Описание бизнес процессов торговой компании

Бизнес-процесс (БП) в торговой организации– упорядоченная последовательность
действий, направленная на достижение
определенной цели в рамках общей миссии
торговой организации – реализации
товаров, базирующаяся на определенных
ресурсах, организованная в соответствующем
порядке, заканчивающаяся значимым для
клиента, другого бизнес-процесса или
организации результатом, способная
изменяться в зависимости от факторов
рыночной конъюнктуры.

В последнее время наиболее эффективным
подходом к управлению организациями
розничной торговли является процессный
подход, когда каждая структурная единица
торговой организации обеспечивает
выполнение конкретных бизнес-процессов
и несет ответственность за их результаты.

Для торговой организации выделяются
следующие бизнес-процессы верхнего
уровня:

Основные: Закупка, Доставка, Хранение,
Продажа.

Обеспечивающие: Административно-хозяйственное
обеспечение, юридическое обеспечение,
бухгалтерский учет, обеспечение
персоналом.

Управленческие: Стратегическое
управление, управление финансами,
управление маркетингом.

Когда выделены процессы верхнего уровня,
они уже могут быть расписаны более
подробно, до входящих в их состав
подпроцессов. Например, процесс «Закупка»
в торговой компании состоит из
подпроцессов:

-поиск поставщиков и товаров;

-определение потребности в товаре;

-формирование заказа;

-заказ товара;

-возврат товара поставщику.

Процесс «Продажа» (реализация) состоит
из подпроцессов:

-процесс ценообразования;

-сегментация потребителей;

-прием и обработка заказов;

-мерчендайзинг;

-процесс определения способа реализации
товаров;

-процесс предоставления послепродажного
сервиса;

-процесс проведения промоакций;

-контроль за истребованием дебиторской
задолженности;

-измерение удовлетворенности потребителей.

Раздел 2.

13. Суть и особенности online-продаж.

Интернет-магазины – это виртуальная
площадка, на которой размещены описания
и иллюстрации предлагаемых к покупке
товаров или услуг, условия их доставки
и оплаты. Интернет-магазины бывают
разные – занимающиеся международной
торговлей или продающие только внутри
страны; устанавливающие фиксированную
цену или проводящие аукционы; и наконец,
продающие товары со своего склада, либо
выступающие посредником между покупателями
и другими продавцами.

Виртуальные магазины можно также
разделить на две большие группы. В первую
войдут реально существующие торговые
предприятия, которые для увеличения
продаж создают собственный сайт, где
можно ознакомиться с предлагаемым ими
ассортиментом. Ко второй группе относятся
интернет-магазины, торгующие только
онлайн. У таких компаний торговых
помещений нет.

Для создания любого интернет-магазина,
в первую очередь, нужно разрабатывать
веб-сайт, на котором будет размещена
вся информация о продаваемых товарах,
порядке их оплаты и доставки. Фирма
может доверить разработку сайта сторонней
организации, а может сделать его сама.

Такие виртуальные площадки создаются
при помощи систем управления контентом
сайтов – крупные магазины, как правило,
заказывают разработчикам эксклюзивное
программное обеспечение или адаптируют
под свои нужды типовое, средние и мелкие
обычно используют коммерческое или
свободное ПО, причем это могут быть как
настольные приложения, так и веб-сервисы.

На сайте продавец товара должен довести
до сведения покупателя информацию об
основных потребительских свойствах
предлагаемого товара, о месте его
изготовления, о цене и об условиях
приобретения товара, о его доставке,
сроке службы, сроке годности и гарантийном
сроке, о порядке оплаты товара, а также
в обязательном порядке указать срок, в
течение которого действует предложение
о продаже товара.

Если предлагаемый товар временно
отсутствует на складе, покупатель может
сделать предварительный заказ. Как
только товар поступит на склад, клиента
проинформируют об этом дополнительно.

Решив приобрести товар в интернет-магазине,
покупатель должен передать заказ
продавцу. Для этого на сайтах
предусматривается соответствующая
форма, предполагающая введение покупателем
необходимой информации о выбранном
товаре, его цене, способе оплаты и
доставки, а также некоторых конфиденциальных
данных.

Существуют сайты, практикующие заказы
по телефону, электронной почте или ICQ.

Оплата может быть осуществлена с помощью
банковской карты или перевода, посредством
системы электронных денег, терминалов
моментальной оплаты, SMS-сообщений или
электронных касс, объединяющих все эти
возможности, а также наложенным платежом
на почте за наличный расчет при доставке
товара курьером. Доставка производится
как собственной курьерской службой,
так и с привлечением сторонних организаций,
почты, а также самовывозом – когда
покупатель самостоятельно забирает
товар у продавца.

Не каждый товар может быть пригодным
для продажи электронным способом.
Вещами, которые наиболее приспособлены
для продажи таким способом и приносят
при этом наибольшую прибыль, являются
потребительские товары (книги,
компакт-диски, видео), технологические
товары (компьютеры и программное
обеспечение), редкие товары или товары
на любителя (редкие монеты, специальные
инструменты, предметы коллекционирования).

Онлайн продажи имеют ряд преимуществ
перед традиционными продажами:

-экономия на издержках. Нет необходимости
арендовать помещение на центральной
улице города, нанимать персонал,
оплачивать коммунальные службы и охрану;

-минимум усилий при обработке заказа:
клиентские заказы попадают в базу данных
заказов на сайте автоматически, приступать
к их выполнению можно сразу же;

— несравнимо большой охват аудитории,
а соответственно, рост числа потенциальных
покупателей;

-конкурентные преимущества по отношению
к реальным магазинам за счет возможности
работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю;

— возможность оперативного получения
оплаты посредством онлайн-транзакции;

-оптимизация товарного ассортимента
благодаря мониторингу клиентских
предпочтений;

-пользование клиентами интернет-магазином
как каталогом, что упрощает пользователю
планирование покупок.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава
1. Теоретические основы бизнес-процессов в торговле

.1
Обобщение современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

.2
Экономическое содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности
предприятий торговли

.3
Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на
предприятиях торговли

Глава
2. Анализ методов моделирования бизнес-процессов в зао «Тандер-Магнит»

.1
Характеристика деятельности ЗАО «Тандер-Магнит»

.2
Экономический механизм управления бизнес-процессов ЗАО «Тандер-Магнит»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время
предприятия розничной и оптовой торговли функционируют в условиях жесткой
конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых сетей, кризисных
явлений в экономике. В этих условиях одним из наиболее важных направлений
эффективного функционирования розничной и оптовой торговли является
использование процессного подхода к управлению организациями и осуществление постоянной
деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

Именно процессный подход в розничной и оптовой
торговле, при котором вся деятельность организации разбивается на множество
бизнес-процессов, является наиболее приемлемым и максимально способствует
достижению целей организации. При процессном подходе к управлению каждая
структурная единица торговой организации обеспечивает выполнение конкретных
бизнес-процессов, в которых она участвует, повышается управляемость и
результативность розничной торговли в целом.

Совершенствование бизнес-процессов в розничной и
оптовой торговле позволит улучшить объемные и качественные показатели
деятельности организаций, осуществляющих розничную торговлю, будет
способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования
системы в целом.

Вышеизложенные положения актуализируют вопрос
разработки теоретических положений и методических рекомендаций по
совершенствованию бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле.

Степень разработанности темы. Общие вопросы
использования процессного подхода к управлению организациями и
общетеоретические основы формирования бизнес-процессов организаций исследованы
в отечественной и зарубежной экономической литературе, в частности в трудах
таких авторов, как Андерсен Б., Байков А.Д. , Борисова З.Н., Гребнев Е.С.,
Давенпорт Т., Девятов В.М., Деминг Э., Елиферов В.Г., Ефимов В.В, Гайдук В.И,
Такахо Э.Е, Аставьев С.А, Ариничев Р.Е, Елиферов В.Г, Шкардун В.Д.

Различным аспектам совершенствования
бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле посвящены труды таких авторов,
как Горелик С.Л., Дворников А.Ю., Ефимов В. В., Зеленцов А.Б., Калянов Г.Н,
Грузинов В.П., Данилина Я.В., Кардашин Л.И, Майданик В.И. ,Попков В.П.,
Платонов В.Н

Цель исследования — анализ и проектирование
бизнес-процессов в сфере оптовой и розничной торговли на основе
совершенствования методов моделирования бизнес-процессов

Задачи исследования:

)..рассмотреть теоретические аспекты
бизнес-процессов в торговле;

)..провести оценку факторов, влияющих на
результативность основных бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле;

)..исследовать влияние бизнес-процессов на
результаты деятельности предприятий оптовой и розничной торговли;

)..провести анализ методов моделирования
бизнес-процессов в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..исследовать экономический механизм управления
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..дать направления и рекомендации по управлению
бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

Объект исследования — ЗАО «Тандер-Магнит».

