы можете поставить ценник ниже. Тогда вы привлечёте тех, кто не хочет разоряться на дорогой продукт.

Также обратите внимание на преимущества, которые предлагают ваши конкуренты. Подумайте, как вы можете использовать их в конкурентной борьбе. Возможно, ваши конкуренты предлагают бесплатную пробную версию на месяц или крупную скидку тем, кто приведёт своих друзей.

Из-за таких предложений вы можете терять клиентов. Подумайте, где вы можете предложить условия как у конкурента или даже лучше. Если для компании это не накладно, составьте выгодное УТП.

5. Сделайте доставку выгодной. Согласно данным Statista, дорогая доставка — одна из важнейших причин отказа от покупки. Поэтому бесплатная доставка — это одно из преимуществ, которое может мотивировать потребителя сделать выбор в пользу вашего бренда.

Если вы работаете в сфере, где доставка очень важна, сравните её стоимость с предложениями конкурентов. Особенно важно изучить цену доставки, если у вас онлайн-магазин. Если большинство ваших конкурентов предлагают бесплатную доставку, подумайте, можете ли вы тоже её предложить.

Бесплатная доставка может оказаться невыгодной для вас. Тогда попробуйте выделиться другими способами. Используйте:

6. Проанализируйте, как конкуренты продвигают свои товары. Анализ сайта конкурента — самый быстрый способ оценить его вложения в маркетинг. Вот на что стоит обратить внимание:

7. Изучите контент-стратегию конкурентов. Посмотрите, сколько у них постов в блогах: несколько сотен или несколько десятков. Возможно, у них есть только пресс-релизы или всего одна электронная книга.

Затем определите, как часто появляются посты в блоге, есть ли у них тематические исследования и как часто они их публикуют. Если у кого-то из конкурентов оживлённый блог, его исследование поможет вам понять, какие стратегии привлечения новых клиентов конкурент использует.

После этого оцените качество контента. Если качество материалов невысокое — не имеет значения, как часто конкуренты публикуют материалы: целевая аудитория не найдёт в них ничего полезного.

Чтобы быстрее справиться с задачей, не рассматривайте каждую статью. Выберите несколько материалов, которые охватывают разные темы. Так у вас будет более полная картина того, чем ваш конкурент делится с целевой аудиторией.

Анализируя контент, обратите внимание:

Обратите внимание на фотографии и изображения. Поймите, впечатляют ли иллюстрации или вы быстро прокручиваете их, потому что это стандартные картинки со стоков.

8. Узнайте, какие технологии используют конкуренты. Когда вы сделаете это, вы сможете получать больше конверсий.

Допустим, клиент конкурента написал отзыв. Из отзыва вы узнали, что конкурент использует мощное программное обеспечение для обслуживания клиентов. А вы им ещё не пользуетесь. Теперь вы сможете улучшить свою работу.

Чтобы узнать, какое программное обеспечение используют конкуренты, используйте программу Built With. Этот сервис помогает анализировать рынок: собирает данные о продажах, лидогенерации и ПО, которое используют компании.

Чтобы узнать о технологиях конкурента, введите URL его сайта в программу Built With и получите результат.

Ещё один вариант — посмотреть вакансии конкурентов. Особенно полезны вакансии разработчиков. В объявлении, скорее всего, будет сказано, с какими инструментами должен уметь работать кандидат.

9. Узнайте, как конкуренты продвигают маркетинговый контент. Чтобы оценить, насколько привлекателен контент вашего конкурента, посмотрите, как его целевая аудитория реагирует на публикации.

Проверьте среднее количество комментариев, репостов и лайков на постах конкурента. Посмотрите, негативные или позитивные комментарии ему оставляют. Определите, какие темы вызывают больший резонанс. Отметьте, есть ли теги, кнопки «Подписаться» и «Поделиться» под материалами.

Когда вы оцените интерес пользователей к контенту, проанализируйте, как конкуренты продвигают контент. Изучите:

10. Изучите, как конкуренты продвигаются в социальных сетях. Исследуйте, как они привлекают внимание к своему бренду через социальные сети: разрешены ли репосты, есть ли на сайте ссылки на соцсети, хорошо ли они видны и есть ли призывы к действию рядом с кнопками социальных сетей.