Предмет исследования — бизнес-процессы в сфере
оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В
ТОРГОВЛЕ

.1 Обобщение
современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

Торговля является важнейшей отраслью экономики
страны, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно
влияют как на уровень жизни населения, так и на развитие производства
потребительских товаров. Она составляет около 27% внутреннего валового продукта
РФ; по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает
второе место среди основных отраслей экономики. Сегодня розничные предприятия
диктуют свою политику не только отдельным производителям и сегментам рынка, но
и целым отраслям промышленности, регионам.

Объем розничной торговли за последние три года
растет опережающими темпами по сравнению с ВВП и оборотом промышленности. В
2013 году по сравнению с 2014 года оборот розничной торговли увеличился на
12,5% и составил 5597,9 млрд. руб. Торговые предприятия занимают наибольший
удельный вес (38,3%) от общего числа предприятий РФ. За последние пять лет их
количество неуклонно растет, и к 1 января 2014 году достигло 1691 тысяч. Для
сравнения, промышленные предприятия и строительные организации, занимающие
второе и третье место, составляют только 11,1% и 9,4% соответственно. Число
организаций розничной торговли в 2015 году выросло на 4,9% и составило 212,0 тыс.;
число вещевых, смешанных и продовольственных рынков — 6,4 тыс., число
индивидуальных предпринимателей — 1,5 млн. Наиболее динамично развивались малые
предприятия розничной торговли, их количество увеличилось на 22,5%, число
крупных и средних организаций — только на 6,6% [3, c. 64].

Численность занятых в оптовой, розничной
торговле и общественном питании постепенно увеличивается в течение последних
лет и составляет более 10 млн. человек. Больше, чем в торговле (17,2%) работают
только в промышленности — 21,5% от всего числа занятых в экономике. Для
сравнения, в сельском хозяйстве — 10,4%, на транспорте — 7,9% [3, c.
67].

Рост покупательной способности населения
(реальные доходы населения за последние 2 года выросли более чем на 13%) наряду
с активизацией кредитования банками покупок населения товаров длительного
пользования (средняя сумма задолженности физических лиц по кредитам банков в
2014 году по сравнению с 2013 года возросла в 2 раза и составила более 8% к
годовому обороту розничной торговли) положительно сказывается на структуре
оборота розничной торговли. Доля непродовольственных товаров в обороте
розничной торговли, являющаяся одним из показателей качества жизни населения,
начиная с 2012 года сохраняется примерно на уровне 54%. В 2014 году по сравнению
с 2013 года она возросла с 53,8% до 54,3% [3, c.
68]. Самые высокие доходы характерны для жителей Москвы и Санкт-Петербурга. Это
и обуславливает бурный рост торговых предприятий различных форматов именно там.

В структуре оборота розничной торговли сохраняется
наметившаяся в 2012 году тенденция снижения удельного веса продажи товаров на
вещевых, смешанных и продовольственных рынках. Доля рынков в обороте розничной
торговли сократилась с 23,7% в 2033г. до 22,1% в 2014году, торгующие
организации формировали соответственно 76,3% и 77,9% всего объема продажи, в
том числе крупные и средние организации — 26,4% и 28,9%, малые предприятия —
26,0% и 24,3%, индивидуальные предприниматели вне рынка — 23,9% и 24,7%
соответственно [3, c. 71]. По
данным НАУЭТ в 2014 году объем розничной Интернет-торговли вырос на 31% до 612
млрд. рублей — это около 2% от общего объема розничной торговли в России.

Возрастающее влияние результатов торговли на
динамику социально-экономического развития страны требует глубокого
теоретического и методологического исследования тенденций развития розничной
торговли и аспектов построения эффективной системы ее координации.

Значительные перемены в экономической и
политической жизни страны, произошедшие в течение последних лет, повлекли за
собой существенные изменения в характере и условиях функционирования всех
отраслей народного хозяйства, в том числе и в розничной торговле. В настоящее
время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения
связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли,
стремительным и масштабным развитием российских розничных сетей, возникновением
острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными
розничными сетями.

На потребительском рынке РФ уже успешно функционируют
такие торговые сети как Пятерочка, Магнит, Перекресток, Копейка, Рамстор,
Лента, Метро,Паттэрсон,Ашан, Спар, Маркткауф, Эльдорадо, Мвидео, Телемакс,
Дикси, Красный Куб, Ароматный Мир, Эконика и др. Именно интеграция стала
сегодня ответным шагом отечественных торговых предприятий на усиление
конкуренции со стороны иностранных сетей. Доля сетевых магазинов особо велика
среди специализированных магазинов. В частности, по данным исследований
компании БизнесИнтел в Москве в различные сети входит уже 24%, а в Петербурге —
37% магазинов. Среди магазинов смешанного продовольственного ассортимента доля
сетевых магазинов не велика: в Санкт-Петербурге эта цифра составляет менее 25%
[6, c. 115]. Наибольшая
же доля сетевых магазинов приходится на специализированные промтоварные
магазины. Так среди магазинов, осуществляющих торговлю обувью, строительными
товарами, ювелирными изделиями более 50% входят в различные сети.

Однако следует отметить, что, несмотря на
стремительное развитие в последние годы отечественных розничных сетей, они пока
еще не способны противостоять приходу крупных иностранных конкурентов. И по
количеству, и по качеству, торговая сеть РФ еще не достигла уровня развитых
стран мира. Например, такие розничные сети, как Edeka, Rewe (Германия) насчитывают
в своем составе более 10 000 магазинов различного формата. На 10 крупнейших
розничных сетей США приходится более 15% всего розничного товарооборота США. На
четыре крупнейших фирмы в области розничной торговли Великобритании
(Sainsbury/Savacentre, Tesco, Argyll и Asda) приходится 40% различных
продовольственных магазинов и аптек. Доля же торговых сетей РФ на рынке в 2003
году составила всего 8% от общего объема всего оборота. По статистике
консультационной компании ЗАО «Агриконсалт» в 2005 году сетевые
операторы в России составляли всего 25% розничной торговли, для сравнения,
независимые предприятия — 50%, в оставшейся нише содержится неорганизованная
торговля [6, c. 118].

Основными технологиями развития и укрепления
сетей становятся внедрение в оптовую торговлю, установление прямых контактов с
производителями товаров, диверсификация форматов торговли, вложение в брендинг
и маркетинговые исследования, покупка собственных сетевых торговых марок.
Использование собственных торговых марок дает розничным сетям существенные
преимущества, значительно большие, чем использование карточек постоянных
покупателей и систем накопительных скидок; их применение позволяет снизить
издержки и цены на товары, оптимизировать и стабилизировать систему поставок
товаров. За счет использования сетевых торговых марок и современных методов АСУ
продажами розничные предприятия получают возможность более мобильно реагировать
на постоянно изменяющиеся потребности покупателей, подстраивать товары и
ассортимент под потребности того сегмента, который является ключевым для данной
розничной сети.

За последние два года объем товарооборота через
супермаркеты, гипермаркеты и универсамы увеличился в 2 раза, тем не менее,
процесс замещения на розничном рынке таких форматов, как многопрофильные,
специализированные и узкоспециализированные магазины с малой торговой площадью
и оптовые рынки, будет проходить еще в течение долгого времени, так как
обеспеченность торговыми площадями на 1000 жителей в РФ в целом, относительно
невысокая; она в 2,5 раза меньше европейского уровня. Тем более что большая
часть населения (около 60%) пока предпочитает делать покупки в традиционных
местах: небольших розничных магазинах, рынках, киосках; в СЗФО эта цифра еще
выше.

Вследствие этого приоритетными направлениями развития
розничной торговли РФ становятся следующие [11, c.
198]:

..совершенствование нормативно-правовой базы,
разработка и введение новых нормативов и стандартов, регламентирующих
деятельность на потребительском рынке;

..создание эффективной системы управления
(координации) потребительским рынком для более полного удовлетворения спроса на
товары и услуги;

..реконструкция и модернизация объектов в
соответствии с градостроительными требованиями и новейшими научно-техническими
достижениями;

..развитие и оптимизация структуры торговых
сетей; развитие системы гипер- и супермаркетов, «магазинов у дома» и
мелкорозничных рынков;

..приоритетное развитие социально
ориентированной сети торгового обслуживания для малообеспеченных категорий
граждан, в том числе и магазинов-дискаунтеров;

..обеспечение территориальной доступности
товаров для всех социальных групп населения; формирование адресных программ
развития торговой сети; размещение новых предприятий там, где ощущается дефицит
торговой сети;

..постепенный переход на преимущественно
магазинные формы продажи (самообслуживание, торговлю через прилавок);
внемагазинные формы торговли должны сохраниться для реализации
сельхозпродукции, изделий народных промыслов, сезонных распродаж;

..учет приоритетов потребителей: экономия
времени и денег; наличие в торговых центрах культурно-развлекательных
мероприятий;

..повышение качества товаров и культуры
обслуживания; забота о здоровье потребителей.