Если конкуренты продвигаются в социальной сети, которую вы ещё не используете, изучите, как она может помочь вашему бизнесу. Чтобы определить, стоит ли создавать ещё одну страницу в соцсетях, посмотрите на вовлечённость клиентов на страницах конкурентов.

Обратите внимание на количественные показатели в каждой социальной сети:

Проанализируйте размещаемый контент. Отметьте, с какой целью конкуренты публикуют посты: чтобы больше продавать или чтобы повысить узнаваемость бренда.

Посмотрите, используют ли конкуренты оригинальный контент или делятся постами с других своих площадок. Проанализируйте, общается ли компания со своими подписчиками и в каком тоне.

11. Проведите SWOT-анализ. SWOT-анализ поможет узнать сильные и слабые стороны конкурентов, возможности и угрозы для вашей компании. Для оценки нужно понять:

Вы сможете сравнить слабые стороны конкурентов с вашими сильными сторонами и наоборот. В результате анализа вы найдёте то, что можно улучшить, и сумеете успешнее позиционировать свою компанию.

Анализ продукции нужно проводить, если у вас есть конкурент с аналогичной продукцией. Изучите её, чтобы определить ключевые различия и сходства продуктов. Так вы будете уверены, что конкурент не заберёт вашу долю рынка.

Рассмотрим анализ продукции на примере Sony и Nintendo.

Шаг 1. Оцените текущие цены на продукцию. Nintendo предлагает три модели своей консоли Switch. Бюджетная версия Lite стоит 199 долларов, стандартная версия — 299 долларов, а новая OLED-версия — 349 долларов.

Sony предлагает две версии своей консоли PlayStation 5: стандартная версия стоит 499 долларов, а цифровая — 399 долларов.

Шаг 2. Сравните ключевые характеристики. У консолей можно сравнить память и объём жёсткого диска.

Характеристика	Стандартная PS5	Nintendo Switch
Пространство на жёстком диске	825 ГБ	32 ГБ
Оперативная память	16 ГБ	4 ГБ
Ethernet-подключение	Гб/с	Нет

Шаг 3. Определите главные различия продуктов. На первый взгляд может показаться, что PS5 превосходит Nintendo по характеристикам. Но это не вся информация об устройствах.

Главное преимущество консолей Switch — возможность подключаться к док-станции. Оно позволяет играть в игры на большом экране телевизора.

В то же время Playstation предлагает эксклюзивные игры, которые доступны только на её системе. Этим она отличается от конкурентов.

Шаг 4. Определите «пробелы» на рынке. Найденные «пробелы» помогут вашей компании выйти вперёд на рынке похожих товаров.

Если говорить о рынке консолей, то одной из потенциальных возможностей может быть доставка игр с помощью облачных сервисов, а не физического оборудования. Такие технологии становятся всё популярнее, этим занимаются Google и NVIDIA. Если эти компании смогут решить проблемы с пропускной способностью и задержками, масштаб рынка может измениться.

Цель конкурентного анализа — понять, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов. Нужно разобраться, в чём вы похожи и в чём различаетесь.

Когда вы понимаете, в чём ваш бренд и конкуренты пересекаются и расходятся, вы сможете принимать стратегические решения. Они позволят вашему бизнесу развиваться.

Давайте рассмотрим популярные игровые системы компаний Sony и Nintendo. Новинка Sony — PlayStation 5 — вышла на рынок, но сразу же оказалось, что спрос выше предложения, и устройства быстро закончились. Switch от Nintendo продаётся уже несколько лет, но всё ещё остаётся популярной, особенно среди подростков и детей.

Эти сценарии знакомы многим компаниям. Одни выводят на рынок новые продукты, которые должны конкурировать с устоявшимися лидерами рынка. Другие стараются не допустить падения продаж уже существующих продуктов.