Таким образом, в связи с формированием новых
экономических отношений, радикальной сменой всей системы управления в России
возникла необходимость разработки новых эффективно функционирующих механизмов
координации потребительского рынка и розничной торговли. Очевидно, что сегодня
необходима новая комплексная программа развития розничной и оптовой торговли
РФ, в которой одним из основных пунктов должен являться вопрос о
взаимоотношении уже имеющейся структуры с международными розничными сетями.

1.2 Экономическое
содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности предприятий
торговли

В настоящее время предприятия розничной
торговли, в том числе и системы потребительской кооперации, функционируют в
условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых
сетей, кризисных явлений в экономике. Все это требует наличия серьезной
нормативной базы в виде формализованных бизнес-процессов, соответствующих им
рабочих инструкций для сотрудников всех уровней и устойчивых процедур по
отслеживанию и внедрению необходимых изменений и улучшений. Другими словами,
чтобы торговое предприятие функционировало по правилам и могло быстро изменить
эти правила в случае необходимости, требуется, чтобы эти правила были описаны и
постоянно поддерживались в актуальном состоянии. Именно поэтому в современных
условиях следует осуществлять своевременное управление бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого
продукта или услуги для потребителей.

Бизнес-процесс — это четкая последовательность
действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило,
процесс многократно повторяется. Отсюда следует что, бизнес-процесс
упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов,
набор последовательных действий, который приводит к прибыли. Типичным примером
может служить обслуживание клиента в кафе. На входе приход гостя в кафе (
встреча и размещение — получение заказа — приготовление пищи — обслуживание
клиента — получение оплаты — проводы клиента ) довольный клиент на выходе.

Для повышения эффективности управления и
обработки большого количества информации, бизнес-процессы и выполняемые в
рамках этих бизнес-процессов работы нужно правильно структурировать. Для этого
необходимо разработать соответствующую классификацию бизнес-процессов, с
помощью которой в значительной степени повысится степень управляемости ими.

Единообразие бизнес-процессов, применимость их
на всех уровнях предприятия розничной торговли, понимание сотрудниками своей
ответственности за результат бизнес-процесса, в который они вовлечены — это
ключ к эффективной работе торгового предприятия.

В современной экономической литературе
существует множество подходов к разработке классификации бизнес-процессов. В
большинстве работ по управлению бизнес-процессами содержится классификация
бизнес-процессов в зависимости от их предназначения. Согласно этому
классификационному признаку все бизнес-процессы, существующие в организации,
делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными
особенностями [7, c. 172]:

основные бизнес-процессы — генерируют доходы
организации;

обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают
инфраструктуру организации;

бизнес-процессы управления — управляют
организацией;

бизнес-процессы развития — развивают
организацию.

Нужно отметить, что данный подход к
классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на
практике. Такой точки зрения на классификацию бизнес-процессов придерживаются
Кузнецов А.И., Чаадаев В.К., Ковалев С.М., Ковалев В.М. и другие.

Другой подход к классификации бизнес-процессов,
применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем,
использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на
основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы,
связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков.
Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных
потоков, относят к группе управленческих.

Многие авторы проводят также классификацию
каждого из выделяемых групп процессов. Так, Ковалев С.М., Ковалев В.М. к группе
основных относят следующие бизнес-процессы: процессы, создающие добавленную
стоимость продукту, который производит компания; процессы, создающие продукт,
представляющий ценность для внешнего клиента; процессы, прямой целью которых
является получение доходов; процессы, за которые внешний клиент готов платить
деньги [21, c. 179].

Последнее определение предложили классики
реинжиниринга бизнес- процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено
использовать данное определение как один из методов установления того, является
ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно
спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если
клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то
процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Кроме того, Кондратьев В. В., Кузнецов М. Н.,
Лозовицкий И. Б. выделяют следующие признаки классификации бизнес-процессов
[25, c. 48]:

. В зависимости от места бизнес-процессов в
организационной структуре компании:

вертикальные процессы — процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы — процессы,
отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

. В зависимости от степени сложности:

монопроцессы — односложные процессы;

вложенные процессы — монопроцессы, входящие в
состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы — выделенные и последовательно
реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

. В зависимости от места бизнес-процессов в
иерархии целей организации:

бизнес-процессы верхнего уровня — процессы,
направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для
компании;

бизнес-процессы среднего уровня —
бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы,
направленные на реализацию оперативных целей.

Проанализировав приведенную выше классификацию,
на наш взгляд, не совсем уместно выделять связанные процессы, поскольку, с
одной стороны, все процессы не существуют обособленно друг от друга, они
априори являются связанными, а с другой стороны, связанность процессов не
характеризует степень их сложности.

Все перечисленные классификационные признаки
бизнес-процессов безусловно являются значимыми при осуществлении деятельности
организации. Однако они разработаны на общий случай, применимы в любой
организации и не учитывают специфики торговой деятельности. Кроме того, на мой
взгляд, имеющиеся классификации бизнес-процессов являются не совсем полными.

В мире существуют и другие подходы к
классификации бизнес-процессов. Каждый из таких подходов обладает своими
преимуществами и своими недостатками, поэтому общем случае не имеет большого
значения, какой из подходов применять.

В зависимости от степени детализации следует
отдельно выделять:

макропроцессы — укрупненные бизнес-процессы,
имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего
уровня;

субпроцессы — бизнес-процессы имеющие степень
детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

микропроцессы — бизнес-процессы, имеющие
предельно максимальную степень детализации, используются для описания
бизнес-процессов нижнего уровня.

Особое значение при управлении бизнес-процессами
в организациях розничной торговли имеет выделение основных, обеспечивающих
процессов и непосредственно процессов развития и управления, которые тесно
взаимодействуют между собой (рис. 1.2.1).

розничный оптовый торговля моделирование

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь основных и
вспомогательных процессов в организациях розничной торговли

Выделение бизнес-процессов в организациях
розничной торговли потребительской кооперации имеет некоторые особенности,
обусловленные необходимостью выполнения данными организациями своей социальной
миссии — удовлетворения потребностей пайщиков и населения в целом.

Миссия кооперативной организации: удовлетворение
материальных и иных потребностей пайщиков, защита социальных и экономических
интересов пайщиков и всего обслуживаемого населения.

Цель деятельности в розничной и оптовой
торговле: осуществление продажи товаров населению с учетом особенностей
реализации социальной миссии при наименьших затратах на осуществление всей
торговой деятельности. Наряду с выделенными ранее бизнес-процессами в
зависимости от их назначения, мы также в самостоятельный уровень выделяем
бизнес-процессы реализации основных бизнес-процессов, то есть подпроцессы,
характеризующие особенности торговой деятельности в розничной торговле.

Рассмотрим экономическое содержание
бизнес-процессов. К бизнес-процессам развития организаций розничной торговли
потребительской кооперации относится бюджетирование, бизнес-инжиниринг,
реинжиниринг и контроллинг.

Процесс «бюджетирование» деятельности
организации, на мой взгляд, является комплексным процессом, охватывающим все
стороны деятельности предприятия. Бизнес-процесс бюджетирования включает в себя
прогноз основных экономических показателей, разработку проекта бюджета, контроль
за выполнением проекта бюджета, оценку эффективности действий руководства.

Национальная экономическая энциклопедия трактует
бизнес-инжиниринг как технологии проектирования/описания бизнеса компании в
соответствии со своими целями, использующие пошаговые процедуры и систему
обозначений (язык). Эти технологии предусматривают новый способ мышления —
взгляд на построение/ описание компании и отдельных бизнес-процессов как на
инженерную деятельность.

Реинжиниринг представляет собой радикальное
переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании,
таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Контроллинг в соответствии с одним из
определений, предлагаемых в современном экономическом словаре, представляет
собой систему непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее
подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающую учет, анализ, контроль
как интегральную функцию.

К бизнес-процессам управления в организациях
розничной торговли относятся управление основным и оборотным капиталом,
управление персоналом, управление результатами, управление инновациями и
управление реализацией социальной миссии.

Бизнес-процесс «управление основным и оборотным
капиталом» представляет собой деятельность, связанную с оптимизацией состава и
структуры основного и оборотного капитала и повышением эффективности их
использования.

Бизнес-процесс «управление персоналом» включает
в себя деятельность по подбору и расстановке работников, обучению прогрессивным
приемам работы, обновлению знаний, морально-психологическое воздействие,
разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной,
эффективной работы.

Управление результатами как бизнес-процесс
представляет собой деятельность, направленную на повышение доходов организации,
контроль и оптимизацию затрат в целях получения максимальной прибыли.

Управление инновациями является реакцией
организации на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла
товаров и услуг. Управление инновациями как бизнес-процесс включает в себя
целенаправленную деятельность по поиску, освоению и распространению инноваций.

Основные бизнес-процессы, которые можно выделить
в организациях розничной торговли потребительской кооперации, — закупка
товаров, регулирование товарных запасов и реализация товаров.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют
стоимости и являются по своей сути затратными, дающими результат для основного
бизнес-процесса или организации. Вспомогательные бизнес-процессы используются
основными бизнес-процессами, но стоимость их использования нельзя напрямую
отнести на себестоимость единицы конечной продукции — это косвенные затраты
торговой организации. К таким процессам в организациях розничной торговли
потребительской кооперации мы относим финансово-бухгалтерское обеспечение
деятельности, компьютерно-информационное обеспечение, обеспечение безопасности,
административно-хозяйственное обеспечение деятельности и другие процессы.
Каждая торговая организация в зависимости от ее масштабов деятельности имеет
право сама решать, какие именно процессы ей целесообразно выделять.

Состав и содержание бизнес-процессов в
организациях розничной торговли потребительской кооперации постоянно изменяются
и зависят от конкретной ситуации на рынке, географического месторасположения
субъекта торговой деятельности, развития финансово-кредитной системы страны,
наличия собственных оборотных средств и других эндогенных и экзогенных
факторов.

В этой связи, для обеспечения наиболее эффективного
управления, целесообразным является построение моделей основных
бизнес-процессов организаций розничной торговли потребительской кооперации и
изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на их изменение.

1.3 Моделирование
бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях
торговли

Одним из проблемных вопросов широкого применения
стратегического планирования на предприятиях розничной торговли является
решение задачи оптимальной организации этого процесса.
Объективно возникает научно-практическая задача — как должна выглядеть типовая
модель организации стратегического планирования торгового предприятия, чтобы
любой его собственник мог достаточно просто понять последовательность действий
в этом процессе и эффективно принимать соответствующие управленческие решения.
Для этого должна быть разработана типовая модель указанного процесса, которая
бы служила соответствующей методикой [2, 3].

На рисунке 1.3.1 изображена концептуальная схема
стратегического планирования, отражающая основные этапы деятельности указанного
процесса. Разработка стратегического плана развития торговых предприятий
является очень сложным процессом, особенно для субъектов малого
предпринимательства.

Ограниченные ресурсы не позволяют малым торговым
предприятиям использовать широкий спектр стратегий конкурентной борьбы.
Следовательно, субъекты малого бизнеса должны ориентироваться на использование
бизнес-процессов развития, обеспечивающих совершенствование деятельности
предприятия [1, 3, 6].

Существует множество методик и техник
моделирования бизнес-процессов, однако функциональное (структурное)
моделирование занимает среди них особое место.

При функциональном моделировании изучаемая
система, например, задается в виде структурной схемы, в которую могут быть
включены и отдельные ее реальные элементы (анализ внутренней и внешней среды,
выбор стратегических альтернатив и т.д.). В функциональной схеме задаются
параметры главных звеньев и указываются пределы изменения варьируемых
параметров. Моделирование каждого из рассматриваемых звеньев системы
осуществляется индивидуально, а затем из данных звеньев составляется
интегральная модель, точно воспроизводящая схему оригинала.
Метод структурного моделирования имеет по сравнению с другими методами важное
преимущество, состоящее в том, что он позволяет включить в состав моделируемой
системы элементы реальных объектов регулирования и легко подбирать параметры
каждого звена модели, добиваясь желаемого закона регулирования.

Кроме этого, данный метод дает ясное представление
о взаимосвязи параметров исследуемой системы и ее модельного представления, что
создает определенные удобства, как при подборе параметров самих звеньев, так и
корректирующих связей. Так как параметры каждой составной части модели тесно
связаны с параметрами соответствующих звеньев исследуемой системы, то
полученные результаты могут быть пересчитаны затем в параметры звеньев реальной
системы, при которых достигается оптимальный закон управления [4].

Рис. 1.3.1 Механизм реализации управления
стратегического плана организации

Целью создания структурной модели процесса
является точная спецификация всех функций, осуществляемых в рамках процесса
более высокого уровня, а также взаимосвязей между ними.

Данная модель способна дать полное
представление, как о функционировании обследуемого объекта (процесса), так и
обо всех присутствующих в нем потоках информации и материалах.

Структурная модель позволяет однозначно
определить распределение ресурсов между операциями моделируемого процесса, что
дает возможность оценить эффективность их использования.

В качестве методологии структурного
моделирования рассмотрим методологию IDEF0,
которая включает в себя метод IDEF0,
а также процедуры его поддерживающие.

Данная методология является достаточно простым
инструментом, который позволяет создателям информационных систем изучить сферу
деятельности заказчика и решать задачи по оптимизации этой деятельности.

На входе могут поступать:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия.

На выходе из процесса определены:

—       Система целевых установок;

—       Миссия предприятия;

—       Стратегический план;

—       Стратегическая карта BSC;

—       Стратегические альтернативы.

На рисунке 1.3.2 приведена диаграмма верхнего
(контекстного) уровня бизнес-процесса стратегического планирования на
предприятиях розничной торговли в нотации IDEF0.

Рис 1.3.2 Контекстная диаграмма IDEF0
бизнес-процесса «Стратегическое планирование деятельности организаций розничной
торговли»

Детальное представление (декомпозиция второго
уровня) бизнес-процесса «Стратегического планирования коммерческой деятельности
предприятий розничной и оптовой торговли представлены на рисунке 1.3.2 и в
таблице 1.3.1.

Атрибуты подпроцесса «Определение целевых
установок (БП ПР 01)»

Входы подпроцесса:

—       Стратегические альтернативы;

—       Стратегия предприятия;

Таблица 1.3.1 Декомпозиция бизнес-процесса
стратегического планирования на предприятиях розничной и оптовой торговли.

Наименование бизнес-процесса	Код
Бизнес-процесс стратегического планирования	БП ПР
Определение целевых установок	БП ПР 01
Стратегический анализ	БП ПР 02
Разработка стратегии предприятия	БП ПР.03
Разработка стратегического плана и карты	BSC БП ПР.04

Выходы процесса:

—       Стратегическое видение;

—       Системы целевых установок;

Атрибуты подпроцесса «Стратегический анализ (БП
ПР 02)».

Входы подпроцесса:

—       Маркетинговые исследования;

—       Результаты SWOT-анализа;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцеса:

отчет о стратегическом анализе;

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегий
предприятия (БП ПР 03)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегического
плана и карты BSK (БП ПР
04)»:

Входы подроцесса:

—       Отчет о стратегическом анализе;

—       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

—       Стратегия предприятия;

—       Система показателей и индикаторов
выполнения стратегии;

—       Стратегические альтернативы.

Деятельность можно назвать управляемой, если
можно спроектировать и оценить ее результат с помощью численных значений. Для
решения этих задач служат ключевые показатели эффективности.

В основе BSC
лежат ключевые показатели эффективности, или KPI
(Key Performance
Indicator). Главное отличие BSC
от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI
входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические
цели, а, во во-вторых, сгруппированы по отдельным признакам.

Сбалансированная система эффективности
отхватывает все основные направления деятельности предприятия. В классической
карте BSC их четыре:
финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, и управление
персоналом. На рисунке 1.3.4 приведен пример одной из возможных стратегических
карт BSC,
адаптированных для торговых предприятий, которая может быть использована
менеджерами компаний, для документирования главных стратегических целей,
поставленных перед организацией или руководством организации.

Рис. 1.3.4 Стратегическая карта предприятий
розничной и оптовой торговли.

В каждом из рассматриваемых бизнес-процессов
должно быть назначено должностное лицо, ответственное за каждый подпроцесс и
весь процесс стратегического планирования в целом.

Рассмотрим пример, когда организацией управляет
группа менеджеров, каждый из которых преследует свои собственные цели в
отношении развития бизнеса, по-разному реализует свои предпринимательские
способности.

Предметом упорядочивания возможностей
менеджеров, являются основные подпроцессы стратегического планирования и доля
усилий каждого из управленцев в достижении цели предприятия.