Шаг 1. Определите своих конкурентов. В нашем примере конкуренты — Sony и Nintendo. Стоит также рассмотреть консоль Xbox от Microsoft, которая занимает ту же нишу. Даже если вы сосредоточены на конкретных конкурентах, изучайте аналогичные предложения на рынке.

Шаг 2. Определите, что предлагают ваши конкуренты. PlayStation продаёт две версии PS5 — цифровую и стандартную — по разным ценам. Nintendo предлагает три версии своей консоли. Обе компании также продают периферийные устройства: Sony — дополнения для виртуальной реальности (VR), а Nintendo — игровые периферийные устройства, например рули и контроллеры.

Шаг 3. Изучите тактику продаж и результаты конкурентов. У Sony и Nintendo разные подходы к продажам и маркетингу.

Sony продаёт консоли для людей, которые хотят играть дома на большом экране. Кроме того, PS5 вышла, когда в мире был дефицит полупроводников. Из-за дефицита и большого спроса консолей не хватало на всех желающих — поэтому Sony повысила стоимость PlayStation.

Nintendo охватывает более широкую аудиторию. Консоли от компании покупают люди, которые хотят играть где угодно — в транспорте, дома, на работе. Компания ориентируется на семьи как на основную клиентскую базу. Чтобы продавать ещё больше, в Nintendo разработали линейку Switch Lite. Эти консоли дешевле и меньше, поэтому их часто покупают для детей.

Показатели продаж говорят сами за себя: с января по сентябрь 2021 года Nintendo продала 14,3 миллиона консолей Switch, а Sony — 7,8 миллиона консолей PS5.

Шаг 4. Проанализируйте цены и преимущества конкурентов. Консоли Sony — дороже. Стандартная PS5 продаётся за 499 долларов, а самая дорогая консоль Nintendo стоит 349 долларов. Обе компании предлагают возможность легко загружать новые игры или подключать дополнительные услуги.

Ключевые отличия здесь — гибкость и мощность.

У PS5 мощное графическое оборудование. Вычислительной мощности достаточно для геймеров, которые хотят получить максимальное удовольствие от игры.

Switch отличается гибкостью. Пользователи могут подключить её к телевизору и играть на ней как на стандартной консоли или взять её с собой как портативную игровую систему.

Шаг 5. Проанализируйте, как конкуренты продвигают свои продукты. Разница в маркетинговых усилиях Nintendo и Sony заметна сразу. В рекламе Sony — реалистичные игровые кадры. Компания заключила сделки с несколькими известными разработчиками игр для эксклюзивного доступа.

Nintendo же использует яркую рекламу, в которой показывает счастливые семьи, играющие вместе, или детей, использующих свои маленькие консоли во время путешествий.

Шаг 6. Проанализируйте уровень вовлечённости в контент конкурентов. Вовлечённость помогает стимулировать продажи и повторные покупки. Есть несколько способов измерения вовлечённости. Один из самых простых — социальные сети. В целом большее количество подписчиков означает большее вовлечение и большее влияние на рынок.

Sony значительно превосходит Nintendo: в то время как официальная страница PlayStation в «Фейсбуке»* имеет 38 миллионов подписчиков, у Nintendo их всего 5 миллионов.

• Конкурентный анализ — это часть маркетинговой стратегии. Его нужно проводить, чтобы не отставать от конкурентов и даже быть впереди них. Например, анализ конкурентов поможет придумать рекламные ходы, которые никто ещё не использовал.
• Чтобы провести конкурентный анализ, сначала нужно определить, кто ваши прямые конкуренты. Дальше изучите, что они продают и как продают: какие рекламные кампании запускают, ведут ли сайт и социальные сети. Интересуйтесь у своих клиентов, чем им интересен ваш продукт и продукт конкурентов. Обязательно изучите цены конкурентов и их преимущества, чтобы составить для покупателей более привлекательное УТП.
• Нужно анализировать не только компанию, но и её продукцию. Изучите ключевые характеристики продукта, цены. Выберите, чем конкуренты похожи и отличаются друг от друга. Проанализируйте, чего не хватает на рынке, и попробуйте предложить что-то, что закроет пробел.

---

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook и Instagram на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».