В зависимости от масштаба фирмы каждый
подпроцесс стратегического планирования торгового предприятия характеризуется
относительной важностью (с точки зрения высшего уровня руководства) и емкостью
(объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов). Данные показатели не возможно
измерить а в абсолютных единицах, так как они определяются не только
количественными, но и качественными факторами (творческие способности,
квалификация). Несмотря на это, затраченные управленческие ресурсы можно
измерить в относительных единицах, например по отношению к самому затратному
направлению в бизнесе.

С учетом сказанного предлагается каждому
менеджеру оценить профессиональную готовность всех менеджеров (в том числе и
свою) к занятию тем или иным бизнес-процессам (рис 1.3.5). Полученная
информация рассматривается как экспертная и обрабатывается советующими методами
с целью получения обобщенной оценки.

Получение оценки позволяют определить
согласованность желания менеджера к руководству тем или иным бизнес-процессом и
его профессиональной готовности к работе такого типа. Кроме этого, поскольку
профессионализм и предпочтения являются ключевыми факторами при распределении
усилий, в ходе попроса и последующего анализа результатов выявляется степень
недостаточных профессиональных компетенций менеджеров.

Рис. 1.3.5 Основные подпроцессы бизнес-процесса
стратегического планирования в организациях розничной и оптовой торговли

Требуется найти такие доли участия  i-го
менеджера в j-м бизнес-процессе
стратегического планирования, которые доставляют максимум целевой функции j
— характеризующий совокупную полезность менеджеров для целей бизнеса

 

Где,  —
коэффициент, определяемый выражением:

 , коэффициент ,
профессиональной готовности i-го
менеджера заниматься j-м
бизнес-процессом; коэффициент  ,
предпочтительности работы i-го
менеджера над j-м
бизнес-процессом.  коэффициенты, на
основе которых учитывается возможность компенсация недостаточной подготовки
менеджера работать на j-м
бизнес процессом; m —
количество бизнес-процессов, n
— количество менеджеров.

При этом участие доли  в
различных видах подпроцессах стратегического планирования удовлетворяют
линейным уравнениям-ограничениям.

 

Где,  —
менеджерский ресурс i-го менеджера

 

Где,  —
ёмкость , j-го
бизнес-процесса.

 

Результатом решения этой задачи (решение всегда
существует и единственное) является распределение зон ответственности между
всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования
предприятия розничной и оптовой торговли.

Рассмотренная выше методика была адаптирована и
внедрена в коммерческую деятельность торгово-розничного предприятия ЗАО
«Тандер-Магнит». Менеджерами компании являются ее высшие руководители,
обозначим их буквами «Д» (генеральный директор), «З» (заместитель генерального
директора), «Ф» (финансовый директор) по первой букве занимаемой должности.
Проблемная ситуация во взаимоотношениях менеджеров формировалась длительное
время, неудовлетворенность собственников ситуации в фирме обусловило
актуальность перераспределения их усилий.

В ходе анализа были определены основные процессы
стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия
руководителей. Основные процессы предприятия ЗАО «Тандер-Магнит» представлены
на рисунке 1.3.6.

Требуемая величина менеджерских ресурсов,
необходимых для успешной реализации того или иного подпроцесса характеризуется
показателями важности и емкости проекта. Для оценки емкости и важности всех
бизнес-процессов выделяются самые важные и емкие из них (стратегический план и
стратегический анализ соответственно). Емкости и важности остальных процессов
рассчитываются относительно них.

Рис. 1.3.6 Основные бизнес-процессы
стратегического планирования организации розничной и оптовой торговли

На рисунке 1.3.7 приведены результаты оценок для
рассматриваемых бизнес-процессов.

Рис. 1.3.7 Относительные показатели важности и
емкости бизнес-процессов

На рис. 1.3.8 нанесены оценки профессиональной
готовности и относительный предпочтительности собственника «Д» компании ЗАО
«Тандер-Магнит».

На основе результатов анализа можно сделать
вывод, что генеральный директор «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит» имеет высокую
профессиональную готовность, при этом наибольшую готовность отмечается по
проектам «Стратегический анализ», «Разработка стратегий», «Анализ внутренней среды».
Они же являются него наиболее предпочтительными. Наименее предпочтительными
являются проекты «Анализ внешней среды», «Стратегический план» и «Целевые
установки», хотя профессиональная готовность по ним так же достаточно высокая.
Согласованность предпочтений и готовность генерального директора оценивается
как средняя. Аналогичным образом определяются результаты для остальных
менеджеров.

Полученные оценки ёмкости и важности
бизнес-процессов, а также готовности и предпочтений менеджеров являются
основными для решения задачи распределения бизнес-процессов стратегического
плана между ними.

Рис. 1.3.8 Профессиональная готовность и
предпочтения менеджера «Д» заниматься разными бизнес-процессами

На рисунке 1.3.9 указано рекомендуемое
распределения усилий менеджеров компании по каждому бизнес-процессу
стратегического планирования с учетом относительной емкости.

Получение распределение усилий в работе над
бизнес-процессом позволяет оценить вклад каждого из них в весь процесс стратегического
планирования предприятия ЗАО «Тандер-Магнит», определяемые усилиями
затрачиваемыми менеджерами с учетом его готовности к ведению
предпринимательской деятельности (рис. 1.3.10).

Таким образом, разработанный в исследовании,
методический подход к рациональному распределению усилий менеджеров, позволяет
уменьшить степень противоречия между ними и тем самым более результативно
использовать их личные интеллектуальные ресурсы.

Рис. 1.3.9 Распределение усилий менеджеров по
направлениям деятельности

Рис. 1.3.10 Относительный вклад собственников в
деятельность предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Характеристика
деятельности ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» — крупнейшая российская
сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети —
Закрытое акционерное общество «Тандер». ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети
магазинов «Магнит») основана в 1994 года как оптовый поставщик бытовой химии и
косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента
рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного
рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на
лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в
другие регионы.

Следует сказать, что 2000 год — знаменательный
год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы
розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и
объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 — 2005 гг. сеть показала
стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству
магазинов — 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация
группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой
компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов
«Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая
часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и
разработку формата супермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в
рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Организационная структура ОАО «Магнит» построена
по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций
предполагает, что группировка отделений в них происходит в соответствии с
функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности
предприятия.

Управляет магазином генеральный директор,
который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой,
финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно
за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает с договора с
поставщиками. Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и
интерьер магазина, наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. В
должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в
торговом зале магазина, координация и контроль деятельности продавцов.

Продавцы, работа которых заключается в
непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в
непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы
предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают
консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура магазина достаточно
гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка. Такие
четкие рамки подчинения в ОАО «Магнит» прослеживаются во всей организационной
структуре, от этого работа предприятия становится более слаженной и
эффективной. Данная организационная структура наилучшим образом позволяет
магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять, и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом,
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.

Супермаркет представляет собой объект нового для
каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная
планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного
ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного
питания — всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где
работают наши супермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 30 июня 2010 года было открыто
28 супермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 18 объектов. Торговая
площадь супермаркетов варьируется от 2000 — 12 500 кв.м. Ассортимент
насчитывает 13 913 наименований товаров, из которых в среднем около 73%
составляют продукты питания. Супермаркеты расположены в черте города, что
делает возможным их посещение не только автовладельцами.

На сегодняшний день в компании действуют 63
филиала, в которых по состоянию на 30 июня 2010 года работает около 83 тысяч
сотрудников. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО
«Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании
действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится
порядка 79 % всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным
автопарком из 1713 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и
практически полностью исключать потери при транспортировке.

В ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около
570 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 11,00
% в ассортименте и 11,93 % в общем объеме продаж. Внедрена в компанию и
автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему
повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по
числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет
осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с
местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать
вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

.2 Экономический
механизм управления бизнес-процессами в ОАО «МАГНИТ»

Процесс управления бизнес-процессами в магазине
представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и
технологических операций и является завершающей стадией всего
торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к
осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются
розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи
товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Большую роль в торгово-технологическом процессе
играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют
на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли
ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций
относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров,
формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации.
Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих
операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной
самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового
процесса супермаркета «Магнит» необходимо отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке
оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров,
экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному
научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных
трудовых процессов;

..достижение оптимальной экономической
эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости
товаров, экономии труда, снижения издержек обращения;

сохранение физико-химических свойств товаров.

Погрузо-разгрузочные работы в супермаркете
«Магнит» осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств
малой механизации. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном,
используется его возможности.

После этого производится приемка товара по
количеству и качеству, а далее товары доставляют в помещение для хранения. Все
продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно поступают в
холодильный зал. Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже.
Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке,
фасовке, упаковке, утюжке, маркировке. Перед доставкой в торговый зал товары
маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

Так как в супермаркете «Магнит» имеется очень
большой ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное
время своей реализации, то в данном магазине используются все три варианта
схемы технологических процессов

Во-первых, это наиболее сложный вариант
технологического процесса, который используется при продаже товаров, требующих
хранения и предварительной доработки перед подачей их в торговый зал. Для
продовольственных товаров — это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров.
Для непродовольственных товаров — освобождение от тары, чистка и утюжка швейных
изделий, сборка и регулировка технически сложных товаров.

Второй вариант технологического процесса
включает хранение товаров, для чего требуются специальные помещения.
Осуществление хранения, как правило, диктуется необходимостью организации
бесперебойной торговли, когда используемая система снабжения эту
бесперебойность обеспечить не в состоянии. Еще один вариант предусматривает,
что товар после количественной и качественной приемки сразу поступает для
продажи, а торговый зал. Такая схема может применяться при сравнительно
медленной товарооборачиваемости или при четкой системе товароснабжения.

В торговом зале продовольственных товаров
супермаркета «Магнит» используется линейная поперечная расстановка
оборудования. Она позволяет четко формировать потоки движения покупателей,
создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает
лучший просмотр торгового зала.

Приемка товаров является одной из важных
операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться
лицами, на которых возложена материальная ответственность. Она осуществляется
материально ответственными лицами по количеству и качеству — заведующими
отделами, секциями, товароведами — на основании сопроводительных документов.

Приемка товаров по количеству и качеству в
супермаркете «Магнит» осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке
приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного
потребления по количеству», «О порядке приемки продукции
производственно-технического назначения и товаров народного потребления по
качеству», если в договорах поставки не предусмотрен другой порядок приемки
товаров.

Приемка товаров по количеству — это сверка
массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями
сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная),
которую проводят в определенные сроки, указанные в инструкциях.

Приемка товаров по качеству является важной
операцией технологического процесса складской переработки грузов. Она
проводится с целью выявления качества и комплектности поступивших на склад
товаров и соответствия их требованиям государственных стандартов, технических
условий, утвержденным образцам (эталонам).

Сроки приемки товаров по качеству могут быть
предусмотрены договорами поставки, ГОСТами или техническими условиями. Во всех
остальных случаях приемка товаров по качеству и комплектно- сти проводится в
следующие сроки:

– при иногородней
поставке — не позднее 20 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад;

–          при одногородней
поставке — не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции — 24 ч после
поступления товаров на склад.

Сроки приемки товаров по качеству удлинены для
районов Крайнего Севера и других районов досрочного завоза до 48 ч по
скоропортящимся товарам и до 40 дней по нескоропортящимся продовольственным
товарам. Непродовольственные товары должны быть приняты по качеству не позднее
60 дней с момента их поступления на склад. Одновременно с товаром
осуществляется приемка тары.

Приемка товаров по качеству проводится
материально ответственными лицами. На складах должны быть созданы необходимые
условия для квалифицированной приемки товаров. Обычно производится сплошная
проверка качества и комплектности товаров. Выборочная проверка допускается лишь
в тех случаях, когда это оговорено в договоре, предусмотрено государственными
стандартами или техническими условиями. В случае обнаружения несоответствия
качества, комплектности, маркировки товаров, тары или упаковки установленным
требованиям составляется акт, приемка товаров приостанавливается. Для участия в
дальнейшей приемке вызывается представитель поставщика, о чем ему должно быть
направлено уведомление (по телеграфу     или телефону) не позднее 24 ч, а по
скоропортящимся товарам — сразу же после обнаружения несоответствия качества
товаров установленным требованиям.

Представитель иногороднего отправителя
(изготовителя) должен явиться для участия в окончательной приемке товаров не
позднее чем в трехдневный срок после получения вызова. При этом время,
необходимое для проезда, в этот срок не включается.

Представитель одногороднего поставщика обязан
явиться не позднее чем на следующий день (по скоропортящимся товарам — не
позднее 4 ч) после получения вызова.

Если представитель поставщика не явился в
установленный срок или если его вызов был не обязателен, проверка качества
товаров может производиться с участием представителя общественности
предприятия-получателя.

С согласия поставщика приемка товаров по
качеству может быть произведена получателем в одностороннем порядке.

Документом, подтверждающим недоброкачественность,
некомплектность товара, отсутствие надлежащей маркировки, а также
недоброкачественность тары и упаковки, является акт, который должен быть
составлен в день окончания приемки, но не позднее установленных сроков. В нем
приводятся точные сведения об обнаруженных недостатках, дается их
характеристика, перечисляются основания, по которым товары переведены в более
низкий сорт. Здесь же должно быть заключение о причинах утраты качества
товаров. Надлежаще оформленный акт с приложенными к нему соответствующими
документами утверждается руководителем предприятия в трехдневный срок с момента
его составления.

Акты об установлении расхождения в количестве
или качестве поступивших товаров служат основанием для предъявления претензии
поставщику.

В претензии должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для ее предъявления, доказательства,
подтверждающие изложенные в претензии обстоятельства, а также сумма требований
заявителя и расчет этих требований. К ней должны быть приложены: акт о
недостаче или недоброкачественности товаров, счет-фактура, транспортный
документ, акт отбора проб, договор, на основании которого производилась
поставка товаров, и другие документы, удостоверяющие недостачу, порчу и
некомплектность товара.

Претензия должна быть подписана руководителем
или заместителем руководителя оптового предприятия.

Ответ на претензию отправляется заказным или
ценным письмом, по телеграфу, телетайпу, а также с использованием иных средств
связи, обеспечивающих фиксирование отправления ответа на претензию, либо
вручается под расписку.

В случае полного или частичного отказа в
удовлетворении претензии или неполучения в срок ответа на претензию заявитель
вправе предъявить иск в арбитражный суд. Он предъявляется в виде искового
заявления.

Исковое заявление — это требование к
компетентному органу о защите нарушенного права организации, предприятия,
учреждения. Направляется в арбитражный суд области, края, республики по месту
нахождения ответчика. Отправляют его заказной корреспонденцией или передают
непосредственно в канцелярию суда.

В исковом заявлении должны быть сформулированы
обстоятельства, послужившие основанием для предъявления искового заявления, а
также доказательства, подтверждающие эти обстоятельства. Должна быть приведена
сумма неустойки или стоимости недостающей продукции (товара).

К исковому заявлению должны быть приложены:

–          копия ответа на
претензию (если имеется);

–          копия договора;

–          выписка из
спецификации;

–          расчет неустойки
или суммы претензии;

–          акт приемки
продукции;

–          другие документы,
обосновывающие исковые требования.

Исковое заявление должно быть подписано
руководителем предприятия или его заместителем.

Заключение

В классическом менеджменте выделяют различные
подходы к управлению организациями. В последнее время основной приоритет
отдается процессному подходу к управлению организациями, когда для эффективного
функционирования организации должны определять многочисленные взаимосвязанные и
взаимодействующие бизнес-процессы и управлять ими.

Изучение взглядов различных исследователей на
сущность процессного подхода к управлению, нами обоснована необходимость
применения процессного подхода в управлении организациями розничной торговли, в
том числе и системы потребительской кооперации, к основным выделенным
преимуществам которого относятся следующие положения:

за счет ориентации всех участников
бизнес-процесса на конечный результат использование процессного подхода в
розничной торговле способствует ускорению реакции организации на изменения,
происходящие во внешней среде, и достижению соответствия условиям, предлагаемым
поставщиками, и требованиям, предъявляемым покупателями;

в связи с упрощением коммуникаций между
исполнителями бизнес-процесса сокращаются накладные и временные расходы,
связанные с реализацией каждого бизнес-процесса в розничной торговле, а,
следовательно, повышаются доходы и прибыль организации.

Изучив и проанализировав взгляды на категорию
«бизнес-процесс» в ретроспективе, а также обобщив определения, предлагаемые
современными учеными, нами выделено несколько общих существенных моментов,
характеризующих бизнес-процессы в торговых организациях: бизнес-процесс
-цепочка последовательных действий; бизнес-процесс базируется на использовании
определенных ресурсов; бизнес-процесс инициируется клиентом либо другим
бизнес-процессом; бизнес-процесс заканчивается значимым для клиента либо для
другого бизнес-процесса результатом.

Список литературы

1…Артеменко
В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 160 с.

…Архипов
А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 848 с.

…Богатин
Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.:
ЮНИТИ-ФИНАНСЫ, 2011. 254с.

…Бондаренко,
Г.А. Менеджмент. СПб.: Герда, 2011. 251 с.

…Бурцев
В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.:
«Экзамен», 2010. 320с.

…Вахрушина
М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное
пособие. М.: Вузовский учебник, 2012. 395с.

…Виноградова
С.Н., Пигунова О.В. Организация и технология торговли: Учебник для студентов
вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2010. 479 с.

…Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2009. 398
с.

…Грибанова
И.В., Смирнова Н.В. Организация и технология торговли: Учебное пособие. М.:
ИНФРА, 2010. 204 с.

…Гриденко
Ю.И. Анализ финансовой отчетности. Справочник экономиста. 2009. № 2. С. 26-35.

…Грузинов
В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 795 с.

…Данилина
Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ
РАН, 2009. 398 с.

…Друкер
П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и
оптимальные решения. М.: Фаир-пресс, 2011. 357 с.

…Егоров
В.Ф. Организация торговли: Учебник для студентов вузов. СПб.: Питер, 2010. 352
с.

…Егорова
Н.Е. Вопросы согласования плановых решений с использованием имитационных
систем. М.: Наука, 2007. 283 с.

…Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 6-изд., перераб. и доп. М.: Новое
знание, 2010. 336 с.

…Канке
А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. 2-е изд., исп. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 387 с.

…Кардашин
Л.И. Основы технологии товародвижения и организация торговли: Учебное пособие
для студентов вузов. М.: ЮНИТИ, 2010. 133 с.

…Кислов
Д.В., Башилов Б.Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг.
СПб.: Вершина, 2010. 264 с.

…Краткосрочное
планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации.
М.: Эдиториал УРСС, 2008. 158 с.

…Курс
социально-экономической статистики: Учебное издание для ВУЗов. М.:
Финстатинформ, ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 771 с.

…Майданик
В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных
условиях. Екатеринбург: Таймер. 2009. 124 с.

…Предпринимательство:
Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 386 с.

…Попков
В.П., Евстафьев Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и
таблицы. СПб.: Питер, 2010. 158 с.

…Протасов
В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы,
инвестиции, маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2013. 536 с.

…Платонов
В.Н. Организация торговли: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.:
ИНФРА-М, 2012. 287 с.

…Прыкина
Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
360 с.

…Ромина
А.Г. Коммерческая деятельность: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Дело,
2009. 317 с.

…Саак
А.Э., Якименко М.В. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Питер,
2012. 432 с.

…Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник для студентов. 5-е изд.,
перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 536 с.

…Савчук
В.П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: БИНОМ, 2010. 432 с.

…Стражев
В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. 3-е
изд., исп. и доп. М.: Высшая школа, 2013. 428 с.

…Социальный
менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2011.
286 с.

…Сухова
Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу
предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2012. 284 с.

…Тебекин
А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.
М.: Кнорус, 2013. 416 с.

…Шмелев
В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной
деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. 223
с.

…Щур
Д.Л., Труханови Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. 3-е изд., перераб. и
доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 800 с.

Этот термин часто можно встретить на различных форумах, порталах и даже в обычных разговорах. И неудивительно, ведь стремительное развитие бизнес-индустрии непременно связано с необходимостью его автоматизации. Многие люди не вкладывают в него специальный смысл и не дают ему определение, а используют банально «по умолчанию», так как значение этого слова понятно на интуитивном уровне даже людям, далеким от этого вида деятельности. Однако для большей осведомленности, повышения своей продуктивности и расширения кругозора стоит более детально ознакомиться с тем, что такое бизнес-процессы предприятия, компании или фирмы.

Определение

Сегодня существует большое количество определений термина, однако наиболее популярными являются эти.

1. Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, нацеленных на создание конкретного товара или услуги для потребителей. Проще говоря, это любая логическая последовательность действий, которая стабильно зациклена и приводит к определенной конечной цели, поставленной перед компанией. Важно уточнить, что коммерческая составляющая не является обязательным элементом в этом вопросе. К примеру, процессы контакта между сотрудниками внутри предприятия (отпуск, перевод, увольнение и т.д.) также могут относиться к бизнес-процессам.
2. Это логическая последовательность человеческих действий (или группы лиц) в рабочем коллективе. Целью его описания является анализ и регламентация определенных событий в штате работников.

Именно последнему определению стоит уделить внимание. В этом описании бизнес-процессов компании делается акцент на сотрудниках и коллективе. Это обосновывается следующим.

• Человек принимает участие в любом бизнес-процессе. Если работа выполняется в полностью автоматизированном режиме (при помощи различных ПО или систем оптимизации), то это не более, чем технологический прогресс. В таком случае используются другие стандарты, способы и нюансы реализации.
• Обязательное задействование нескольких людей в открытой или скрытой форме. Даже при наличии одного работника (к примеру, художник), у него в любом случае есть клиенты (картинные галереи) и потребители (покупатели). Помимо этого, продавец не осуществляет трудовую деятельность в «вакууме» — у него есть множество лиц, которые принимают определенное участие в развитии его труда.

Описание

Важно знать, что модель бизнес-процесса не может быть без описания, так как реализация одного без другого не представляется возможным в современных реалиях. Однако несмотря на эту зависимость, вся деятельность должна быть логичной, а ее реализация — приводить к желаемому результату. Описание нередко является творческим занятием, потому что описывая даже «то, что есть», всегда возникают определенные недочеты, возникает сглаживание острых углов и т.п. А вот при необходимости описать «то, что должно быть», приходится создавать кое-что новое уже на созданной базе.

№	Шаг	Начало	Ответственный	Действие №1	Действие №2	Результат
1	Звонок клиента	Входящий звонок	Оператор контакт-центра	Поиск клиента по номеру телефона или Ф.И.О.	Регистрация новой карточки (если нет записи)	Идентификация клиента или регистрация новой карты
2	Проверка товарного наличия	Клиентский заказ	Оператор контакт-центра Сотрудник складского помещения	Проверка наличия по базе данных, уточнение у работника склада	Озвучивание наличия, текущей цены, способов и сроков доставки	Переход к презентации товара или к ожиданию его поступления
3	Презентация товара	Заказ клиента + товар в наличии	Оператор контакт-центра Технический специалист	Проведение презентации, озвучка главных характеристик, ответы на вопросы клиента	Перевод в продажу, перевод в возвращение, отказ от продажи	Переход на этап оформления или завершения бизнес-процесса
4	Оформление заказа	Подтверждение заказа от клиента	Оператор контакт-центра Сотрудник склада	Резерв товара на складе, оформление заявки на доставку, подготовка документации	Оповещение клиента о примерном или точном времени доставки	Окончание оформления и передача в службу доставки

Создание, построение, разработку бизнес-процессов можно сравнить с попыткой найти баланс на тонкой нити идеальной творческой комбинации, искусства и четких математических вычислений. Но нужно адекватно осознавать, что в природе нет идеала, поэтому не стоит надеяться на полное соответствие реальности и отсутствие любых недочетов. В любом деле присутствуют ошибки и упущения, даже при строгом выполнении всех правил регламента.

Помимо этого, не стоит забывать о возможности будущего улучшения. Даже при желании создать безукоризненный продукт, будут выявлены коррективы, которые можно внести в любой момент. Здесь необходимо своевременно остановиться, так как дополненный процесс реализуется различными лицами, которым намного комфортнее работать по старым методикам. А также нужно учитывать их косвенное мышление и уровень обучаемости. Кроме этого, и автоматизация, чаще всего входящая в состав модернизации, нуждается в некоторых инвестициях. Поэтому стоит всегда рассчитывать реальные возможности клиента.

Из чего состоят и какие бывают бизнес-процессы

Сегодня существует 2 основные классификации: расширенная и упрощенная. Каждая из них имеет свои особенности и отличительные черты. К первой относятся такие процессы:

1. Основные — направлены на предоставление товаров или услуг, которые являются предпочтительными объектами компании и ответственны за получение прибыли.
2. Сопутствующие — нужны для создания товаров или услуг, которые служат следствием основной предпринимательской деятельности и обеспечивают заработок.
3. Вспомогательные — применяются для реализации главных процессов и поддержания их специфических черт.
4. Обеспечивающие — необходимы для нормального функционирования прочих процессов и нацелены на поддержание их универсальных характеристик.
5. Управление — одновременно охватывают несколько управляющих функций на всех уровнях. Это дальновидное, быстрое и нынешнее планирование, формирование и реализация воздействиия управления.
6. Развитие — улучшение создаваемого товара или услуги, оснащения, улучшение оборудования.

Упрощенные составляющие бизнес-процесса делят на: управляющие, основные и вспомогательные.

Подробная классификация процессов	Простая классификация
Основные  Сопутствующие	Основные
Вспомогательные  Обеспечивающие	Вспомогательные
Управляющие  Процессы развития	Управляющие

История появления термина

Его первые упоминания были в далеких 70-х годах ХХ века. Именно в этот период началась активная эксплуатация информационных систем, для которых и нужны были нотации, а также применяемся сам термин. Это связано с тем, что после их введения наблюдалось значительное увеличение сложностей в вопросе рабочей организации. Техника не могла справиться с абстракциями, так как для ее функционирования требовался четкий алгоритм и установленный порядок информационной обработки. Еще до момента автоматизации существовали проблемы с человеческой коммуникацией, из-за чего потребовалось принимать конкретные решения для всеобщего взаимодействия. Обычных инструкций было недостаточно, поэтому появилось острая нужда в стандартизации.

Первая методологическая разработка и формирование бизнес-процессов организации было у военнослужащих в США. Это объясняется их активным использованием удаленных соединений, которая впоследствии превратилась в мировую сеть. Внедрение такого количества информационных систем вынудило создать действенные нотации, благодаря которым удалось получить инструмент описания человеческого взаимодействия с компьютерными технологиями. Это позволило оптимизировать предпринимательство, получая при этом лучшую производительность при аналогичных затратах.

Бизнес-процесс — основные характеристики

Выделяют 3 главные характеристики: цена, продолжительность, удовлетворенность потребителя товаром или услугой. Более подробная информация будет представлена в таблице, расположенной ниже.

Длительность	Стоимость	Удовлетворенность
Чем выше скорость выполнения процесса, тем лучше продуктивность предприятия. Но важно помнить, что качество результата должно соответствовать высокому показателю с меньшими временными затратами. Для их снижения времени выполнения процесса применяются разные технические и IT-методы, ускоряющие бизнес.	Стоимость выполнения бизнес-процесса должна стремиться к минимуму. Этот подход относится как к производственному процессу, так и к предоставлению услуг. Фирма, оптимизирующая и снижающая цену, имеет значительно больший заработок.	Результатом бизнес-процесса является продукт. От качества финального результата зависит успех предприятия и лояльность клиентской базы. Нужно собирать обратную связь для уличения контроля качества.

Главные задачи

Для того чтобы правильно подготовить и реализовать все этапы выстраивания бизнес-процесса, стоит заранее ознакомиться с его основными задачами. Стоит обращать внимание на:

• выполнение последовательности операций в четко установленном порядке, что позволяет предотвратить срывы всей цепи событий;
• обеспечение максимально допустимой скорости реализации;
• поиск и утилизация дублирующих или лишних операций;
• соблюдение временных рамок, благодаря чему удается поддерживать беспрерывное производство.

Отличие бизнес-процесса от технологического

Их главной отличительной чертой является конечный результат. К примеру, если говорить о производстве, то на выходе заказчика хочет получить продукт, имеющий определенные характеристики. Безусловно, даже при использовании технического оборудования есть риск получения бракованных товаров, однако не один из закономерных вариантов, а следствия несоблюдения технологического процесса. В бизнесе, в отличие от предыдущего описания, конечный результат разнится, исходя из выполнения некоторых условий в самом «теле», реализуемый без отклонений от намеченного плана.

Для лучшего понимания приведем наглядный пример технологического процесса:

1. Взять заготовку А.
2. Соединить ее с Б.
3. Обработать под параметром Г.
4. Получить готовый продукт.

Все действия достаточно однозначны и отсутствуют так называемые «вилки».

Пример внутреннего бизнес-процесса в компании выглядит следующим образом:

1. Получение вводных данных А. После этого возможны 2 исхода: переход на следующий этап — при соответствии данных условию Б — выполнение действия Г (при несоответствии условию В).
2. Передача результата на выход.

Исходя из этого можно сделать логичное умозаключение о том, что в данном алгоритме изначально присутствует возможность постановки условий и выполнения различных действий, которые напрямую зависят от первоначальных и промежуточных сведений.

Зачем моделировать бизнес-процессы

Моделирование является крайне эффективной и популярной методикой, значительно ускоряющей понимание происходящего вокруг для штатных сотрудников. Она позволяет результативно решить 2 задачи:

1. Изучение предпринимательской деятельности. Графические изображения (схемы) дают возможность быстро ознакомиться с рабочими нюансами предприятия и найти ее наиболее уязвимые места.
2. Наглядность. Не зря говорят, что «1 картинка стоит 1000 слов». Схематическая визуализация значительно сокращает время понимания сути проблемы, а также дает возможность дать оценку предложенным путям их решения. Бизнес-консультант должен максимально детально объяснить клиенту все возможные варианты, однако не меньшей важность служит обратная связь. Вторая сторона должна увидеть и понять слабые стороны еще на стадии обсуждения, за счет чего удастся избежать неприятных сложностей и внесения коррективов «на ходу».

Как описывать

Разобрав на простом примере, как описывать бизнес-процессы в компании, можно получить действительно эффективный инструмент. Для этого рекомендуется тщательно ознакомиться с последовательностью действий всего рабочего персонала. После сбора достаточного количества информации она передается в графическую инструкцию. Но для личного пользования она может быть создана в любом формате (даже в виде текста), но для партнеров и работников лучшим выбор станет графика. Это связано с хорошим восприятием и более быстрым пониманием, достигающим благодаря изучению на нескольких уровнях детализации.

1. Оптимальный цикл действий состоит из следующих этапов:
2. Сбор участников (рабочий штат), входящих сведений, применяемых для старта.
3. Применяемые системы.
4. Определение желаемого результата.
5. Выбор последовательности, выполняемой работником.
6. Вычленение условий.
7. Описание информации в графическом виде.

Правила описания бизнес-процесса: что это такое

Определенные рамки и правила устанавливают индивидуально, с учетом личных предпочтений заказчика и предпринимательской деятельности. Но существуют обязательные пункты, которые можно расценить как залог успеха. Это:

• Завершенность. На финишной черте должен располагаться ответ на вопрос, который ставился в самом начале пути.
• Лаконичность. Несмотря на необходимость предоставить максимальный объем информации, ее нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты. Наличие большого количества деталей тяжело воспринимаются, что сводит эффективность проделанной работы практически к нулю.
• Привлечение стандартных нотаций. Не стоит создавать свои обозначения. Лучше использовать то, что практикуется во всем мире.
• Учет и прямое указание каждого участника. Для этого не рекомендуется пользоваться сносками с нумерациями и прочими инструментами.
• Максимально понятное описание. Важно подготовить материал так, чтобы потребитель мог понять его без сторонней помощи.

Схема бизнес-процесса

Распространенные мифы и ошибочные мнения

Примеры и описание того, что такое бизнес-процесс в организации поможет развеять наиболее популярные ложные мнения, касающиеся этого вопроса. Среди них:

1. Самодеятельность — это успех. Подобное решение потребует создания своих обозначений и стандартов, что сильно замедляет работу и снижает шансы на достижение нужной цели.
2. Описание бизнес-процесса предприятия и IT-системы не имеет отличий. В реальности у них есть ряд особенностей, которые крайне важно учитывать.
3. Обязательно должна появиться прибыль. Не все бизнесы ведут прямые продажи, которые и влияют на видимый показатель дохода. Некоторые виды деятельности невозможно оценить по этому критерию. Более того, процессоориентированный подход, прежде всего, внедряется для получения высокой производительности при предыдущих инвестициях.
4. Можно создать идеал. Не стоит надеяться на разработку безукоризненного плана, гарантирующего отсутствие даже малейших ошибок или сложностей, которые достаточно часто возникают по мере продвижения к конечной цели. Даже гениальному специалисту с многолетним опытом не получится охватить весь материал сразу, поэтому он в любом случае будет содержать небольшие недочеты, которые будут своевременно и эффективно решаться при совместной заинтересованности обеих сторон.

Нужно понимать, что зная, как составить бизнес-процесс, получится добиться отличного результата с минимальными потерями, также приобрести бесценные знания в этой теме, которые можно использовать в дальнейшем. Но при его разработке важно учитывать, что он обязан решить поставленную перед заказчиком задачу (любой степени сложности) и ответить на вопрос, который обсуждается в пределах этого проекта. Остальные проблемы решаются при будущем плодотворном сотрудничестве. Это нужно понять всем потенциальным клиентам, у которых возникает непонимание того, почему отсутствует детализация определенных действий и многого другого, касающегося обсуждений. Только такой подход к делу поможет увеличить производительность своей предпринимательской деятельности, повысить лояльность клиентской базы, привлечь новых партнеров, поднять конкурентоспособность на современном рынке и приумножить показатели дохода.

Упростить и оптимизировать различные бизнес-процессы помогут продукты от компании «Клеверенс».

Количество показов: 90714

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)